第一篇：醫(yī)藥連鎖店組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

醫(yī)藥連鎖店組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)管理學(xué)中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無非直線型、職能型、直線職能型、矩陣型四種結(jié)構(gòu)。但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用中，卻是一個(gè)企業(yè)一種組織結(jié)構(gòu)，令人深思的是，縱使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)被量身定做到如此之多，而仍有80%以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)自己的組織結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)行嚴(yán)重不滿。究其原因有，一是大多企業(yè)的組織為模仿所得，沒有匹配企業(yè)的戰(zhàn)略；二是組織設(shè)計(jì)的不錯(cuò)，但組織運(yùn)行出了問題。

基于筆者多年為企業(yè)組織診斷整改之體驗(yàn)，專門撰文就國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實(shí)際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運(yùn)用，本文通過案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來詳陳。

［案例］

××醫(yī)藥連鎖是江蘇省排名前5位的中型連鎖藥店，2000年由一家單店起家，4年發(fā)展到27家7個(gè)地區(qū)，兄弟卻因3人政見不和分家，每人各管9家，獨(dú)立采購，獨(dú)立運(yùn)營；2006年始，外來競爭對(duì)手進(jìn)入領(lǐng)地，競爭加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存，兄弟三人又合兵一處，說服各自的親戚朋友及大小股東，合并原27家及新增9家共36家注冊(cè)成立了××醫(yī)藥連鎖有限公司，建立了配送中心，外聘內(nèi)招了一批人組建起管理總部。

剛開始，由于整合增加了采購規(guī)模，提高了議價(jià)能力，毛利優(yōu)勢很快顯現(xiàn)，股東很滿意，但1年后，當(dāng)所有可挖掘之毛利空間已盡后，許多新的難題出現(xiàn)了，這讓李總非常苦惱：

1.成本奇高：總部的管理隊(duì)伍超過20多人，每年房租、工資、差旅支出超過100萬，去年因?yàn)閹椭鞴蓶|增加了贏利大家還是能夠接受，今年沒有新的利潤增長點(diǎn)，股東開始為這個(gè)龐大的總部之存在價(jià)值表示懷疑。

2.效率低下：以前自己親自管10多個(gè)店的時(shí)候，每天都是親自巡店，布置工作，執(zhí)行力非常高，現(xiàn)有了總部，人多了，效率卻低了，提拔上來的總監(jiān)、經(jīng)理行事畏首畏尾，遠(yuǎn)不如親自干的快，加之門店多，很多店總部半年還關(guān)心不到1次。

3.會(huì)議頻繁：以前遇到難題大家都是站在辦公桌前簡單討論幾分鐘就馬上付諸行動(dòng)，現(xiàn)大家習(xí)慣于動(dòng)不動(dòng)就進(jìn)會(huì)議室，一討論就是半天，最后還沒有結(jié)論。

4.失誤不斷：貨發(fā)錯(cuò)啦，款多結(jié)啦，斷貨一周沒人管拉，周會(huì)安排的事忘記執(zhí)行啦，不勝枚舉，更麻煩的是出了問題沒人承認(rèn)，找不到責(zé)任人。

5.信息閉塞：門店的需求反應(yīng)到總部反應(yīng)遲鈍，大多解決不了，總部新的政策公布了一個(gè)月門店還不知道，每個(gè)門店進(jìn)展到啥程度，威脅，機(jī)會(huì)在那里，總部的經(jīng)理們大多不清晰，優(yōu)秀門店的成功經(jīng)驗(yàn)不能很快在內(nèi)部傳播共享。

6.政令不通：由于各店經(jīng)理大多為股東擔(dān)任，總部下達(dá)的指令總是不能得到很好的執(zhí)行，新的改革處處碰壁，得做很多說服工作才能落地，所有好多總部的部門經(jīng)理就選擇了不作為。

李總苦思良久，將問題歸結(jié)為總部成員的觀念落后與技能不足，先后請(qǐng)了2、3個(gè)管理老師對(duì)總部成員進(jìn)行管理及勵(lì)志方面的培訓(xùn)，還招聘了一個(gè)培訓(xùn)師對(duì)門店巡回進(jìn)行培訓(xùn)，但培訓(xùn)后大家熱情了一個(gè)月又恢復(fù)到以前，甚至部分人覺得自己思想進(jìn)步了，便心生晉遷之意；后來李總又把問題歸結(jié)為總部工資偏低，積極性不足，于是專門召開了一次股東會(huì)，說服股東專門長了一次工資，但新的熱情維持了2個(gè)月后有開始復(fù)原了，甚至還有小部分人埋怨工資長得太少究竟問題出在那里？

［解析］

1.成本奇高：問題不是成本太高，是總部的職責(zé)沒有完全發(fā)揮，產(chǎn)生新的價(jià)值。

2.效率低下：效率低下大多是因?yàn)槁氊?zé)不清，互相推委；流程不明，過程耽擱。

3.會(huì)議頻繁：會(huì)議頻繁是因?yàn)闄?quán)責(zé)不明，沒人敢冒決策錯(cuò)誤受批評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.失誤不斷：不是大家責(zé)任心不強(qiáng)，是因?yàn)闆]有明確的問責(zé)機(jī)制與責(zé)任歸屬界定。

5.信息閉塞：是因?yàn)闆]有建立上下之間的信息管道。

6.政令不通：是因?yàn)闆]有高效的組織結(jié)構(gòu)與溝通流程。

［方案］

以上6大問題，涉及企業(yè)治理、組織、薪酬等各方的問題，但濃縮分析最重要最急的還是是企業(yè)組織運(yùn)行不暢，這是成長中的中小企業(yè)最常見的問題。

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)是個(gè)新生不到10年的行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不能照搬成熟零售業(yè)的模式，更不敢照搬工業(yè)企業(yè)的組織模式，因?yàn)樵俸玫慕M織結(jié)構(gòu)必須是與同等能力的人才相匹配，與企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)營體系相匹配，否則，組織無法正常運(yùn)行。

一個(gè)好的組織需要正確的運(yùn)行，5個(gè)環(huán)節(jié)必須全部到位，否則組織結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是文件里的一張漂亮的圖。其1組織結(jié)構(gòu)；其2是職能定位，就對(duì)每個(gè)崗位的人要有非常明確的角色定位；其3是工作流程，逐步建立積累各種工作流程；其4是溝通模式：即建立上下定期的溝通管道，其5是問責(zé)制度，以上共5個(gè)環(huán)節(jié)全部到位，一個(gè)組織才能正常良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

［內(nèi)容］

第一，組織結(jié)構(gòu)

一：二級(jí)組織結(jié)構(gòu)

二級(jí)組織結(jié)構(gòu)是屬于母子公司管理模式下的一種組織結(jié)構(gòu)，可輕松復(fù)制、延展，同時(shí)可有效培養(yǎng)經(jīng)營人才，輕松地適應(yīng)將來全國性組織的建立。

二：組織特點(diǎn)

二級(jí)組織結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)點(diǎn)概括為4大特點(diǎn)：

1.1個(gè)行動(dòng)戰(zhàn)略：

很多企業(yè)總部對(duì)分（子）公司只通過一個(gè)口，即總部各部門所有的人按層級(jí)將工作下達(dá)到分公司總經(jīng)理處，但執(zhí)行的結(jié)果往往是由于分工司總經(jīng)理因?yàn)槟芰Α⒂^念、精力、等各方面的原因，指令落實(shí)不到40%，而且由于各子公司經(jīng)理的背景、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)不一，總部的戰(zhàn)略到了分公司，常常不被被認(rèn)可或曲解，難以完整執(zhí)行，最后形成了總部一套戰(zhàn)略，一個(gè)方案，子公司又是另一套戰(zhàn)略，另一個(gè)方案的局面。二級(jí)組織結(jié)構(gòu)下，總經(jīng)理將年度經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)給子公司總經(jīng)理的同時(shí)，總部四大中心將各自的計(jì)劃下達(dá)到子公司二級(jí)執(zhí)能部門，再快速分解傳遞到門店店長，戰(zhàn)略落地率大大提高。

2.2個(gè)管理機(jī)構(gòu)：

是指一級(jí)管理機(jī)構(gòu)與二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，也叫母管理機(jī)構(gòu)與子管理機(jī)構(gòu)。

3.3個(gè)經(jīng)營代表：

總經(jīng)理為公司的唯一經(jīng)營代表，分公司總經(jīng)理為總經(jīng)理授權(quán)的分公司唯一經(jīng)營代表；店長為總經(jīng)理授權(quán)的門店唯一經(jīng)營代表。

4.4大管理功能：

為實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)控，零售業(yè)必須設(shè)置財(cái)務(wù)、營銷、商品、企管四大功能中心，財(cái)務(wù)中心可設(shè)置會(huì)計(jì)出納、審計(jì)三個(gè)崗位；營銷中心可設(shè)置門店、企劃、拓展三個(gè)崗位；商品中心可設(shè)置商品、采購、配送三個(gè)崗位；企管中心可設(shè)置人事、行政、培訓(xùn)、信息等崗位。

三：運(yùn)行模式

經(jīng)營線運(yùn)行模式——目標(biāo)模式：從總經(jīng)理—子公司總經(jīng)理—店長稱為經(jīng)營線，總經(jīng)理通過下達(dá)年/季/月經(jīng)營指標(biāo)及績效考核來實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司經(jīng)理/店長的管控，經(jīng)營線以量化指標(biāo)為主，不用管理治理指標(biāo)，或少用管理指標(biāo)。

管理線運(yùn)行模式——條例模式：總部4大中心以及與其對(duì)應(yīng)的區(qū)域4大經(jīng)理稱為管理線，總部通過制定管理?xiàng)l理、制度、核決權(quán)限、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、溝通流程來實(shí)現(xiàn)對(duì)下一級(jí)的管理；通過業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、定期培訓(xùn)來統(tǒng)一思想；通過定期的業(yè)務(wù)交流會(huì)來實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。

第二，崗位定位

一：崗位關(guān)鍵詞

組織結(jié)構(gòu)清晰了，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)上每個(gè)節(jié)點(diǎn)，即崗位用最簡單，最直接的語言做定位，每個(gè)定位必須依靠關(guān)鍵績效考核指標(biāo)才能落地，因?yàn)榇蠖鄦T工只愿干利益相關(guān)的事，而并不喜歡做最應(yīng)該應(yīng)該做的事。所以：關(guān)鍵次——使命——KPI是完整的崗位定位的三要素。舉例如下：

二：崗位說明書

先制定明確的崗位關(guān)鍵詞，就相當(dāng)于完成了對(duì)各部門崗位的準(zhǔn)確定位，然后在圍繞此一定位制定每個(gè)崗位的《職能說明書》，這樣員工就有了一部完全參照的工作標(biāo)準(zhǔn)，舉例如下：

門管部部門職能說明書

部門使命：

1.完成公司下達(dá)的年度營業(yè)額、毛利額、費(fèi)用率等營銷指標(biāo)。

2.完善公司管理流程、積累操作規(guī)范，不斷完善門店的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，降低用人成本。

第三，工作流程

明確了組織結(jié)構(gòu)，制定了崗位說明書，剩下的事就是各中心部門不斷的制定、積累工作流程。推行流程是一個(gè)企業(yè)很大的舉措，難度相當(dāng)大，大多企業(yè)都是有頭無尾，第一個(gè)難題就是員工普遍的不適應(yīng)感，以前大小事都是打個(gè)招呼、掛個(gè)電話，現(xiàn)在還必須簽字，出差還得接傳真，好象復(fù)雜了，低效了，但是一旦流程在一個(gè)企業(yè)落地，組織的效率及對(duì)人的依賴就會(huì)極大化降低，內(nèi)控功能也會(huì)極大加強(qiáng)。企業(yè)流程的建立、改進(jìn)、再造是個(gè)永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)的工作，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展變化而變化，萬不能指望一次搞定，要循序漸進(jìn)，先把目前最重要的事編寫成流程圖，推行，從培訓(xùn)開始，認(rèn)識(shí)、排斥、接受、熟練、習(xí)慣，固化，一點(diǎn)點(diǎn)積累，日久則就建立起企業(yè)的知識(shí)庫了。四大功能中心總監(jiān)的第一職責(zé)就是不斷的積累本部門的流程，標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)的知識(shí)庫。

建立流程有兩件事要做：一是價(jià)值鏈，二是流程圖。

一：價(jià)值鏈

價(jià)值鏈就是將各部門根據(jù)與市場一線的距離、接觸頻率及有效價(jià)值進(jìn)行排序，形成了價(jià)值鏈，價(jià)值鏈決定了流程的基本走向，比如年度計(jì)劃制定流程：從最上端門店開始，門店根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)上報(bào)明年銷售預(yù)算，分公司進(jìn)行修正，到了總部，先到市場部，根據(jù)市場容量與份額進(jìn)行加減修正，然后進(jìn)入門店部統(tǒng)計(jì)，形成全公司的年度銷售計(jì)劃，再到配送部測算第二年的派送量，采購部決定采購量，商品部決定商品線規(guī)劃，上一個(gè)單位的結(jié)果是下一個(gè)單位年度計(jì)劃的根據(jù)，建立這種鏈條后，就不再形成企業(yè)各部門利益割據(jù)，個(gè)字為政的局面。一個(gè)企業(yè)必須要制定價(jià)值鏈，流程才有意義，因?yàn)槠髽I(yè)所有的行為是為提高盈利而工作，否則會(huì)陷入為管理而管理，為流程而流程的泥潭。左邊此圖顯示，所有部門只有一個(gè)目標(biāo)，提高企業(yè)盈利。所有部門功能互補(bǔ)，職責(zé)不一，組合成一個(gè)強(qiáng)大的體系。

二：流程圖

流程圖制定容易，難就難在執(zhí)行，難在不斷改進(jìn)，難在創(chuàng)新，這就正如溫總量說的，知之者易，行之者難，行之者易，恒之者難。

第四，溝通模式

組織、定位、流程都有了，文件、報(bào)告很快在公司各部門流動(dòng)起來了，但是如果不能定期的進(jìn)行面對(duì)面的溝通，你很快就發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理成了皇上，通過“奏折”看天下，干部也成了“大臣”，報(bào)喜不報(bào)憂者居多，拼死力諫者少之，企業(yè)內(nèi)部不論成功經(jīng)驗(yàn)地不到有效的傳遞，所以企業(yè)必須制定一些溝通的工具，確保信息的暢通。

溝通的4種工具：簽呈、報(bào)表、會(huì)議、軟件、日志。

一：簽呈

簽呈的作用是以書面的報(bào)告代替口頭請(qǐng)示。簽呈有幾個(gè)好處：

1.書面請(qǐng)示比電話請(qǐng)示要來得慎密，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；

2.簽呈會(huì)逐層審批，得到各層級(jí)的論證、把關(guān)；

3.書面存底，便于追蹤，考察，提高執(zhí)行力。

二：報(bào)表

報(bào)表是自上而下了解企業(yè)最佳的工具，從總經(jīng)理到門店店長，每個(gè)人在周一、月五前必須看到上周的所有報(bào)表，否則整個(gè)經(jīng)營工作都會(huì)失控。

三：會(huì)議

一般連鎖企業(yè)按以下方式或選擇部分開會(huì)，就能達(dá)成基本的溝通。

四：日志

現(xiàn)場管理人員別的可以不做，但是必須每日做日志，各層級(jí)一到門店，第一件事就是先檢查日志，這樣可以更多的了解企業(yè)。

五：軟件

一個(gè)連鎖企業(yè)：建議引入以下三款軟件，軟件可以讓溝通無處不在，運(yùn)行效率大大提高，這個(gè)投資非常值得。

1.進(jìn)銷存軟件：這是零售企業(yè)最基本的軟件。

2.OA辦公軟件：很少企業(yè)有此軟件，建議各零售企業(yè)導(dǎo)入OA辦公軟件系列。

3.人力資源軟件：這也是一個(gè)非常重要的軟件。

第五，問責(zé)機(jī)制

1.核決權(quán)限

企業(yè)首先必須制定各層級(jí)的核決權(quán)限表，按照權(quán)限表旅行職責(zé)，這樣出現(xiàn)問題時(shí)就很清晰的知道則哪個(gè)塊面什么人出現(xiàn)了問題；各層級(jí)也知道到自己的績效重點(diǎn)和權(quán)利所在。2.獎(jiǎng)懲問責(zé)

企業(yè)運(yùn)營一旦出現(xiàn)問題，一定要根據(jù)核決權(quán)限進(jìn)行追蹤，誰是主要責(zé)任，誰是連帶責(zé)任，誰是領(lǐng)導(dǎo)過失責(zé)任，一并獎(jiǎng)罰，自然可以減少下次的重返率。管理兩個(gè)字：獎(jiǎng)罰。

從上就可以看出，組織結(jié)構(gòu)不僅僅是一張圖的問題，而是一個(gè)整體，從組織結(jié)構(gòu)開始，職能定位、工作流程、溝通模式、問責(zé)制度，以上共5個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)都不能少，市場競爭到今天，任何一家企業(yè)已經(jīng)很難再“一招制勝”，或者“一劍封喉”，要靠各部門、各崗位、每個(gè)細(xì)節(jié)不斷完善，不斷形成標(biāo)準(zhǔn)、不斷固化，才能形成企業(yè)的核心競爭力，管理模式作為核心競爭力的一種，一旦成型，他幾乎沒法被其他企業(yè)模仿，就是模仿了也不象。

第二篇：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)十個(gè)前沿問題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的現(xiàn)階段，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)所面對(duì)的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產(chǎn)管理咨詢實(shí)踐，系統(tǒng)地談一談房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的十個(gè)前沿問題。只要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)細(xì)品讀，相信會(huì)有所幫助和啟迪。

一、誰才有權(quán)設(shè)置或撤并職能部門？

實(shí)際工作中，許多企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)普遍存在越權(quán)現(xiàn)象，比如有的企業(yè)的總經(jīng)理頻繁地合并或分立部門，有的企業(yè)的董事長直接決定部門的設(shè)置或撤并。到底誰才有權(quán)決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案？這個(gè)問題其實(shí)新的《公司法》中有明確的規(guī)定。《公司法》第四十七條關(guān)于董事會(huì)職權(quán)中規(guī)定，董事會(huì)“決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置”；第五十條關(guān)于公司經(jīng)理職權(quán)中規(guī)定，總經(jīng)理“擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案”。不僅《公司法》有明確的規(guī)定，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的《公司章程》也是有類似的規(guī)定。既然設(shè)置或撤并職能部門屬于調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規(guī)定，這個(gè)問題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經(jīng)常出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象？

幾乎所有的企業(yè)都存在推諉、扯皮現(xiàn)象，致使許多工作只有通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時(shí)的指令性、強(qiáng)制性分工才能解決。出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象的原因主要有三個(gè)方面：（1）職責(zé)描述不充分，也就是不完整、有漏項(xiàng)，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項(xiàng)目結(jié)案后應(yīng)該進(jìn)行“項(xiàng)目成本核算和分析”，如果在財(cái)務(wù)部、預(yù)算（造價(jià)）部、工程部等相關(guān)部門職責(zé)中都沒有明確的規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)推諉、扯皮。（2）職責(zé)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰。

例如，“設(shè)計(jì)變更”后是設(shè)計(jì)部還是項(xiàng)目部負(fù)責(zé)通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負(fù)責(zé)，還是客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)，還是有所分工、各負(fù)其責(zé)，許多企業(yè)的 “部門職責(zé)”中都沒有明確的規(guī)定，這就難免出現(xiàn)推諉、扯皮。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅包括組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)等，還應(yīng)包括工作接口關(guān)系、權(quán)力體系、決策機(jī)制等。而充分、明確的職責(zé)分工又必須基于各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)，否則只憑一個(gè)人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機(jī)制。發(fā)生推諉、扯皮后，是分別向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，還是通過會(huì)議協(xié)調(diào)解決，都要有明確的規(guī)定。否則“官司”只能打到總經(jīng)理那兒，或者隱瞞不報(bào)、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中，無論是部門職責(zé)還是崗位職責(zé)，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規(guī)定。對(duì)于這一司空見慣的規(guī)定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實(shí)，這一規(guī)定包含著“服從領(lǐng)導(dǎo)”、“完成臨時(shí)性工作任務(wù)”等意思，對(duì)應(yīng)績效考核指標(biāo)中的“臨時(shí)性工作任務(wù)完成情況”、“工作態(tài)度”、“周邊績效”等。單就“周邊績效”而言，又是企業(yè)“團(tuán)隊(duì)精神”文化的體現(xiàn)，具有以下含義：（1）自覺進(jìn)行不是工作組成部分的任務(wù)、活動(dòng)；（2）在必要時(shí)能夠表現(xiàn)出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務(wù)；（3）幫助或主動(dòng)協(xié)助他人，并與他人合作；（4）即使在個(gè)人感到不便時(shí)也遵循組織的規(guī)章和程序（5）同意、支持并維護(hù)組織目標(biāo)。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都有同樣的體會(huì)：當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)人員很少，工資很低，但效率很高，就算經(jīng)常加班也沒有人抱怨；現(xiàn)在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現(xiàn)象其實(shí)就是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，也是企業(yè)發(fā)展、壯大的代價(jià)。但現(xiàn)實(shí)問題卻往往不這么簡單，有些企業(yè)也就幾十人，卻也出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀。分析其癥結(jié)，就是很多本是中小

企業(yè)的企業(yè)家為了體驗(yàn)大企業(yè)的感覺而人為地增設(shè)了許多本沒必要設(shè)立的部門和人員，致使增加了流程環(huán)節(jié)。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部。原本是一個(gè)部門完成的工作，現(xiàn)在由幾個(gè)部門分別完成不同的環(huán)節(jié)。最終是，監(jiān)督約束機(jī)制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數(shù)量，并盡可能地實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化。無論如何設(shè)置內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，始終不要忘了初衷：實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化。內(nèi)耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會(huì)”和“招標(biāo)委員會(huì)”有區(qū)別嗎？

咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)設(shè)立有薪酬委員會(huì)、考核委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)、招標(biāo)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)等常設(shè)或非常設(shè)機(jī)構(gòu)，但無論是在組織機(jī)構(gòu)圖上，還是在委員會(huì)日常行使職能上，有的企業(yè)混淆了不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)。事實(shí)上，不同委員會(huì)的機(jī)構(gòu)性質(zhì)是有區(qū)別的。根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)“制定公司的基本管理制度”，而公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規(guī)章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會(huì)職權(quán)范疇），招標(biāo)管理制度屬于公司的具體規(guī)章（經(jīng)營管理范疇），那么相應(yīng)的“薪酬委員會(huì)”應(yīng)是董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，而“招標(biāo)委員會(huì)”屬于總經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，因此兩者有性質(zhì)上、層級(jí)上的區(qū)別。依此類推，其它委員會(huì)或?qū)ｉT小組的層級(jí)地位也就明確了。

六、董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源是什么？

大凡董事長和總經(jīng)理分由兩人擔(dān)任的公司，董事長和總經(jīng)理之間往往因?yàn)槁殭?quán)劃分不明確、意見相左等原因而時(shí)常發(fā)生矛盾，特別是聘用職業(yè)總經(jīng)理的公司，這一現(xiàn)象更為普遍。如果董事長和總經(jīng)理之間心存芥蒂，企業(yè)內(nèi)部就自然形成兩個(gè)“權(quán)力核心”，致使下屬不得不重復(fù)匯報(bào)，甚至無所適從。久而久之，企業(yè)內(nèi)部也就可能形成兩個(gè)群體，下屬更會(huì)找到應(yīng)對(duì)董事長和總經(jīng)理的方法。董事長和總經(jīng)理發(fā)生矛盾的根源既然是兩權(quán)分離造成的，那么對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)和非股份制企業(yè)來說，盡量不要采取兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。兩權(quán)合一是兩權(quán)

分離的基礎(chǔ)，在法人治理結(jié)構(gòu)還不完善、董事長“攬權(quán)嫌費(fèi)心、放權(quán)不放心”和總經(jīng)理的責(zé)任心、素質(zhì)、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權(quán)合一是企業(yè)不得不走的一個(gè)過程。

七、為什么副總經(jīng)理容易被邊緣化？

很多企業(yè)的副總經(jīng)理都位置尷尬，事實(shí)上被邊緣化了。企業(yè)老板抱怨副總經(jīng)理責(zé)任心不強(qiáng)、能力差、拿著高薪不做事，副總經(jīng)理們抱怨企業(yè)老板管得過細(xì)、喜歡越權(quán)、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經(jīng)理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經(jīng)理的設(shè)置問題了。副總經(jīng)理該不該設(shè)，肯定該設(shè)；既然該設(shè)，那么關(guān)鍵的問題就只是設(shè)多少了。答案是：盡量少設(shè)，以2－4人為宜。因?yàn)椋海?）房地產(chǎn)開發(fā)中“重大決策”較多，絕大多數(shù)事情副總經(jīng)理難以決策，而是需要總經(jīng)理決策，甚至總經(jīng)理提交辦公會(huì)、董事會(huì)討論決定。（2）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，部門經(jīng)理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報(bào)，等于人為地增多了工作環(huán)節(jié)。（3）如果增設(shè)過多的副總經(jīng)理，副總之間往往會(huì)有矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)和配合，必然降低工作效率。現(xiàn)在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數(shù)量了，是不是企業(yè)也要考慮適當(dāng)?shù)乜s減副總經(jīng)理的數(shù)量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經(jīng)理的企業(yè)老板們，這個(gè)問題一定要及早考慮。

八、如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化？

企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分工有利于細(xì)，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設(shè)立一個(gè)“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業(yè)管理部、審計(jì)監(jiān)察部、法律事務(wù)部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業(yè)務(wù)部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導(dǎo)致部門之間工作接口關(guān)系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關(guān)系，容易導(dǎo)致推諉、扯皮和責(zé)任難以追溯等；（２）職能部門與業(yè)務(wù)部門之間不能高效地配合、協(xié)作，導(dǎo)致相互抱怨增多；（３）導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設(shè)立的前提下，如何實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)務(wù)化就顯得尤為重要了。實(shí)現(xiàn)職能部門業(yè)務(wù)化應(yīng)做好三點(diǎn)：第一，強(qiáng)化職能部門的“支持、服務(wù)”職能和意識(shí)； 第二，建立、健全輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)職能部門和業(yè)務(wù)部門輪崗的正常化和規(guī)范化；第三，培育“全體成員業(yè)務(wù)化”的企業(yè)文化。

九、該不該設(shè)立部門副職？

對(duì)于這個(gè)問題，要分析企業(yè)的實(shí)際情況。如果設(shè)立部門副經(jīng)理，就像副總經(jīng)理容易被邊緣化一樣，副經(jīng)理也往往被邊緣化（實(shí)際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理、副經(jīng)理、下級(jí)相互抱怨的現(xiàn)象（尤以副經(jīng)理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內(nèi)部管理。如果不設(shè)副經(jīng)理，公司可能又擔(dān)心一旦部門經(jīng)理離職會(huì)導(dǎo)致崗位空缺，不利于工作的延續(xù)。因此，設(shè)不設(shè)部門副職取決于企業(yè)的人力資源狀況和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如果基于人員儲(chǔ)備和人員培養(yǎng)的目的，就盡量設(shè)（但沒必要普遍設(shè)），否則就盡量不設(shè)。

十、新市場形勢下如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變？

新的市場政策已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取、資金運(yùn)籌方式的變化，也必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化。房地產(chǎn)投資、開發(fā)模式的變化要求企業(yè)必須研究確定新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，必須轉(zhuǎn)變開發(fā)理念和工作重點(diǎn)，必須弱化一部分職能工作的同時(shí)強(qiáng)化一部分職能工作。對(duì)于公司，應(yīng)弱化具體實(shí)施職能，強(qiáng)化服務(wù)和管控職能，使公司成為資源平臺(tái)，成為投資主體。對(duì)于職能部門，也要實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，例如辦公室，應(yīng)弱化行政管理職能，強(qiáng)化后勤服務(wù)與保障、信息管理職能；財(cái)務(wù)部，應(yīng)弱化傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)職能，強(qiáng)化資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)監(jiān)管、稅務(wù)籌劃職能；企管/人力資源部，應(yīng)弱化事后考核職能，強(qiáng)化計(jì)劃管理、制度建設(shè)、品牌管理職能；項(xiàng)目前期部，應(yīng)弱化公關(guān)職能，強(qiáng)化市場研究、項(xiàng)目研究、設(shè)計(jì)研發(fā)職能；項(xiàng)目管理部，應(yīng)弱化執(zhí)行或?qū)嵤┞毮埽瑥?qiáng)化項(xiàng)目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關(guān)系管理職能；客戶服務(wù)部，應(yīng)弱化投訴處理職能，強(qiáng)化主動(dòng)溝通、客戶分析職能。對(duì)于項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司，作為項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)施主體，應(yīng)弱化工程管理職能，強(qiáng)化項(xiàng)目全程的操控職能，成為利潤中心，成為管理主體。只有盡快實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)新的市場形勢，才能提升企業(yè)的競爭力。

一般地，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變要素包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文件、管理機(jī)制、商業(yè)模式和經(jīng)營模式、人力資源狀況、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。企業(yè)要做的，就是結(jié)合這些要素對(duì)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜性的設(shè)置。只有適宜性的設(shè)置，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源，才能實(shí)現(xiàn)組織資源的價(jià)值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競爭力。

第三篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)習(xí)題

一、單項(xiàng)選擇題

在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是()

A.多頭領(lǐng)導(dǎo)B.不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性和主動(dòng)性

C.結(jié)構(gòu)復(fù)雜D.不利于明確劃分職責(zé)和職權(quán)

2.部門劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協(xié)調(diào)問題B.縱向結(jié)構(gòu)問題

C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.職權(quán)劃分問題

3.下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.職能型D.事業(yè)部制

4.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的()

A.職能型組織結(jié)構(gòu)B.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

C.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)D.直線型組織結(jié)構(gòu)

5．直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）

A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織

C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織

D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結(jié)構(gòu)問題B．縱向結(jié)構(gòu)問題

C．橫向協(xié)調(diào)問題D．縱向協(xié)調(diào)問題

7.下列組織結(jié)構(gòu)中分權(quán)程度最高的是()

A.直線型B.事業(yè)部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是()

A.多維立體組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣組織結(jié)構(gòu)

9.管理層次是組織中建立的授權(quán)級(jí)別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級(jí)層次，又稱為（）

A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯(cuò)的組織形式是（）

A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)

11.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是()

A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會(huì)造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權(quán)B.中等彈性的集權(quán)

C.低彈性集權(quán)D.無彈性集權(quán)

13.“集中政策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)”屬于()

A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)

C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

14.在經(jīng)營管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時(shí)間幅度一般是()

A.以內(nèi)B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結(jié)構(gòu)中，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是

（）

A．職能型組織結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)B．矩陣結(jié)構(gòu) D．多維立體組織結(jié)構(gòu)

16．某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力屬于（）

A．直線職權(quán)

C．職能職權(quán)B．參謀職權(quán) D．輔助職權(quán)

17美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的集中決策、分散經(jīng)營的典型組織結(jié)構(gòu)形式是

()

A.直線職能制B.事業(yè)部制

C.超事業(yè)部制D.矩陣制

18直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)三者之間的關(guān)系是（）

A.職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間

B.直線職權(quán)介于職能職權(quán)與參謀職權(quán)之間

C.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)與職能職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨(dú)立，沒有聯(lián)系

19美國管理學(xué)家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”。這句話強(qiáng)調(diào)的人員配備原理是（）

A.不斷培養(yǎng)原理B.公開競爭原理

C.用人之長原理D.權(quán)責(zé)利一致原理

24.組織成長階段理論指出，最適合于組織合作發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)為（）

A.職能型結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)B.地區(qū)性事業(yè)部型結(jié)構(gòu) D.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

二、多項(xiàng)選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結(jié)構(gòu)特性有那些()

A.復(fù)雜性B.正規(guī)性

C.普遍性D.集權(quán)性

2.剛性機(jī)械組織特性的特征有那些()

A.任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化步分

B.職權(quán)范圍受嚴(yán)格精確限定

C.有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則

D.有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層

3.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有()

A.組織中每位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)

B.能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用

C.組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告

D.管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對(duì)職權(quán)

E.容易造成管理混亂

4.組織結(jié)構(gòu)的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業(yè)部制D.矩陣制

E.委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權(quán)

E．計(jì)劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

2.職位設(shè)計(jì)

3組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？

4事業(yè)部制的特點(diǎn)。

5直線型組織結(jié)構(gòu)

四、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡要說明矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

2.簡述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡述權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。

4.簡述組織結(jié)構(gòu)影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協(xié)作原理，分析如何設(shè)計(jì)高效的組織結(jié)構(gòu)。

六、案例分析題(本題25分)

1某設(shè)備制造公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。試分析其組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩(wěn)定性

第四篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進(jìn)一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：一是計(jì)劃體系，二是運(yùn)營體系。計(jì)劃體系是運(yùn)營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計(jì)劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的組織體系，能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)推動(dòng)企業(yè)計(jì)劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

癥狀一：管理層級(jí)過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對(duì)區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對(duì)解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級(jí)過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級(jí)指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級(jí)和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級(jí)應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對(duì)較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認(rèn)為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級(jí)和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實(shí)際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個(gè)組織架構(gòu)圖是一個(gè)外在表象，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級(jí)主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理“日理萬機(jī)”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會(huì)可窺見一斑，周例會(huì)有集團(tuán)總經(jīng)理主持，一級(jí)部門負(fù)責(zé)人和二級(jí)主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團(tuán)總經(jīng)理反映：“近4個(gè)多小時(shí)的周例會(huì)我的頭都暈了，50多個(gè)下屬對(duì)我匯報(bào)工作，完全超過了我的管理幅度”。

項(xiàng)目小組經(jīng)過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設(shè)置時(shí)沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達(dá)到相應(yīng)的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對(duì)話。這樣就造成三級(jí)管理層級(jí)體制人為地變成了兩級(jí)，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗(yàn)的元老作為國內(nèi)營銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實(shí)際管理層級(jí)也比較合理，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場；重執(zhí)行，輕計(jì)劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個(gè)大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖

對(duì)照?qǐng)D三和圖四，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計(jì)劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計(jì)劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動(dòng)策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財(cái)務(wù)等）要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時(shí)，省區(qū)經(jīng)理還對(duì)本區(qū)域有絕對(duì)的人事裁決權(quán)。這樣會(huì)有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對(duì)總部是報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實(shí)市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個(gè)獨(dú)立王國，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨(dú)立王國，有效方法是對(duì)區(qū)域營銷組織實(shí)行有效授權(quán)，對(duì)省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)進(jìn)行雙重管理和考核，同時(shí)信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了資源，造成出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時(shí)，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對(duì)區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報(bào)促銷員名額，虛報(bào)促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對(duì)片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級(jí)，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因?yàn)楸O(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實(shí)際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對(duì)片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片

區(qū)促銷主管瞞報(bào)、虛報(bào)提供了機(jī)會(huì)。為此，解決方案出來了：

對(duì)片區(qū)促銷員實(shí)行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負(fù)責(zé)策略擬定、促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強(qiáng)，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機(jī)構(gòu)高級(jí)營銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯。《銷售與市場》、《中國經(jīng)營報(bào)》等財(cái)經(jīng)、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎(jiǎng)獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個(gè)著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運(yùn)摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎(jiǎng)優(yōu)秀獎(jiǎng)）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍(lán)海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。其領(lǐng)銜團(tuán)隊(duì)現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。

營銷管理者必須認(rèn)清自己的角色。現(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對(duì)營銷人員進(jìn)行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺(tái)燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個(gè)實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個(gè)人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級(jí)別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個(gè)案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績?cè)谥危牵z憾地是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實(shí)不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個(gè)企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。

我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因?yàn)槭袌鍪菬o限的，而他們的時(shí)間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個(gè)人時(shí)間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個(gè)設(shè)想，假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會(huì)如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對(duì)1人，其業(yè)績完全可能呈幾何級(jí)數(shù)增長。

所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會(huì)做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對(duì)筆者說他有個(gè)非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對(duì)市場狀況了解掌握，感覺踏實(shí)，他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實(shí)，部下也是很愿意與上級(jí)保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對(duì)市場工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請(qǐng)示匯報(bào)。筆者說由于中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對(duì)業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細(xì)則80條》，在《80條》中，對(duì)業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對(duì)方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實(shí)現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時(shí)，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對(duì)五百余人的營銷隊(duì)伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊(cè)》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對(duì)專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本，機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯(cuò)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營銷管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

在中國，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

指導(dǎo)成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認(rèn)為該總經(jīng)理能力較強(qiáng)，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認(rèn)可，工作不到一年時(shí)間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績好，其他人員流動(dòng)性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費(fèi)用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認(rèn)為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個(gè)人雖然也參加過一些培訓(xùn)，還是認(rèn)為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價(jià)過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會(huì)這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個(gè)系統(tǒng)是賺錢的，這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實(shí)他們并沒有明白不是其個(gè)人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時(shí)候，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時(shí)，管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對(duì)大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對(duì)業(yè)績和利潤下滑，面對(duì)強(qiáng)大的市場競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無濟(jì)于事，最后找到了一個(gè)答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第五篇：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。

1.最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計(jì)并無一定的法則，一般是3～15人。

(1)高階層管理跨距約3～6人。(2)中階層管理跨距約5～9人。(3)低階層管理跨距約7～15人。2.設(shè)定管理跨距的要素：

(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。

(2)溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。

(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。

(4)幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。

(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。

(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。(二)專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將可加強(qiáng)企業(yè)面對(duì)多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。

二、組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

1.組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。

2.組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。3.組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動(dòng)搖。

4.組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。

5.組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

6.組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。

7.指揮的統(tǒng)一性：一人同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。

8.權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。

9.作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時(shí)間，增加作業(yè)效率。

企業(yè)文化實(shí)施

企業(yè)文化其難度在于實(shí)施，實(shí)施的難度在于如何將價(jià)值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不斷強(qiáng)化而成行為方式。僅僅導(dǎo)入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調(diào)整使之能夠?qū)ζ髽I(yè)文化進(jìn)行正強(qiáng)化。

1、設(shè)置企業(yè)文化管理機(jī)構(gòu)

只有常設(shè)的企業(yè)文化管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)文化建設(shè)才能有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，企業(yè)文化工作才不至于經(jīng)常被高層領(lǐng)導(dǎo)忽視，防止“一錘子買賣”。1.1機(jī)構(gòu)設(shè)置

有可能的話，可以考慮設(shè)置兩級(jí)職能：

企業(yè)文化委員會(huì)

提供戰(zhàn)略指導(dǎo) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表

企業(yè)文化部

負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)實(shí)施相應(yīng)的計(jì)劃和組織人員 1.2職責(zé)界定

機(jī)構(gòu)設(shè)置后應(yīng)該賦予相應(yīng)的明確職責(zé)：

職位名稱：企業(yè)文化部

直接領(lǐng)導(dǎo)：總裁

使命與職責(zé)：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內(nèi)外部的需要

主要工作： 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化戰(zhàn)略思考

企業(yè)文化作業(yè)程序與制度 企業(yè)文化實(shí)施活動(dòng)

企業(yè)文化績效控制：協(xié)調(diào)相關(guān)部門在公司內(nèi)部建立文化導(dǎo)向，協(xié)助管理變革，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：員工滿意度，品牌資產(chǎn) 1.3確定管理人員

“政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關(guān)鍵的問題所在。下面是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的選拔程序。

3)企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)是否能體現(xiàn)企業(yè)文化？ 4)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？ 5)核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配？ 6)組織結(jié)構(gòu)是否對(duì)企業(yè)文化形成障礙？

7)企業(yè)文化對(duì)IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？ 8)企業(yè)文化對(duì)改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？

2.2營銷流程文化改造

1)企業(yè)文化是否對(duì)目標(biāo)顧客有吸引力？ 2)定位是否符合企業(yè)文化？

3)營銷部門對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同程度如何？

4)營銷部門和企業(yè)文化部門之間有無良好的溝通和工作關(guān)系？

5)營銷信息系統(tǒng)是否能提供外部公眾對(duì)企業(yè)文化的反映？

6)新產(chǎn)品推出是否符合企業(yè)文化？ 7)是否對(duì)渠道伙伴提供企業(yè)文化教育？ 8)廣告等市場推廣工具是否能承載企業(yè)文化？ 9)品牌識(shí)別是否能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的基本價(jià)值？ 10)顧客管理是否利用了企業(yè)文化的力量？ 2.3人力資源流程文化改造

1)人力資源規(guī)劃（包括核查現(xiàn)有人力資源，弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況；分析現(xiàn)有人才開發(fā)使用 情況及存在的問題；預(yù)測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點(diǎn)考慮了企業(yè)文化的影響？

2)人員招聘（包括工作分析、職務(wù)設(shè)計(jì)和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評(píng)程序）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？

3)人員配置（包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認(rèn)定等）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

4)績效與激勵(lì)（包括績效考評(píng)系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)懲處）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？

這里提供一個(gè)典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評(píng)測工具：

3.2企業(yè)文化手冊(cè)

企業(yè)文化綱領(lǐng)是原則的高度概括，對(duì)實(shí)踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊(cè)。企業(yè)文化手冊(cè)是企業(yè)文化的實(shí)施細(xì)則，它明確規(guī)定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企業(yè)文化手冊(cè)的模版：

一、序言（領(lǐng)導(dǎo)人論述企業(yè)文化）

二、須知

1、公司簡介

2、企業(yè)文化建設(shè)的背景

3、企業(yè)文化管理部門介紹

4、企業(yè)文化的精要描述

三、精神文化

1、企業(yè)的愿景

2、企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域

3、企 業(yè)的成長方向

4、企業(yè)的競爭優(yōu)勢

5、企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證

6、總體價(jià)值觀

7、對(duì)股東的價(jià)值觀

8、對(duì)顧客的價(jià)值觀

9、對(duì)員工的價(jià)值觀

10、對(duì)合作伙伴的價(jià)值觀

11、對(duì)社區(qū)的價(jià)值觀

12、對(duì)公眾的價(jià)值觀

13、創(chuàng)新方針

14、質(zhì)量方針

15、服務(wù)方針

16、團(tuán)隊(duì)方針

17、人才方針

18、資源方針

19、管理方針20、績效方針

四、行為文化

1、員工的行為規(guī)范

2、領(lǐng)導(dǎo)的行為規(guī)范

3、傳統(tǒng)性文化活動(dòng)規(guī)范

4、業(yè)務(wù)交往行為規(guī)范

5、合作行為規(guī)范

6、競爭行為規(guī)范

7、廣告、促銷和公共關(guān)系行為規(guī)范

8、公益慈善活動(dòng)規(guī)范

9、儀式和慶典活動(dòng)規(guī)范

10、節(jié)假日活動(dòng)規(guī)范

五、制度文化

1、與企業(yè)文化相關(guān)的通用類的管理制度

2、企業(yè)文化建設(shè)管理制度

3、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容與程序

六、物質(zhì)文化

1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

2、廠容廠貌

3、員工的生活與福利

七、形象文化

1、企業(yè)標(biāo)志

2、企業(yè)歌

3、文化口號(hào)

4、企業(yè)故事

八、企業(yè)大事記

1、企業(yè)發(fā)展史

2、媒體報(bào)道

3、獲獎(jiǎng)情況

4、重大事件

5、追記與補(bǔ)記內(nèi)容

以下是海爾的文化手冊(cè)內(nèi)容： 海爾集團(tuán)(概述)海爾是海 發(fā)展篇

1)海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段 2)海爾發(fā)展的歷程

3)三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 管理篇

1)海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段 2)海爾管理理念 3)海爾管理模式(1)OEC管理法(2)一個(gè)核心(3)三個(gè)基本原則(4)PDCA

管理提示1.80/20原則素：5W3H1S2 4.6S 理念篇

1)我們的企業(yè)文化 2)我們的海爾精神 3)我們的海爾作風(fēng) 4)我們的海爾理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質(zhì)量理念

4.4營銷理念

4.5競爭理念

4.6市場理念

4.7售后服務(wù)理念

問題解決三步法九個(gè)控制要 2.34.8出口理念

4.9資本運(yùn)營理念

4.10海爾技術(shù)改造理念

4.11技術(shù)創(chuàng)新理念 4.12職能工作服務(wù)理念 5)我們對(duì)市場的兩條原則 5.1緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 5.2絕不對(duì)市場說“不” 6)我們的創(chuàng)新觀念 6.1源頭論

6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽(yù)度 6.7吃“休克魚” 7)我們的形象用語 7.1形象用語 7.2標(biāo)準(zhǔn)字體

7.3各類產(chǎn)品形象用語 7.4海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 8)我們的形象識(shí)別標(biāo)志 9)我們的吉祥物

10)時(shí)刻提醒 11)問題警示錄 12)思想警示錄 13)我們的個(gè)人修養(yǎng) 14)我們的思想政治原則 15)我們的思路 16)我們的運(yùn)行模式

4、企業(yè)文化內(nèi)部傳播

企業(yè)文化內(nèi)部傳播是極為重要企業(yè)文化實(shí)施活動(dòng)，著眼于全體成員對(duì)企業(yè)文化的了解、領(lǐng)悟到實(shí)踐。主要的傳播工具有四種：

4.1企業(yè)文化培訓(xùn)

管理層培訓(xùn) 開展管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)、示范作用，如何把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)相結(jié)合的觀念和技能的培訓(xùn)

文化管理人員培訓(xùn) 對(duì)具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓(xùn)主要涉及建設(shè)企業(yè)文化的技術(shù)和技能等方面的

員工培訓(xùn) 教育訓(xùn)練 如宏基公司在它的“新近人員訓(xùn)練”、“新任主管人員訓(xùn)練”等培訓(xùn)項(xiàng)目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領(lǐng)導(dǎo)向受訓(xùn)人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化

反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì) 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)，是銘記在心的有效方法。所以 每天上午8時(shí)，松下遍布日本的87000名員工同時(shí)誦讀松下七條精神，一起唱公司歌

演講與報(bào)告 如松下公司的所有工作團(tuán)體成員，每一個(gè)人每隔1個(gè)月至少要在他所屬的團(tuán)體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會(huì)的關(guān)系

自我教育 如松下公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)等業(yè)余學(xué)習(xí)組織，在空余時(shí)間自我反省，自覺學(xué)習(xí)

4.2企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)

正式的提案

書面形式提出對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理

非正式的溝通

保密的雙向溝通渠道，可以對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴

問題解決 定期召開的座談會(huì)，問題會(huì)在當(dāng)場得到答復(fù)，限定期限內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋

情況通報(bào) 召開高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題

內(nèi)刊與公告

企業(yè)月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和豐富員工的工作生活 4.3企業(yè)文化儀式與慶典

儀式是一種重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)，活動(dòng)目的在于彰顯組織重要的價(jià)值觀、最重要的目標(biāo)、最重要的人等

關(guān)于產(chǎn)品的儀式

如每年正月松下都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點(diǎn)，在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產(chǎn)品分赴各地有交易關(guān)系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動(dòng)的結(jié)束

關(guān)于人的儀式 如松下由人事部門掌握開始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”

關(guān)于工作的儀式

如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業(yè)務(wù)，出國不需立保證服務(wù)契約

慶典活動(dòng) 如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會(huì)和聯(lián)歡會(huì)，如果突破業(yè)績，還要舉辦狂歡會(huì) 4.4企業(yè)文化故事與人物

故事

很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創(chuàng)始人，打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關(guān)。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學(xué)習(xí)文化的教具，如海爾

語言

隨著時(shí)間的演進(jìn)，組織常會(huì)發(fā)展出許多獨(dú)特的用詞，用來描述機(jī)器設(shè)備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客 或相關(guān)產(chǎn)品。而這些術(shù)語對(duì)組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM 人物 經(jīng)常利用各種機(jī)會(huì)表揚(yáng)先進(jìn)人物可樹立員工效仿的模范，同時(shí)還培育了員工的榮譽(yù)心和責(zé)任感