第一篇：企業發展戰略和產業升級演講

文章標題：企業發展戰略和產業升級演講

關于企業戰略與產業升級的演講稿

尊敬的各位領導、各位專家、女士們、先生們：

非常榮幸地參加___青年企業家高峰論壇，并有機會作為企業界代表在論壇上發言，與在座的領導、專家和企業家朋友共同交流、探討企業戰略與產業升級之道，深受鞭策和鼓舞。

溫州是一個創造奇跡和神話的地方，在這片神奇的土地上，造就和正在造就成千上萬個企業。實踐證明，依靠我們溫州人的“四千精神”把企業做起來并不難，但如何把企業做大做強，確保企業永續發展和基業長青？是近年來我們一直在苦苦思索、并千方百計努力破解的一大難題。這也是我們今天舉行這樣一個論壇的用心所在。

有人曾經對中國民營企業的壽命進行研究，結果表明平均壽命只有3.5歲。溫州的民企我想大概也不例外。如何打破這種短命的格局，讓我們的企業活得長久一點，活得健康一點，活得強壯一點，活得優秀一點，活得滋潤一點？我想圍繞企業戰略與產業升級的主題，結合我們興樂的實際，介紹一些做法和粗淺的體會。

發展戰略是企業成功的關鍵

興樂集團是一家專業生產電線電纜為主導產品的民營企業，成立于1995年，目前在國內同行中排名第四位，浙江省第一位。興樂發展大致經歷了三個階段。第一階段（1995年-1999年）：為初創和原始積累階段，當時企業規模較小，注冊資本僅1500萬元，總占地面積不足10畝。第二階段（2000年-2003年）：為規模發展階段，峽門工業園的建成，高壓電纜生產線投產，與青島電工合作，興樂產品開始向中高端市場邁進。第三階段（2004年-現在）：為跨越式擴張階段。2004年收購黃山世峰集團，重組黃山銅業公司，2005年通過并購重組，興建起現代化的松陽工業園，2008年底組建黃山興樂集團，2008年元旦，黃山興樂集團二期工業園奠基。目前已擁有技術開發中心3個，制造基地24個，成員企業50多家，注冊資本金5億元，總占地2190畝，總資產12億元，年生產能力80億元。

興樂之所以能夠從小到大，最基本的經驗之一，就是實施了正確的發展戰略。

戰略對企業發展來說，是靈魂，是綱領，是旗幟。沒有戰略的企業，發展一定是盲目的，而錯誤的戰略必然導致企業的失敗，甚至死亡。因此，正確的發展戰略就成為企業成功的關鍵所在，沒有正確的發展戰略，想把企業做大做強做持久只能是一廂情愿。企業發展戰略既沒有固定的模式，需要制定者具備超前的眼光、與眾不同的膽量和出奇制勝的謀略；但它又不是異想天開的空穴來風，需要因時、因地、因企業實際而定。

近幾年，溫州的不少企業紛紛走上多元化經營的道路，也不乏成功的典范。但我們并沒有照抄照搬別人的經驗，而是依靠自身優勢，走自己的發展道路。興樂是目前國內電線電纜產銷量最大的企業之一，在電線電纜的技術、設備、品牌、市場等方面都有明顯的優勢，圍繞主業把企業做強，是我們的主攻方向。經過深入分析，反復論證，我們把“縱向一體化、橫向關聯化”確定為企業長期堅持的發展戰略。

縱向一體化，就是沿著電線電纜主業縱向發展，即發展電線電纜上下游產業，上至高端電纜制造設備、原材料，下至電纜附件、橋架、母線等，形成興樂主業產業鏈。“一體化”的企業為集團的全資、控股企業。我們稱之為“求所在求所有”；；橫向關聯化，就是發展與主導產品相關的產業，如金具、高低壓成套電氣、盤具、物流、安裝等，以滿足市場、客戶的一體化投標、一條龍服務需求。“關聯化”的企業則多是以參股的形式出現，目的是與更多的企業聯合，參與市場競爭。我們稱之為“求所在而不求所有”。縱橫交錯，形成興樂產業集群。我們形象地把它比作是一篇優美的散文——形散而神不散。

電線電纜產品運輸成本高，加上溫州土地奇缺，公司為謀求發展，采取“分散式布點、跨區域綜合性布局”的方法，以總部溫州制造基地為核心，向浙江、江西、安徽、寧夏、內蒙古、山東等地輻射，通過收購、兼并、重組等多種形式，在國內形成了六大電線電纜生產基地，在總部外的工業園、制造基地面積2000多畝。

為使“一體化”產業不斷強筋健骨，2008年底前，興樂與甘肅白銀市簽訂了長通電纜集團并購項目已意向書，并與北京遠能電纜廠、西藏鹽湖礦業簽訂合作項目合同。2008年新年伊始，占地面積200畝，投資2億元黃山興樂集團二期工程開工興建，2008年7月建成后，銅加工年生產能力6萬噸，年產值36億元以上，利稅3億元左右，提供就業1000人以上。興樂一體化的產業鏈還在不斷延伸。由于生產基地在國內分散布局，用戶訂單能夠及時就近生產，短途運輸，加上外地土地、人力、水電等綜合成本較低，使企業經營成本明顯下降，服務效率提高，效益成倍增長。興樂經兼并重組后成立的黃山興樂集團、浙江興樂電線電纜制造有限公司

第二篇：企業發展戰略和產業升級演講

文章標題：企業發展戰略和產業升級演講

關于企業戰略與產業升級的演講稿

尊敬的各位領導、各位專家、女士們、先生們：

非常榮幸地參加___青年企業家高峰論壇，并有機會作為企業界代表在論壇上發言，與在座的領導、專家和企業家朋友共同交流、探討企業戰略與產業升級之道，深受鞭策和鼓舞。

溫州是一個創造

奇跡和神話的地方，在這片神奇的土地上，造就和正在造就成千上萬個企業。實踐證明，依靠我們溫州人的“四千精神”把企業做起來并不難，但如何把企業做大做強，確保企業永續發展和基業長青？是近年來我們一直在苦苦思索、并千方百計努力破解的一大難題。這也是我們今天舉行這樣一個論壇的用心所在。

有人曾經對中國民營企業的壽命進行研究，結果表明平均壽命只有3.5歲。溫州的民企我想大概也不例外。如何打破這種短命的格局，讓我們的企業活得長久一點，活得健康一點，活得強壯一點，活得優秀一點，活得滋潤一點？我想圍繞企業戰略與產業升級的主題，結合我們興樂的實際，介紹一些做法和粗淺的體會。

發展戰略是企業成功的關鍵

興樂集團是一家專業生產電線電纜為主導產品的民營企業，成立于1995年，目前在國內同行中排名第四位，浙江省第一位。興樂發展大致經歷了三個階段。第一階段（1995年-1999年）：為初創和原始積累階段，當時企業規模較小，注冊資本僅1500萬元，總占地面積不足10畝。第二階段（2000年-2003年）：為規模發展階段，峽門工業園的建成，高壓電纜生產線投產，與青島電工合作，興樂產品開始向中高端市場邁進。第三階段（2004年-現在）：為跨越式擴張階段。2004年收購黃山世峰集團，重組黃山銅業公司，2005年通過并購重組，興建起現代化的松陽工業園，2006年底組建黃山興樂集團，2007年元旦，黃山興樂集團二期工業園奠基。目前已擁有技術開發中心3個，制造基地24個，成員企業50多家，注冊資本金5億元，總占地2190畝，總資產12億元，年生產能力80億元。

興樂之所以能夠從小到大，最基本的經驗之一，就是實施了正確的發展戰略。

戰略對企業發展來說，是靈魂，是綱領，是旗幟。沒有戰略的企業，發展一定是盲目的，而錯誤的戰略必然導致企業的失敗，甚至死亡。因此，正確的發展戰略就成為企業成功的關鍵所在，沒有正確的發展戰略，想把企業做大做強做持久只能是一廂情愿。企業發展戰略既沒有固定的模式，需要制定者具備超前的眼光、與眾不同的膽量和出奇制勝的謀略；但它又不是異想天開的空穴來風，需要因時、因地、因企業實際而定。

近幾年，溫州的不少企業紛紛走上多元化經營的道路，也不乏成功的典范。但我們并沒有照抄照搬別人的經驗，而是依靠自身優勢，走自己的發展道路。興樂是目前國內電線電纜產銷量最大的企業之一，在電線電纜的技術、設備、品牌、市場等方面都有明顯的優勢，圍繞主業把企業做強，是我們的主攻方向。經過深入分析，反復論證，我們把“縱向一體化、橫向關聯化”確定為企業長期堅持的發展戰略。

縱向一體化，就是沿著電線電纜主業縱向發展，即發展電線電纜上下游產業，上至高端電纜制造設備、原材料，下至電纜附件、橋架、母線等，形成興樂主業產業鏈。“一體化”的企業為集團的全資、控股企業。我們稱之為“求所在求所有”；；橫向關聯化，就是發展與主導產品相關的產業，如金具、高低壓成套電氣、盤具、物流、安裝等，以滿足市場、客戶的一體化投標、一條龍服務需求。“關聯化”的企業則多是以參股的形式出現，目的是與更多的企業聯合，參與市場競爭。我們稱之為“求所在而不求所有”。縱橫交錯，形成興樂產業集群。我們形象地把它比作是一篇優美的散文——形散而神不散。

電線電纜產品運輸成本高，加上溫州土地奇缺，公司為謀求發展，采取“分散式布點、跨區域綜合性布局”的方法，以總部溫州制造基地為核心，向浙江、江西、安徽、寧夏、內蒙古、山東等地輻射，通過收購、兼并、重組等多種形式，在國內形成了六大電線電纜生產基地，在總部外的工業園、制造基地面積2000多畝。

為使“一體化”產業不斷強筋健骨，2006年底前，興樂與甘肅白銀市簽訂了長通電纜集團并購項目已意向書，并與北京遠能電纜廠、西藏鹽湖礦業簽訂合作項目合同。2007年新年伊始，占地面積200畝，投資2億元黃山興樂集團二期工程開工興建，2007年7月建成后，銅加工年生產能力6萬噸，年產值36億元以上，利稅3億元左右，提供就業1000人以上。興樂一體化的產業鏈還在不斷延伸。由于生產基地在國內分散布局，用戶訂單能夠及時就近生產，短途運輸，加上外地土地、人力、水電等綜合成本較低，使企業經營成本明顯下降，服務效率提高，效益成倍增長。興樂經兼并重組后成立的黃山興樂集團、浙江興樂電線電纜制造有限公司、江西贛電興樂有限公司分別進入黃山市、麗水市、贛州市50強企業排行榜。黃山興樂集團還進入安徽省民營企業50強。青島興樂電工機械有限公司生產的機械設備和生產線，不僅遠銷中東、東南亞等多個國家和地區，在國內市場也占據半壁江山，國內主要的大中型電纜企業都有我們的機械設備。

科技創新是推動產業升級的源泉

做強主業，使

自己的主導產品在殘酷的市場競爭中保持領先優勢，要靠自主科技創新來實現。

近年來，由于原材料價格上漲，迫使很多企業陷入價格戰的惡性競爭中，而價格戰的背后則是通過偷工減料、降低產品質量來降低成本。據媒體報道，去年“3·15”期間，廣東省工商局對市場銷售的電線電纜產品進行市場抽查，發現超過半數的電線電纜偷工減料，有些企業將占原材料近80的銅導體大幅“縮水”，大大降低了實際截面積；還有些廠家使用雜銅料，導致近半數的電線電纜產品導體電阻指標不合格。市場混亂還導致事故頻發。在這樣的市場環境下，我們沒有隨波逐流，急功近利，而是反其道而行之，主動放棄價格戰，犧牲了大部分低端市場，按照企業戰略的要求，把產品定位于中高端市場，力求通過自主創新，推動產業升級，使企業走出困境。

正是在這種市場背景下，興樂用半年多時間自主研發出銅包鋁電線電纜新產品，把銅與鋁的性能優點合二為一，在產品性能上比銅電纜的柔軟性好，還解決了鋁性電纜容易氧化、難做接頭等缺點。不僅增加了電線電纜的科技含量，而且材料成本僅為純銅產品的70-80％。如果國內有20-30的純銅電線電纜產品改用銅包鋁，每年可節約用銅50萬噸，節約原材料成本250億元。

中國是世界上第一用銅大國。銅包鋁電線電纜新產品推廣應用，將對國際用銅量和銅價產生深遠的影響，由此也在國內外同行業和新聞媒體中引起了廣泛關注。上千家中外媒體爭相報道。2006年8月，國際銅業協會在北京召開復合金屬線纜技術及市場前景專家座談會，專題研究銅包鋁電線電纜在中國誕生后對銅市場產生的影響，興樂集團受邀做專題發言。

興樂銅包鋁電線電纜新產品還被評為省級新產品，并被列入樂清市工業重大科技項目，獲得30萬元的經費資助。2006年5月25日新產品省級鑒定會以來，興樂銅包鋁新產品銷售合同金額已達9225萬元。產品分別使用在勝利油田、海信集團等國內重點工程項目、知名企業以及電力、城建、房地產等行業。

改革開放以來，溫州的經濟發生了翻天覆地的變化，同時也付出了沉重的代價。我們的孩子從小的記憶里就知道家鄉的水是黑色的。作為有責任的企業家應該盡力改變這一現狀。在科技創新方面，我們注意研究國家的產業政策，努力在構建和諧社會中盡一份責任。僅在2006年，我們就開發出科技型、節能型、環保型新產品14大系列新產品，其中兩項被評為省級新產品，兩次獲得政府共50萬元的科技經費資助，4項專利已獲得國家專利局初審。興樂成功開發的無鹵低煙阻燃聚烯烴絕緣料等三種環保電纜料新產品，還攻克歐盟ROHS指令，為加快國際化進程掃除了障礙。

科技創新推動了企業產品結構調整和產業升級。目前興樂已基本淘汰了低端低檔產品，中高端產品占絕對的比重。興樂的企業形象、行業地位、品牌影響力也隨之提升。興樂產品已應用在國內有影響的長江三峽、黃河水利、京廣鐵路、上海地鐵、勝利油田、一汽集團等重點工程和著名企業，2006年12月又中標北京奧運電網工程；在國外，興樂電纜被使用在澳大利亞皇家空軍基地，還成為世界500強德國博世公司的長期供應商。去年以來，在嚴峻的市場形勢和巨大壓力下，我公司卻在最困難的時期創造了最好的效益。集團銷售收入57.2億元，銷售的電線電纜總長度12萬公里，可繞地球3圈。各項經濟指標均創歷史最好水平，在中國民企500強電纜企業中位居第二，在中國電氣工業成長力10強企業中位居第一。

信息化帶動新型工業化

企業戰略需要諸多的措施分步或綜合實施，信息化又是現代企業不可缺少的手段。

興樂目前在國內有制造基地24個，成員企業50多家，還有數以百計的銷售機構。離開了信息化，要對這些天高皇帝遠的子公司和機構實施有效管理，是難以想象的。為分步實施信息化工程，我們提出了以信息化帶動工業化、走新型工業化道路的基本構想。

要在民營企業推行信息化并不是一件容易的事情，推行初期，多數管理人員不感冒。為把大家的注意力吸引過來，我們采取了三個步驟，第一步的給大家配電腦，讓大家“看到它”；第二步鼓勵大家玩電腦，哪怕是玩游戲我們裝作沒看見，讓大家“愛上它”；第三步才是信息化的實用階段，讓大家“離不開它”。集團把信息化運行當作一項任務進行部署、考核、獎罰，同時根據不同崗位的人員制訂個性化的培訓計劃，分層次進行培訓，然后將信息化項目從易到難逐項進行學習、培訓、推廣、應用。經過努力，信息化目前已成為集團各項工作有效平臺，成為全體管理人員的必備工具。

更重要的是，興樂的信息化以全集團采購、營銷、計劃、工藝、質量、財務、人事、考核等“八大統一”管理為基本要求，以自主開發為手段，逐步形成了一整套較為完善的管理系統。例如，銷售管理系統2006年實現全年250多次全系統調價，企業做到了第一時間對產品價格進行調整，規避了期貨市場價格波動風險，銷售片區全面實現在線自動排產分流，為生產部門工作方式帶來新的變革。集中采購管理系統，建立了幾大電纜生產基地全部采用三級審批流程，由總部對資源進行統一采購和調配，電纜產業管理總公司全面掌握了各子公司材料庫存情況。質量管理系統，實現了對各生產基地質量全過程的實時控制。生產管理系統，實施了全國統一生產控制標準，集團總部及時掌握產品成本，自動進行盈虧分析，為企業制定產品策略提供了真實依據。物流管理系統，實現了物流在線管理。辦公自動化系統，實現了全集團的公文、會議、公告、檔案、接待、車輛、固定資產、辦公用品、考勤、工資等多方面管理，在減少大量人力物力財力的同時，也提高了企業快速反應能力。興樂還被授予首批溫州市企業信息化示范單位，信息化項目分別獲得中國企業信息化TOP100獎和溫州市優秀信息化項目獎。

作為國內電線電纜龍頭企業之一，興樂的產品型號有十幾萬種。近年來，因國際國內金屬材料價格的劇烈波動，導致電纜產品價格震蕩，一度使企業經營陷入困境。興樂職工信息化項目組經過攻堅克難，率先在國內同行業中開發出一套30秒鐘就能夠與國際期貨市場價格同步核算的、支持全國無區域的協同智能化報價平臺――電纜行業（興樂）協同管理平臺，銷售人員隨時可以掌握原材料價格漲跌情況下的十幾萬種產品報價變更信息。為此，“電纜行業（興樂）協同管理平臺建設項目”被列入溫州市科技計劃項目，并獲得20萬元經費資助。

各位領導、專家、企業家朋友，面對日新月異的知識經濟時代，面對經濟全球化的市場，面對同行業強手如林的激烈競爭，企業只有堅持正確的產業方向，通過自主創新實現產品的更新換代，推動產業升級，通過信息化帶動新型工業化，才能在市場競爭中脫穎而出，成為行業和市場的領跑者。

以上是我們對企業戰略和產業升級的一些實踐和體會，不當之處，請批評指正！

《企業發展戰略和產業升級演講》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀企業發展戰略和產業升級演講。

第三篇：產業轉型升級演講嘉賓候選人

產業轉型升級主題主講嘉賓候選人

講座背景：慈溪市長河鎮工業經濟會議暨長河商會3月中旬開會（估計18/19日），需要請一位好的專家講課，最好是關于轉型升級（產業升級）方面的，講課時間2小時。受眾大都是中小制造企業。

講師要求：對產業轉型升級主題的有一定研究的權威專家，最好有政府或國企背景，具備企業轉型升級項目實操經驗者優先。

一、郎咸平教授

祖籍山東濰坊，1956年6月21日生于中國臺灣桃園縣，父親是國民黨空軍少將，母親是高中化學名師。美國賓西法尼亞大學沃頓商學院博士；現任香港中文大學講座教授；曾任沃頓商學院，密西根州立大學，俄亥俄州立大學，紐約大學和芝加哥大學教授。郎咸平作為世界級的公司治理和金融專家，主要致力于公司監管、項目融資、直接投資、企業重組、兼并與收購、破產等方面的研究，成就斐然。2004年，郎咸平用最為傳統的財務分析方法，痛陳國企改革中的國有資產流失弊病，質疑某些企業侵吞國資，并提出目前一些地方上推行的“國退民進”式的國企產權改革已步入誤區。引起巨大的影響，被稱之為“郎旋風”。

二、中山大學嶺南學院副院長：陳宏輝（羅杰可以出面邀請）

中山大學嶺南學院教授、副院長、、博士生導師，廣東省企業社會責任研究會副會長，中山大學嶺南學院企業社會責任研究中心主任。美國麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院訪問學者。

主持國家自然科學基金課題1項(2007-2009)，教育部人文社科課題1項（2008-2009），廣東省社科基金課題1項(2004-2006)，廣東省自然科學基金課題1項(2006-2007)，第十屆霍英東教育基金課題1項(2006-2008)，浙江省社科基金課題1項(2001-2003)，中山大學桐山青年基金課題1項(2003-2005)。《21世紀商業評論》專欄作者；網易“商業頻道”專欄作者；新浪“財經博客周”專欄作者。

著作:《企業利益相關者的利益要求:理論與實證研究》,經濟管理出版社,2004.3

三、國務院科技部：胥和平

胥和平：現任國家科學技術部辦公廳副主任、調研室主任、研究員；兼任中國城市經濟學會中小城市經濟發展委員會副主任。歷任中國社會科學院工業經濟研究所研究室主任、中國經營報社委委員、精品購物報總編輯、科技部研究中心研究部部長等職務，中共中央宣傳部、國家科技部聯合組織“全國自主創新報告團”成員。現為國家科技部調研室主任、研究員，曾參與國家中長期科技發展規劃及配套政策等一系列國家重要規劃的制定工作。

研究的重點領域：產業發展、投資與市場分析、產業與企業競爭力、產業技術政策、企業戰略和中小企業發展問題、科技發展政策與科技發展戰略研究等。

四、國務院宏觀經濟部部長余斌

現任國務院研究發展中心宏觀經濟研究部部長，研究員。先后任經濟綜合研究部副室主任、室主任、辦公廳機要秘書、企業研究所副所長、宏觀經濟研究部副部長、中國經濟時報社常務副社長、常務副總編輯、中國經濟時報社社長、黨委書記等職，現任國務院發展研究中心宏觀經濟研究部部長，為享受國務院頒發的政府特殊津貼的專家。主要研究領域：宏觀經濟、區域與城市經濟、經濟改革。

學術論文： 中國內陸資源型區縣正面臨重大歷史機遇期《中國經濟時報》

產業集群是新時期縣域經濟發展的良好思路 《中國經濟時報》

五、國務院發展中心張承惠

國務院發展研究中心技經部副部長、研究員、享受政府特殊津貼。經濟學博士。

第四篇：中國煤炭產業發展戰略

中國煤炭產業發展戰略

中國煤炭產業可持續發展問題重重

我國是世界上最早開發利用煤炭的國家，但煤炭產業真正的發展還起自新中國成立之后。除１９９７－２０００年期間出現遞減以外，我國煤炭產量一直保持較快的增長。但這種增長并不能掩蓋中國煤炭產業在可持續發展道路上遇到的多重問題。

主要問題之一是產業集中度低、企業規模小、企業市場占有率低。

到２００２年底，我國煤炭企業數約２５０００個，但全國煤炭企業平均產煤量僅為６．３３萬噸左右。２００２年，我國年產原煤達到４０００萬噸的企業只有神華、兗礦、大同與西焦煤集團公司共４家，超過５０００萬噸的只有神華一家，但神華集團公司的市場份額不到５％。

問題之二是勞動生產率低，安全事故高居不下。

我國煤礦的生產效率較低，國有重點煤礦的工效為３．０５７噸／工，是世界上最低的，但在百萬噸死亡率方面高出先進產煤國幾十倍甚至上百倍。

問題之三是采出率低，煤炭資源浪費嚴重。

我國國有重點煤礦的資源采出率一般在５０％左右，而國有地方煤礦和鄉鎮煤礦不到３０％，有的僅為１５％，丟棄的資源無法復采。據保守推算，我國每年平均損耗煤炭資源５０億噸，２０年累計浪費煤炭資源１０００多億噸；而據有關人士測算，實際上我國煤炭資源的浪費總量可能要達到２０００億噸以上。另外，在煤炭開采過程中產生了大量的煤伴共生品，但利用率非常低，形成了另一種資源的浪費。

問題之四是污染控制不力，煤炭的負外部性過強。

我國在煤炭開采過程中形成的環境問題主要是對土地資源的破壞和占用、對水資源的破壞和污染、對大氣環境的污染極為嚴重。

在煤炭加工過程形成的環境問題，主要來自于對原煤的篩分、洗選、動力配煤和土法煉焦。據調查，因洗煤全國每年排出洗矸４５００萬噸，洗煤廢水４０００萬噸，煤泥２００萬立方米。

我國８５％的煤炭是通過直接燃燒使用的，研究表明，目前我國燃煤產生的二氧化硫排放量占全國總排放量的７４％；二氧化碳排放量占總排放量的８５％；氧化氮排放量占總排放量的６０％；總懸浮顆粒（ＴＳＰ）排放量占總排放量的７０％。

問題之五是國有煤炭企業普遍包袱沉重，持續發展能力不足。

這些包袱主要包括：因國家投入資本金不足，國有煤炭企業基本上是負債經營，本息負擔沉重；１９９４年全國實施新稅制后，煤炭業按加工制造業征稅，煤礦企業稅費大幅增加；企業辦社會的包袱沉重；鐵路建設基金的額外負擔；資源枯竭礦井不斷增多，煤炭企業后續開采資源日趨緊張等等。

問題之六是煤炭產業鏈短，高附加值產品比重小。

我國絕大部分煤炭企業的產品結構單一，盡管絕大多數國有重點煤礦企業都發展了一些非煤業務，但企業利潤的９０％都來源于煤炭。

此外，國有重點煤炭企業還普遍存在著觀念陳舊、機制轉換較慢、管理方式粗放、科技進步緩慢、職工整體素質偏低等問題。

中國煤炭產業發展之痛

煤炭資源管理體制的不合理性是導致目前我國煤炭產業發展之痛的根本原因，而這種不合理性主要體現在五個方面。

一是以資源地理分布為依據的企業組建方式導致了我國煤炭企業眾多、規模不大、包袱過重、跨區域擴張困難。

建國初期我國煤炭產業制定了礦井基本建設“大中小并舉”的方針，因地制宜，能大則大，能小則小。這種以資源地理分布為唯一依據的企業組建方式明顯地具有“項目公司”的特點，其直接后果就是：企業只能根據所劃定的資源進行開采，規模有限，跨區域擴張困難；礦區遠離城市，因地而建的礦區不得承擔起各種社會職能，形成沉重的包袱；隨著煤炭資源開采時間的推移，開采成本逐步加大，產品的市場競爭力逐步降低；隨著一些礦區資源的日趨減少甚至枯竭，這些礦區中“關閉破產”壓力不斷加大。

二是煤炭資源長期的無償與低價的有償開采導致了煤炭產業進入壁壘過低、小煤礦叢生，煤炭采出率過低、資源浪費嚴重。

上世紀８０年代以前，我國的煤炭資源基本上是無償開采。盡管目前根據新修定的《礦產資源法》要求煤炭資源實行采礦權轉讓，但實際轉讓費都很低。資源的無償或低價獲得直接導致了煤炭產業進入壁壘過低，一些小煤窯只需要不多的投資即可打井采煤，這為小煤礦“遍地開花”打開了方便之門。它們為了更多地獲利，粗放式開采成本最低的、經濟效益最好的那部分資源，結果煤炭的采出率很低，浪費了大量 1的煤炭資源，而對于那些煤炭共伴生品更是視為垃圾隨地亂堆；近些年來，國有重點煤礦企業為了追求經濟效益，采出率也有所降低。

三是資本金投入不足與長期偏低的煤炭價格導致國有重點煤炭企業財務負擔過重、自我積累能力較差、可持續發展困難。

長期以來，我國國有重點煤炭企業無償開采行政授予的煤炭資源，但資本金投入的不足也使企業普遍背著沉重的財務負擔。與此同時，我國煤炭長期執行國家規定的低價格，國有重點煤炭企業長期只能以較低的價格出售，乃至長期全行業虧損。開采資金投入不足與產品銷售的低價格導致我國國有重點煤炭企業自我積累能力較差，主要生產設備老化，技術更新資金缺乏，安全生產形勢十分嚴峻，難以實現可持續發展。

四是煤炭生產與消費的體制性分離導致煤炭企業難以獲得較高的煤炭附加值，發展受制于鐵路運輸，并被指責為環境的污染源。

目前我國每年電力用煤占煤炭總產量的４０％，是煤炭的第一大用戶。由于煤炭業不允許發電，而電力業也不能采煤，煤炭企業無法獲得因煤炭就地轉化為電而形成的高附加值。由于我國電力企業消費的基本上是原煤，導致了我國煤炭的入洗率僅為２５％（發達國家的煤炭入洗率為９０％以上），且主要是供應煉鋼用的焦煤入洗，而我國現有煤炭洗選設備空置率達到６５％。

雖然我國煤炭資源比較豐富，但分布極不平衡，在長期煤電分離的體制下形成了西煤東運，北煤南調的格局。目前我國煤炭產量的７０％需要通過鐵路運輸，運量占鐵路貨運總量的４０％左右。由于鐵路貨運發展滯后，運力有限，我國絕大多數國有重點煤炭企業都受制于鐵路運力而難以提高產量。

此外，由于燃煤單位的設備普遍沒有脫硫裝置，直接燃燒原煤造成了大量的環境污染，一些媒體于是將煤炭歸為空氣污染的“罪魁禍首”而呼吁煤炭企業提供潔凈煤，而實際上煤炭消費過程中是否形成污染，主要在于煤炭燃燒的設備。

五是以產量為中心的政策導向與安全事故處罰不力導致我國煤炭產業安全事故率過高。

增加煤炭產量長期是我國煤炭產業的基本政策，在增產的壓力與動力驅動下，我國煤炭企業普遍存在著片面追求產量而對安全重視不夠、安全系統投入不足。尤其是小煤礦生產方法極為原始，只求產量不顧安全，而且在安全事故發生后一般只有為數不多的經濟補償而很少受到相關法規的嚴厲處罰，結果導致我國煤炭安全事故率長期高居不下。

此外，我國煤炭勘探單位長期被定位為事業單位，通過中央財政撥付的有限的事業經費而進行無償勘探，由于勘探經費的嚴重不足，我國煤炭已發現的資源勘探程度低，可供建井的精查儲量不足，直接影響到我國煤炭的可持續開采。

美國經驗對中國煤炭產業的借鑒

經驗之一：煤炭是一種重要的化石能源和不可再生的礦物資源，必須有償合理且可持續性地開采。在美國，國家資源委員會負責控制煤炭資源的使用，內政部土地管理局負責煤炭資源的租借。美國資源管理實施辦法規定，對聯邦公有土地煤炭資源實施租借方式，對煤炭資源已勘探清楚并進行了資源評價的礦區，采用招標方式確定開采者；對煤炭資源尚未探明及未進行資源評價的礦區，實行勘探和開采優先的辦法。

煤炭資源價格確定是在資源評估的基礎上進行的。評估的主要內容包括煤炭資源儲量、煤質、最大的經濟回收率、煤炭開采難易程度和開采成本，以及地產價值、銀行利率等。由于對煤炭資源實行有償使用，并加強了對煤炭資源的系統管理，美國煤炭資源得到了充分利用，總采出率達到８０％以上。

經驗之二：煤炭在其開采、運輸與消費過程中會產生一定的負外部性，政府需要綜合控制。

美國政府在控制煤炭開采與加工過程中負外部性的主要措施有：嚴格審批煤炭建設項目，對凡是沒有達到法規要求編制復田設計的礦區不準開采；通過建立廢棄礦山土地復田基金幫助采后煤礦的復田。

對于煤炭消費過程中所產生的負外部性，美國主要是通過環保立法來控制，對排放氣體各種污染物含量的嚴格規定，限制燃煤鍋爐的二氧化硫、氧化氮及煙塵的排量，各用煤單位基本上都采用了新型脫硫集灰等設備，許多煤礦只得停采含硫量高的煤層，改為開采低硫低灰的優質煤層。

美國煤礦安全生產管理的主要措施有：建立礦業局，并在各煤礦區建立安全監督機構，派駐檢查人員加強檢查；頒布煤礦安全保健法，授權全國各地２５０名安全監察人員在緊急危險情況下有權停工撤人；要求礦主事先交納足夠的事故處理保證金，每死亡１人要賠付數十萬美元，使得煤礦死不起人。

經驗之三：煤炭產品是一種中間投入品，煤炭資源的有效利用標準在于根據市場需求而提供效益最大化的終極品。

目前在我國還有煤炭總產量１３％的煤炭為居民直接消費，而美國９９．５％的煤炭都是作為工業中間品。煤炭產品并非是煤炭資源開采的唯一目標，美國不少煤炭企業建立坑口電廠將產煤改為輸電、建立煤炭氣化廠和焦油提煉廠直接生產煤氣與焦油。

經驗之四：煤炭產業是一個競爭性產業，充分競爭導致煤炭產業全員效率不斷提高，煤炭資源獲得更為集中且高效地開發。

在美國，１９９１年獨立的專業煤炭公司所屬煤礦產量僅占美國煤炭總產量的１７．３％，而美國以外的國際財團和外國公司控股煤炭企業已經日益加快進入步伐。因競爭較為充分，美國煤礦的全員效率而一直保持著世界最高水平，而具有較強競爭力的企業通過收購與兼并不斷地占有更多的資源，最終使煤炭資源獲得更為集中且高效的開發。

經驗之五：煤炭企業的戰略目標在于有效地獲得與運營煤炭資源，創造具有較強競爭力的產品，不斷提升煤炭資源的附加值，實現企業績效的最大化。

在美國，由于煤炭可采諸量的５５％為聯邦政府所有，而４５％為私人所有，因此美國各大煤炭公司一方面通過投標從聯邦政府獲得煤炭資源，另一方面則通過收購兼并國內外煤礦而控制大量的優勢資源。如美國皮保迪公司到２００２年底其煤礦已分布在美國的九個州和墨西哥與澳大利亞，共占有９１億噸可采儲量的優質煤炭資源。

美國煤炭企業在交易與運輸方式方面也不斷創新。長期供煤合同已成為美國煤炭產業的主要銷售方式，皮保迪公司還與鐵路公司合作創造了萬噸長大單元列車，美國固本煤炭公司在俄州修建全美第一條年運煤量１２０萬噸的水煤漿輸煤管道。即便如此美國煤炭運輸的費用仍然較高，煤炭企業又開始發展坑口電站，目前它已成為美國能源基地建設的常規模式。

中國煤炭產業戰略發展思路

為實現我國煤炭資源合理高效的可持續發展，并從根本上解決我國煤炭產業長期存在的諸多問題，必須改革現有的煤炭資源管理體制，實施基于資源運營的煤炭資源管理與煤炭產業發展戰略。在煤炭資源的價值鏈創造過程中，由于各利益相關者戰略目標的不同，它們基于資源運營的戰略思路并不一樣。

對于煤炭資源的所有者而言，基于資源運營的政府部門戰略思路是通過招標、拍賣與掛牌等方式有償轉讓煤炭資源的探礦權與采礦權，獲得因煤炭資源礦業權的轉讓而形成的收益，并期望這種收益盡可能的合理與最大化。

對于國家行政管理職能的履行者而言，這種思路要根據我國經濟發展的階段，制定符合客觀現實的環境保護法規，并通過嚴格地執法，從而有效解決煤炭資源開發、消費過程中的負外部性，尤其是大力降低煤炭安全事故率；另外還要根據國家經濟長期發展規劃，制定出煤炭資源的合理開發規劃，并按規劃投放煤炭資源，確保經濟發展過程中能源的充足性。

對于國有重點煤炭企業與國有地方煤炭企業的出資者而言，這種思路是通過對以往行政授予的煤炭資源的有效利用而獲得較高的收益。但考慮到我國國有經濟戰略性調整的目標是國有經濟逐步退出競爭性行業，因此政府部門的戰略思路是在對這些行政授予的煤炭資源價值的合理評估，通過礦業權的逐步流轉而獲得煤炭資源的收益。

對于煤炭資源的開發者而言，基于資源運營的煤炭企業的戰略思路是通過煤炭資源礦業權投標拍賣掛牌與收購兼并等方式多渠道獲得豐富的優勢煤炭資源，通過對煤炭資源合理地開采、加工、銷售與運輸而不斷地提高全員勞動效率與煤炭產品的市場競爭力，尤其通過對煤炭資源的經濟合理開發而獲得最大化的經濟績效。

戰略方式多樣化

在不同的戰略思路下，各利益相關者實施基于煤炭資源運營戰略的方式也不相同。

作為資源所有者，政府實施的戰略方式類似“三部曲”。一是建立垂直集中的煤炭資源管理體制。具體來說，重要的或規模較大的煤炭資源礦業權的轉讓需要由國土資源部直接處置，規模較小的煤炭資源的礦業權轉讓則由國土資源部授權省級國土部門處置而在國土資源部備案。二是認真制定煤炭資源的長期開采規劃。三是全面實施煤炭資源的有償開采，為我國煤炭產業的可持續健康發展提供良好的基礎。

目前我國的煤炭資源并未真正做到有償開采，因此政府要制定出切實可行的措施，如對全國的煤炭資源進行全面評估，確定各地煤炭資源礦業權的指導價格；對于行政授予的國有重點與地方國有煤炭企業的煤炭資源進行礦業權評估與轉讓，并將其轉入國有資本金；對于鄉鎮與私營煤炭企業所占有的煤炭資源的礦業權進行評估與轉讓，并將其上收；對于準備新開的煤炭資源的礦業權可執行國土資源部于２００３年６月１１日頒布的《探礦權采礦權招標拍賣掛牌管理辦法試行》，向各類投資主體公開轉讓。

作為國有煤炭企業出資者，政府實施的戰略方式包括：客觀評估煤炭資源的價值并轉為國有資本金；盡可能轉讓國有股份，逐步將國有資本退出煤炭行業；解決煤炭企業中遺留的歷史問題。

作為行政管理者，政府實施戰略方式包括兩個方面：一是依法控制煤炭生產過程中的安全與礦區環境保護，認真貫徹執行《煤炭法》，在具體執行過程中，可以借鑒美國的一些經驗；二是依法控制煤炭消費過程中的環境污染，強制煤炭消費者采用潔凈煤技術，從煤炭價值鏈的終端實施控制，促進煤炭產品的升級。

作為煤炭企業，其實施的戰略方式有：一是通過多種方式獲得豐富的優質煤炭資源。如參加政府部門的招標、拍賣與掛牌，從政府部門獲得煤炭資源；通過收購、兼并與聯合開發，獲得其他煤炭企業的優勢煤炭資源；還可以走出國門占有國外的優勢煤炭資源等等。

二是價值最大化地發揮煤炭資源的效用。若條件許可且效益可觀，可以通過煤電聯營的方式將產煤直接變為發電，同樣可以變為產氣或產油；在只能生產煤炭的情況下，也要根據市場的需求，盡可能地提高洗精煤比重；另外，還要不斷提高煤炭的采出率，減少煤炭資源的浪費；再有，通過多種方式提高煤炭共伴生品的綜合利用率，從而變廢為寶。

三是提高產量規模，形成較強的市場勢力。要不斷提高產量規模，通過收購、兼并與聯合等方式，在較短時間內產生幾家年產量過億噸原煤的企業集團，形成較強的市場勢力，減少市場價格的波動性，確保煤炭資源的收益。

四是不斷地提高生產技術、強化管理，提高全員原煤勞動效率，降低產品成本。

五是降低交易與運輸費用，提高煤炭產品的競爭力。可以變輸煤為輸電，完全消除交易與運輸；就近尋找客戶，減少運輸費用；以長期合同的方式與重要的客戶建立伙伴關系；根據效益原則選擇合適的運輸方式，如采用管道運輸、與鐵路部門合作發展大馬力機車。

六是注重安全生產，減少安全事故。

七項戰略發展建議

建議之一：構建煤炭資源管理體系，規范煤炭資源有償開采制度。我國煤炭產業實施可持續發展戰略的關鍵點在于建立有效的煤炭資源管理體制，因此建議國土資源部代表國家對煤炭資源實行集中管理，制定全部煤炭資源的有償開采制度，并出臺全部煤炭資源礦業權轉讓的實施方案。

建議之二：明確煤炭資源礦業權評估主體，準確評估煤炭資源價值。現行一些煤炭上市公司的煤炭資源礦業權評估的委托者是企業本身，它們為了自身利益往往嚴重低估煤炭資源的價值，建議在煤炭資源礦業權轉讓過程中，必須由政府部門委托評估，從而客觀準確地評估出煤炭資源的真正價值。

建議之三：深化國有煤炭企業改革，塑造煤炭產業的健康主體。現有國有重點煤炭企業絕大多數改制并不徹底，依然關心的是煤炭產量，而不是煤炭資源價值的充分挖掘，必須深化國有煤炭企業的改革，通過股份制改造，逐步減少國有股比重，建立多元投資主體，規范法人治理結構。

建議之四：改革煤炭資源勘查體制，提高煤炭資源的勘查能力。盡管我國煤炭資源的普查率較高，但精查率卻很低，其主要原因在于我國煤炭勘查仍然實施事業單位體制而進行無償勘查，勘查經費嚴重短缺，勘查的內在動力也不足。建議深化事業單位的體制改革，將煤炭勘查單位轉變為公司，進行商業性運作，實施有償勘探。

建議之五：分離煤炭企業辦社會職能，減輕國有重點煤炭企業的負擔。由于絕大多數國有重點煤炭企業所在的地方政府接受能力有限，導致這一改革至今難以真正實施。建議政府將煤炭資源礦業權轉讓的一部分收益幫助地方政府接受煤炭企業所分離的社會職能。

建議之六：加快發展鐵路大馬力機車，提高鐵路煤炭運輸能力。我國鐵路運輸能力不足長期制約著煤炭企業的發展，加快鐵路建設步伐固然是一個重要的方向，但短時間內即可實現的方法則是大力發展大馬力機車，提高單列貨車的貨運能力。

建議之七：降低煤炭產品稅賦，減輕煤炭企業的稅收負擔。１９９４年國家稅制改革后，煤炭企業納稅總額大幅度增加，１９９４～２０００年與１９９３年相比，國有重點煤炭企業年平均納稅額增長了１８９％。建議根據國際上通行的煤炭企業稅收方法與我國煤炭企業的實際情況，降低煤炭產品稅賦，減輕煤炭企業的稅收負擔。

第五篇：淺議監獄企業產業產品結構升級調整

淺議監獄企業產業產品結構升級調整

內容提要：隨著市場競爭的進一步加劇，為了保證監獄企業能夠取得穩定持續的發展，在發展過程中要結合宏觀經濟發民方向、資源環境保護需要以及培養罪犯掌握適應性技術，對監獄企業的產業結構進行調整。根據市場需求，做好企業發展規劃，圍繞形成多支柱產品結構、形成規模經濟以及結合區位工業發展特點，適時進行產品結構調整。

關鍵詞：監獄企業；產業結構；產品結構；升級調整

從社會主義計劃經濟時期的“監企合一”到社會主義市場經濟的“監企分開”是歷史的必然。《國務院轉批司法部關于監獄體制改革試點工作指導意見的通知》中指出：監獄國有獨資公司及其子公司或分公司是改造罪犯工作的組成部分，主要任務是為監獄改造罪犯提供勞動崗位，為改造罪犯服務，不同于以營利為目的的社會企業，但也要講效益。

為了實現監獄企業既滿足勞動改造工作需要的同時又實現了自身的發展，企業需要在發展過程中對產業結構和產品結構進行一定的升級調整。

一 適應宏觀經濟發展方向，根據環境資源保護需要，圍繞培養適應性技術，進行產業結構升級調整

現代監獄企業雖然具有特殊性，但仍然要參與到社會主義市場經濟中去。市場不照顧“特殊企業”。受到罪犯勞動力素質低下的制約，監獄企業產品多為初級產品，科技含量低，附加值低，在市場上沒有較強的競爭力。這就要求監獄企業進行產業結構調整，以便更好的適應市場和改造罪犯。蓮塘公司在適應宏觀經濟環境的變化，與國民經濟產業結構調整的方向相一致的前提下，根據勞動改造罪犯的需要，圍繞“培養適用性技術、環境保護、資源節約”方面開展產業結構的升級調整工作。

（一）在與宏觀經濟發展發相保持一致的情況下，根據勞動改造需要，對監獄企業產業結構進行調整。監獄企業在進行產業結構進行調整時，要在充分考慮監獄勞動改造需要的前提下，適應宏觀經濟環境的變化，并與國民經濟產業結構調整的方向保持一致，同時要能夠充分利用監獄勞動力資源豐富和勞動力穩定性強的優勢。堅持把推進監獄企業產業結構調整作為轉變經濟增長方式的主攻方向，變壓力為動力，堅定不移地保護和發展優勢產業，不斷整合生產要素，拓展發展空間，選擇一些帶動力強、影響面大、具有一定規模和品牌基礎優勢的項目，支撐產業結構調整和經濟長遠發展，增強監獄企業可持續發展的動力和后勁。并堅持以科技為先導，重點投入，擴大規模，加快提升產品檔次、技術含量和產品附加值，依靠技術創新和管理進步，促進結構優化和產業升級。

（二）圍繞“培養適用性技術”進行產業調整。監獄企業在進行項目選擇時，要選取那些發展勢頭足、前景大和較為成熟的生產項目，而不是把那些社會上落后的、被淘汰掉的和不成熟的生產項目引入到監獄企業中來。這樣不但能夠實現監獄企業項目與社會企業項目的同步發展，同時確保犯人在監獄企業生產中學到的生產技能在出監后到社會企業中工作能夠適用，有效降低了出監罪犯的重新犯罪率。如在蓮塘公司的服裝生產項目中，所在項目監區根據生產需要培養裁床崗位工作犯人，現有的服裝生產項目裁床崗位人員全部來自監區服刑人員，由于裁床崗位屬于高技術工種崗位，在社會上均為高薪酬緊俏工種，因此，裁床人員的自我配備不但增強了合作廠家的信心，鞏固雙方合作關系，更有利于罪犯的再社會化。

（三）產業結構調整要充分考慮產業項目對環境的影響。在對產業結構進行調整時，要著重把那些不利于犯人、警察身體健康和對環境有污染的生產項目進行淘汰，而新上項目必須嚴格按項目準入制度進行審核,對于會導致環境污染且超過標準的項目，一律不得進入監獄企業。加強企業環保執行情況的監督檢查, 對達不到環保要求的限期治理, 治理不合格的堅決停產并終止合作。蓮塘公司每年定期請當地環境檢測部門對公司所有的生產項目的原材料安全性、生產車間的環境污染情況、工廠周邊的環境（包括土壤、空氣、水質）進行檢測，對不達標的項目停產，并限期整改，對整改后仍不達標的一律終止合作。

（四）把是否滿足“資源節約”作為新項目選擇的重要方面。對于新引進的產業項目，在進行項目選擇的時候對那些能耗高的堅決不予引進，對那些需要投入大量人力物力而達不到較高收益的項目，則不予引進。蓮塘公司在進行項目引進時，著重引進那些附加值高同時又能充分利用監獄勞動力充足、穩定優勢的生產項目。如蓮塘公司七分廠的紙品加工項目，所采用的粘貼膠水均符合國際環保檢測標準，同時，由于這一項目大部分均為手工操作，因此，不但新進人員培訓期短、節約能耗，而且能夠充分利用監獄勞動力資源充足的這一條件，在較小資金投入的情況下產生較大的經濟效益。七分廠轉產前為毛織加工項目，2011年毛織加工項目，月人均產值為977元，2012年轉產為紙品加工項目后，月人均產值達到1279元，增幅達30.91%。

二 根據監獄企業發展以及市場需求進行產品結構調整 產品是否被市場所接受是以及被市場的接受程度，是檢驗一種產品市場價值的主要標準。使用SWOT（態勢）分析法，把整個市場分成了四個象限，所有品牌分別分布在不同象限，根據SWOT分析方法理論，按照品牌的分布狀況可以把它們分為幼童類品牌、明星類品牌、金牛類品牌和瘦狗類品牌四種類型。同樣我們也可以用SWOT分析法把企業的產品分為幼童類產品、明星類產品、金牛類產品和瘦狗類產品，根據分析結果做好企業的發展規劃，并圍繞“多支柱產品結構”和“形成規模經濟”以及地方工業產業發展特點等方面進行產品結構的升級調整。

（一）做好企業發展規劃，為企業發展指明方向。企業發展規劃做得好, 對企業指導性強, 作用就大。在規劃企業發展時，首先要弄清本行業產品結構現狀, 骨干產品的經濟效益。其次要科學規劃、逐步實施，適時進行產品結構的升級調整，關鍵是要有“ 進” 有“ 退”。“ 進” , 就是引進有市場前景、經濟效益好和適應監獄企業生產的產品即“金牛類產品”;“ 退” , 就是要淘汰那些產品附加值低，經濟效益差的產品即“瘦狗類產品”。

（二）圍繞“多支住產品結構”進行產品結構調整。根據產品類型及市場發展的需要，形成一、二個支柱產品項目，同時有一、二個產品項目做為補充。支柱產品項目有利于企業實現持續、穩定發展，提高企業在有關專業上的能力，提高企業在某一加工業市場上的聲譽，鞏固增強企業在全省加工業市場上的地位。補充產品項目解決老弱病殘及功能監區犯人的勞動崗位問題，有利于穩定獄內改造秩序。如當前蓮塘公司主要以“鞋面”和“電子”作為支柱產品項目，以“套管加工”和部分小手工加工項目做為補充項目。

（三）圍繞“形成規模經濟”進行產品結構調整。主要是采取“減大增小”的措施實施產品結構調整。如蓮塘公司當前的“鞋面項目”用工人數達到2000多人，這使得合作廠家在貨量供應上比較吃力，而且規模太大時管理難度同時增大，這時就需要考慮對“鞋面項目”進行瘦身即“減大”，避免出現規模報酬遞減的現象，出現規模不經濟的現象。同時，隨著公司“服裝項目”專業能力的進一步增強，有必要對“服裝項目”的規模進行擴大，促進專業化程度的進一步提高，提高項目的市場競爭力，產生規模經濟效益即實施“增小”策略。

（四）結合地方工業產業在不同時期的發展特點進行產品結構升級調整。在對監獄企業產品結構進行調整時，要把監獄企業的經濟作為當地區域經濟宏觀布局系統的要素看待，監獄企業經濟的發展必須融入當地區域經濟圈，依靠當地資源，找準定位，發展壯大。充分發揮自身區位、資源和產業優勢，謀劃一批規模大、技術水平高、關聯性強、聚集效應明顯的項目，抓一批對監獄產品結構調整有較大拉動力的項目，進一步增強監獄企業經濟整體活力和競爭力。如可以和監獄所在地的一些知名企業合作，從事兩端在外的產品加工，并隨著地區主營產品品種、種類、工藝的調整而做相應調整，以更好的適應不同時期生產的需要。蓮塘公司地處珠三角后花園，交通便利，因此可根據東莞、深圳、惠州等地的電子制造、服裝生產、制鞋等行業較為發達的區位優勢來發展相關項目，促進監獄企業健康、快速的發展。如蓮塘公司六分廠利用自身的區位優勢于2012年引進了電子加工項目，淘汰原附加值低、工藝落后的毛織項目。2011年毛織項目年人均產值為891元，2012年引進電子加工項目后，人均產值達到了1249元，增幅達40.18%,成功實施了產品結構的升級調整。