第一篇：關注組織結構設計

組織結構設計十個前沿問題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產市場和房地產企業轉型時期的現階段，企業在進行組織結構設計或調整時所面對的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產管理咨詢實踐，系統地談一談房地產開發企業組織機構設計的十個前沿問題。只要結合自己企業的實際情況細細品讀，相信會有所幫助和啟迪。

一、誰才有權設置或撤并職能部門？

實際工作中，許多企業在進行組織結構設計或調整時普遍存在越權現象，比如有的企業的總經理頻繁地合并或分立部門，有的企業的董事長直接決定部門的設置或撤并。到底誰才有權決定組織結構設計方案？這個問題其實新的《公司法》中有明確的規定。《公司法》第四十七條關于董事會職權中規定，董事會“決定公司內部管理機構的設置”；第五十條關于公司經理職權中規定，總經理“擬訂公司內部管理機構設置方案”。不僅《公司法》有明確的規定，而且幾乎所有企業的《公司章程》也是有類似的規定。既然設置或撤并職能部門屬于調整組織結構，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規定，這個問題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經常出現推諉、扯皮現象？

幾乎所有的企業都存在推諉、扯皮現象，致使許多工作只有通過領導協調或臨時的指令性、強制性分工才能解決。出現推諉、扯皮現象的原因主要有三個方面：（1）職責描述不充分，也就是不完整、有漏項，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項目結案后應該進行“項目成本核算和分析”，如果在財務部、預算（造價）部、工程部等相關部門職責中都沒有明確的規定，就極有可能出現推諉、扯皮。（2）職責分工不明確，工作接口關系不清晰。

例如，“設計變更”后是設計部還是項目部負責通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負責，還是客戶服務部負責，還是有所分工、各負其責，許多企業的 “部門職責”中都沒有明確的規定，這就難免出現推諉、扯皮。其實，組織結構設計不僅包括組織結構圖、部門職責等，還應包括工作接口關系、權力體系、決策機制等。而充分、明確的職責分工又必須基于各項基本業務流程和管理流程設計，否則只憑一個人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機制。發生推諉、扯皮后，是分別向分管領導匯報，還是通過會議協調解決，都要有明確的規定。否則“官司”只能打到總經理那兒，或者隱瞞不報、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結構設計方案中，無論是部門職責還是崗位職責，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規定。對于這一司空見慣的規定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實，這一規定包含著“服從領導”、“完成臨時性工作任務”等意思，對應績效考核指標中的“臨時性工作任務完成情況”、“工作態度”、“周邊績效”等。單就“周邊績效”而言，又是企業“團隊精神”文化的體現，具有以下含義：（1）自覺進行不是工作組成部分的任務、活動；（2）在必要時能夠表現出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務；（3）幫助或主動協助他人，并與他人合作；（4）即使在個人感到不便時也遵循組織的規章和程序（5）同意、支持并維護組織目標。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業領導都有同樣的體會：當初創業時人員很少，工資很低，但效率很高，就算經常加班也沒有人抱怨；現在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現象其實就是“大企業病”的表現，也是企業發展、壯大的代價。但現實問題卻往往不這么簡單，有些企業也就幾十人，卻也出現了“大企業病”的癥狀。分析其癥結，就是很多本是中小

企業的企業家為了體驗大企業的感覺而人為地增設了許多本沒必要設立的部門和人員，致使增加了流程環節。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務部。原本是一個部門完成的工作，現在由幾個部門分別完成不同的環節。最終是，監督約束機制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數量，并盡可能地實現組織結構設計的扁平化。無論如何設置內部管理結構，始終不要忘了初衷：實現組織資源價值最大化。內耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會”和“招標委員會”有區別嗎？

咨詢實踐中，發現很多企業設立有薪酬委員會、考核委員會、審計監察委員會、招標委員會、技術委員會等常設或非常設機構，但無論是在組織機構圖上，還是在委員會日常行使職能上，有的企業混淆了不同委員會的機構性質。事實上，不同委員會的機構性質是有區別的。根據《公司法》規定，董事會“制定公司的基本管理制度”，而公司總經理負責“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會職權范疇），招標管理制度屬于公司的具體規章（經營管理范疇），那么相應的“薪酬委員會”應是董事會下設的專門委員會，而“招標委員會”屬于總經理的辦事機構，因此兩者有性質上、層級上的區別。依此類推，其它委員會或專門小組的層級地位也就明確了。

六、董事長和總經理發生矛盾的根源是什么？

大凡董事長和總經理分由兩人擔任的公司，董事長和總經理之間往往因為職權劃分不明確、意見相左等原因而時常發生矛盾，特別是聘用職業總經理的公司，這一現象更為普遍。如果董事長和總經理之間心存芥蒂，企業內部就自然形成兩個“權力核心”，致使下屬不得不重復匯報，甚至無所適從。久而久之，企業內部也就可能形成兩個群體，下屬更會找到應對董事長和總經理的方法。董事長和總經理發生矛盾的根源既然是兩權分離造成的，那么對于大多數中小企業和非股份制企業來說，盡量不要采取兩權分離的治理結構。兩權合一是兩權

分離的基礎，在法人治理結構還不完善、董事長“攬權嫌費心、放權不放心”和總經理的責任心、素質、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權合一是企業不得不走的一個過程。

七、為什么副總經理容易被邊緣化？

很多企業的副總經理都位置尷尬，事實上被邊緣化了。企業老板抱怨副總經理責任心不強、能力差、拿著高薪不做事，副總經理們抱怨企業老板管得過細、喜歡越權、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經理的設置問題了。副總經理該不該設，肯定該設；既然該設，那么關鍵的問題就只是設多少了。答案是：盡量少設，以2－4人為宜。因為：（1）房地產開發中“重大決策”較多，絕大多數事情副總經理難以決策，而是需要總經理決策，甚至總經理提交辦公會、董事會討論決定。（2）如果增設過多的副總經理，部門經理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報，等于人為地增多了工作環節。（3）如果增設過多的副總經理，副總之間往往會有矛盾，不利于工作的協調和配合，必然降低工作效率?，F在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數量了，是不是企業也要考慮適當地縮減副總經理的數量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經理的企業老板們，這個問題一定要及早考慮。

八、如何實現職能部門的業務化？

企業在發展過程中，隨著企業規模的擴大、分工有利于細，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設立一個“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業管理部、審計監察部、法律事務部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業務部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導致部門之間工作接口關系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關系，容易導致推諉、扯皮和責任難以追溯等；（２）職能部門與業務部門之間不能高效地配合、協作，導致相互抱怨增多；（３）導致機構臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設立的前提下，如何實現職能部門的業務化就顯得尤為重要了。實現職能部門業務化應做好三點：第一，強化職能部門的“支持、服務”職能和意識； 第二，建立、健全輪崗機制，實現職能部門和業務部門輪崗的正?；鸵幏痘坏谌?，培育“全體成員業務化”的企業文化。

九、該不該設立部門副職？

對于這個問題，要分析企業的實際情況。如果設立部門副經理，就像副總經理容易被邊緣化一樣，副經理也往往被邊緣化（實際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會出現經理、副經理、下級相互抱怨的現象（尤以副經理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內部管理。如果不設副經理，公司可能又擔心一旦部門經理離職會導致崗位空缺，不利于工作的延續。因此，設不設部門副職取決于企業的人力資源狀況和人力資源戰略規劃。如果基于人員儲備和人員培養的目的，就盡量設（但沒必要普遍設），否則就盡量不設。

十、新市場形勢下如何實現結構職能的轉變？

新的市場政策已經導致房地產企業土地獲取、資金運籌方式的變化，也必然導致房地產投資、開發模式的變化。房地產投資、開發模式的變化要求企業必須研究確定新的發展戰略和管理模式，必須轉變開發理念和工作重點，必須弱化一部分職能工作的同時強化一部分職能工作。對于公司，應弱化具體實施職能，強化服務和管控職能，使公司成為資源平臺，成為投資主體。對于職能部門，也要實現職能的轉變，例如辦公室，應弱化行政管理職能，強化后勤服務與保障、信息管理職能；財務部，應弱化傳統的財會職能，強化資本運營、財務監管、稅務籌劃職能；企管/人力資源部，應弱化事后考核職能，強化計劃管理、制度建設、品牌管理職能；項目前期部，應弱化公關職能，強化市場研究、項目研究、設計研發職能；項目管理部，應弱化執行或實施職能，強化項目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關系管理職能；客戶服務部，應弱化投訴處理職能，強化主動溝通、客戶分析職能。對于項目部或項目公司，作為項目開發的實施主體，應弱化工程管理職能，強化項目全程的操控職能，成為利潤中心，成為管理主體。只有盡快實現職能轉變，才能適應新的市場形勢，才能提升企業的競爭力。

一般地，影響組織結構設計的權變要素包括企業發展戰略、企業文件、管理機制、商業模式和經營模式、人力資源狀況、領導者風格等。企業要做的，就是結合這些要素對內部管理機構進行適宜性的設置。只有適宜性的設置，才能最大程度地整合和優化組織資源，才能實現組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業競爭力。

第二篇：中小企業組織結構設計

目前我國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規則。中國中小企業拿什么與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。

我們知道，企業的管理系統包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業計劃有效執行。

但根據筆者近年的企業咨詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質低，也不在于缺乏規范的業務流程和制度，其根源在于企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結出相應的組織效率提升原則。

本文出現的企業及其背景：

A企業：經過近10年的打拼，現已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業。

B企業：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產企業。C企業：一家代理國內知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。

中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處于扁平狀態的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業重組前的組織架構圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經過認真分析發現：問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經驗的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組后的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力范圍之內，集團總經理的下屬只有五位。

圖二：A企業重組后的組織架構圖

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，輕計劃和檢查

圖三：C企業組織職能與部門崗位設置圖

C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些職能。

圖四：市場導向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。

圖五：變革后的C企業組織架構圖

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什么結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經多深度訪談我們發現，要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了“一人專

政”情況的發生。

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革后信息流結構圖

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如：A企業的生產廠和售后服務部重復設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生

圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）

如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。

圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮，矛盾重重”

案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。

圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖

通過走訪片區經理和片區促銷員，我們發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片

區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業促銷員管理結構圖

我們欣喜地看到：我們服務過的的中小企業徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構高級營銷顧問，某知名摩托車行業雜志營銷版首席編輯。《銷售與市場》、《中國經營報》等財經、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業、環球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發、卡士牛奶、金巢食品、紅領服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當的經驗。其領銜團隊現專業致力于品牌及產品策劃、公關傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰培訓等營銷服務。聯系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業，特別是民營企業，你會發現幾種很普遍的現狀，一是很多企業經營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經理，有的不是總經理）特別忙和累，業務離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業務員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業績的好壞決定了企業的生死與發展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業發展起著關鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色?，F代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓配電控制設備的專業化公司，成立于90年代中期，公司現有人員30余人，3位銷售人員，市場區域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關系和業務員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業是90年代中期成立的專業生產和銷售舞臺燈光的企業，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內市場的銷售。國內市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業務由總經理和營銷副總2個實現，總經理和營銷副總都是做業務的一把好手，但迄今為止，國內市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統的供應商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業績過億元，由于自身素質好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經理）非常努力，也很善于利用關系，公司也主要是靠他們個人的業績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業苦苦經營多年所取得的業績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業的業績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為?？梢哉f，企業之所以長不大，難以規?；a業化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業帶來巨大的業務而鼓掌的同時，確實發現他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發展，成為企業的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現和業績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內。在這里做個設想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領一批人去做業務，即使這一批人沒有他優秀，但是一批人在做市場，那結果會如何？過去是1人做，現在是500人在做，以500人對1人，其業績完全可能呈幾何級數增長。

所以現代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業的必由之路！

二、不僅自己會做，更應該指導大家做

深圳有一企業的營銷總監管理的業務員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監對筆者說他有個非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監說這些職業經理人一點都

不職業，不知該如何辦？筆者問這位總監部下是知道應該給你打電話而故意不打，還是不知道應該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場工作的進展和發生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說由于中國市場經濟發展的歷程不長，中國職業經理人并未形成，或者說，我們現在所說的職業經理人并不完全清楚一個職業經理人的言行應該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監組織了一場職業經理人培訓，后來這位總監非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業，而是他們不知道應該怎么做。

瑞德豐是一家專業化的復配農藥供應商，過去對業務人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執行細則80條》，在《80條》中，對業務人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規定，要求業務人員按照《80條》來規范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業之首。

依波表三年前在手表行業排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業領頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優秀客戶經理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優秀客戶經理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業務員，在華為應該怎么做，怎么做才能成為華為一名優秀的客戶經理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質、必備知識、行為規范與職業道德、技能與績效、職業通道、發展與創新做了全面系統的詮釋。一位業務員有了《優秀客戶經理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業也不再依賴個人素質的優劣發揮而去取得無保障的業績。

看看身邊的企業，有一種共性的現狀是太多的企業在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業務員派往市場一線。有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員市場表現和業績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！

在中國，要想成為一個優秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優秀的導師！

指導成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統的構建者

廣東某企業從事貼面板的生產和銷售有10余年，開始與外資企業合作，掌握該類產品生產的各種技術，后又與外資分開，前些年同行不多，企業賺了不少錢。這家企業總經理是位女性，學歷高中未畢業。近些年隨著市場競爭加劇，企業外聘了總經理，大家認為該總經理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經理在公司工作5年以上且業績好，其他人員流動性大，不穩定。業務員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業很少開展培訓。業務員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業務主要是過去的老客戶。這位總經理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓，還是認為企業干不了，希望找一位職業總經理管理企業。

這位總經理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經理故作謙虛？筆者發現這一現象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業是靠關系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責是尋找關系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業已處于完全競爭條件下，企業已是靠系統賺錢，營銷管理者的主要職責是構建系統。管理者所構建的這個系統必須是有穩定業務來源的，這個系統是賺錢的，這個系統是能夠使企業如流水線一樣自動化運轉的，這個系統能保持企業穩定和發展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構建的系統不行，或者說系統根本沒有構建起來。當企業系統沒有構建起來的時候，管理者就會發現到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統去支撐的。當系統未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內心很苦）。我們不難發現，上面這家廣東企業的系統就沒有構建起來，針對大客戶銷售，企業沒有建立清晰的業務模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經理使出渾身解術，發現無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業優秀不是管理者個人優秀，而是其構建的系統優秀；也正是因為管理者構建的系統優秀，我們才說管理者個人是優秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構建的系統很卓越。

在完全競爭條件下，企業的競爭歸根到底是企業系統與系統之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構建系統，系統制勝！

第三篇：組織結構設計習題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結構的主要缺點是()

A.多頭領導B.不利于調動下屬的積極性和主動性

C.結構復雜D.不利于明確劃分職責和職權

2.部門劃分是組織結構設計的內容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協調問題B.縱向結構問題

C.橫向結構問題D.職權劃分問題

3.下列哪種組織結構又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結構B.矩陣結構

C.職能型D.事業部制

4.在實際工作中，實際上不存在純粹的()

A.職能型組織結構B.直線—職能參謀型組織結構

C.直線—參謀型組織結構D.直線型組織結構

5．直線型組織結構一般只適用于（）

A．需要按職能專業化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實現專業化管理的小型組織

C．需要按職能專業化管理的中型組織

D．需要按職能專業化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結構問題B．縱向結構問題

C．橫向協調問題D．縱向協調問題

7.下列組織結構中分權程度最高的是()

A.直線型B.事業部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結構上既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的組織結構是()

A.多維立體組織結構B.事業部制組織結構

C.職能型組織結構D.矩陣組織結構

9.管理層次是組織中建立的授權級別的數量，是企業縱向管理的等級層次，又稱為（）

A.組織結構B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產品（或工程項目、服務項目等）劃分的小組結合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）

A.職能型結構B.參謀型結構C.矩陣型結構D.直線型結構

11.按照組織結構的分類，集權制的組織結構形式是()

A.直線型結構B.職能型結構

C.事業部型結構D.矩陣型結構

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權B.中等彈性的集權

C.低彈性集權D.無彈性集權

13.“集中政策，分散經營的組織結構”屬于()

A.直線型組織結構B.職能型組織結構

C.事業部制組織結構D.矩陣結構

14.在經營管理層次中戰略規劃層的時間幅度一般是()

A.以內B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結構中，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構是

（）

A．職能型組織結構

C．事業部組織結構B．矩陣結構 D．多維立體組織結構

16．某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令的權力屬于（）

A．直線職權

C．職能職權B．參謀職權 D．輔助職權

17美國通用汽車公司副總經理斯隆創立的集中決策、分散經營的典型組織結構形式是

()

A.直線職能制B.事業部制

C.超事業部制D.矩陣制

18直線職權、參謀職權、職能職權三者之間的關系是（）

A.職能職權介于直線職權與參謀職權之間

B.直線職權介于職能職權與參謀職權之間

C.參謀職權介于直線職權與職能職權之間

D.三種職權相互獨立，沒有聯系

19美國管理學家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結果至多只是一個平平凡凡的組織”。這句話強調的人員配備原理是（）

A.不斷培養原理B.公開競爭原理

C.用人之長原理D.權責利一致原理

24.組織成長階段理論指出，最適合于組織合作發展階段的組織結構為（）

A.職能型結構

C.矩陣結構B.地區性事業部型結構 D.超事業部型結構

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結構特性有那些()

A.復雜性B.正規性

C.普遍性D.集權性

2.剛性機械組織特性的特征有那些()

A.任務被劃分為獨立的專業化步分

B.職權范圍受嚴格精確限定

C.有明確的職權等級和許多程序規則

D.有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層

3.直線型組織結構的特點有()

A.組織中每位管理者對其直接下屬有直接職權

B.能充分發揮職能機構的專業管理作用

C.組織中每一個人只能向一位直接上級報告

D.管理者在其管轄范圍內有絕對職權

E.容易造成管理混亂

4.組織結構的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業部制D.矩陣制

E.委員會制組織結構

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權

E．計劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結構的優缺點是什么？

2.職位設計

3組織設計的權變因素有哪些？

4事業部制的特點。

5直線型組織結構

四、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡要說明矩陣制組織結構的優缺點。

2.簡述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡述權變組織結構設計原則。

4.簡述組織結構影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協作原理，分析如何設計高效的組織結構。

六、案例分析題(本題25分)

1某設備制造公司的組織結構如下圖所示。試分析其組織結構類型及特點。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩定性

第四篇：第7章《組織結構設計》

第七章《組織結構設計》

一、單項選擇題

1、責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織工作中的（）原則。

A、責權利相結合B、分工協作

C、目標任務

2、為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。這是（）。

A、組織的一般含義B、組織的動態含義

C、組織的靜態含義D、組織的管理學含義

3、（）即U型結構，又叫“功能型垂直結構”。

A、直線職能制組織結構B、控股型組織結構

C、事業部制組織結構

4、在實際工作中，實際上不存在純粹的（）。

A、職能型組織結構B、直線—職能參謀型組織結構

C、直線—參謀型組織結構D、直線型組織結構

5、美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發明并最早采用（A）組織結構。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型結構又稱為多部門結構，亦即（）。

A、職能制結構B、事業部制結構

C、直線職能制結構D、矩陣制結構

7、某公司為了一項緊急任務，從各部門抽調有關人員成立了臨時科研小組，任務完成后小組自動解散。這種組織結構就是（）。

A、直線制組織結構B、事業部制組織結構

C、職能制組織結構D、矩陣制組織結構

二、多項選擇題（下列選項中有2個以上是正確的，請將正確的選項填入括號中，多選或少選均不得分。）

1、按照彈性結構原則設計組織結構，要符合下列要求（）。

A、定期更換管理人員

B、按任務和目標需要設立崗位

C、實行員工一專多能

D、多種用工制度

2、現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性。也就是說，（）都要隨環境的變化而變動。

A、組織的部門機構

B、職責的規定

C、利潤的高低

D、職位的安排

三、判斷改錯題

1、區分事業部制組織結構和控股型組織結構的最明顯特征是分支機構（事業部和子公司）是否是獨立法人。（）

2、組織結構的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業部制。（）

3、職能制組織結構是“經營管理理論之父”法約爾首先提出來的。（）

四、簡答題

1、在管理學中，如何理解組織的含義？

2、如何理解企業組織結構設計的含義？

3、直線職能組織結構和事業部制組織結構的優缺點分別是什么？2

第五篇：企業戰略與組織結構設計范文

一、企業戰略與組織結構理論概述

1.企業戰略

企業戰略是企業對未來發展的整體動態謀劃。企業戰略由企業為獲取競爭優勢所采取的行動構成，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。當前，經濟全球化加劇，宏觀環境多變復雜，戰略管理的指導性與前瞻性尤為重要。開發有助于企業在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力成為企業的戰略需求。

2.企業組織結構

企業組織結構是指企業作為一個系統的結構，是企業內部所有關系的總和，它決定著企業的運行效率。企業結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業流程結構。企業治理結構體現企業中的決策權力制衡關系，決定著企業決策的科學性和決策水平；企業組織結構是企業決策的執行載體，決定著企業決策執行的及時性和有效性；企業業務流程是指存在于企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等流動規程，通過它們將企業連接成一個有機的整體，其暢通性與動態性是企業結構關系合理性的綜合體現。

3.企業戰略與組織結構理論發展

20世紀60年代，錢德勒的《戰略與結構》一書，提出環境決定戰略，組織結構適配戰略的思想。在戰略實施上，要求企業組織結構與企業戰略相適應。

20世紀80年代初,以波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特的競爭戰略理論認為產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素，價值鏈活動是競爭優勢的來源。企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量, 以改善和加強企業的相對競爭地位,獲取市場競爭優勢，可以通過價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略。

20世紀90年代中期網絡化數字時代開始后，無形資產推動了財富的創造。企業的競爭主要是人才的競爭。在競爭中獲勝的企業，是那些能夠通過動員勞動力、資本與智力并將他們變為能贏利的制度性技能、知識產權、網絡與品牌來提高其員工人均利潤的企業。因此今天的企業面臨重新設計，從企業的構建為了調動其勞動力和資本轉為調動導致員工人均利潤增長的無形資產。組織結構設計必須能夠調動智力以及勞動力和資本，有效果、高效率地創造和交換寶貴的無形資產，通過重塑組織以調動勞動力的腦力和開發未充分利用的人才、知識、關系和技能。

綜合上述理論我們發現組織結構設計的如下發展軌跡：關注企業內部，強調戰略是一個計劃、分析的過程；關注企業外部，強調產業結構的分析；關注企業內部，強調核心能力的構建、維護與產業環境分析相結合；關注企業外部，強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體。從競爭的性質看,競爭的程度遵循著由弱到強, 直至對抗, 然后再到合作乃至共生的發展脈絡；從競爭優勢的持續性來看,從追求有形產品、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形未來、內在、持久的競爭優勢的追求。從戰略管理的范式來看, 戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

二、如何實現企業戰略與組織結構的有效結合1、企業戰略對組織結構的影響

⑴ 不同的發展階段具有不同的戰略，不同的經營規模因而也有著不同的結構。

起始階段：企業往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。

第二階段：隨著規模擴大，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環境穩定、產品和服務單一集中的企業。

第三階段：企業發展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業已具有了相當的規模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態。這種半獨立的分支機構又可分為事業部型、區域型等多種形態。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。

第四階段：企業發展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經營體除總戰略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。

⑵ 企業戰略影響結構的兩個方面

一是不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計。二是戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。

2、組織結構對戰略的限制作用

在實際的企業經營管理中，組織結構并不是完全由戰略決定，跟隨戰略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰略的制定和實施起著限制作用。

3、企業戰略與組織結構有效結合的措施

⑴ 對于各種組織結構類型的優缺點進行認真地分析比較，然后根據企業所處環境、企業發展階段及戰略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業戰略相匹配。

⑵ 對企業的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業戰略中具有關鍵戰略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業戰略的實施。

⑶ 對企業的價值鏈進行分析，考慮企業的非核心業務對企業戰略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業的組織結構更有利于企業戰略的實施和核心戰略能力的培養。

⑷ 如果企業的一項具有關鍵戰略意義的核心業務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯系。在這種情況下企業通常需要設立一個戰略管理單位，對這幾個組織單位的業務活動進行統一管理，以促使企業戰略的順利實施。

⑸ 當企業出現經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰略并改變組織結構與之相適。

三、海爾企業的企業戰略與組織結構

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎上發展起來的以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業。為了營造使企業不斷創新的機制，保持企業的高效運作和對市場的快速反應能力，其組織形式始終處于有序的非平衡狀態。下面以海爾在不同的發展戰略下，組織結構的調整來分析海爾戰略化發展中組織結構所發揮的作用。

1.名牌戰略（1984－1988）

當時國內仍是短缺的計劃經濟時代，海爾經過調研確立了專業化名牌發展的道路。當時海爾只是專心于冰箱一種產品的生產，所以在組織結構上只需劃分職能，采取垂直式集權領導的組織結構。

2.名牌戰略（1988－1991）

逐步向市場經濟過渡，質量、服務、價格等市場要素逐漸培育成形。海爾把戰略重點從注重質量轉向培養服務意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰略階段。

其中，海爾的OEC管理模式發揮了重要作用。日事日畢，日清日高對以質取勝的海爾順利實現名牌戰略有巨大推動作用。

3.多元化發展戰略（1991－1995）

改革開放、掀起了建設市場經濟的熱潮。海爾集團正式成立，并于1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產冰柜、空調、洗衣機，開始超常規發展。

企業慢慢發展壯大，不免會出現人浮于事，效率低下的大企業病。海爾在1993年進行“權力分散化”，在原直線職能制基礎上，推進事業部制，總部集中籌劃集團發展目標，集團下屬是事業部，已經形成規模效益且管理機制較完善的稱為事業本部，未達到標準的稱為事業發展部，對各事業部兼并的企業，集團有最終決策權。這樣海爾扁平型的組織結構特征，適應了規模擴張和多元化經營的要求，調動了集團管理人員和職工的積極性。

4.全球營銷網絡布局（1995－1999）

全球化、新經濟是這個時段的顯著特征。海爾堅定多元化發展道路并制定了挺進世界500強的發展目標。雖然海爾組織結構整體上是分權化、扁平式的，但對于冰箱本部而言，仍是集權式直線職能型。這種結構對于餐飲，冰箱、小家電等多種產品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率。

海爾集團于1996年開始實行事業本部制，1997年又在事業本部基礎上，采取了“細胞分裂”方式，使整個組織結構形成四個層次：集團總部是投資決策中心，事業本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，生產工廠是成本中心。這種組織管理模式稱為“聯合艦隊模式”。海爾把這種組織模式延伸到營銷體系中，既發揮了各本部銷售公司和進出口公司的戰斗力，又能進行整體進攻，很好配合全球營銷網絡中多元化發展的要求。

5.國際化發展（1999年以后）

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。

海爾為實現發展戰略就必須適應多變的市場及“新經濟”興起后網絡銷售的挑戰，為此海爾提出三個方向的轉移：一是市場方向的轉移，從國內市場向國外市場轉移；二是產業方向轉移，從制造業向服務業轉移；三是管理方向轉移，從直線職能型管理徹底向業務流程再造（BPR）的市場鏈轉移。即形成創新訂單支持流程3R(R＆D－研發,HR－人力資源開發,CR－客戶管理)和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM－全面預算,TPM－全面設備管理,TQM－全面質量管理)。同時為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。

這種企業組織結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的系統。將外部市場的壓力傳遞給每一個員工，使他們把壓力變成動力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實現海爾三個“零”的目標：質量零缺陷，服務零距離，流動資金零占用。

四、海爾組織結構創新的啟示與思考

海爾集團國際化歷程，實質上是對組織結構不斷選擇的過程。此過程不僅從實踐角度證明了組織結構的合理選擇對企業國際化經營產生的積極影響，也為我國其它企業組織結構的選擇提供了有益啟示：

1、組織結構不只是消極適應經營戰略，組織結構的發展能對企業的國際化經營產生積極影響。

2、組織結構的調整不可能一勞永逸，需要動態化。張瑞敏把組織的有序平衡結構轉向有序非平衡結構，使其運作模式不斷創新正是如此。

3、組織結構適當虛擬化，有利于企業整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發展國際化經營組織結構中，已經借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業的經驗。

4、集權與分權授權的矛盾可以調和，關鍵要把握好兩者結合的“度”。海爾在處理集團總部與各事業本部的關系中推行“聯合艦隊模式”，最終實現整體大于部分之和的市場效應。但在權力分散后，必須解決好兩個問題：一是責、權、利問題，二是各獨立公司一把手的素質問題。

5、組織結構的調整和創新，必須保持和發揮自身的核心優勢。海爾不斷強化創新及速度優勢，對其內部組織結構進行一次又一次的調整和創新。

6、專業化與多元化。多元化和專業化實際上都有風險，關鍵要看自身的能力，或者說關鍵看品牌和市場發育度。

7、大與強。只有“強”才能良性地發展“大”，要多強的人才做多大的規?！说乃刭|和管理水平提高在前，規模擴張隨后，效率強，規模才能夠大。做大是手段，求強是目的，在沒有強大人才和管理支撐下，盲目擴張是致命的。

8、后張瑞敏時代。海爾企業靠建立一流的快速適應市場變化的管理體制和系統化的國際運作來實現海爾的再發展。后張瑞敏時代海爾的組織結構仍應以信息化、虛擬化、扁平化的有序非平衡結構為基準，不斷創新實現由強做大，由大變強的國際戰略。

在海爾組織結構的變遷時，強調了有序的非平衡結構。整個企業組織結構的變化緣自企業組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平衡結構。總之，企業戰略與企業組織結

構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰略。但是，在目前實際的經營管理中，戰略與組織結構的不協調仍然是限制許多企業發展的重要因素。