第一篇：某集團公司組織結構設計管理咨詢項目

某集團公司組織結構設計管理咨詢項目

一、項目背景介紹

某工業集團公司成立于一九九九年七月，是由某國資委控股的大型集團型企業。集團現有5 家控股子公司、2家參股公司。現有職工2300人。資產總值6億元,凈資產2億元。公司主要產品包括汽（轎）車內飾部件五大系列產品450多個品種；集團自組建以來，緊緊抓住東北老工業基地振興、國有企業改革和地方汽車及零部件產業高速發展的有利契機，與時俱進，開拓創新，科 學決策，求真務實，實現了跨越式發展目標，并成為省內企業學習的典范；公司先后榮獲中國汽車零部件綜合競爭力百強企業。

二、主要問題診斷

通過和該公司相關人員交談，以及通過對該公司公開信息的查詢了解，顧問發現該公司所面臨的主要問題是公司的快速發展與日益落后的管理機制不相適應的問題，主要表現為：

1)員工能力與企業要求不匹配，造成人力資源浪費或員工不能勝任，需要完善崗位說明書

2)為促進員工積極有效的工作，需要通過建立公司組織結構圖來完善員工職涯發展通道，使員工知道自己未來的方向在哪里

3)沒有明確崗位的任職要求，影響到新員工的進入標準和公司人才梯隊的建設

4)職、責、權、利不明確和失衡，員工遇問題逃避或工作積極性不高，需要建立崗位說明書

5)需要結合公司的任務指標（目標管理）和員工崗位說明書來建立公司考核系統

三、應用

1)按公司業務流程、管理規范、發展目標等要求重新梳理公司組織架構，理順各部門的定位和職能歸屬；

2)依據測評結果、面談內容和調查問卷分析，結合管理層意見，建立崗位說明書，明確崗位基本信息、設置目標、主要職能和權限、任職要求等內容；

3)依據現有人力資源的盤點結果和崗位說明書建立員工勝任能力模型和員工職業發展通道；

第二篇：項目組織結構設計與選擇

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項目組織結構設計與選擇

項目組織結構設計與選擇

項目組織結構類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。各種類型的組織結構適應不同的公司規模及項目需要。

（一）項目組織的概念

項目組織是為完成項目而建立的組織，一般也稱為項目班子、項目管理班子、項目組等。一些大中型項目，如建筑施工項目的項目組織目前在我國叫項目經理部，由于項目管理工作量很大，因此，項目組織專門履行管理功能，具體的技術工作由他人或其他組織承擔。而有些項目，例如軟件開發項目或某些科學研究項目，由于管理工作量不大，沒有必要單獨設立履行管理職責的班子，因此，其具體技術性工作和管理職能均由項目組織成員承擔。這樣的項目組織負責人除了管理之外，也要承擔具體的系統設計，程序編制或研究工作。

項目組織的具體職責、組織結構、人員構成和人數配備等會因項目性質、復雜程度、規模大小和持續時間長短等有所不同。

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項目組織可以是另外一個組織的下屬單位或機構，也可以是單獨的一個組織。例如某企業的新產品開發項目組織是一個隸屬于該企業的組織。而某水電站項目組則是水電開發有限責任公司，本身是一個法人企業，負責該水電站的資金籌集、建設、建成投產后的經營、償還貸款和水庫上游地區的開發管理。項目組織的一般職責是項目規劃、組織、指揮、協調和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質量、采購、風險、人力資源和溝通等多方面進行管理。

（二）項目管理組織機構設置原則

1.目的性原則

項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能實現項目目標。從這一根本目的出發，就應因目標設事，因事設崗，因職責定權力。

2.精于高效

大多數項目組織是一個臨時性組織，項目結束后就要解散，因此，項目組織應精干高效，力求一專多能，一人多職，應著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。

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3.項目組織與企業組織一體化原則

項目組織往往是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，項目組織是由企業組建的，項目管理人員來自企業，項目組織解體后，其人員仍回企業，所以項目的組織形式與企業的組織形式密切有關。

（三）項目組織結構的類型

項目組織結構類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。

1．工作隊式項目組織

1）特征：

（1)項目經理在企業內抽調職能部門的人員組成管理機構

（2)項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經理領導，原單位領導只負責業務指導，不能干預其工作或調回人員。

（3)項目結束后機構撤消，所有人員仍回原在部門。

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2）適用范圍：適用于大型項目，工期要求緊，要求多工種、多部門密切配合的項目。

3）優點：

（1)能發揮各方面專家的特長和作用

（2)各專業人才集中辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

（3)項目經理權力集中，受干擾少，決策及時，指揮靈便

（4)不打亂企業的原有結構

4）缺點

（1)各類人員來自不同部門，具有不同的專業背景，配合不熟悉。

（2)各類人員在同一時期內所擔負的管理工作任務可能有很大差別，很容易產生忙閑不均。

（3)成員離開原單位，需要重新適應環境，也容易產生臨時觀點。

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2．部門控制式

1）特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門，由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織。

2）適用范圍

一般適用于小型的，專業性較強，不需涉及眾多部門的項目。

3）優點：

（1)人事關系容易協調。

（2)從接受任務到組織運轉，啟動時間短。

（3)職能專一，關系簡單。

4）缺點：不適應大項目需要

3．項目型

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1）特征：企業中所有人都是按項目劃分，幾乎不再存在職能部門。項目型組織結構圖如圖3所示

在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目組擁有完全的項目權力和行政權力。

2）優點：項目型組織的設置能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應。

3）缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流。

4）適用范圍

項目型組織結構適用于同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業，航空航天業等。

4．矩陣型組織

1）特征

（1)項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門的縱向優勢，又

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發揮項目組織的橫向優勢。

（2)專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。矩陣型組織結構如圖4所示

2）適用范圍：適用于同時承擔多個項目的企業。

3）優點：

（1）將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求

（2）充分利用人力及物力資源。

（3）促進學習、交流知識。

4）缺點：

（1）雙重領導。

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（2）各項目間、項目與職能部門間容易發生矛盾。

（1）項目組成員不易管理

1．直線職能型

這是一種傳統式的組織結構形式，我國目前傳統企業常采用直線職能型進行項目工作。直線職能型組織是一種層次型的組織結構，按專業化的原則設置一系列職能部門，這種項目的組織是按照職能部門組成的，將項目按職能分為不同的子項目，如，當進行新產品開發項目時，項目前期論證作為·論證項目·由計劃部門負責，產品設計工作作為·設計項目·由設計或技術部門完成，生產產品作為·生產項目·由生產部門完成，銷售產品作為·銷售項目·由銷售部門完成。其優點與部門控制式組織結構相同，缺點是項目時間長，各部門協調困難。

（四）項目組織結構的設計與選擇

前面介紹的是項目組織經常采用的幾種組織結構形式，除了這幾種常見的組織結構之外，還可能存在其他組織結構形式。通過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結構形式都有其優點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結構形式。對不同的項目，應根據項目

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具體目標、任務條件、項目環境等因素進行分析、比較，設計或選擇最合適的組織結構形式。一般來說，部門控制式的組織結構適用于項目規模小、專業面窄、以技術為重點的項目；如果一個組織經常有多個類似的、大型的、重要的、復雜的項目，應采用項目式的組織結構；如果一個組織經常有多個內容差別較大、技術復雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結構。如果要完成一個大型的、重要的、復雜的要求利用多個職能部門資源的項目則可采用工作隊式。下面通過一個例子來說明選擇適當組織結構的過程。

例：某家計算機公司計劃設計、生產和銷售一種多任務的便攜式個人電腦，設想該種電腦的定位應為：配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1。5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，這個項目預計持續18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。

根據這一項目的目標，可列出項目的關鍵任務以及相應的組織單元

項目的關鍵任務--相應的組織單元

描述產品需求--市場部、研發部

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設計硬件，做初步測試--技術部

籌備硬件生產--生產部

建造生產線--生產部

進行小批量生產及質量測試--生產部、質量部

設計、編寫和測試應用軟件--軟件開發部

編寫所有文檔資料，包括用戶手冊--軟件開發部、生產部、技術部

建立服務、維修體系--市場部

制定營銷計劃--市場部

推銷--市場部

準備促銷演示--市場部

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我們可將項目的關鍵任務概括為：

1）設計、生產、測試硬件

2）設計、編制、測試軟件

3）建立服務、維修體系

4）營銷策劃，包括演示宣傳等

要完成以上任務，需要涉及公司的六個部門，可以看出，該項目不適合采用部門控制式，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理；同時該公司并不存在多個類似的項目，因此，也不需采用項目式；可考慮采用矩陣式或工作隊式。由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個項目，且內容復雜、涉及專業面廣，需要盡量縮短項目完成時間，使新品計算機盡快投放市場，綜合分析項目要求，采用工作隊式應是最好的。該公司應任命某個副總經理任該項目經理，從軟件開發部、生產部、技術部、市場部、質量部、研發部抽調若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目。

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第三篇：騰圖集團管理咨詢項目薪酬結構設計報告

騰圖集團管理咨詢項薪酬結構設計報告

..薪酬定義

..集團薪酬管理現狀

..薪酬管理體系的設計流程

..集團薪酬結構建議

..獎勵體系建議

..回顧集團薪酬體系的設計原則

..實施建議

薪資總收入的定義

員工因為付出工作而從企業獲得薪酬。具體地說，薪酬是指員

“作為雇傭關系的一部分所獲得的一切形式的財務回報以及有形服務和福利待遇

固定薪酬 變動薪酬 福利

業績獎金

加班費& 銷售獎勵 固定獎金 常規補助

稅前總現金收入 住房 基本

公司車輛 工資

交通補助 保&休假

總報酬

薪酬體系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等級

3、薪酬結構

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配機制 ??

薪酬體系的主要內容

..薪酬理念是指公司關于支付薪酬的綱領性原則，例如：某著名跨國公司在年報 中披露的薪酬理念是：1）具有競爭性；2）與業績掛鉤；3）對有關利益方負責 ；4）長短期激勵結合；5）稅務有效性。

..薪酬定位是指公司根據戰略目標、發展階段、自身特點等確定的在同類人才市 場中的相對水平，例如：在同行業中處于第75排名（75P）的水平

..薪酬等級通常直接與職級掛鉤，即：職級分為多少級，薪酬等級就分為多少級。根據實際情況的需要，每一個薪酬等級中可能還細分為若干個檔次

..薪酬結構是指總薪酬中各種構成成分的比例關系，通常包括基本工資、福利、津補貼、績效工資、獎金、長期激勵等可以用貨幣表示的、支付給員工的各種報 酬，根據金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類

..薪酬水平是指固定薪酬標準（即：每期固定的收入）和變動薪酬的基準水平（即：完成目標時的收入）。

..總薪酬成本的控制機制的目的在于加強公司對人工成本的控制力度，使總薪酬 成本的預算和實際開支與公司的經營狀況相適應

..變動薪酬的分配機制與績效考核緊密聯系，該項工作的好壞直接影響到員工士 氣和滿意度，從而影響企業的核心競爭力。

薪酬體系是主要人力資源管理體

動系數 薪酬體系、職級體系和績效管理體系是整個人力資源管理體系的三大部分。騰圖集團希望通過這三體系的建立與完善，促進人力資源管理總體效率的提高。績效管理體系

.績效體系：集團績效管理直接關系到員工的薪酬水平和晉升，是根據不同職級確定浮動薪酬的基準薪酬體系根據個酬體系是以職級人績效整體考核個人考核整體考核 固定薪酬 浮動薪酬 系數基準系數

.職級體系：薪確定整體可供分配薪酬總

.薪酬體系：績效管理的結果須通過薪酬體現出來

根據不同職級確定基薪和福利，從而強化績效管理的力度

確定浮體系為基礎的

根據個人績效確定職級升降

實現薪酬制度和

職級體系

降職級安排升降 職級制度的工具

現狀

分

..絡公司、培訓中心和資源中心現執行同一套薪酬..集團沒有統一的薪酬體系，造騰圖集團薪酬管理現狀分析體系。員工共分21個職級，每一級別定有相應的薪酬水平，每一崗位均對應有相應的級別范圍

..員工薪酬由基礎工資、崗位工資、績效工資、培訓補助、交通補助、通訊補助、工齡工資7部分組成。

薪酬結構中全部為固定部分，其中績效工資根據級別為100元、200元2檔，實際操作中并未根據績效結果，而是全額支付。公司至今無獎金發放，原因是沒有作出承諾的業績。

..因薪酬結構中級別和級別工資范圍太小，有時在招人過程中不能完成按該體系執行,經常出現先定工資，對比工資定級別的現象，將順序倒置

..文教公司最新制定了分公司總經理營銷責任書，根據業績發80%的剩余年薪。員工考核與獎勵的發放由總經理負責（審批中）成各業務單元結構不一，缺乏內部公平

..因薪酬結構僵化，級別過多，彈性太小，不符合現代薪酬管理理

..薪酬結構中全部為固定薪酬，無浮動薪酬部分，不利于調動員工的積極

..員工收入與集團、業務單元、個人業績脫鉤，造成員工不關心企業發展和個人成長，建議

..實行集團統一的酬薪體系，體現內部的公平性

..結合市場情況決定具有競爭性薪酬結構，以便能夠吸引高素質人..實行寬帶職級體系，體現薪酬結構的靈活，加大管理彈性

..在保證員工基本收入的同時，增加可變薪酬部分，以激發員工潛能，激勵員工最佳表現，從而提高生產力、增加企業收人等

..實行員工報酬與企業經營效益、業務單元績效和員工個人表現相掛鉤的獎勵機..逐步實現固定薪酬、獎勵機制、福利金等全面薪酬解決方案

建議騰圖集團采取以崗位為基礎的職級體

..根據下列特點，建議騰圖集團采用以崗位為基礎的職級體系：

.集團發展正在逐步步入成熟期，業務規模和人員規模不斷龐 大

.集團的管理通過組織結構和業務流程的再造，內部分工和協作的作用增強，各崗位的工作職責比較清 晰

.雖然集團有多家子公司，崗位較多，但崗位的特征明顯，易于劃分類.集團的管理水平能夠勝任復雜的崗位分析和崗位評價等一系列工

..為了配合績效管理體系的實施，建議集團盡快建立以崗位為基礎的職級體系.盡快推行的必要性：公司現已達到了一定的規模，管理跨度變大，公司最 高管理層已經很難親自了解每個員工的能力和業績表現并針對個人制定薪酬 水平，對員工的管理要求更加制度化和規范化，增強職級和薪酬體系的內部 公平性。

.盡快推行的可行性：公司經歷了高速發展期后，業務和管理相對成熟和穩 定，界定部門和崗位職責成為可能；因此結合本次組織架構調整，以本次績 效管理項目為契機，進行配套的職級和薪酬調整，將增加推行新制度的成功 系數。

高層次薪酬體系設計流程

集團公司來說，合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵人才，也同時淘汰不合格的、績效表 不佳的員工。因此薪酬設計的原則是“對內具有公平性，對外具有競爭力”。

崗位分析崗位評估薪酬調查薪酬定位薪酬結構設計 薪酬體系實施.公司經營目標

.部門職責和職位關系.崗位分析

.崗位分析.選擇競爭.外部因素.公司經營.實施.薪酬因素

對手或同

.內部因素 目標

.宣傳溝通行業

.崗位評 估

.薪酬定 位

.部門職責.薪酬調查

和職位關.建立職位.比 對

系

等級體 系

.薪酬結 人力資源部

崗位分析是建立職級體系、確定薪酬的基礎。崗位分析是基礎

騰圖集團剛剛完成組織結構設計調整，對各業務單元、集團職能部門的業務內容進行了重 新定位，發展方向明確、職責更加清晰，是進行崗位分析的最佳時機。結合集團、公司經 營目標，公司管理層要在業務分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，集團人力資源部 和各部門主管合作編寫職位說明書。

工作日 志法 問卷分 析法 崗位分析

1、崗位的組織關系

2、崗位的目標

3、崗位的職責描述

4、崗位的決策范圍

5、崗位的管理范圍

6、崗位的關鍵活動

7、崗位的任職資格要求 觀察法 訪談法 崗位說明書

崗位分析的結果是明確崗位的職責，為崗位評估 做好基礎準備。崗位評估的目標是通過確定與薪 酬分配有關的評估因素，比較崗位之間的相對重 要性，從而建立集團內部職位等級體系。

崗位評估因素使崗位之間產生可比性，主要解決 薪酬設計中的“對內公平性”一面。

崗位評估的結

職位等級體系是基本工資等級的基礎。

步驟1：崗位評估首先需要確定評估要素也就是薪酬因素，即集團付給員工薪酬的關鍵原因通 常由集團董事會或總裁決定

步驟2：根據重要性不同，需要進一步對各崗位評估因素制定不同的權重、分值

步驟3：然后集團組成薪酬委員會根據崗位評估要素，對集團范圍的崗位進行評估，計算總分值 步驟4：根據評估的結果確定職位等級。一般大型企業的職位等級較多，中型企業多采 11-15級。

但目前的趨勢減級增距，即企業內減少等級，加大薪酬距離

步驟5：根據集團組織發展和業務發展的狀況的變化，薪酬因素需要定期修訂

騰圖集團職級體系建

根據騰圖集團目前的組織架構和崗位級別，我們建議騰圖集團的職位等級從原有 20多級減少到8 級，將重要性相似職位合并，并擴大每一職級的薪資距離。這種職級體系便于管理和操作，賦予管

理層更多權限。例如在確定某員工個人薪資時有管理層有更大的靈活性。集團總裁

集團副總裁

高層管理

副總經理

部門經理

高級行 政

/專業人員

行政/專業人員 員工 集團總 裁

崗位評估要素（例）

集團副總 裁

子公司總經理，集團總 監

子公司副總經理，集團職能部門經理，營銷中心大區總監，資深專業技術 人員，子公司技術總 監

部門經理（集團職能部門中級經理，子公司部門經理、教學部主任 等)，大

項目經理，高級專業技術人員，銷售分公司總經 理

主管，高級財務分析，中級專業技術人員，經理助理，總裁秘 書

專員，會計，財務分析，銷售代表，初級專業技術人員

..決策的影響力20%

..財務預算責任的等級15%..對管理能力的需求15%..創新性、遠見意識8%..分析、解決問題的能力8%..溝通和人際關系能力8%

..資產責任和導致風險的等級6%..工作經驗5%..工作環境5%

..專業知識與技術資格10% 前臺，出納，文秘，錄入員，初級銷售代表，司機

注：專業技術人員包 括

-學科編輯、美術設計師、開發工程師、絡工程師、軟件工程師、硬件工程師

制定薪酬政策（1）

設計“對外公平、具有競爭力”的集團薪資政策需要進 行市場薪酬水平調查。

..一般情況下，選擇同行業的直接競爭對手的薪酬水平為參照系 ；

..對比公司亦可選擇類似規模和業務范圍的企 業

..對比公司還可選擇同樣類型或性質的企業 ；

..對重要崗位，特別是高級管理崗位的市場水平的調 查也非常重要（如摩托羅拉公司使用的高級管理職 位的調查數據涉及到不同行業的272家公司）

..定期進行回顧和必要的調整。

在對本行業薪資狀況作調查之后，集團需要決定希望 或能夠具有怎樣的競爭力，也就是說，集團需要制定一 項報酬政策來規定在整個市場環境中公司將怎樣支付員 工報酬。

制定報酬政策是公司建設薪酬體系的關鍵步驟。如果 公司支付的薪資偏低，有可能造成招聘困難或員工離職 率高。如果集團支付的薪資偏高，則有可能造成人力成 本超支問題，嚴重時出現過高價格、薪資凍結、裁員 等。

制定薪酬政策（2）

..影響集團薪酬水平的原因是多方面的。從外部看，宏觀經濟水平，行業特點、人才供應狀況 等因素影響薪酬定位和工資增長速度。從內部看，集團的發展階段、人才稀缺度、招聘難 度、公司的市場品牌和綜合實力等，也是重要影響因素。

..最終要通過財務測算驗證公司是否具有負擔該薪酬水平的財務負擔能力，即：測算公司在完 成公司業績目標時的財務能力能否支付員工的固定薪酬和浮動薪酬的基準值。如果可以，則 該薪酬水平可以予以確認，否則必須適當下調至公司可承受的范圍內。行業特點 通貨膨脹........................薪資定位 勞動力市場工 資水平行業競爭 內部人員素質 集團贏利能力 人才供應狀況 支付能力

集團公司品牌

集團統一的崗位工資政策

工資Y8

Y7

中

位..根據崗位評估關鍵要素，將類

Y6

值

似崗位歸入同一等級，確定員 工級

..崗位工資級差體現崗位的重要 Y5

X8 性與貢獻大

X7..每一級別工資范圍寬度不同： Y4

級別內工資差異將體現員工工 X6 作經驗、崗位工作要求、學歷 Y3

及市場供求情況的差

X5

.級別范圍寬度＝

X4（最大值－最小值）／最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 級 別

12345678

集團薪資等級示例

圖集團員工薪資等級示例

序列

職級

集團總裁

集團副總裁

高層管理

副總經理

部門經理

高級行 政

/專

業人員主管，經理助理，總裁秘書，高級財務分析，中級專業技術人 員 xxxxx-xxxxxx F% xxxx

行政/專業人員專員，會計，財務分析，銷售代表，初級專業技術人 員

xxxxxxxx H% xxx 崗位

集團總 裁

集團副總 裁

子公司總經理，集團總 監

子公司副總經理，集團職能部門經理，營銷中心大區總監，資深專業技術 人員，子公司技術總 監

部門經理（集團職能部門中級經理，子公司部門經理，辦公室主任），大 項目經理，高級專業技術人員，銷售分公司總經 理

工資范圍(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx-xxxxxx

獎金范圍(年薪)A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：專業技術人員包 括

-學科編輯、美術設計師、開發工程師、絡工程師、軟件工程師、硬件工程師

基薪，亦即日常所說的基本工資，是由職級相對應的薪酬 級別規定的。基薪的基本概念

一般來說，基薪是一個固定金額，一旦通過崗位評估和個人 分析過程確定下來，除了根據既定流程進行調整外，在年 度當中一般不隨著績效而浮動。

每一個等級的基薪水平是一個范圍，一般來說有以下規律 ：

.不同等級的基薪中值通常是有規律地增長的，如： 上一級基薪中值是下一級中值的1.3倍；最高與最低 等級基薪中值的差距控制在企業文化可以接受的范 圍內。

.每一個等級中圍繞基薪中值的上下浮動范圍也是有 規律的，例如：低級別上下浮動20%，中間級別上 下浮動60%，高級別上下浮動120%。

..相鄰級別的基薪范圍可能會有部分重疊。

123456789.基薪中值可以結合市場調查結果和公司薪酬政策來 制定。

根據人員規劃和各職級薪酬 基準預算當年總人工成本

預算的總人工成本/ 主營業 務收入預算數= C% 否

調低C%的比例，重新進行 人員規劃和調整總人工成本 集團是否能承 擔主營業務收 入的C%作為總 人工成本？

一般而言，公司的總人工成本應該與公司業績和股東回 報掛鉤，此處采取[總人工成本/主營業務收入]指標為控

通過預算控制總薪酬成本

制總人工成本的關鍵參數。

總人工成本包括薪酬成本（如工資、獎金、福利等）、人力資源開發成本（如培訓、招聘等）。

執行薪酬預算方

.下達固定薪酬定 是

.各部門人頭預算限.確定工資漲

.確定市場薪酬定位

如何確定崗位工資個案

假設子公司A申請增加高級絡工程師一名，并提出相應的崗位說明書和任職資格。

高級絡工程師屬于職級4系列，假設其薪酬范圍（年基本工資）是3 –5萬。人力資源部推薦 的候選人面試結束后，人員需求單位的部門經理或子公司總經理可以根據候選人的經驗、資歷、教育背景等，在這一范圍內提出建議薪酬建議，如，年薪3.5萬，由人力資源部根據其他實際因素，與候選人進行最后的薪酬談判，報集團總裁批準。

需要注意的問題是 ：

.年基本工資是比較剛性的，實際下調的可能性較小，因此在定薪時，需要考慮將來的成長空間.集團人力資源部門需要平衡集團內各業務單元相同職級范圍的員工工資差異

.為了防止業務單元提出薪酬范圍內偏高的員工工資建議，集團可以將業務單元的利潤、成本等作

為業績目標。

提出人力招聘篩選/專業面試 / 了解薪 酬

薪酬談判

資源需求

初試 期望

子公司/部門人力資源部（HR）子公司/部門人力資源部（HR）集團總 / HR總監

批準入職

員工總收入...＝

收入構 成簡化薪酬結構，員工的收入 主要由基本工資、常規補助、福利、業績獎金組 成增大可變收入，提高業績獎 金占年固定收入的比例，使 員工之間收入合理拉開距 離

在工資與業績獎金之外，對 特殊貢獻人員授予特殊貢獻 獎、培訓機會、榮譽稱號等 非物質獎勵

基本崗位工資 ＋

＋

騰圖薪酬結構設計方案建議 常規補助福利

業績獎金 獎金

.原薪酬體系中的績效工資變為 業績獎金的一部分.在統一的原則基礎上，根據工 作性質將員工分二大類，并分 別制定不同的獎勵方案，將員 工的表現與公司的業績相結合 ＊集團員工業績獎金與公司業 績、部門業績以及員工個人表 現掛鉤

＊營銷中心分公司的銷售人員 獎勵方案按分公司營銷責任書 執行

工資、補助與福 利

.根據崗位評估的結果，將集團 所有崗位歸入八個等級，基本 崗位工資應限制在每個等級相 應的工資范 圍

.簡化工資結構，將原有的基本 工資與崗位工資合并為單一的 基本崗位工 資

.將各項補助合并為常規補 助

.除國家規定的“四險一金”外，集團根據管理特點，按崗位等 級提供不同福利待遇，如公司 車輛

經理

專業人員

員工

北京外資企業員工的薪酬構 731674 724816 674272

各項福利 基薪常規補貼

獎金 數據來源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬數據調查。

.員工固定薪酬費用是企業成本中的固定支出，它不因企業經營之好壞上下浮動，為什么制定獎勵體系

而因其累積效應逐年增加。因此，如果當業務不景氣時，企業因不堪其固定薪酬 費用的負荷時進行減薪，還不如現在有效控制固定薪酬成 本

..審慎調薪規劃--將固定本薪控制在企業無風險獲利準線之內

..增大風險給付—將超出此部份準線的風險收入，根據企業承擔獲利風險之 大小，按一定比例給予員工獎 勵

.獎金的意義是指通過激發員工潛能與創新意識，不斷將企業不確定收入變現。業 主拿出一部分(超出業務安全準線)業務收入的獲利，來酬謝所有參與這份努力的 員 工

.獎金是人力資源成本中的變動給付，它存在于或有或無的基礎之上

.企業總收入=可預見收入+不確定收 入

.可預見收入：通過對客戶資料與記錄和市場前景的分析，對已趨于穩定、或者已 獎勵資金的來

取得長期訂單的業務收入是可以預測的。企業無風險獲利的能力，決定員工固定 薪酬的支付能力，即決定員工固定收入水平

.不確定收入：隨著市場環境的變化，與競爭的日益激烈，企業獲利的風險加大，因此企業將采取激勵給付（獎金）的形式，使員工與公司共同承擔風險與碩.安全收入準線：企業無風險獲利之準線，界定可預見收入與不確定收入的控制線。若集團過去經營情況已穩定、并且市場長期看好，企業可每年對業務安全準線 進行調整。若安全收入準線提升，可做為決定員工固定薪資調整比例的依.集團、業務單元完成可預測收入時，員工才有資格享受獎 金

.在達到業務安全準線之收入后，董事會可拿出不確定收入所產生的利潤的一定比 例X%做為獎金，以表彰員工貢獻

.隨著收入風險的增加，企業可增大獎勵比例以激勵員工最佳表現

行政/秘書

普通員工

經理/專業人員

北京外資企業員工的目標獎金與基薪比例關系 111015 25 3030 基薪 可變薪酬

銷售代表

銷售主 管

銷售經理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

數據來源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬數據調查。

..緊密聯系集團和業務單元發展戰略 騰圖集團獎勵體系設計的原

..充分利用預算體系，設定合理的、可達成的績效目 標

..將集團、業務單元/職能部門、個人業績考核與個人利益掛鉤，促進全員參與意..充分體現獎金的激勵作用，驅使員工努力達成或超過組織目..獎勵與員工工資相掛鉤，可使員工明確努力方向和可達成目..責任與利益相結合，調動員工積極性，鼓勵員工制定職業發展計..具有靈活可變的特性，企業與員工分享利潤，共擔風險

獎金方案一：獎金中集團、各業務單元/職能部門、個人業績權重分配比

員工個人收入與集團經營效益、業務單元目標完成情況和個人表現相掛鉤

根據員工級別，對企業承擔責任的程度，確定不同的業績權重比例和風險收入比例 目標獎金率的確定可根據所設定目標的難易程度和市場操作實踐，需具有競爭

崗位級別集團業績 權 重

業務單元/ 職能部門 業績權 重

個人業績權 重

目標獎金 率

(基本 年薪的%）集團總 裁

100% 30% 集團副總70%30% 30% 6 高層管理裁30% 70% 20％副總經 理

30% 70% 15％部門經 理

20% 60% 20%15％高級行 政

/專業人 員

20% 60% 20% 10％行政/ 專業人 員

20% 20% 60% 10％ 1 員 工

20% 20% 60% 10％

.對于集團總裁，是承擔集團業 績主要責任的管理人員，其個 人表現和決策對集團總體業績 產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現 在集團整體業績結果

.對于業務單元級管理人員，其 個人工作表現直接影響該業務 單元運營結果，同時將其個人 利益與集團總體業績掛鉤以加 強各業務單元的團隊合

.員工級別越低，其個人表現與 決定對業務單元與集團的影響 越小，而其對個人績效結果所 負的責任越大。同時個人承擔 部分公司績效結果將促進員工 參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展 注：圖表中的數據僅為示例

第一步：

集團業績系數的確定獎金方案一

第二步：

確定業務單元/部門業績系數

第三步：

根據個人績效考核結果，確定個人業績系數

第四步：

獎金系數=集團業績系數×集團業績權重＋業務單元業績系數×業務單元業績權 重＋個人業績系數×個人業績權重

第五步：

員工個人獎金＝獎金系數×該員工基本年薪×目標獎金率

..根據集團發展戰略，由董事會和集團總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算 方案一：集團業績系數的確

績效考核指 標

占總獎金的比 例 利 潤

80% 學校占有率20%（還可以有其他定量或定性考 核指標，如企業文化建設等）

利潤指 標

(億)

利潤獎金比 利潤獎金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％

1.2

學校占有率學校占有率獎 金比

學校占有率 獎金系數

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：圖表中的數據僅為示例

示例：

假設集團完成利潤指標4億元，學校占有率為25000 家

方案一：集團業績系數的確定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利潤（億）利潤 獎金比例 占有 率 獎金比 例

150%

125%

100%

學校（萬所）

0

1.8 2.5 45

利潤獎金系數=125%*80%=100%學校占有率獎金系數=100%*20%=20% 集團整體業績系數=100%+20%=120%

注：圖表中的數據僅為示

..由集團總裁與各業務單元總經理根據集團目標的分解，制定業務單元發展計劃，并在 制定預算過程中設定整體績效考核指標和考核標準，按超額累計計算

..對職能部門的整體業績考核：通過完善內部流程管理，職能部門盡力設計定量考核指 方案一：各業務單元/職能部門業績系數的確

標，其他定性的考核指標由集團總裁根據公司業績和個人業績對職能部門進行評

績效考核指 標

占總獎金的比 例 利 潤

80% 學校占有率20%（還可以有其他定量或 定性考核指標）

利潤指 標

(億

利潤獎金比 利潤獎金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125％

2.5 150％

1.2

學校占有率學校占有率獎 金比

學校占有率 獎金系數

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：圖表中的數據僅為示例

示例：

假設部門完成利潤指標2.5億元，學校占有率為25000 家

方案一：各業務單元/職能部門業績系數的確定

占有 率

獎金比例

利潤

獎金比例

150%

150%

125%

125%

100%

學校

利潤 100%

（億）0

（萬所）

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利潤獎金系數=150%*80%=120%學校占有率獎金系數=100%*20%=20% 部門整體業績系數=120%+20%=140%

注：圖表中的數據僅為示

方案一：個人業績系數的確

績效管理流 程

績效管理流程

個人表現

個人業績考核結果

個人業績系數

個人業績 考核結 果

定 義

百分 比

個人業績 系 數

A取得極大超過

目標的成績5％1.2B 取得超過目標 的成績20% 1 C 達到所期望的 目標50% 0.8

D 達到部分目標20% 0.5 E 沒有達到目標5% 0

.根據定量與定性考核指標，得出5分制表示的員工個人 業績考核結果（參見騰圖員 工績效管理文檔.評出5%的優秀員工進行特 別獎勵（物質或非物質，在 此只談通用獎金政策），同 時評出5%左右表現較差的 員工實行淘.管理層可根據實際情況設計 個人業績考核結果與個人業 績系數之間的對應關系 注：圖表中的數據僅為示例

示例一：假設部門經理A的級別為4級，集團業績系數為120%，業務單元業績系數 140%，個人表現評估結果為5分，則個人獎金的計算過程如下表所示：

方案一：獎金計算示

集團 業績 系 數

集團 業績 權 重

業務 單元 業績 系 數

業務 單元 業績 權 重

個人 業績 系 數

個人 業績 權 重

獎金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A員工基本年 薪

目標獎金 率

獎金系 個人獎 A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：圖表中的數據僅為示

示例二：假設部門經理A的級別為4級，集團業績系數為70%，業務單元業績系數 60%，個人表現評估結果為3分，則個人獎金的計算過程如下表所示：

方案一：獎金計算示

集團 業績 系 數

集團 業績 權 重

業務 單元 業績 系 數

業務 單元 業績 權 重

個人 業績 系 數

個人 業績 權 重

獎金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A員工基本年 薪

目標獎金 率

獎金系 個人獎 A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：圖表中的數據僅為示

方案二：獎金中公司、部門、個人業績權重分配

員工個人收入與集團經營效益、業務單元目標完成情況和個人表現相掛鉤

集團、業務單元完成即定業績目標是員工個人獲得獎勵的前提，個人表現決定了獎勵的多少 根據員工級別，對企業承擔責任的程度，確定不同的業績權重比例和風險收入比例

崗位級 別

集團業績 權 重

業務單元/ 職能部門 業績權 重

目標獎金 率

(基本 年薪的%）集團總裁100% 30% 7 集團副總70%30%30% 6 高層管理裁40% 60% 20％副總經 理

40% 60% 15％部門經 理

20% 80% 15％高級行 政

/專業人 員

20% 80% 10％行政/ 專業人 員

20% 80% 10％員 工

20% 80% 10％

.對于集團總裁，是承擔集團業績 主要責任的管理人員，其個人表 現和決策對集團總體業績產生決 定性影響，也就是說，其個人績 效結果將會全面體現在集團整體 業績結果

.對于業務單元級管理人員，其個 人工作表現直接影響該業務單元 運營結果，同時將其個人利益與 集團總體業績掛鉤以加強各業務 單元的團隊合

.在明確企業與員工共享利潤，共 擔風險時，可極大的激勵員工參 與和個人的突出表現

注：圖表中的數據僅為示例

第一步：

集團業績系數的確定獎金方案二

第二步：

確定業務單元/部門業績系數

第三步：

根據個人績效考核結果，確定個人業績系數

第四步：

獎金系數=(集團業績系數×集團業績權重＋業務單元業績系數×業務單元業績權 重)×個人業績系數

第五步：

員工個人獎金＝獎金系數×該員工基本年薪×目標獎金率

示例一：（集團業績系數、業務單元業績系數、個人業績系數的確定同方案一，略）方案二：獎金計算示例

假設部門經理B的級別為4級，集團業績系數為140%，業務單元業績系數為120%，個 人表現評估結果為5分，則個人獎金的計算過程如下表所示：

集團 業績 系 數

集團 業績 權 重

業務 單元 業績 系 數

業務 單元 業績 權 重

個人 業績 系 數

獎金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A員工基本年 薪

第四篇：中小企業組織結構設計

目前我國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規則。中國中小企業拿什么與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。

我們知道，企業的管理系統包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業計劃有效執行。

但根據筆者近年的企業咨詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質低，也不在于缺乏規范的業務流程和制度，其根源在于企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結出相應的組織效率提升原則。

本文出現的企業及其背景：

A企業：經過近10年的打拼，現已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業。

B企業：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產企業。C企業：一家代理國內知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。

中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處于扁平狀態的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業重組前的組織架構圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經過認真分析發現：問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經驗的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組后的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力范圍之內，集團總經理的下屬只有五位。

圖二：A企業重組后的組織架構圖

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，輕計劃和檢查

圖三：C企業組織職能與部門崗位設置圖

C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些職能。

圖四：市場導向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。

圖五：變革后的C企業組織架構圖

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什么結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經多深度訪談我們發現，要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了“一人專

政”情況的發生。

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革后信息流結構圖

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如：A企業的生產廠和售后服務部重復設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生

圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）

如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。

圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮，矛盾重重”

案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。

圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖

通過走訪片區經理和片區促銷員，我們發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片

區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業促銷員管理結構圖

我們欣喜地看到：我們服務過的的中小企業徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構高級營銷顧問，某知名摩托車行業雜志營銷版首席編輯。《銷售與市場》、《中國經營報》等財經、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業、環球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發、卡士牛奶、金巢食品、紅領服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當的經驗。其領銜團隊現專業致力于品牌及產品策劃、公關傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰培訓等營銷服務。聯系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業，特別是民營企業，你會發現幾種很普遍的現狀，一是很多企業經營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經理，有的不是總經理）特別忙和累，業務離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業務員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業績的好壞決定了企業的生死與發展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業發展起著關鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色。現代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓配電控制設備的專業化公司，成立于90年代中期，公司現有人員30余人，3位銷售人員，市場區域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關系和業務員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業是90年代中期成立的專業生產和銷售舞臺燈光的企業，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內市場的銷售。國內市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業務由總經理和營銷副總2個實現，總經理和營銷副總都是做業務的一把好手，但迄今為止，國內市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統的供應商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業績過億元，由于自身素質好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經理）非常努力，也很善于利用關系，公司也主要是靠他們個人的業績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業苦苦經營多年所取得的業績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業的業績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業之所以長不大，難以規模化產業化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業帶來巨大的業務而鼓掌的同時，確實發現他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發展，成為企業的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現和業績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內。在這里做個設想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領一批人去做業務，即使這一批人沒有他優秀，但是一批人在做市場，那結果會如何？過去是1人做，現在是500人在做，以500人對1人，其業績完全可能呈幾何級數增長。

所以現代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業的必由之路！

二、不僅自己會做，更應該指導大家做

深圳有一企業的營銷總監管理的業務員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監對筆者說他有個非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監說這些職業經理人一點都

不職業，不知該如何辦？筆者問這位總監部下是知道應該給你打電話而故意不打，還是不知道應該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場工作的進展和發生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說由于中國市場經濟發展的歷程不長，中國職業經理人并未形成，或者說，我們現在所說的職業經理人并不完全清楚一個職業經理人的言行應該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監組織了一場職業經理人培訓，后來這位總監非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業，而是他們不知道應該怎么做。

瑞德豐是一家專業化的復配農藥供應商，過去對業務人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執行細則80條》，在《80條》中，對業務人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規定，要求業務人員按照《80條》來規范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業之首。

依波表三年前在手表行業排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業領頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優秀客戶經理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優秀客戶經理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業務員，在華為應該怎么做，怎么做才能成為華為一名優秀的客戶經理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質、必備知識、行為規范與職業道德、技能與績效、職業通道、發展與創新做了全面系統的詮釋。一位業務員有了《優秀客戶經理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業也不再依賴個人素質的優劣發揮而去取得無保障的業績。

看看身邊的企業，有一種共性的現狀是太多的企業在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業務員派往市場一線。有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員市場表現和業績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！

在中國，要想成為一個優秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優秀的導師！

指導成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統的構建者

廣東某企業從事貼面板的生產和銷售有10余年，開始與外資企業合作，掌握該類產品生產的各種技術，后又與外資分開，前些年同行不多，企業賺了不少錢。這家企業總經理是位女性，學歷高中未畢業。近些年隨著市場競爭加劇，企業外聘了總經理，大家認為該總經理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經理在公司工作5年以上且業績好，其他人員流動性大，不穩定。業務員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業很少開展培訓。業務員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業務主要是過去的老客戶。這位總經理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓，還是認為企業干不了，希望找一位職業總經理管理企業。

這位總經理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經理故作謙虛？筆者發現這一現象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業是靠關系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責是尋找關系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業已處于完全競爭條件下，企業已是靠系統賺錢，營銷管理者的主要職責是構建系統。管理者所構建的這個系統必須是有穩定業務來源的，這個系統是賺錢的，這個系統是能夠使企業如流水線一樣自動化運轉的，這個系統能保持企業穩定和發展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構建的系統不行，或者說系統根本沒有構建起來。當企業系統沒有構建起來的時候，管理者就會發現到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統去支撐的。當系統未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內心很苦）。我們不難發現，上面這家廣東企業的系統就沒有構建起來，針對大客戶銷售，企業沒有建立清晰的業務模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經理使出渾身解術，發現無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業優秀不是管理者個人優秀，而是其構建的系統優秀；也正是因為管理者構建的系統優秀，我們才說管理者個人是優秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構建的系統很卓越。

在完全競爭條件下，企業的競爭歸根到底是企業系統與系統之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構建系統，系統制勝！

第五篇：組織結構設計習題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結構的主要缺點是()

A.多頭領導B.不利于調動下屬的積極性和主動性

C.結構復雜D.不利于明確劃分職責和職權

2.部門劃分是組織結構設計的內容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協調問題B.縱向結構問題

C.橫向結構問題D.職權劃分問題

3.下列哪種組織結構又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結構B.矩陣結構

C.職能型D.事業部制

4.在實際工作中，實際上不存在純粹的()

A.職能型組織結構B.直線—職能參謀型組織結構

C.直線—參謀型組織結構D.直線型組織結構

5．直線型組織結構一般只適用于（）

A．需要按職能專業化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實現專業化管理的小型組織

C．需要按職能專業化管理的中型組織

D．需要按職能專業化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結構問題B．縱向結構問題

C．橫向協調問題D．縱向協調問題

7.下列組織結構中分權程度最高的是()

A.直線型B.事業部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結構上既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的組織結構是()

A.多維立體組織結構B.事業部制組織結構

C.職能型組織結構D.矩陣組織結構

9.管理層次是組織中建立的授權級別的數量，是企業縱向管理的等級層次，又稱為（）

A.組織結構B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產品（或工程項目、服務項目等）劃分的小組結合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）

A.職能型結構B.參謀型結構C.矩陣型結構D.直線型結構

11.按照組織結構的分類，集權制的組織結構形式是()

A.直線型結構B.職能型結構

C.事業部型結構D.矩陣型結構

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權B.中等彈性的集權

C.低彈性集權D.無彈性集權

13.“集中政策，分散經營的組織結構”屬于()

A.直線型組織結構B.職能型組織結構

C.事業部制組織結構D.矩陣結構

14.在經營管理層次中戰略規劃層的時間幅度一般是()

A.以內B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結構中，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構是

（）

A．職能型組織結構

C．事業部組織結構B．矩陣結構 D．多維立體組織結構

16．某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令的權力屬于（）

A．直線職權

C．職能職權B．參謀職權 D．輔助職權

17美國通用汽車公司副總經理斯隆創立的集中決策、分散經營的典型組織結構形式是

()

A.直線職能制B.事業部制

C.超事業部制D.矩陣制

18直線職權、參謀職權、職能職權三者之間的關系是（）

A.職能職權介于直線職權與參謀職權之間

B.直線職權介于職能職權與參謀職權之間

C.參謀職權介于直線職權與職能職權之間

D.三種職權相互獨立，沒有聯系

19美國管理學家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結果至多只是一個平平凡凡的組織”。這句話強調的人員配備原理是（）

A.不斷培養原理B.公開競爭原理

C.用人之長原理D.權責利一致原理

24.組織成長階段理論指出，最適合于組織合作發展階段的組織結構為（）

A.職能型結構

C.矩陣結構B.地區性事業部型結構 D.超事業部型結構

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結構特性有那些()

A.復雜性B.正規性

C.普遍性D.集權性

2.剛性機械組織特性的特征有那些()

A.任務被劃分為獨立的專業化步分

B.職權范圍受嚴格精確限定

C.有明確的職權等級和許多程序規則

D.有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層

3.直線型組織結構的特點有()

A.組織中每位管理者對其直接下屬有直接職權

B.能充分發揮職能機構的專業管理作用

C.組織中每一個人只能向一位直接上級報告

D.管理者在其管轄范圍內有絕對職權

E.容易造成管理混亂

4.組織結構的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業部制D.矩陣制

E.委員會制組織結構

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權

E．計劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結構的優缺點是什么？

2.職位設計

3組織設計的權變因素有哪些？

4事業部制的特點。

5直線型組織結構

四、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡要說明矩陣制組織結構的優缺點。

2.簡述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡述權變組織結構設計原則。

4.簡述組織結構影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協作原理，分析如何設計高效的組織結構。

六、案例分析題(本題25分)

1某設備制造公司的組織結構如下圖所示。試分析其組織結構類型及特點。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩定性