第一篇：電子商務企業組織結構設計研究

電子商務企業組織結構設計研究

發布時間：2011-6-26信息來源：中國電子商務研究中心

內容摘要：以互聯網為基礎的電子商務引發了企業管理思想、管理方法、管理組織等諸多方面的變革，其中對企業組織結構的影響尤為深遠。本文分析了電子商務企業組織結構類型，并探討了其設計應注意的問題。

電子商務對企業組織結構的影響

促使企業形成柔性的扁平化組織結構。電子商務技術信息處理效率高，企業網絡內的每一個終端可以同時獲得全面的數據與信息，使企業內外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產第一線，中層管理者失去了存在的基礎，企業利用電子商務技術代替了管理中層。柔性的組織結構可以使管理者充分授權，減少管理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環境的溝通，加快對市場和競爭動態變化的反應。

企業組織結構與信息技術系統之間保持一致。企業需要與其他企業建立穩定的依賴關系以降低環境的不確定性，利用信息技術降低協調成本，建立企業組織內及組織之間的協調機制，從而形成企業的非產品、成本、技術等方面的虛擬核心競爭力。

跨職能工作團隊成為企業組織結構的基礎。根據特定任務和業務流程建立的具有監督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產任務，實行自我管理，它取代了層級組織結構成為電子商務企業組織結構的基礎。電子商務改變了企業與消費者的聯系模式，跨職能工作團隊利用互聯網技術能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發和生產。

企業組織之間加強虛擬運作。以信息技術和通信技術為基礎，利用網絡技術把供應商、生產商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業連接而成的動態的、臨時的虛擬企業，這樣，各個網絡成員的組織結構精煉且富有彈性，它們技術共享、優勢互補、聯合開發，能夠形成強有力的競爭優勢。電子商務企業組織結構類型

電子商務企業的組織結構圍繞生產制造功能的流程結構向服務型組織結構轉變，根據用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業。而核心企業通過契約或控股關系與制造企業、銷售商按產品價值流聯結成企業鏈。根據核心企業的特性劃分，電子商務企業組織結構有生產性和非生產性兩種類型：

生產性網絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產品的功能和提高產品質量。重點是集中優勢能力進行新產品開發、產品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產、制造過程分包給下游廠商。非生產性網絡。主要強化專業化生產和核心技術的開發，進行品牌和商標的管理與經營，以及銷售和提供服務，通過企業形象策劃、良好的物流系統等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。

電子商務企業組織結構設計應注意的問題

目前，電子商務企業組織結構模式總的發展趨勢具體表現為由傳統的金字塔型的層級制組織模式向開放的網絡型結構轉變。但電子商務企業組織結構的設計涉及到管理觀念、經濟體制、管理制度等諸方面因素，企業要想進行組織再造，徹底改變傳統的層級結構，除必須考慮所屬行業的要求以及結合企業現狀，還應注意以下問題：

更新觀念。企業的決策者、管理者要全面轉變和更新企業經營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創新意識，樹立信息化概念，在整體系統思想指導下進行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務企業組織結構設計要根據企業所處的環境和發展戰略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內建立信息化的組織結構，對企業組織結構進行全面的、大幅度的調整，而這種超調量大又會導致組織平穩性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業組織進行持續的、小幅度的局部調整，實現由傳統組織模式向電子商務組織模式的轉變，這種變革超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。

注重企業文化建設。企業的歷史文化不僅成為構建電子商務企業組織結構的阻力，而且也會導致新的企業組織結構無法有效的運行。因此，在實施企業組織結構重組之際，建立與新組織結構相適應的企業文化，積極營造充分發揮知識和信息化的電子商務企業文化。

加大管理信息系統與管理軟件的開發和使用。電子商務企業組織結構模式需要信息管理技術的支持，這就要求企業的設備、人員、組織和企業文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執行新任務的管理人員的決策支持系統和用于支持組織單元決策的自動化信息系統，以及利用數據庫和數據挖掘技術的管理軟件。

第二篇：物流企業組織結構設計

物流企業組織結構設計

物流企業為了進行經營管理活動，實現企業目標，必須建立相應的組織機構，形成合理的企業組織機構。所謂企業組織機構，是指企業內部組織機構按分工協作關系和領導隸屬關系有序結合的總體。它的基本內容包括明確組織機構的部門劃分和層次劃分，以及各個機構的職責、權限和相互關系，由此形成一個有機整體。不同部門及其責權的劃分，反映組織機構之間的分工協作關系，稱為部門機構；不同層次及其責權的劃分，反映組織機構之間的上下級或領導隸屬關系，稱為層次機構。

1.3.1確定企業組織機構的原則

確定物流企業組織機構的基本原則是：精簡、統一、自主、高效。

一、精簡原則

精簡，是指企業經營管理的各類機構的組建應同企業的經營規模和經營的任務相適應，它要求機構設置精簡管理層次，壓縮管理人員的編制。因此，企業要在服從經營需要的前提下，因事設機構、設職，因職用人，盡量減少不必要的機構和人員，力求精兵簡政，以達到組織機構設置的合理化，提高工作效率。同時，還要求企業各級組織機構具有明確的職責范圍、權限，以及相互間的協作關系；具有健全和完善的信息溝通渠道；制定合理的獎懲制度；還應有利于發揮職工的主動性和積極性，全力投身工作。

二、統一原則

統一，是指企業的各部門、各環節的組織機構必須是一個有機結合的統一的組織體系。在這個組織體系中的各層次的機構，形成一條職責、權限分明的等級鏈，不得越級指揮與管理。實行這種指揮的優點是：誰命令，誰執行都很清楚，執行者負執行的責任，指揮者負指揮的責任，自上而下地逐級負責，層層負責，保證經營任務的順利進行。

三、自主原則

自主，是指企業等級鏈上的各部門、環節機構都在各自的職責和權限范圍內，獨立自主地履行職能，充分發揮各級組織機構的主動性和積極性，提高管理工作效率。上級對下級在其職權范圍內做出決定不能隨意否定?？梢姡灾鞯脑瓌t是統一領導和分級管理，原則性與靈活性相結合的要求。

四、高效原則

效率，是建立組織機構都必須遵循的根本原則，它是驗證組織機構合理與否的準繩。組織機構必須以完成經營目標和任務為準繩，必須具有管理工作的高效率和經營的高效益。因此，組織機構必須講求科學分工，明確職責，實行責、權、利的統一，以提高管理效率和全員勞動效率。

上述各項原則，是現代企業建立和健全管理組織機構時應當遵循的基本原則。但是每個企業在具體實踐中，要根據本企業的具體情況和特點有所側重；同時，還要正確處理好相互之間的一些關系，如統一指揮與分級管理、集權與分權、綜合管理與專業管理、領導者與被領導者的關系，等等。

1.3.2物流企業組織機構的部門劃分

物流企業內部的組織機構，從縱向看可劃分為若干不同部門。組織機構應該服從各自經營管理活動的需要，根據各自經營分工的專業，經營對象的技術復雜程度及其品種機構，經營操作的物質技術裝配先進程度、經營的規模等具體因素加以權衡，從經營管理的水平加以確定。一般地說，從物流企業擔負媒介商品流通職能的共性出發，物流企業內部的組織機構，基本上可劃分為業務經營部門、職能管理部門和行政事務部門，而各部門的進一步劃分則因企業具體情況不同而有所不同。

一、業務經營部門，是指直接參加和負責組織商品流通經營業務活動的機構。它包括從事這些活動的各個業務經營機構，擔負著從組織商品購進到商品銷售的全部業務工作。物流企業的業務經營部門是組織機構的主體，它們的主要任務、職責、權限是直接從事商品流通的經營，對外建立經濟聯系，并負責處理經營業務糾紛等，是企業組織機構的主體，其機構的規模和分工程度直接影響著其他部門的機構設置。

業務經營部門組織機構的劃分和設置，主要由三種分工形式：

（一）按經營的商品類別分設業務經營機構，即設置若干個機構分別負責一類或幾類商品從進到銷的全部業務。

（二）按經營過程的環節分設業務經營機構，即按購、銷、運、存的經營環節設置機構，各個機構分別負責所有各類商品的購進、銷售、運輸和儲運業務。

（三）按商品種類分工和按商品流轉環節相結合設置經營業務機構，就是在商品種類分工的基礎上，再把該類商品流轉的諸環節的經營業務統由一個經營業務機構來承授辦理。

（四）按地區分設業務經營機構。

二、職能管理機構，是指與經營業務機構的活動有著直接的聯系，是專為經營業務活動服務的管理工作的機構。它直接擔負計劃、指導、監督和調節職能，包括計劃統計、財務統計、勞動工資、價格、信息等的管理，以及在專業技術上給予幫助，按經理的委托向經營業務機構布置工作，負責收集、整理經營業務的信息，是各級領導的參謀機構，不直接從事企業的經營活動。物流企業的職能管理機構是依據管理職能及管理工作的復雜及其分工的需要而設置的。一般地，物流企業都要設置計劃與統計、財務與會計、勞動與工資、物價與市場等專門職能管理機構。

三、行政事務管理機構，是指既不直接從事商品流通經營業務活動，又不直接對經營業務進行指導和監督，而是間接的服務與經營業務和職能管理機構活動的行政事物機構，包括秘書、總務、教育、保衛等機構。它們的主要任務和職責權限是為經營和管理工作提供事物性服務，人事管理，安全保衛和法律咨詢等。

上述只是物流企業組織機構設置的一般模式。它并不是永久不變的，應當隨著企業自身條件和內外部經濟條件的變動加以必要的調整和充實，保證企業目標的順利實現。

1.3.3物流企業組織機構的層次劃分

物流企業內部的組織機構，從橫向看又劃分為若干層次即管理層次的。所謂管理層次，就是指從企業經理到基層工作人員之間體現領導隸屬關系的管理環節，即經營管理工作分為幾級管理。組織機構的管理層次，受到管理幅度的制約。管理幅度是指一個領導者或管理者能夠有效地管理下屬人員的可能數量。它同管理層次成反比例的關系，即管理幅度增大，意味著領導下屬人員的增加，那麼管理層次就減少；反之，管理幅度減少，則管理層次便會增多。一名領導者，因受其精力、經驗、學識、能力等條件的限制，能夠有效領導下級人數是有限的，超過一定的限度就不可能實現有效的領導。有效地管理幅度并非一個固定的數值，它受多種條件和因素的制約，如領導者的素質的高低，被領導人的素質，管理對象的內容的繁簡程度等。對以上因素的綜合分析，確定出有效的管理幅度。一般地，總是盡可能在擴大有效管理幅度的基礎上，減少管理層次，降低管理費用，加快管理指令的傳遞速度，提高管理工作的效率。物流企業組織機構的管理層次，一般化分為三個層次，如圖1-1所示，組成正立三角形的層次機構。一般地，大中型的物流企業為三級管理，即三個層次；小型物流企業適宜兩級管理，即兩個層次。

最高 管理層 中間管理層

基層管理層（圖1-1）

最高管理層，即以經理為首的領導班子，統一領導各個層次的經營管理等活動。其主要職能是制訂經營目標、方針、戰略；利潤的使用、分配方案；重大規章制訂、修改和廢止；指揮和協調各組織機構的工作和相互關系，確定它們的職責和權限等。

中間管理層，是指根據經營管理工作的需要設置的承上啟下的中間層次的機構，主要是經營業務，職能管理和行政辦事機構。它們的主要任務和職責權限是依據最高層次下達的指令和任務制定本部門的執行目標，直接從事商品流通的經營活動或管理活動，保證實現企業的經營和管理目標，以及向決策層提出建議和直接領導最基層機構的各項具體的經營管理工作?；鶎庸芾韺?，是指經營管理工作的執行操作機構，是直接領導基層工作人員的管理層次，是企業中的最低的管理層。它們的主要任務和職責權限是依據上一層機構下達的任務優化組織實施的具體方案，采取多種經營方式，實施優質服務，保證完成各自的經營目標，以及向上層的領導機構報告工作或提出建議。

物流企業不論是三級管理還是兩級管理，只要是設兩個以上的層次，就有個授權問題。應根據集權和分權，統一領導和分級管理相結合的組織原則，方能保證集中統一指揮和充分調動和發揮中層和基層的主動性和積極性，增強物流企業經營管理中的向心力和創造力，達到既有經營的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企業組織機構的管理形式

物流企業組織機構的管理形式，是指企業的整個組織機構按部門劃分和按層次劃分組成縱橫交錯關系的組織管理形式，它決定于企業規模、經營內容、企業人員素質、經營管理水平和企業內外部環境等多種因素。此外，企業的所有制不同，它的組織管理形式也會有所不同。從其發展過程來看，主要有以下幾種。

一、直線制形式 這是早期的，也是最簡單的管理形式。它的特點是企業各級行政領導按照直線從上到下進行垂直領導，不另設置專業職能機構。這種組織管理形式的優點是機構層次少，權力集中，命令統一，決策和執行迅速，工作效率高。缺點是領導需要處理的事物太多，精力受牽制，不利于提高企業的經營管理水平。適用于經營規模小，經營對象簡單的小型物流企業。直線制形式如下圖（圖1-2）所示：

圖1-2 直線制管理示意圖

二、職能制形式 它的特點是最高層的領導者把專業管理的職責和權限交給相應的職能管理機構，由它們在專業管理活動上直接經營指揮業務機構的活動。這種組織管理形式的優點是能夠充分發揮職能機構專業管理的作用和專業管理人員的專長，加強了管理工作的專業化分工，提倡內行領導，達到管理工作的正確性和高效率。缺點是各職能機構都有指揮權，形成多頭領導，相互協調比較困難。所以，它在實踐中沒能被多數企業采用。職能制形式如下圖（圖1-3）所示：

圖1-3 職能制管理示意圖

三、直線職能制形式 是以直線制形式為基礎將職能制形式結合在一起的一種組織管理形式。它的特點是各管理層的負責人自上而下進行垂直領導，并設職能機構或職能人員協助負責人工作，但職能機構或人員對下級單位不能下達指示命令，只能在業務上進行指導監督，下級負責人只接受上一級負責人的領導。這種形式的優點是取直線制和職能制兩種形式之長，舍二者之短，是一種較好的形式，在實踐中得到比較廣泛的應用。我國大中型物流企業大都采用這種形式。直線職能制形式如下圖（圖1-4）所示：

圖1-4 直線職能制管理示意圖

四、事業部式組織機構形式 事業部式是國外大型企業普遍采用的一種組織機構模式。它的特點是企業按產品類別、經營業務或地區設若干個事業部，實行集中決策下的分散經營和分權管理。事業部是實現企業目標的基本經營單位，實行獨立經營、獨立核算，具體管理經營活動。這種組織機構的優點是：有利于總公司擺脫日常的行政事務，集中進行決策；有利于事業部根據市場變化做出相應的經營決策；有利于組織專業化生產，提高效率。缺點是：由于事業部是一個利益中心，往往只考慮自己的利益而影響相互協作。它適宜于規模大、產品種類多、分布面廣的企業。事業部式組織機構如下圖（圖1-5）所示。

圖1-5 事業部式組織結構示意圖

五、矩陣式組織機構，是由縱橫兩套管理系統組成的機構。企業為了完成某項任務或目標，從直線--職能制的縱向職能系統中抽調專業人員參加，組成臨時或較長期的專門小組，由小組進行橫向系統聯系，協同各有關部門的活動，并有權指揮參與規劃的工作人員，小組成員接受雙重領導，而以橫向為主，任務完成后便各自回原單位。這種組織機構的優點是：有利于優化組合，充分發揮各部門、各專業人員的優勢；有利于縱向集中指揮與橫向協調結合。但缺點是小組成員容易產生臨時觀點，出現問題難以解決，往往給工作帶來困難。所以，矩陣式組織機構形式還需要進一步發展和完善。

第三篇：企業組織結構設計原則

企業組織結構設計原則

一、組織結構設計的原則

(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限制。

1.最適當的管理跨距設計并無一定的法則，一般是3～15人。

(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。2.設定管理跨距的要素：

(1)人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。

(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。

(3)職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。

(4)幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。

(5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。

(6)組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。(二)專業化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業面對多變競爭環境的適應能力。

二、組織設計的重點

1.組織的目標性：使組織內各部分于公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。

2.組織的成長性：考慮公司的業績經營與持續成長。3.組織的穩定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。

4.組織的簡單性：組織的簡單將有助于內部協調與人力分配。

5.組織的彈性：保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。

6.組織的均衡性：各部門業務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。

7.指揮的統一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。

8.權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。

9.作業制度化：明確的制度與標準作業可減少摸索時間，增加作業效率。

企業文化實施

企業文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸到員工的心中，并不斷強化而成行為方式。僅僅導入是不夠的，還必須在企業的管理模式上加以調整使之能夠對企業文化進行正強化。

1、設置企業文化管理機構

只有常設的企業文化管理機構，企業文化建設才能有專業的團隊負責，企業文化工作才不至于經常被高層領導忽視，防止“一錘子買賣”。1.1機構設置

有可能的話，可以考慮設置兩級職能：

企業文化委員會

提供戰略指導 企業領導、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表

企業文化部

負責戰術實施相應的計劃和組織人員 1.2職責界定

機構設置后應該賦予相應的明確職責：

職位名稱：企業文化部

直接領導：總裁

使命與職責：創建、完善和變革企業文化使之能夠符合公司內外部的需要

主要工作： 企業文化分析 企業文化戰略思考

企業文化作業程序與制度 企業文化實施活動

企業文化績效控制：協調相關部門在公司內部建立文化導向，協助管理變革，關鍵業績指標：員工滿意度，品牌資產 1.3確定管理人員

“政因人興，亦因人亡”，沒有優秀的企業文化管理人員很難持續地推行企業文化，所以選拔優秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。下面是一個標準的選拔程序。

3)企業的愿景、使命與目標是否能體現企業文化？ 4)企業的戰略舉措是否與企業文化相沖突？ 5)核心競爭能力是否能與企業文化相匹配？ 6)組織結構是否對企業文化形成障礙？

7)企業文化對IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？ 8)企業文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？

2.2營銷流程文化改造

1)企業文化是否對目標顧客有吸引力？ 2)定位是否符合企業文化？

3)營銷部門對企業文化的認同程度如何？

4)營銷部門和企業文化部門之間有無良好的溝通和工作關系？

5)營銷信息系統是否能提供外部公眾對企業文化的反映？

6)新產品推出是否符合企業文化？ 7)是否對渠道伙伴提供企業文化教育？ 8)廣告等市場推廣工具是否能承載企業文化？ 9)品牌識別是否能夠體現企業文化的基本價值？ 10)顧客管理是否利用了企業文化的力量？ 2.3人力資源流程文化改造

1)人力資源規劃（包括核查現有人力資源，弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析現有人才開發使用 情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點考慮了企業文化的影響？

2)人員招聘（包括工作分析、職務設計和工作規范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業文化人員的參與？是否優先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？

3)人員配置（包括培訓、職業生涯發展、資格認定等）是否有企業文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

4)績效與激勵（包括績效考評系統、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

這里提供一個典型的人力資源流程與企業文化切合度評測工具：

3.2企業文化手冊

企業文化綱領是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業文化手冊。企業文化手冊是企業文化的實施細則，它明確規定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企業文化手冊的模版：

一、序言（領導人論述企業文化）

二、須知

1、公司簡介

2、企業文化建設的背景

3、企業文化管理部門介紹

4、企業文化的精要描述

三、精神文化

1、企業的愿景

2、企業的經營領域

3、企 業的成長方向

4、企業的競爭優勢

5、企業的戰略成功保證

6、總體價值觀

7、對股東的價值觀

8、對顧客的價值觀

9、對員工的價值觀

10、對合作伙伴的價值觀

11、對社區的價值觀

12、對公眾的價值觀

13、創新方針

14、質量方針

15、服務方針

16、團隊方針

17、人才方針

18、資源方針

19、管理方針20、績效方針

四、行為文化

1、員工的行為規范

2、領導的行為規范

3、傳統性文化活動規范

4、業務交往行為規范

5、合作行為規范

6、競爭行為規范

7、廣告、促銷和公共關系行為規范

8、公益慈善活動規范

9、儀式和慶典活動規范

10、節假日活動規范

五、制度文化

1、與企業文化相關的通用類的管理制度

2、企業文化建設管理制度

3、企業文化建設規劃的內容與程序

六、物質文化

1、產品標準

2、廠容廠貌

3、員工的生活與福利

七、形象文化

1、企業標志

2、企業歌

3、文化口號

4、企業故事

八、企業大事記

1、企業發展史

2、媒體報道

3、獲獎情況

4、重大事件

5、追記與補記內容

以下是海爾的文化手冊內容： 海爾集團(概述)海爾是海 發展篇

1)海爾戰略發展的三個階段 2)海爾發展的歷程

3)三個方向的轉移 管理篇

1)海爾管理發展的四個階段 2)海爾管理理念 3)海爾管理模式(1)OEC管理法(2)一個核心(3)三個基本原則(4)PDCA

管理提示1.80/20原則素：5W3H1S2 4.6S 理念篇

1)我們的企業文化 2)我們的海爾精神 3)我們的海爾作風 4)我們的海爾理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質量理念

4.4營銷理念

4.5競爭理念

4.6市場理念

4.7售后服務理念

問題解決三步法九個控制要 2.34.8出口理念

4.9資本運營理念

4.10海爾技術改造理念

4.11技術創新理念 4.12職能工作服務理念 5)我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創美譽 5.2絕不對市場說“不” 6)我們的創新觀念 6.1源頭論

6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度 6.7吃“休克魚” 7)我們的形象用語 7.1形象用語 7.2標準字體

7.3各類產品形象用語 7.4海爾中英文標準字體 8)我們的形象識別標志 9)我們的吉祥物

10)時刻提醒 11)問題警示錄 12)思想警示錄 13)我們的個人修養 14)我們的思想政治原則 15)我們的思路 16)我們的運行模式

4、企業文化內部傳播

企業文化內部傳播是極為重要企業文化實施活動，著眼于全體成員對企業文化的了解、領悟到實踐。主要的傳播工具有四種：

4.1企業文化培訓

管理層培訓 開展管理者在企業文化建設中的領導、示范作用，如何把企業文化建設同企業的經營管理活動相結合的觀念和技能的培訓

文化管理人員培訓 對具體企業文化職能部門的人員，培訓主要涉及建設企業文化的技術和技能等方面的

員工培訓 教育訓練 如宏基公司在它的“新近人員訓練”、“新任主管人員訓練”等培訓項目中，安排了“企業文化”課程，由宏基的高層領導向受訓人員傳播宏基的企業理念和企業文化

反復誦讀和領會 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是銘記在心的有效方法。所以 每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌

演講與報告 如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系

自我教育 如松下公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業余學習組織，在空余時間自我反省，自覺學習

4.2企業文化網絡

正式的提案

書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理

非正式的溝通

保密的雙向溝通渠道，可以對真實的問題進行評論、建議或投訴

問題解決 定期召開的座談會，問題會在當場得到答復，限定期限內對有關問題的處理結果予以反饋

情況通報 召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題

內刊與公告

企業月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時了解公司的大事動態和豐富員工的工作生活 4.3企業文化儀式與慶典

儀式是一種重復出現的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人等

關于產品的儀式

如每年正月松下都要隆重舉行新產品的出廠慶祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，在松下向全體職工發表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產品分赴各地有交易關系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束

關于人的儀式 如松下由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創業史“展覽”

關于工作的儀式

如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業務，出國不需立保證服務契約

慶典活動 如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會和聯歡會，如果突破業績，還要舉辦狂歡會 4.4企業文化故事與人物

故事

很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創始人，打破規定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關。這些故事不僅把組織的過去及現在連接起來，還可以讓人明了目前事態的來龍去脈。大多數的故事都是自然發生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學習文化的教具，如海爾

語言

隨著時間的演進，組織常會發展出許多獨特的用詞，用來描述機器設備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客 或相關產品。而這些術語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM 人物 經常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責任感

第四篇：如何做好企業的組織結構設計

如何做好企業的組織結構設計

組織是把許多人集中起來，發揮團隊精神，以達成一個共同的目標。將3～5個人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因為人的家庭與社會背景不同，修養與見解各異。只有作為領袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，并且領袖能隨時糾正偏差，組織才能發揮最大的功能。大多數單位基本上注意到了組織問題，都擁有一份書面的組織文件，但也有少數企業忽視了這個問題，一切完全由老板一個人發號施令，無所謂組織系統，無所謂單位劃分，更無所謂職責規定，甚至連一份書面的組織資料都拿不出來。單位職責不定，老板隨心所欲地指派工作，致使人力和時間浪費，也是因不懂組織功能而導致的。

一、組織結構的類型

組織結構就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執行管理和經營任務的體制。組織結構在整個管理系統中起“框架”作用，有了它，系統中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標的實現成為可能。

(一)直線型組織結構

直線型組織結構是最早、最簡單的一種組織結構形式。它的特點是：組織中的職務按垂直系統直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優點是結構簡單，權力集中，責任分明，聯系簡捷。其缺點是在組織規模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔，往往難于應付，可能會發生較多失誤。

(二)職能型組織結構

組織內除直線主管外還相應設立一些組織機構，分擔某些職能管理的業務，有權在自己的業務范圍內，向下級單位下達命令和指示。它的優點是能夠發揮職能機構的專業管理作用，減輕上層主管人員的負擔。但其缺點也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導，容易造成管理的混亂。

(三)直線參謀型組織結構

直線參謀型組織結構吸取了以上兩種結構形式的優點，并克服其缺點。它的特點是設置了兩套系統。一套是按命令統一原則組織的指揮系統；另一套是按專業化原則組織的管理職能系統。直線部門和人員在自己的職責范圍內有決定權，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構提供建議和業務指導，沒有指揮和命令的權力。

二、組織結構的合理化

美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害?！蹦敲矗裁礃拥慕Y構才能使一個組織產生放大績效呢?

(一)職能互補——組織橫向結構的合理化

在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補，各取其長。

(二)素質互補——組織縱向結構的合理化

組織結構中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結構。

在現實生活中，人可分為不同的素質類型。而一個好的組織正是實現了善于履行不同職能的不同類型人才的互補組合。

高瞻遠矚，有戰略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實干家可以行。

由于一個管理人員有效管理下屬的人數是有限的，因此產生了管理層次，特別是隨著企業規模的擴大，管理層次也不斷增多。

管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結構；管理幅度寬形成扁平式組織結構。

高長式的組織結構：

其優點是：

(1)可以進行嚴密的監督和控制。

(2)上下級之間的聯絡迅速。

其缺點是：

(1)上級往往過多地參與下級的工作。

(2)管理層次多，管理費用多。

(3)最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

扁平式組織結構：

其優點是：

(1)管理層次少，管理人員也少，可以節約管理費用。

(2)要求上級授權。

(3)必須制定明確的目標、政策和計劃。(4)必須謹慎地選擇下屬人員。

其缺點是：

(1)上級主管負擔較重。

(2)上級有失控的危險。

(3)要求管理人員有較好的素質。

建立組織結構

要使管理工作盡可能有效，必須設計一個健全合理的組織結構。

(一)建立合理的組織結構的意義

有效的組織設計有利于內部人員之間的合作；有利于及時總結組織活動的經驗和教訓，從而形成合理的組織結構；有利于保持組織活動的連續性；也有利于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協作，全面提高工作和生產績效。

(二)如何進行組織設計

組織設計一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設計管理組織系統；二是原有組織結構出現較大問題或整個組織目標發生變化時，需對組織系統重新估價與設計；三是對管理組織系統的局部進行增減或完善。一般可分為以下六個程序：

1.圍繞組織目標的完成而進行管理業務流程的總體設計。將總體業務流程達到最優化，這是組織設計的出發點。

2.按照優化管理業務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業務流程的環節，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統。

3.規定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規定輸入與輸出的業務名稱、時間、數量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優化的管理操作程序，用工作規范將其固定下來。

4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。

5.規定管理崗位人員的職務工資和獎勵級差。

6.設置控制優化管理業務流程的組織結構。

授權

領導者通過合理的授權方式，可以

>有效地調整和改善組織機構的運作狀況，有利于提高工作效率，促進組織目標的實現。

在現實生活中，我們經常看到“一把手”忙得團團轉，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個主要原因，是“一把手”不能做到合理授權，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現代科技、經濟、社會協調發展的復雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨攬一切。精明的領導者，其職能已經不再是做事而在于成事。授權乃是成事的分身術。“一把手”要想完成自己的領導重任，就不能成天忙于具體事務，陷進瑣事堆里拔不出來。凡事都要插手，不僅導致職責不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當好一名稱職的“一把手”。

在現代管理組織系統中，分權是重要的管理內容。分權式管理的基本特點是授予下屬各有關單位適當的決策權，使其在計劃和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強下屬的責任心，從而調動下屬的積極性和創造性，又能使上層領導集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業順應形勢發展。

授權有哪些技巧可以遵循呢?

1.集中處理領導、管理中的責任。

2.以確保整體目標為目的

授權的全部目的，乃在于鼓勵下屬為實現總目標而分擔更多一些的責任。

3.分權而不放任分權后，領導者切忌疏于監督，不要以為分權之后就“萬事大吉”，坐等下屬來匯報“成果”了。分權后，領導者還要盡力發揮其綜合才能，將分散的成果構成一個整體。

4.掌握有效的控制方法分權后，領導者應當時時綜觀全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調，對被授權者實行必要的監督和控制。

第五篇：【經典案例】企業組織結構設計案例及分析

【經典案例】企業組織結構設計案例及分析

引言：

在企業迅猛發展的當今時代，企業規模迅速擴大，員工崗位冗雜，公司組織結構的問題復雜也就顯現出來了，并阻礙了公司的進一步發展。企業如何設計科學合理的組織結構成為了企業管理人員心頭的一塊大石頭。基于此，設計符合企業發展，能夠改善企業內部的管理現狀，為公司發展提供良好的內部組織結構的方案就顯得很緊迫了。本文是人力資源專家——華恒智信為某企業設計組織架構方案的項目紀實。

客戶評價

對專家委員會的管理模式進行改革，是我們目前非常關注的問

題。華恒智信專家團隊為我們提出的“投資委員會+項目專家辦

公室”的管理模式，可以有效地配置專家資源，并通過及時的、專業的專家投資評估與審查，為我們做出投資決策提供幫助。

——Q開發投資有限公

司汪總經理

【客戶行業】：投資公司

【問題類型】：組織結構

【客戶背景及現狀問題】

Q開發投資有限公司是經市人民政府批準，于2001年4月設立的市直屬綜

合性投資公司。主要承擔政府重大建設項目的投融資；接受政府授權持有并運作國有股權；自主開展資本運營，促進資產跨地區、跨行業、跨部門、跨所有制的流動和重組。

Q開發投資有限公司采用集團公司的組織形式，公司目前有6各部門——分別是研究發展部、資本運營部、投資開發部、財務融資部、人力資源部和總經理工作部；公司有3個子公司，現有人員27人。

目前，Q開發投資公司的一把手是新上任的汪總經理，他進入企業后的第一件事就是了解企業內部管理的現狀，發現企業當前的優勢與劣勢，并借助外部第三方專業咨詢公司的力量，對組織構架及管控模式進行初步調研與分析后，提出了組織構架新的改進方案。

華恒智信專家團隊在對Q公司的臨時組織——項目專家組和專家咨詢委員會的組織職能與管控模式進行分析時，發現這兩個臨時組織的內部管理存在著以下的問題。

1.項目專家組和專家咨詢委員會職責模糊，界線不清

Q開發投資公司的專家委員會由兩個臨時的部門構成——項目專家組和專家咨詢委員會，兩個臨時組織的職責范圍模糊、界限不清，經常會造成兩個部門工作相互重疊的現象。

2.臨時性委員會無固定人員維持工作

該開發投資公司總是在出現運營投資項目時，才臨時召集專家

組成員組成專家組或咨詢專家組參與項目的決策，這些專家組成員并非公司的固定人員，都是公司從外部聘用的兼職專家。因而，當出現投資項目時，臨時召集外部專家的工作一直由總經理工作部臨時代理。但是隨著項目量的逐漸增多，負

責管理專家委員會的日常性工作越來越頻繁，公司急需要專門的人員來維持日常性工作。

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家對該公司項目專家組和專家咨詢委員會目前的管理現狀認真分析與研究后認為，隨著該公司業務量的不斷增加，現有的委員會管理模式已經難以滿足需要。該公司委員會管理的問題不是委員會成員人數不夠，而是如何將這些專家進行合理配置與組織分工的問題。

因此，華恒智信專家對該公司現有的委員會管理模式進行改革，提出了建立“項目專家辦公室”的設計方案。

構建“投資委員會”臨時機構

鑒于目前項目專家組和專家咨詢委員會的職責模糊、分工不清晰，兩個委員會存在工作重疊等問題，華恒智信專家認為，將項目專家組和專家咨詢委員會職能合并、統一管理，不僅有利于對專家資源的高效配置，也將避免因工作職責重疊導致的管理混亂。

建立“投資委員會”臨時機構——將原有的項目專家組和專家咨詢委員會職能合并，成立投資委員會，為非常設機構，根據項目特點由研究發展部組織高層和外部相關專家進行投資項目論證，提出項目投資意見，為總經理做項目決策提供依據。因此，我們將兩個委員會合并統管的初衷在于精簡組織機構，實現管理效率與效能的提高。

成立“項目專家辦公室”固定機構

基于公司項目量的日益增多，對投資委員會日常管理工作的要求也越來越多。換句話說，對于組織與配置專家組成員的協調工作越來越“日?；?，公司急需

要有一個固定的機構、固定的工作人員完成這部分組織與協調的工作，才能有效地調動投資委員會的兼職專家很好地開展工作。

華恒智信專家建議該公司在研究發展部成立一個固定的“項目專家辦公室”，項目專家辦公室具有固定的工作人員——2名專家秘書構成，一主一輔，負責項目專家委員會的日常管理與協調工作。

研究發展部的一個重要職能為——參與重大項目的論證，就行業背景、國家法律政策進行評審，而完成重大項目的論證及評審的工作需要投資委員會的專家組成員參與和諫言。因而，研究發展部就要負責組織與協調投資委員會的專家參與，并且推動其開展論證與評審的工作，那么，我們成立“項目專家辦公室”的意義就在于此。

“投資委員會+項目專家辦公室”工作流程分析

首先，研究發展部在接到投資開發及資本運營部的項目信息后，由項目專家辦公室秘書負責組織與協調投資委員會的專家組成員；其次，項目專家辦公室秘書協助投資委員會專家有效地參與到項目審核的工作中；最后，項目專家辦公室負責將專家的項目評估與審核結果，提供給項目最終決策者總經理，總經理根據投委會的專家建議做出最終的項目決策。Q開發投資有限公司的項目投資與開發工作流程如上圖所示。

“投資委員會+項目專家辦公室”模式，是將原有的項目專家組和專家咨詢委員會有效整合的結果，這種管理模式的考核辦法也是與項目管理的工作流程規范化相一致的?；谕顿Y委員會機構“非常設機構”、以項目管理模式運作等特點，對于投委會的專家組成員的管理也將突破一般組織崗位說明書的管理辦法，而提倡采取規范化、流程制的管理方式。