第一篇：非機電設備固定資產治理組織結構設計不科學

2.非機電設備固定資產治理組織結構設計不科學、權責分派不明晰。煤炭企業非機電設備固定資產治理職能部分分工職責不明確或治理缺位，導致資產治理責任覆蓋有遺漏;要么是部分職能部分權力重疊，使該部分固定資產的治理互相推諉；有關設備采購部分權力不明確，或采購、驗收實質上由一個部分負責；實物資產日常具體驗收、臺賬登記、部分調拔等業務部分治理職責不清楚，尤其是年底資產實物清查更是不了了之。

3.固定資產治理制度不健全。固定資產采購、驗收、核算、使用保管、維修、調拔、處置、清查等核算治理制度不健全、治理流程不規范、考核賞罰制度空缺或不兌現。

4.內部審計監視機制不健全。一般企業都設有內部審計部分，通過其有效的監視檢查，可以幫助有關部分采取適當的糾正措施，完善內部政策或執行政策的程序，促進企業內部各項政策、程序更為有效地得到遵循，從而促進單位經營治理目標的實現。但內部審計的重要性并沒得到足夠重視，其主要表現為：審計機構獨立性依法審計的執行力度不夠；審計職員未能配齊配強，所以其固定資產審計監視力度無從保證。

四

、結

語

本文以為解決當前煤炭企業固定資產治理題目的對策，主要應著手于：(1)完善公司法人治理結構,嚴格實施固定資產治理董事經理負責制和項目經理負責制；(2)建立科學、明晰、公道的固定資產治理組織結構和權責運行體系；(3)完善煤炭企業固定資產治理體系,健全固定資產治理制度；(4)完善煤炭企業內部審計體制,加強審計監控力度。

固定資產管理與核算問題的對策分析

固定資產是一項重要的生產資料，它在企業生產經營過程中有著 舉足輕重的作用，雖然企業的性質有所不同，但企業對固定資產的管 理和核算工作卻是大同小異。下面，將著重從固定資產的管理與核算 兩個方面來對其進行分析，從而本著發現問題，解決問題的態度，提出 相應的對策。

一、固定資產在管理方面存在的問題及對策分析 歸結起來，這方面的問題主要有以下4點：

1.固定資產購建審批手續制度不健全、不完善，缺乏計劃性，存在 一定的隨意性，造成不能做到物盡其用和不能最大限度發揮其在生產 經營中的作用。

2.執行固定資產管理制度規定不嚴格，固定資產調撥不按規定辦 理資產調撥手續，一些主管部門領導或經辦負責人員，不了解或不知 道固定資產調撥應當按規定的程序來辦理必要的調撥手續，因此財務 部門不能根據有關的資產調撥手續進行固定資產增減賬務處理，因而 極易造成賬實不符。

3.賬、物管理工作脫節，賬面反映的資產規格型號多數填寫不全 或為空白，存放地點或使用部門很多與實際不符，甚至不能準確填報，其結果直接導致賬面反映的資產，不能和實物一一加以對應，這就給 資產管理部門，對其管理的某項資產做盤虧、報廢處理或進行改建、擴 建，并由財務部門對該項資產進行增、減賬務處理時，造成難以準確確 認原值和凈值的困難。另外，前面談到的由于未辦理調撥手續，其結果 必然會造成資產入賬單位不掌握實物的真實存在情況，而資產使用單 位也不可能知道實物價值及折舊情況，當實物到了報廢不能再繼續使 用時，上述二單位均不能及時按規定進行有關報廢資產的賬務處理。4.固定資產賬、物管理工作各職能部門之間分工不夠明確，職責 不夠清楚，關系不夠理順，由于存在主、客觀等方面的原因，不能真正 做到各司其職，各負其責。固定資產管賬和管物的部門主要應該有財 務、資產管理、辦公室和資產使用部門。然而，許多企業的財務部門并 沒有從財務管理的角度出發，認真做好每年至少一次的固定資產盤點 工作，致使許多固定資產賬外管理等賬實不符問題得不到及時解決； 資產管理部門對無調撥手續增加和減少固定資產的做法，也沒有及時 提出糾正意見和采取補救措施；辦公室作為綜合管理部門，更沒有協 助和配合好資產管理部門加強對辦公設備、家具、生活用具等非生產 經營固定資產的管理，從而造成各職能部門對固定資產管理脫節，導 致企業固定資產管理混亂。

固定資產從購建到使用，再到報廢、變價處理，都需要有一套嚴格 的管理制度加以約束，從而達到避免固定資產流失的目的。然而，為數 不少的企業對固定資產的管理，卻存在著相當多的問題，因此，加強固 定資產管理便成為了企業經營者亟待解決的問題，對于管理上應當注 意的事項和需要做的工作，主要包括以下三點：

1.健全和完善固定資產管理制度具體地說，就是以制度形式規 范固定資產管理，使之形成一個有效的資產管理制約機制，它應當包 括固定資產的范疇、確認標準、資產分類；固定資產的購建申請、資產 交付、調撥轉移、盤盈、盤虧及報廢資產處理的審批辦法和辦理程序； 固定資產的技術檔案資料交接保管；相關部門之間的職責劃分等項內 容，對已制定的固定資產管理制度，尚需完善的部分要進一步加以完 善、充實。

2.明確固定資產管理相關部門之間的職責分工，做到各司其職、各負其責財務、資產管理、辦公室和資產使用部門，均負有管理好固 定資產，使其完好無損的責任，這些部門從各自工作職責出發，管理固 定資產應當相互配合、各有側重，具體職責分工如下：（1）財務部門：

———負責根據發票、交付使用資產清單、資產調撥單、投資協議、資產盤點表等入賬依據對購建、調撥、投資、捐贈、融資租入、轉讓、變 賣、盤盈、盤虧、報廢等形式，增加和減少的固定資產數量和價值（包括 原值、累計折舊和凈值）進行核算；

———負責組織、參與固定資產清查盤點和盤點結果資產價值的確 認以及盤點表填報、盤點報告編報、盤點結果賬務處理等項工作； ———協助資產管理部門辦理資產調撥、變賣、報廢手續，填報相關 資產價值工作；

———負責組織、參與企業固定資產目錄、分類方法、每項固定資產 的預計使用年限、預計凈殘值、折舊方法等文件的編制工作； ———負責從財務管理角度監督、檢查和指導各相關部門共同管理 好固定資產。（2）資產管理部門：

———負責固定資產購建計劃的審定、編制、匯總、報批工作； ———負責購建、調撥、投資、捐贈、融資租入、轉讓、變賣、盤盈、盤 虧、報廢等形式，增加和減少固定資產有關審批手續和財務入賬手續 的辦理工作；

———參與固定資產清查盤點工作，負責對盤盈、盤虧資產數量的 確認，協助財務部門確定盤盈資產的重置完全價值，并負責盤盈資產 完好率、報廢資產有無使用價值的技術鑒定和報廢資產審批等項工 作，———負責對固定資產規格型號、技術指標、存放地點、使用狀況、完好率等情況隨時掌握和記錄在案的工作；并側重對企業生產經營用 固定資產進行管理；

———負責固定資產的技術檔案資料交接保管等項管理工作； ———負責參與企業固定資產目錄、分類方法、每項固定資產的預 計使用年限、預計凈殘值、折舊方法等文件的編制工作； ———負責從資產管理角度監督、檢查和指導各相關部門共同管理 好固定資產。（3）辦公室：

———負責辦公設備、辦公家具、生活用具和文體設施等固定資產 購置計劃的審定、編報工作； ———參與固定資產清查盤點工作；

———負責對固定資產規格型號、技術指標、存放地點、使用狀況、完好率等情況隨時掌握和記錄在案的工作；并側重對企業非生產經營 用固定資產進行管理；（4）各資產使用部門：

———嚴格按照操作規程使用固定資產，進行精心維護和保養，確 保固定資產完好無損；

———未經批準不得擅自借用、調撥、轉移、變賣固定資產； ———積極協助、配合財務、資產管理和辦公室等有關部門，參與固 定資產盤點工作，確保固定資產賬實相符。

———接受財務、資產管理部門和辦公室關于固定資產管理工作方 面的監督、檢查和指導。

3.各級領導提高認識，支持固定資產管理工作是關鍵企業各級 領導應當了解固定資產管理的重要性和注重對固定資產的規范管理 工作，克服和改變“重生產經營、輕管理核算”的思想，充分認識固定資 產是國有資產的重要組成部分，是企業生產最重要的生產資料之一，它的增值保值指標，也是企業一項重要的檢查考核內容，應積極支持 和切實加強固定資產的管理和核算工作，這是搞好固定資產管理工作 的關鍵所在。

二、固定資產在核算方面存在的問題及對策分析 在這方面的問題主要有以下三點：

1.固定資產確認標準不統一，資產分類不統一。企業會計制度已 明確規定了固定資產的確認標準，然而有些企業卻將符合固定資產確 認標準的一些檢驗儀器、通信工具和文體設施等未做固定資產入賬處 理；還有的企業在固定資產分類核算方面存在不規范問題，如有的單 位將檢測儀器儀表、通信工具和生活用具都放在機器設備類別中，還 有的企業不使用統一分類名稱，自行進行設置分類名稱，從而造成固 定資產分類混亂；

2.固定資產折舊年限確定不統一。主要表現在對機器設備、辦公

設備（如計算機、打印機）、通信工具（如移動電話）、生活用具（如電視 機、空調、炊具）等資產計提折舊年限的確定，沒有做出明確、具體的規 定，存在一定的隨意性。

3.固定資產盤點流于形式，賬實不符問題和待報廢資產長期得不 到處理。一些單位不同程度的存在對企業必須進行的固定資產清查盤 點工作意義不明確、重視程度不夠、盤點工作走過場等情況，因此就不 能做到及時掌握固定資產真實完整情況，致使前面所述，由于固定資 產管理與核算不規范，造成的賬實不符問題和待報廢資產長期得不到 處理。

針對上述問題，從核算方面應當注意的事項和需要做的工作，主 要包括以下三點：

1.明確固定資產包括的范疇、確認標準，統一資產分類和折舊年 限企業會計制度明確規定，使用期限超過一年的房屋、建筑物、機 器、機械、運輸工具等生產經營用設備、器具、工具和單位價值在2000 元以上，并且使用年限超過2年的非生產經營用設備物品，都應作為 企業的固定資產入賬管理。

關于固定資產分類和確定折舊年限的問題，企業可以根據企業會 計制度的規定，由財務和資產管理等有關部門參加，制定統一的固定 資產目錄、分類方法、每項固定資產的預計使用年限、預計凈殘值、折 舊方法等，將其編制成冊，并按管理權限，經過董事會或經理會議批 準，報送有關部門備案，同時備置于企業所在地備查。上述經批準實施 的有關內容，一經確定不得隨意變更，如需變更，仍然應當按照上述程 序，經批準后報送有關各方備案，并在會計報表附注中予以說明。根據 企業會計制度有關規定，建議固定資產按以下類別進行分類（僅供參 考）：

（1）房屋建筑物（2）交通運輸設備（3）機器機械設備（4）自空設備及儀器儀表（5）通信設備（6）辦公設備（7）生活、文體設施（8）其他

2.合理設置帳卡，正確核算資產價值企業會計制度規定：企業 應當設置“固定資產登記簿”和“固定資產卡片”，按固定資產類別、使 用部門和每項固定資產進行明細核算。據此，各單位財務應當設置總 賬、固定資產明細賬和固定資產卡片對固定資產進行明細核算。固定 資產明細賬（固定資產登記簿）應當按固定資產類別分設，它可以反映 每項資產的名稱、規格型號、原值、累計折舊和凈值情況，每類賬簿前 面幾頁應當設置分類資產匯總賬頁；固定資產卡片除明細賬反映的情 況外，還可以比較詳細的反映該項資產存放地點、使用部門、附屬那些 設備、資產調撥及增減變動情況，應當至少一式三份，財務、資產管理（資產管理、辦公室）、資產使用部門各一份。

3.切實做好固定資產清查盤點工作，及時處理盤盈、盤虧和待報 廢資產企業會計制度規定：企業對固定資產應當定期或者至少每年 實地盤點一次。對盤盈、盤虧、毀損的固定資產，應當查明原因，寫出書 面報告，并根據企業的管理權限，經董事會或經理會議批準后，在期末 結賬前處理完畢（行業會計制度規定經主管財政機關批準后予以處 理）。這項工作是調整固定資產帳實不符、處理盤、盈盤虧和待報廢固 定資產，解決許多固定資產遺留問題最重要最基本的方法之一，正確 掌握和熟練應用這一方法十分有必要。這項工作應當在主管領導的支 持和參與下，由財務、資產管理、辦公室和資產使用部門和有關人員相 互協調配合共同完成，具體做法和步驟如下：

1）、是由財務部門根據財務賬簿記錄，逐項填寫“固定資產盤點表” 中的有關資產名稱、規格型號、賬面數量、原值、凈值、存放地點（使用 部門）等項內容。2）、是各部門參加盤點人員依據上表反映的有關內容，對資產實際 存在情況進行實地盤點。盤點過程中，凡是實物的規格型號、存放地點 與賬面反映情況不符的，都應當由資產管理部門（辦公室）負責查實后 予以糾正；凡是查無實物的，都作為盤虧處理，反之有實物存在，而且 符合固定資產確認標準，賬面未做反映的資產，都要做盤盈處理，同時 對盤盈資產的新舊程度予以鑒定和確認。盈虧原因應由資產管理部門 負責查明，并要求在“備注”欄做簡要標注，如有必要應做單獨說明。3）、是由資產管理部門負責對盤點過程中發現的毀損和無使用價 值的待報廢資產進行技術鑒定，確認后，在盤點表中予以標注，其報廢 原因要在“備注”欄做簡要標注，如有必要應做單獨說明；負責根據同 類固定資產重置完全價值確認盤盈資產的原值。

4）、是財務部門負責協助資產管理部門確認固定資產重置完全價 值，并根據固定資產新舊程度確認凈值；負責對該盤點表盤盈、盤虧和 待報廢資產的原值和凈值進行匯總。據此，編寫“固定資產盤點報告”，包括4項內容：1.說明盤點依據、范圍、時間、參加部門和人員；2.說明 盤點結果，盤盈、盤虧和待報廢資產金額；3.著重分別說明賬實不符和 報廢資產形成的原因；4.提出初步處理意見，并說明有無過失人和保 險公司賠償責任，同時應對固定資產管理提出改進建議。

5）、是上報主管部門“固定資產盤點報告”和“固定資產盤點表”，同 時對盤盈、盤虧和待報廢資產分別做相應的“待處理財產損溢”“、固定 資產清理”和“固定資產”會計科目的增加、減少賬務處理。綜上所述，企業在對固定資產的管理和核算中注意做好上述分析事 項，企業在固定資產的管理和核算中所遇到的問題就會迎刃而解。1] 馬鳳蓮.不同制度下固定資產會計處理比較[J].河南科技 , 2005,(09)[2] 滕艷莉.關于企業固定資產統計工作的探討[J].統計與咨詢 , 2001,(06)[3] 邵成開.對企業計提固定資產折舊有關問題的思考[J].齊魯珠壇 , 2005,(04)[4] 霍龍.固定資產設備更新為什么遲緩?![J].科學管理研究 , 1992,(01)[5] 吳壽仁.企業如何用好“固定資產加速折舊”優惠?——國務院“60條”系列解讀之四[J].華東科技 , 2006,(11)[6] 劉彪.沉淀資金與企業融資[J].數量經濟技術經濟研究 , 1993,(05)[7] 臧二偉.談如何做好電臺固定資產的管理工作[J].科技信息(學術版), 2006,(08)[8] 孫梅華.事業行政單位固定資產管理存在的問題及對策[J].水文 , 1992,(S1)[9] 姜阿麗.怎樣做好固定資產管理工作[J].科技信息(學術版), 2006,(09)[10] 陳云賢.科技進步·無形損耗·折舊政策[J].科技進步與對策 , 1986,(10)

第二篇：中小企業組織結構設計

目前我國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規則。中國中小企業拿什么與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。

我們知道，企業的管理系統包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業計劃有效執行。

但根據筆者近年的企業咨詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質低，也不在于缺乏規范的業務流程和制度，其根源在于企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結出相應的組織效率提升原則。

本文出現的企業及其背景：

A企業：經過近10年的打拼，現已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業。

B企業：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產企業。C企業：一家代理國內知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。

中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處于扁平狀態的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業重組前的組織架構圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經過認真分析發現：問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經驗的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組后的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力范圍之內，集團總經理的下屬只有五位。

圖二：A企業重組后的組織架構圖

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，輕計劃和檢查

圖三：C企業組織職能與部門崗位設置圖

C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些職能。

圖四：市場導向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。

圖五：變革后的C企業組織架構圖

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什么結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經多深度訪談我們發現，要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了“一人專

政”情況的發生。

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革后信息流結構圖

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如：A企業的生產廠和售后服務部重復設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生

圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）

如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。

圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮，矛盾重重”

案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。

圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖

通過走訪片區經理和片區促銷員，我們發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片

區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業促銷員管理結構圖

我們欣喜地看到：我們服務過的的中小企業徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構高級營銷顧問，某知名摩托車行業雜志營銷版首席編輯。《銷售與市場》、《中國經營報》等財經、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業、環球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發、卡士牛奶、金巢食品、紅領服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當的經驗。其領銜團隊現專業致力于品牌及產品策劃、公關傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰培訓等營銷服務。聯系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業，特別是民營企業，你會發現幾種很普遍的現狀，一是很多企業經營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經理，有的不是總經理）特別忙和累，業務離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業務員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業績的好壞決定了企業的生死與發展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業發展起著關鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色。現代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓配電控制設備的專業化公司，成立于90年代中期，公司現有人員30余人，3位銷售人員，市場區域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關系和業務員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業是90年代中期成立的專業生產和銷售舞臺燈光的企業，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內市場的銷售。國內市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業務由總經理和營銷副總2個實現，總經理和營銷副總都是做業務的一把好手，但迄今為止，國內市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統的供應商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業績過億元，由于自身素質好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經理）非常努力，也很善于利用關系，公司也主要是靠他們個人的業績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業苦苦經營多年所取得的業績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業的業績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業之所以長不大，難以規模化產業化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業帶來巨大的業務而鼓掌的同時，確實發現他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發展，成為企業的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現和業績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內。在這里做個設想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領一批人去做業務，即使這一批人沒有他優秀，但是一批人在做市場，那結果會如何？過去是1人做，現在是500人在做，以500人對1人，其業績完全可能呈幾何級數增長。

所以現代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業的必由之路！

二、不僅自己會做，更應該指導大家做

深圳有一企業的營銷總監管理的業務員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監對筆者說他有個非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監說這些職業經理人一點都

不職業，不知該如何辦？筆者問這位總監部下是知道應該給你打電話而故意不打，還是不知道應該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場工作的進展和發生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說由于中國市場經濟發展的歷程不長，中國職業經理人并未形成，或者說，我們現在所說的職業經理人并不完全清楚一個職業經理人的言行應該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監組織了一場職業經理人培訓，后來這位總監非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業，而是他們不知道應該怎么做。

瑞德豐是一家專業化的復配農藥供應商，過去對業務人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執行細則80條》，在《80條》中，對業務人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規定，要求業務人員按照《80條》來規范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業之首。

依波表三年前在手表行業排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業領頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優秀客戶經理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優秀客戶經理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業務員，在華為應該怎么做，怎么做才能成為華為一名優秀的客戶經理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質、必備知識、行為規范與職業道德、技能與績效、職業通道、發展與創新做了全面系統的詮釋。一位業務員有了《優秀客戶經理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業也不再依賴個人素質的優劣發揮而去取得無保障的業績。

看看身邊的企業，有一種共性的現狀是太多的企業在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業務員派往市場一線。有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員市場表現和業績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！

在中國，要想成為一個優秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優秀的導師！

指導成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統的構建者

廣東某企業從事貼面板的生產和銷售有10余年，開始與外資企業合作，掌握該類產品生產的各種技術，后又與外資分開，前些年同行不多，企業賺了不少錢。這家企業總經理是位女性，學歷高中未畢業。近些年隨著市場競爭加劇，企業外聘了總經理，大家認為該總經理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經理在公司工作5年以上且業績好，其他人員流動性大，不穩定。業務員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業很少開展培訓。業務員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業務主要是過去的老客戶。這位總經理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓，還是認為企業干不了，希望找一位職業總經理管理企業。

這位總經理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經理故作謙虛？筆者發現這一現象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業是靠關系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責是尋找關系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業已處于完全競爭條件下，企業已是靠系統賺錢，營銷管理者的主要職責是構建系統。管理者所構建的這個系統必須是有穩定業務來源的，這個系統是賺錢的，這個系統是能夠使企業如流水線一樣自動化運轉的，這個系統能保持企業穩定和發展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構建的系統不行，或者說系統根本沒有構建起來。當企業系統沒有構建起來的時候，管理者就會發現到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統去支撐的。當系統未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內心很苦）。我們不難發現，上面這家廣東企業的系統就沒有構建起來，針對大客戶銷售，企業沒有建立清晰的業務模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經理使出渾身解術，發現無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業優秀不是管理者個人優秀，而是其構建的系統優秀；也正是因為管理者構建的系統優秀，我們才說管理者個人是優秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構建的系統很卓越。

在完全競爭條件下，企業的競爭歸根到底是企業系統與系統之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構建系統，系統制勝！

第三篇：組織結構設計習題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1.直線—參謀型組織結構的主要缺點是()

A.多頭領導B.不利于調動下屬的積極性和主動性

C.結構復雜D.不利于明確劃分職責和職權

2.部門劃分是組織結構設計的內容之一，它主要是解決組織的()

A.橫向協調問題B.縱向結構問題

C.橫向結構問題D.職權劃分問題

3.下列哪種組織結構又稱為“斯隆模型”()

A.多維立體結構B.矩陣結構

C.職能型D.事業部制

4.在實際工作中，實際上不存在純粹的()

A.職能型組織結構B.直線—職能參謀型組織結構

C.直線—參謀型組織結構D.直線型組織結構

5．直線型組織結構一般只適用于（）

A．需要按職能專業化管理的小型組織

B．沒有必要按職能實現專業化管理的小型組織

C．需要按職能專業化管理的中型組織

D．需要按職能專業化管理的大型組織

6．層次劃分主要解決的組織問題是（）

A．橫向結構問題B．縱向結構問題

C．橫向協調問題D．縱向協調問題

7.下列組織結構中分權程度最高的是()

A.直線型B.事業部型

C.直線—參謀型D.直線—職能參謀型

8.在組織結構上既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的組織結構是()

A.多維立體組織結構B.事業部制組織結構

C.職能型組織結構D.矩陣組織結構

9.管理層次是組織中建立的授權級別的數量，是企業縱向管理的等級層次，又稱為（）

A.組織結構B.管理跨度C.控制幅度D.組織層

10.把按職能劃分的部門同按產品（或工程項目、服務項目等）劃分的小組結合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）

A.職能型結構B.參謀型結構C.矩陣型結構D.直線型結構

11.按照組織結構的分類，集權制的組織結構形式是()

A.直線型結構B.職能型結構

C.事業部型結構D.矩陣型結構

12.從組織工作角度看，下面哪種情況會造成組織工作的窒息?()

A.高彈性的集權B.中等彈性的集權

C.低彈性集權D.無彈性集權

13.“集中政策，分散經營的組織結構”屬于()

A.直線型組織結構B.職能型組織結構

C.事業部制組織結構D.矩陣結構

14.在經營管理層次中戰略規劃層的時間幅度一般是()

A.以內B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．組織結構中，既有職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構是

（）

A．職能型組織結構

C．事業部組織結構B．矩陣結構 D．多維立體組織結構

16．某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發布命令的權力屬于（）

A．直線職權

C．職能職權B．參謀職權 D．輔助職權

17美國通用汽車公司副總經理斯隆創立的集中決策、分散經營的典型組織結構形式是

()

A.直線職能制B.事業部制

C.超事業部制D.矩陣制

18直線職權、參謀職權、職能職權三者之間的關系是（）

A.職能職權介于直線職權與參謀職權之間

B.直線職權介于職能職權與參謀職權之間

C.參謀職權介于直線職權與職能職權之間

D.三種職權相互獨立，沒有聯系

19美國管理學家德魯克說：“倘若要所用的人沒有短處，其結果至多只是一個平平凡凡的組織”。這句話強調的人員配備原理是（）

A.不斷培養原理B.公開競爭原理

C.用人之長原理D.權責利一致原理

24.組織成長階段理論指出，最適合于組織合作發展階段的組織結構為（）

A.職能型結構

C.矩陣結構B.地區性事業部型結構 D.超事業部型結構

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1.組織結構特性有那些()

A.復雜性B.正規性

C.普遍性D.集權性

2.剛性機械組織特性的特征有那些()

A.任務被劃分為獨立的專業化步分

B.職權范圍受嚴格精確限定

C.有明確的職權等級和許多程序規則

D.有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層

3.直線型組織結構的特點有()

A.組織中每位管理者對其直接下屬有直接職權

B.能充分發揮職能機構的專業管理作用

C.組織中每一個人只能向一位直接上級報告

D.管理者在其管轄范圍內有絕對職權

E.容易造成管理混亂

4.組織結構的基本類型

A.直線型B.直線職能型

C.事業部制D.矩陣制

E.委員會制組織結構

5.響管理寬度的因素有（）

A．管理者與其下屬雙方的能力

C．授權

E．計劃

三、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題3分，共15分）

1扁平結構的優缺點是什么？

2.職位設計

3組織設計的權變因素有哪些？

4事業部制的特點。

5直線型組織結構

四、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）

1.簡要說明矩陣制組織結構的優缺點。

2.簡述管理層次與管理幅度的問題。

3.簡述權變組織結構設計原則。

4.簡述組織結構影響因素。

五、論述題（共10分）

1.用分工協作原理，分析如何設計高效的組織結構。

六、案例分析題(本題25分)

1某設備制造公司的組織結構如下圖所示。試分析其組織結構類型及特點。

B．組織溝通的類型及方法 D．組織的穩定性

第四篇：關注組織結構設計

組織結構設計十個前沿問題

首先解釋一下文章的題目。第一，什么是組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰斗力。第二，為什么稱為“前沿”問題，就是在房地產市場和房地產企業轉型時期的現階段，企業在進行組織結構設計或調整時所面對的新的、敏感的、重要的問題。茲基于多年的房地產管理咨詢實踐，系統地談一談房地產開發企業組織機構設計的十個前沿問題。只要結合自己企業的實際情況細細品讀，相信會有所幫助和啟迪。

一、誰才有權設置或撤并職能部門？

實際工作中，許多企業在進行組織結構設計或調整時普遍存在越權現象，比如有的企業的總經理頻繁地合并或分立部門，有的企業的董事長直接決定部門的設置或撤并。到底誰才有權決定組織結構設計方案？這個問題其實新的《公司法》中有明確的規定。《公司法》第四十七條關于董事會職權中規定，董事會“決定公司內部管理機構的設置”；第五十條關于公司經理職權中規定，總經理“擬訂公司內部管理機構設置方案”。不僅《公司法》有明確的規定，而且幾乎所有企業的《公司章程》也是有類似的規定。既然設置或撤并職能部門屬于調整組織結構，既然《公司法》和《公司章程》都有明確的規定，這個問題也就明確了。

二、為什么部門、崗位間經常出現推諉、扯皮現象？

幾乎所有的企業都存在推諉、扯皮現象，致使許多工作只有通過領導協調或臨時的指令性、強制性分工才能解決。出現推諉、扯皮現象的原因主要有三個方面：（1）職責描述不充分，也就是不完整、有漏項，致使有些工作沒有做出明確分工。例如項目結案后應該進行“項目成本核算和分析”，如果在財務部、預算（造價）部、工程部等相關部門職責中都沒有明確的規定，就極有可能出現推諉、扯皮。（2）職責分工不明確，工作接口關系不清晰。

例如，“設計變更”后是設計部還是項目部負責通知銷售部門，“客戶資料歸檔和客戶分析”是營銷部負責，還是客戶服務部負責，還是有所分工、各負其責，許多企業的 “部門職責”中都沒有明確的規定，這就難免出現推諉、扯皮。其實，組織結構設計不僅包括組織結構圖、部門職責等，還應包括工作接口關系、權力體系、決策機制等。而充分、明確的職責分工又必須基于各項基本業務流程和管理流程設計，否則只憑一個人、一支筆、一張紙地想，是不可能做好的。（3）缺乏明確的沖突解決機制。發生推諉、扯皮后，是分別向分管領導匯報，還是通過會議協調解決，都要有明確的規定。否則“官司”只能打到總經理那兒，或者隱瞞不報、拖著不辦。

三、“完成交辦的其它工作”是什么意思？

組織結構設計方案中，無論是部門職責還是崗位職責，最后一條都有“完成XX交辦的其它工作”的規定。對于這一司空見慣的規定，很多人或者不假思索其涵義，或者有理解上的歧異。其實，這一規定包含著“服從領導”、“完成臨時性工作任務”等意思，對應績效考核指標中的“臨時性工作任務完成情況”、“工作態度”、“周邊績效”等。單就“周邊績效”而言，又是企業“團隊精神”文化的體現，具有以下含義：（1）自覺進行不是工作組成部分的任務、活動；（2）在必要時能夠表現出額外的積極性或做出額外的努力來圓滿完成交付的任務；（3）幫助或主動協助他人，并與他人合作；（4）即使在個人感到不便時也遵循組織的規章和程序（5）同意、支持并維護組織目標。澄清了“完成交辦的其它工作”的涵義，也就理解了什么是“完成本職工作”了――本職工作就包括“完成交辦的其它工作”。

四、為什么部門越多、人員越多，效率反而越低？

很多企業領導都有同樣的體會：當初創業時人員很少，工資很低，但效率很高，就算經常加班也沒有人抱怨；現在人多了，部門多了，工資高了，反而工作效率卻越來越低。這種現象其實就是“大企業病”的表現，也是企業發展、壯大的代價。但現實問題卻往往不這么簡單，有些企業也就幾十人，卻也出現了“大企業病”的癥狀。分析其癥結，就是很多本是中小

企業的企業家為了體驗大企業的感覺而人為地增設了許多本沒必要設立的部門和人員，致使增加了流程環節。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采購部，營銷部分立出策劃部、銷售部、客戶服務部。原本是一個部門完成的工作，現在由幾個部門分別完成不同的環節。最終是，監督約束機制沒有真正建立起來，而工作效率卻大大地降低了。那么怎么更好地解決效率低下的問題？就是將人為拉長的流程予以回歸性縮短，也就是盡可能地減少部門和崗位數量，并盡可能地實現組織結構設計的扁平化。無論如何設置內部管理結構，始終不要忘了初衷：實現組織資源價值最大化。內耗，顯然與初衷背道而馳。

五、“薪酬委員會”和“招標委員會”有區別嗎？

咨詢實踐中，發現很多企業設立有薪酬委員會、考核委員會、審計監察委員會、招標委員會、技術委員會等常設或非常設機構，但無論是在組織機構圖上，還是在委員會日常行使職能上，有的企業混淆了不同委員會的機構性質。事實上，不同委員會的機構性質是有區別的。根據《公司法》規定，董事會“制定公司的基本管理制度”，而公司總經理負責“擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規章”。薪酬管理制度屬于公司的基本管理制度（董事會職權范疇），招標管理制度屬于公司的具體規章（經營管理范疇），那么相應的“薪酬委員會”應是董事會下設的專門委員會，而“招標委員會”屬于總經理的辦事機構，因此兩者有性質上、層級上的區別。依此類推，其它委員會或專門小組的層級地位也就明確了。

六、董事長和總經理發生矛盾的根源是什么？

大凡董事長和總經理分由兩人擔任的公司，董事長和總經理之間往往因為職權劃分不明確、意見相左等原因而時常發生矛盾，特別是聘用職業總經理的公司，這一現象更為普遍。如果董事長和總經理之間心存芥蒂，企業內部就自然形成兩個“權力核心”，致使下屬不得不重復匯報，甚至無所適從。久而久之，企業內部也就可能形成兩個群體，下屬更會找到應對董事長和總經理的方法。董事長和總經理發生矛盾的根源既然是兩權分離造成的，那么對于大多數中小企業和非股份制企業來說，盡量不要采取兩權分離的治理結構。兩權合一是兩權

分離的基礎，在法人治理結構還不完善、董事長“攬權嫌費心、放權不放心”和總經理的責任心、素質、能力等還不能滿足公司要求的情況下，兩權合一是企業不得不走的一個過程。

七、為什么副總經理容易被邊緣化？

很多企業的副總經理都位置尷尬，事實上被邊緣化了。企業老板抱怨副總經理責任心不強、能力差、拿著高薪不做事，副總經理們抱怨企業老板管得過細、喜歡越權、自己想做沒法做，因此懶得做。既然副總經理容易被邊緣化，那么就要考慮一下副總經理的設置問題了。副總經理該不該設，肯定該設；既然該設，那么關鍵的問題就只是設多少了。答案是：盡量少設，以2－4人為宜。因為：（1）房地產開發中“重大決策”較多，絕大多數事情副總經理難以決策，而是需要總經理決策，甚至總經理提交辦公會、董事會討論決定。（2）如果增設過多的副總經理，部門經理受困于“組織原則”，就不得不先向副總匯報，等于人為地增多了工作環節。（3）如果增設過多的副總經理，副總之間往往會有矛盾，不利于工作的協調和配合，必然降低工作效率。現在，黨委、政府都下決心縮減副書記、副市長數量了，是不是企業也要考慮適當地縮減副總經理的數量呢？特別是喜歡草率地提拔副總經理的企業老板們，這個問題一定要及早考慮。

八、如何實現職能部門的業務化？

企業在發展過程中，隨著企業規模的擴大、分工有利于細，往往衍生出的部門越來越多。例如，原來只設立一個“辦公室”，后來逐漸衍生出行政管理部、人力資源部、企業管理部、審計監察部、法律事務部等。隨著部門的增多，自然分化出兩類部門：職能部門和業務部門。職能部門的增多往往利大于弊：（１）導致部門之間工作接口關系幾何式增多，如果不能充分厘清彼此之間的工作接口關系，容易導致推諉、扯皮和責任難以追溯等；（２）職能部門與業務部門之間不能高效地配合、協作，導致相互抱怨增多；（３）導致機構臃腫，人浮于事。因此，在職能部門必須設立的前提下，如何實現職能部門的業務化就顯得尤為重要了。實現職能部門業務化應做好三點：第一，強化職能部門的“支持、服務”職能和意識； 第二，建立、健全輪崗機制，實現職能部門和業務部門輪崗的正常化和規范化；第三，培育“全體成員業務化”的企業文化。

九、該不該設立部門副職？

對于這個問題，要分析企業的實際情況。如果設立部門副經理，就像副總經理容易被邊緣化一樣，副經理也往往被邊緣化（實際上可能僅行使主管職能），久而久之，就會出現經理、副經理、下級相互抱怨的現象（尤以副經理抱怨最為普遍），顯然不利于工作開展和內部管理。如果不設副經理，公司可能又擔心一旦部門經理離職會導致崗位空缺，不利于工作的延續。因此，設不設部門副職取決于企業的人力資源狀況和人力資源戰略規劃。如果基于人員儲備和人員培養的目的，就盡量設（但沒必要普遍設），否則就盡量不設。

十、新市場形勢下如何實現結構職能的轉變？

新的市場政策已經導致房地產企業土地獲取、資金運籌方式的變化，也必然導致房地產投資、開發模式的變化。房地產投資、開發模式的變化要求企業必須研究確定新的發展戰略和管理模式，必須轉變開發理念和工作重點，必須弱化一部分職能工作的同時強化一部分職能工作。對于公司，應弱化具體實施職能，強化服務和管控職能，使公司成為資源平臺，成為投資主體。對于職能部門，也要實現職能的轉變，例如辦公室，應弱化行政管理職能，強化后勤服務與保障、信息管理職能；財務部，應弱化傳統的財會職能，強化資本運營、財務監管、稅務籌劃職能；企管/人力資源部，應弱化事后考核職能，強化計劃管理、制度建設、品牌管理職能；項目前期部，應弱化公關職能，強化市場研究、項目研究、設計研發職能；項目管理部，應弱化執行或實施職能，強化項目策劃、成本管理、營銷管理和客戶關系管理職能；客戶服務部，應弱化投訴處理職能，強化主動溝通、客戶分析職能。對于項目部或項目公司，作為項目開發的實施主體，應弱化工程管理職能，強化項目全程的操控職能，成為利潤中心，成為管理主體。只有盡快實現職能轉變，才能適應新的市場形勢，才能提升企業的競爭力。

一般地，影響組織結構設計的權變要素包括企業發展戰略、企業文件、管理機制、商業模式和經營模式、人力資源狀況、領導者風格等。企業要做的，就是結合這些要素對內部管理機構進行適宜性的設置。只有適宜性的設置，才能最大程度地整合和優化組織資源，才能實現組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業競爭力。

第五篇：第7章《組織結構設計》

第七章《組織結構設計》

一、單項選擇題

1、責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織工作中的（）原則。

A、責權利相結合B、分工協作

C、目標任務

2、為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。這是（）。

A、組織的一般含義B、組織的動態含義

C、組織的靜態含義D、組織的管理學含義

3、（）即U型結構，又叫“功能型垂直結構”。

A、直線職能制組織結構B、控股型組織結構

C、事業部制組織結構

4、在實際工作中，實際上不存在純粹的（）。

A、職能型組織結構B、直線—職能參謀型組織結構

C、直線—參謀型組織結構D、直線型組織結構

5、美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發明并最早采用（A）組織結構。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型結構又稱為多部門結構，亦即（）。

A、職能制結構B、事業部制結構

C、直線職能制結構D、矩陣制結構

7、某公司為了一項緊急任務，從各部門抽調有關人員成立了臨時科研小組，任務完成后小組自動解散。這種組織結構就是（）。

A、直線制組織結構B、事業部制組織結構

C、職能制組織結構D、矩陣制組織結構

二、多項選擇題（下列選項中有2個以上是正確的，請將正確的選項填入括號中，多選或少選均不得分。）

1、按照彈性結構原則設計組織結構，要符合下列要求（）。

A、定期更換管理人員

B、按任務和目標需要設立崗位

C、實行員工一專多能

D、多種用工制度

2、現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性。也就是說，（）都要隨環境的變化而變動。

A、組織的部門機構

B、職責的規定

C、利潤的高低

D、職位的安排

三、判斷改錯題

1、區分事業部制組織結構和控股型組織結構的最明顯特征是分支機構（事業部和子公司）是否是獨立法人。（）

2、組織結構的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業部制。（）

3、職能制組織結構是“經營管理理論之父”法約爾首先提出來的。（）

四、簡答題

1、在管理學中，如何理解組織的含義？

2、如何理解企業組織結構設計的含義？

3、直線職能組織結構和事業部制組織結構的優缺點分別是什么？2