第一篇：加強企業文化建設提升企業軟實力----財政部會計司解讀《企業內部控制應用指引第5號——企業文化》

加強企業文化建設提升企業軟實力----財政部會計司解讀《企業內部控制應用

指引第5號——企業文化》

企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。著名經濟學家于光遠先生站在戰略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化”。可見，企業文化對于企業發展壯大的關鍵作用。企業有了積極向上的優秀文化，它就會重視創新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”；反之，企業缺乏優秀的文化，它就像一個沒有個性和創業激情的人，終將在市場競爭中湮沒沉淪，失去競爭力，為市場所唾棄。正是由于企業文化在促進企業發展戰略實現過程中的靈魂和支柱作用，在企業內部控制應用指引中單獨立項加以規范。本文就此進行解讀。

一、企業文化在促進企業發展戰略實現中的重要作用

美國蘭德公司研究表明，世界500強之所以強，固然受多種因素的影響，但關鍵在于以文化力致勝。這是不可否認的事實。在當今激烈的市場經濟競爭條件下，企業要實現發展戰略，做大做強，應當重視和加強企業文化建設。

（一）企業文化建設可以為企業提供精神支柱。一個人活在世上應該有一點精神，要有理想和追求。因為有了積極向上的精神，他才能活出精彩，活得有價值。一個企業要在市場競爭中取勝，保持可持續健康發展，同樣需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現代企業精神，才能將企業董事、監事、高級管理人員和全體員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充分發揮主觀能動性，為企業創造最大價值。有了這種現代企業精神，才能讓企業在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業抓住發展機遇，實現跨越式發展。這種現代企業精神集中體現為企業文化。從這上意義講，建設企業文化，可以為企業提供精神支柱。

（二）企業文化建設可以提升企業的核心競爭力。企業核心競爭力是企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素，是企業競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。通常認為，擁有核心競爭力的企業具有以下特征：具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩健的財務狀況、內外一致的企業形象、真實誠信的服務態度、團結協作的團隊精神、以客戶為中心的經營理念、公

平公正善待員工、鼓勵員工開拓創新的激勵機制等。所有這些特征中，幾乎都與企業文化有關。我國中醫藥行業的著名老字號——北京同仁堂，之所以歷經300多年而不衰，不可否認的是其擁有“核心技術”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。為此，企業應當重視和加強企業文化建設，不斷提升核心競爭力。

（三）企業文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證。《企業內部控制基本規范》明確指出，“企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。”企業文化是企業建立和完善內部控制的重要基礎。內部控制作為企業管理的重要抓手，表現形式往往是系列規章制度及其落實。這些規章制度連同其他管理規范，甚至包括企業的發展目標和戰略規劃，要真正落實到位，都必須努力建設優秀的企業文化。規章制度的生命力在于執行。沒有優秀的企業文化，就不能統一董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發其潛力和熱情，就不能培育對企業的認同感，就不能形成卓越的執行力。從這個意義上講，為了真正發揮內部控制在強化企業管理、提升企業經營管理效率和效果、促進實現發展戰略中的重要作用，應當重視和加強企業文化建設，致力打造優秀的企業文化。

二、如何打造優秀的企業文化

打造優秀的企業文化，是一個長期而復雜的系統工程，不能一蹴而就。

首先，要注重塑造企業核心價值觀。核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現了企業核心團隊的精神，往往也是企業家身體力行并堅守的理念。它明確提倡什么、反對什么，哪一種行為是企業所崇尚的，鼓勵大家去做的；哪一種行為是企業反對的，大家不應該去做的。正像一個人的所有行為都是由他的價值觀所決定的那樣，一個企業的行為取向也是由企業的價值觀所決定的。這種價值觀和理念是一個企業的文化核心，凝聚著董事、監事、高級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業的行為和價值取向。比如，創造力”，簡短而內涵豐富。企業文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續和創新。這是成功企業不

變的法則。為此，應當注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從企業特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業的優良傳統和經營風格，挖掘整理出本企業長期形成的寶貴的文化資源，在企業精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業文化。二要著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態度，堅持以我為主、博采眾長、融合創新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業的優秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，為我所用。三要根據塑造形成的核心價值觀指導企業的實際行動。迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有

其次，要重點打造以主業為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。企業產品或勞務的品牌與企業的整體形象聯系在一起，是企業的“臉面”或“標識”。品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。在市場競爭中，企業無不重視其產品或勞務品牌的建設。打造以主業為核心的品牌，是企業文化建設的重要內容。企業應當將核心價值觀貫穿于自主創新、產品質量、生產安全、市場營銷、售后服務等方面的文化建設中，著力打造源于主業且能夠讓消費者長久認可、在國內外市場上彰顯強大競爭優勢的品牌。

第三，要充分體現以人為本的理念。“以人為本”是企業文化建設應當信守的重要原則。企業要在企業文化建設過程中牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業凝聚人，用科學的機制激勵人，用優美的環境熏陶人。努力為全體員工搭建發展平臺，提供發展機會，挖掘創造潛能，增強其主人翁意識和社會責任感，激發其積極性、創造性和團隊精神。同時，要尊重全體員工的首創精神，在統一領導下，有步驟地發動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集

思廣益，群策群力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中了解企業文化建設的內容，認同企業的核心理念，形成上下同心、共謀發展的良好氛圍。

第四，要強化企業文化建設中的領導責任。在建設優秀的企業文化過程中，領導是關鍵。俗話說，一頭獅子帶領一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”。要建設好企業文化，領導必須高度重視，認真規劃、狠抓落實，才能取得實效。企業主要負責人應當站在促進企業長遠發展的戰略高度重視企業文化建設，切實履行第一責任人的職責，對企業文化建設進行系統思考，出思想、謀思路、定對策，確定本企業文化建設的目標和內容，提出正確的經營管理理念。企業文化建設的領導體制要與現代企業制度和法人治理結構相適應，要明確企業文化建設的主管部門，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業文化主管部門負責組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業要深入調研、制定規劃，認真梳理整合各項工作任務，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉化為企業文化規范，通過梳理完善相關管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業文化規范，以理念引導員工的思維，以制度規范員工的行為，使企業全體員工增強主人翁意識，做到與企業同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現“人企合一”，充分發揮核心價值觀對企業發展的強大推動作用。

三、如何解決并購重組中的文化整合浙江吉利控股集團有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車，堪稱“蛇吞象”故事的現代版。由此，人們自然會想起2004年聯想集團收購IBM個人電腦事業部，它們之間不乏相同點。回顧收購后5年多走過的歷程，在肯定收購取得了初步成功的同時，聯想集團董事長柳傳志并不諱言聯想曾經走過的彎路，經驗之談中包括：對境外并購交易中文化融合的難度，估計多高都不算過分，并由此發出感嘆：“文化磨合決定收購的成敗！”當初評估收購風險時，柳傳志認為主要存在于四個方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業務整合。其中，文化磨合是他最為擔心的。收購后維持上至最高管理層、下至銷售人員不變，只是邁出文化磨合的第一步。在收購后的日常管理中，兩國復雜的國情和兩個企業各具特色的企業文化，還是給聯想集團帶來了種種不和諧的尷尬。由此可見，我國企業在進行企業并購尤其是境外并購過程中，應當重視并購相關風險，尤其應防止忽視企業間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

根據國際著名咨詢公司科爾尼公司的統計分析表明，企業并購失敗風險主要發生在兩個階段，即企業并購交易開始前可研階段和并購完成后整合階段；而在約三成的失敗案例中，風險均發生在并購前可研階段。因此，企業在并購前，應當重視對并購雙方的企業文化調查研究和分析評估，并將評估的重點放在并購雙方在國家文化和企業文化之間的差異，以及文化能否相互融合等方面。企業并購完成后是否會發生文化沖突，應當作為可行性研究報告的重要內容。

企業并購完成后，應當特別注重文化整合。一要在組織架構設計環節考慮文化整合因素。如果企業并購采用的是吸收合并方式，則必然會遇到各參與并購企業員工“合并”工作的情況。為防止文化沖突，既要在治理結構層面上強調融合，也要在內部機設置層級上體現“一家人”的思想，務必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現象。如果企業并購采用的控股合并方式，則應在根據公司法組建企業集團時體現文化整合。要在堅持共性的前提下體現個性化。要以統一的企業精神、核心理念、價值觀念和企業標識規范集團文化，保持集團內部文化的統一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許子公司企業在統一性指導下培育和創造特色文化，為下屬企業留有展示個性的空間。二要在并購交易完成后企業運行中，進行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎創建全新的優秀的文化。無論采用哪種方式，其過程相對都會較長。境外并購尤其如此。不變的原則是，應當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文化的整合與再造，確保企業并購真正成功。

四、如何實現企業文化的創新

企業文化形成并用以指導領導和全體員工行為后，應當保持相對穩定，防止朝令夕改。當企業內外部環境和條件發生變化時，企業的發展戰略可能發生改變，企業文化也應進行相應的調整，實現文化的創新與發展。

第一，要著力構建企業文化評估體系。企業文化評估是企業文化建設與創新的重要環節。企業應當定期對企業文化建設工作以及取得的進展和實際效果進行檢查和評估，著力關注以下主要內容：董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中的責任履行情況；全體員工對企

業核心價值觀的認同感；企業經營管理行為與企業文化的一致性；企業品牌的社會影響力；參與企業并購重組各方文化的融合度；員工對企業未來發展的信心等。在此過程中，應當把握以下原則：一是，全面評估與重點評估相結合，注重評估指標的導向性。要突出關鍵指標，確保評估指標的可操作性。二是，定性與定量相結合，注重評估方法的科學性。要根據評估內容和指標功能，量身定制不同的評估標準。三是，內部評價與外部評價相結合，注重評估結果的有效性。既要引導企業通過對照評估標準，自我改進、自我完善，不斷激發企業的積極性、主動性和創造性，又要兼顧社會公眾以及企業利益相關者，借助專業機構力量，提升文化評估專業水平和公信力。第二，要著力根據綜合評估結果推進企業文化創新。創新是事物發展的持續動力。企業要重視企業文化評估結果的利用，既要鞏固和發揚文化建設取得的成果，又要針對評估過程中發現的企業文化缺失，研究分析深層次的原因，及時采取措施加以改進，以此推進企業文化建設；在此基礎上，還要結合企業發展戰略調整以及企業內外部政治、經濟、技術、資源等因素的變化，著力在價值觀、經營理念、管理制度、品牌建設、企業形象等方面持續推動企業文化創新。其中，要特別注意通過不斷打造以主業為核心的企業品牌，實現企業文化的創新和跨越。

企業的軟環境，不僅事關企業形象，而且事關人心向背；不僅事關當前，而且事關長遠。在復雜多變的后危機時期，挑戰前所未有，機遇同時存在。為搶抓這一重要機遇，企業尤其應當重視企業文化軟環境建設，讓持續優秀的企業文化促進企業走跨越發展之路。

第二篇：企業內部控制應用指引第5號——企業文化

序言：對于企業文化的思考

一、由岳母刺字到企業文化

企業文化是什么？ 一定是意識！大家再想想我們的實際，我們自己的企業文化是什么？是我們企業墻上的標語嗎？是我們桌前的口號嗎?那，我們的企業文化究竟是什么？

二、企業文化中的磁石原理：

企業文化是一種意識，那么，僅僅是一種意識嗎？

只有當我們的意識都大致朝向同一個方向時，這個方向就是我們真正的企業文化。

企業文化不僅是一種意識，而且是一種統一的意識，是一種能夠區別其他企業而特有的標志性的統一意識，只有這樣的文化才是真正的企業文化；同時，企業文化不僅是一種統一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業文化。

三、老板的文化是企業文化嗎？

企業文化是一種特有的統一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向是什么？產生的根源？

有人說：“企業文化其實就是老板的文化”。

作為企業老板來講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識方向就越好，但這里就會出現兩個需要考慮的問題：老板如何確認自己方向的正確性?老板如何更好的建設整體的方向？老板要想讓整個企業的文化方向更加趨向于自己希望的方向，有兩種方法：老板的個人魅力；文化建設工具。

企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。

我國著名經濟學家于光遠先生站在戰略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化。”

優秀的文化必須積極向上。前GE公司CEO杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是1個企業戰無不勝的動力之源”。

一、企業文化在促進實現企業發展戰略中的作用

企業文化的研究源于20世紀六七十年代日本企業的迅速崛起。

美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間對200多家公司的企業文化和經營業績進行了深入研究，得出結論：“企業文化（特別是當它的力量十分雄厚時）會產生極其強有力的經營業績。無論是對付企業的競爭對手，還是為本企業消費者提供服務，它都能促使企業采取快捷而協調的行為方式，也能引導掌握知識者在歡歌笑語中跨越經營的險灘。”

（一）企業文化建設可以為企業提供精神支柱

一個企業要在市場競爭中取勝，保持可持續健康發展，需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現代企業精神，才能讓企業在遭遇國際金融危機等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業抓住發展機遇，實現跨越式發展。這種現代企業精神集中體現在企業文化上。

（二）企業文化建設可以提升企業的核心競爭力

海爾的首席執行官張瑞敏說過：“企業文化是海爾的核心競爭力”。

企業核心競爭力是企業所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優勢因素，是企業競爭中最具有長遠和決定性影響的內在因素。

擁有核心競爭力的企業具有以下特征：具有良好市場前景的關鍵技術、真實穩健的財務狀況、內外一致的企業形象、真實誠信的服務態度、團結協作的團隊精神、以客戶為中心的經營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創新的激勵機制等。

【例1】北京同仁堂是我國中醫藥行業著名的老字號企業，創建于清康熙八年（1669年），同仁堂的創業者尊崇“可以養生、可以濟世者，唯醫藥為最”，把行醫賣藥作為一種濟世養生、效力于社會的高尚事業來做。300多年來，同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統古訓，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識，堅持“德、誠、信”的經營理念，生產了令廣大消費者放心的精品良藥。2001年同仁堂實施了企業形象戰略，在繼承與創新的基礎上，形成了以“仁”為核心的價值觀，圍繞“仁”，建立了以義為上，義利共生的誠信文化；以質為先，質、量共存的品質文化；以人為本，人業共興的和諧文化。

在同仁堂藥店，長年堅持做些看不到經濟效益的服務項目，比如一些本小利微的飲片，既占資金又占庫房，很多藥店不愿經營，而同仁堂從患者需要出發，堅持這些飲片的供應，保證了藥品品種齊全，給患者提供了方便。正是有了同仁堂對“以義為上、義利共生”誠信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。以質為先，質、量共存的品質文化反映在同仁堂把藥品質量視為企業的生命的經營理念上。同仁堂的制藥特色可以用十六個字概括，即“配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”。過去，我國北方地區的最大藥市——河北祁州藥市，有同仁堂不到不開市的規矩，原因是同仁堂要出大價錢，專買優質地道藥材。

在現代企業中，制度固然重要，但制度只能約束人的行為，而道德卻能塑造人的靈魂，使人自覺自愿地按照企業的制度去行事。有人把企業文化僅僅看成是形式，是色彩，是裝飾，關注的只是那些語不驚人死不休的廣告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂卻將企業文化看做血液、靈魂，是300多年積累起來的精髓，更是企業生生不息的源泉和必須傳承下去的基因。同仁堂繼承了傳統文化的精髓，堅持誠信為本的藥德思想，并隨著時代的發展，不斷融入新的內涵。這種優秀的企業文化與誠信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實踐中加以落實，才使得同仁堂在市場競爭中立于不敗之地。

（三）企業文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證

《企業內部控制基本規范》明確指出，“企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。”

企業文化是企業建立和完善內部控制的重要基礎。

規章制度的生命力在于執行。沒有優秀的企業文化，就不能形成卓越的執行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年開始開展油品套期保值業務，在此期間，其總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權投機交易，由于判斷失誤，未能及時平倉，導致虧損5.5億美元。中航油新加坡公司在陳久霖的領導下，漸漸形成了一種個人專權的文化。本來公司有風險委員會，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會；公司有指定專門的交易員來開展套期保值業務，這些交易都有虧損限額，在虧損達到一定程度后會立即終止交易防止虧損擴大。但陳久霖可以經常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時還一再追加保證金。而集團公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易。在陳久霖的個人專權下，中航油新加坡公司建立的內部控制系統完全失靈，沒有及時控制風險，給企業帶來了巨大的災難。

企業文化具有很好的約束功能，是內在約束，自我約束。

為了真正發揮內部控制在強化企業管理、提升企業經營管理效率和效果、促進實現發展戰略中的重要作用，企業更應當重視和加強企業文化建設，致力打造優秀的企業文化。

二、如何打造優秀的企業文化

企業文化建設主要包括總結優良傳統，挖掘文化底蘊，提煉企業核心價值觀，構筑履行社會責任和開拓創新的企業精神；根據企業發展戰略，培育體現企業特色、充滿生機而又符合企業實際的經營理念，形成以誠實守信為核心的企業道德，培養團隊協作和風險防范意識；確定文化建設的目標和內容，形成企業文化規范，使其構成員工行為守則的重要組成部分；加強企業文化的宣傳貫徹，推動文化建設在內部各層級的有效溝通，確保全體員工共同遵守。

（一）塑造企業核心價值觀

核心價值觀是企業在經營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現了企業核心團隊的精神，往往也是企業家身體力行并堅守的理念。這種價值觀和理念是一個企業的文化核心，反映出一個企業的行為和價值取向。

比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創造力”。

企業文化建設始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續和創新。為此，應當注重以下方面：

1.著力挖掘自身文化。要注意從企業特定的外部環境和內部條件出發，把共性和個性、一般和個別有機地結合起來，總結出本企業的優良傳統和經營風格，挖掘整理出本企業長期形成的寶貴的文化資源，在企業精神提煉、理念概括、實踐方式上體現出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業文化。

【例3】中國石油天然氣集團公司在創業實踐中，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優秀企業文化，激勵了幾代石油人艱苦奮斗、無私奉獻。新時期中石油集團又賦予大慶精神新的時代內涵，形成了“愛國、創業、求是、奉獻”的企業精神，“誠信、創新、業績、和諧、安全”的企業核心經營管理理念，提煉了“奉獻能源，創造和諧”的企業宗旨，建立了統一的“寶石花”企業標識體系，構建了特色鮮明、極具時代感的企業文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動了企業的發展。

2.著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學習、兼容、整合的態度，堅持以我為主、博采眾長、融合創新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業的優秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內容。

國有企業要重視中外企業文化沖突，建設“合金”企業文化。

3.根據塑造形成的核心價值觀指導企業和員工的實際行動。企業文化要有生命力，必須使企業的核心價值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變為員工發自內心的自覺行為，真正實現企業文化在企業日常經營和員工實際行動中的引導作用。

【例4】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發花白的老人在經過某五星級酒店停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認真負責的精神造出了風靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺。

【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓，這家零售巨人不斷強調卓越、客戶服務以及尊重員工等核心價值觀。“我來自歐洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓的學員說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪的創始人）的格言，一點也不可笑。”這是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。

（二）打造以主業為核心的品牌

品牌通常是指能夠給企業帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，其載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。

企業產品或勞務的品牌與企業的整體形象聯系在一起，是企業的“臉面”或“標識”。

品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。

伴隨著經濟全球化的進程，企業競爭已逐步從產品競爭進入到品牌競爭時代，企業無不重視其產品或勞務品牌的建設。打造以主業為核心的品牌，是企業文化建設的重要內容。品牌的形成是一個逐漸發展的過程，也是企業信譽、形象的集中表現。

品牌價值的核心是信譽，品牌管理的核心是對企業信譽的管理。

此外，品牌建設的核心，是圍繞著企業的主業。

（三）充分體現以人為本的理念

【例6】萬達集團有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報銷往返機票；凡在外地工作的員工，由集團出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關懷的措施，讓員工感受到企業對他的關愛。這就是以人為本的一個體現。

“以人為本”是企業文化建設應當信守的重要原則。

在企業文化建設過程中應牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業的方針。企業應努力為全體員工規劃好職業生涯，為員工的發展提供公平公正的環境，為員工搭建發展平臺，提供發展機會；努力為全體員工創造良好的生活環境，引導員工愛崗如家、愛企如家。同時，要尊重全體員工的首創精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業文化建設的內容，認同企業的核心理念。

（四）強化企業文化建設中的領導責任

在建設優秀的企業文化過程中，領導是關鍵。

在企業文化建設中，企業領導是企業文化的倡導者、執行者和管理者，企業文化的形成，運用和推廣，也在考驗著企業領導的創造力、執行力和帶動力。同時，企業領導又是企業文化的第一實踐者。因此，要建設好企業文化，領導必須高度重視，認真規劃、狠抓落實，才能取得實效。

企業文化建設的領導體制要與現代企業制度和法人治理結構相適應，要明確企業文化建設的主管機構，安排專（兼）職人員負責此項工作，形成企業文化主管機構負責組織、各職能機構分工落實、員工廣泛參與的工作體系。

三、企業并購重組中的文化整合

我國企業在進行企業并購尤其是境外并購過程中，應當重視并購相關風險，尤其應防止忽視企業間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

企業并購完成后，應當特別注重文化整合。

一是要在組織架構設計環節考慮文化整合因素。

二是要在并購交易完成后企業運行中，進行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優秀的一面進行整合；以并購雙方的文化為基礎創建全新的優秀的文化。不變的原則是，應當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文化的整合與再造，確保企業并購真正成功。

【例7】2005年10月，中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）以41.8億美元成功收購了哈薩克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）。這是中國企業走出國門第一大單筆投資項目和第一個大型上市公司整體并購交易。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產收購、勘探、開發、煉油及原油和煉化產品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產及業務均在哈薩克斯坦。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風俗、生活方式和價值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業文化的各個層面也存在著較大差異。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業文化整合的雙重挑戰。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎成立了專門的中方管理公司——“中油國際（PK）有限公司”，代表中國石油對PK公司實施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：

1.做好多元文化異同研究

通過并購時的盡職調查和實地調研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及PK公司與中國石油企業文化間的異同進行了詳盡的研究。

（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強調平等和個人主義，富有進取心的價值觀；中國文化強調集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統，由此決定了他們不同的行為規范。

（2）企業文化：企業文化是民族文化背景中運行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業典型的企業文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業，強調使命和奉獻，重視和諧文化。

中國石油對PK公司進行有目標、有層次的文化整合。充分認識多元民族文化和企業文化的差異，努力在差異中尋求發展的共同點，比如尊重員工的人格需要，實行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業好的經濟效益等。

2.做好全方位的溝通宣傳

跨文化溝通既是文化整合的重要環節，又是其他各方面整合的基礎。整合中出現的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時統一對外宣傳，積極引導輿論導向，為整合減輕來自外部的阻力。

（1）做好并購階段的溝通宣傳。中國石油進駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進行了5次大規模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發展歷程及海外業務的發展戰略、企業文化，宣傳了中國石油的各項并購政策和對PK公司未來發展戰略的構想，強調了并購后的人事勞資政策和“三個穩定”策略等。為進一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔心或者關注的問題。對一些重大議題和決議，利用PK公司內部網站和布告欄及時通報并購動態、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進彼此了解，增強了合作與友誼。在處理與政府和媒體關系方面，統一對外。公關部門積極與相關政府部門和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導向，通過與媒體積極互動，使公司的輿論環境得到改善，外部經營環境更加寬松。統一宣傳口徑，及時發布信息，引導輿論方向。

（2）做好并購后整合階段的溝通宣傳。搭建各種平臺，促進不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會、郊游、宴會、晚會等集體活動，共同慶祝中哈傳統節日等。

3.組織跨文化培訓

（1）組織員工進行語言培訓。積極安排西方和當地員工學習漢語，中國員工學習俄語或英語。原來不懂俄語的中方員工學會了俄語常用語，拉近了與當地員工的距離；不少當地員工和西方員工已經能夠記住中國的重要節日，用漢語問候“你好”、“春節快樂”、“恭喜發財”等，使中方員工也倍感親切。

（2）組織跨文化培訓。實行“優秀員工中國培訓計劃”。每年選派一些優秀的哈籍和西方雇員到中國進行短期培訓，并到中國石油總部及國內油田和煉廠參觀學習。中國社會、經濟、科技、文化的發展，以及中國石油的實力和技術水平，讓他們感到震驚。他們對中國傳統文化及中國石油的企業文化有了更深的了解和認同，并從中國石油的發展看到了公司的未來和希望，為成為中國石油大家庭中的一員而自豪。

4.創新企業文化，培育共同價值觀

原PK公司以西方文化為主流，提倡敬業和責任心。并購后，中國石油沒有強制推行自己的管理方式和企業文化，而是在學習欣賞PK公司原管理模式和企業文化的基礎上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進PK公司原企業文化和中國石油管理理念、企業文化的融合。這樣，既保留了西方先進的管理方式和制度流程，又適應了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經濟體制的需要。

在日常工作生活中，新管理層帶頭實踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價值和貢獻，關愛員工生活，關心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。新的管理團隊的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

結合中國石油企業文化，把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于員工共同成長（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-創造與自然環境的和諧（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-業績導向（Performance driven）；C-規范運營與誠信（Compliance and integrity）；I-創新與追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉獻能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造國際化團隊（Internationalize team）。

這些容易記住且充滿現代企業管理經營理念的發展宗旨，貫穿以人為本、和諧發展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構成PK公司新的企業文化內涵。

四、企業文化創新

企業文化形成并用以指導領導和全體員工行為后，應當保持相對穩定，防止朝令夕改。當企業內外部環境和條件發生變化時，企業的發展戰略可能發生改變，企業文化也應進行相應的調整，實現文化的創新與發展。

（一）構建企業文化評估體系

企業文化評估是企業文化建設與創新的重要環節。開展企業文化評估工作，建立科學的企業文化評估體系，有助于企業認識自身的文化發展狀況，查找企業文化建設中存在的問題，不斷改進和完善企業文化建設，使企業文化真正融入到企業和員工的實際工作中。

總的來說，企業文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向等等。

企業應當定期對企業文化建設工作以及取得的進展和實際效果進行檢查及評估，著力關注以下主要內容：

（1）董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中的責任履行情況；

（2）全體員工對企業核心價值觀的認同感；企業經營管理行為與企業文化的一致性；

（3）企業品牌的社會影響力；參與企業并購重組各方文化的融合度；

（4）員工對企業未來發展的信心等。

在此過程中，應當把握以下原則：

一是，全面評估與重點評估相結合，注重評估指標的導向性。要突出關鍵指標，確保評估指標的可操作性。

二是，定性與定量相結合，注重評估方法的科學性。要根據評估內容和指標功能，量身定制不同的評估標準。

三是，內部評價與外部評價相結合，注重評估結果的有效性。既要引導企業通過對照評估標準，自我改進、自我完善，不斷激發企業的積極性、主動性和創造性，又要兼顧社會公眾以及企業利益相關者，借助專業機構力量，提升文化評估專業水平和公信力。

（二）推進企業文化創新

企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。

企業文化建設不是靜止和一成不變的，必須與時俱進，適應形勢變化。企業文化創新應堅持實事求是，既具有全球化視角，又立足我國國情和行業、企業實際發展。

【例8】茅臺集團企業文化建設

貴州茅臺集團是一個歷史悠久，知名度較高的國有釀酒企業。1997年之前，國酒還是過著“計劃加批條”的“安穩”日子，是1998年爆發的亞洲金融危機，才真正意義上驚醒了茅臺集團這頭白酒行業的“睡獅”，最終沖出計劃經濟的“圍城”。五年來，茅臺集團堅持以改革開放為動力，以市場為中心，以開發人力資源為根本，以科技為先導，以結構調整為主線，以質量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優勢，積極探索和建設出具有本行業特色的企業文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內涵和發展趨勢。

茅臺酒被譽為中國文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經濟以及消費時尚賦予它的國酒文化，在當前中國白酒面臨大洗牌時，則顯示出它無限的文化魅力和品牌張力。

第二，走好“三個茅臺”發展之路。“綠色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”是茅臺集團面向新世紀，站在深刻把握、充實發展文化酒內涵的戰略高度，對茅臺酒所做出的品牌戰略發展定位，是國酒人堅定不移地進行品牌升華與理念創新的舉措。

第三篇：企業內部控制應用指引第5號——企業文化

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? 【法規標題】企業內部控制應用指引第5號——企業文化【頒布單位】財政部【發文字號】【頒布時間】2010-5-21

企業內部控制應用指引第5號——企業文化

財政部

企業內部控制應用指引第５號—— 企業文化

第一章總則

第一條為了加強企業文化建設，發揮企業文化在企業發展中的重要作用，根據《企業內部控制基本規范》，制定本指引。

第二條本指引所稱企業文化，是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。

第三條加強企業文化建設至少應當關注下列風險：

（一）缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現，影響可持續發展。

（三）缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。

（四）忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。

第二章企業文化的建設

第四條企業應當采取切實有效的措施，積極培育具有自身特色的企業文化，引導和規范員工行為，打造以主業為核心的企業品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業長遠發展。

第五條企業應當培育體現企業特色的發展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任和開拓創新的企業精神，以及團隊協作和風險防范意識。

企業應當重視并購重組后的企業文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。

第六條企業應當根據發展戰略和實際情況，總結優良傳統，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，確定文化建設的目標和內容，形成企業文化規范，使其構成員工行為守則的重要組成部分。

第七條董事、監事、經理和其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導和垂范作用，以自身的優秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業文化環境。企業應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

第八條企業文化建設應當融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發展戰略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，規范員工行為方式，使員工自身價值在企業發展中得到充分體現。企業應當加強對員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養和內在素質。

第三章企業文化的評估

第九條企業應當建立企業文化評估制度，明確評估的內容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業文化建設流于形式。

第十條企業文化評估，應當重點關注董事、監事、經理和其他高級管理人員在企業文化建設中的責任履行情況、全體員工對企業核心價值觀的認同感、企業經營管理行為與企業文化的一致性、企業品牌的社會影響力、參與企業并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業未來發展的信心。

第十一條企業應當重視企業文化的評估結果，鞏固和發揚文化建設成果，針對評估過程中發現的問題，研究影響企業文化建設的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進

第四篇：企業內部控制應用指引第5號——企業文化

企業內部控制應用指引第5號——企業文化

單項選擇題

1、企業文化建設要做到與下列哪項有機結合（）。A企業理念 B企業愿景 C企業使命 D發展戰略

2、企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱是（）。A企業文化 B企業愿景 C企業使命 D企業理念

3、企業培育的企業文化應當具備的特點是（）。A向心力

B以主業為核心 C促進企業長遠發展 D具有自身特色

4、可能導致企業并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業文化 B缺乏誠實守信的經營理念

C忽視企業間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識

5、企業應當培育的經營理念的特點是（）。A體現企業特色 B誠實守信 C風險防范意識 D積極向上

6、企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱是（）。A企業文化 B企業愿景 C企業使命 D企業理念

7、員工行為守則的重要組成部分是（）。A企業制度 B崗位職責

C企業文化規范 D企業章程

8、企業經營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業制度 B企業文化 C企業目標 D企業環境

9、可能導致企業并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業文化 B缺乏誠實守信的經營理念

C忽視企業間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識

10、合并中忽視企業間的文化差異和理念沖突可能導致（）。A企業缺乏凝聚力和競爭力 B導致企業發展目標難以實現 C可能導致舞弊事件的發生 D導致并購重組失敗

11、企業經營管理行為要與下列哪項一致（）。A企業制度 B企業文化 C企業目標 D企業環境

判斷題

1、企業文化包括企業共同遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范。（）正確

2、企業應當培育體現企業特色的發展愿景、積極向上的價值觀。（）正確

3、企業應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業文化的宣傳貫徹。（）正確

4、企業文化建設應當融入內部控制的全過程。（）錯誤

5、企業應當打造以主業為核心的企業品牌。（）正確

6、企業缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業發展目標難以實現，缺乏凝聚力和競爭力。（）錯誤

7、企業缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。（）正確

8、企業應當重視并購重組后的企業文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。（）正確

9、董事、監事、經理和其他高級管理人員應當在企業文化建設中共同營造積極向上的企業文化環境。（）正確

10、在企業文化建設中發揮主導和垂范作用的主要是董事長。（）錯誤

第五篇：財政部會計司解讀企業內部控制評價指引

切實做好內部控制評價，不斷實現內部控制自我提升

—— —財政部會計司解讀《企業內部控制評價指引》

作者： 來源： 字數：7801 《周易》：“君子終日乾乾，夕惕若，厲，無咎。”是說君子能整天整日顯示出自強不息的行為狀態，是因為到晚間，也要保持戒慎，即檢查自己在白天的所作所為，不要把過錯帶進第二天。對內部控制的建立、實施進行評價，是優化內部控制自我監督機制的一項重要制度安排，是內部控制的重要組成部分，與內部控制的建立、實施，共同構成有機循環。《企業內部控制基本規范》第四十六條：“企業應當結合內部監督情況，定期對內部控制的有效性進行自我評價，出具內部控制自我評價報告”。因此，為促進企業全面評價內部控制的設計與運行情況，規范內部控制評價程序和評價報告，揭示和防范風險，專門制定了《企業內部控制評價指引》（下稱“《評價指引》”）。

《評價指引》第二條規定，企業內部控制評價是指企業董事會或類似權力機構對內部控制有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。

一、內部控制評價概述

（一）內部控制評價的作用第一，內部控制評價有助于企業自我完善內控體系。內部控制評價是通過評價、反饋、再評價，報告企業在內部控制建立與實施中存在的問題，并持續地進行自我完善的過程。通過內部控制評價查找、分析內部控制缺陷并有針對性地督促落實整改，可以及時堵塞管理漏洞，防范偏離目標的各種風險，并舉一反三，從設計和執行等全方位健全優化管控制度，從而促進企業內控體系的不斷完善。

第二，內部控制評價有助于提升企業市場形象和公眾認可度。企業開展內部控制評價，需形成評價結論，出具評價報告。通過自我評價報告，將企業的風險管理水平、內部控制狀況以及與此相關的發展戰略、競爭優勢、可持續發展能力等公布于眾，樹立誠信、透明、負責任的企業形象，有利于增強投資者、債權人以及其他利益相關者的信任度和認可度，為自己創造更為有利的外部環境，促進企業的長遠可持續發展。

第三，內部控制評價有助于實現與政府監管的協調互動。政府監管部門有權對企業內部控制建立與實施的有效性進行監督檢查。事實上，在有關政府部門，比如審計機關開展的國有企業負責人離任經濟責任審計中，已將企業內部控制的有效性，以及企業負責人組織領導內控體系建立與實施情況納入審計范圍，并日益成為十分重要的一部分。盡管政府部門實施企業內控監督檢查有其自身的做法和特點，但監督檢查的重點部位是基本一致的，比如大多涉及重大經營決策的科學性、合規性以及重要業務事項管控的有效性等。實施企業內控自我評價，能夠通過自查及早排查風險、發現問題，并積極整改，有利于在配合政府監管中贏得主動，并借助政府監管成果進一步改進企業內控實施和評價工作，促進自我評價與政府監管的協調互動。

（二）內部控制評價的對象內部控制評價是對內部控制有效性發表意見。所謂內部控制有效性，是指企業建立與實施內部控制對實現控制目標提供合理保證的程度，包括內部控制設計的有效性和內部控制運行的有效性。其中，內部控制設計的有效性，是指為實現控制目標所必需的內部控制要素都存在并且設計恰當；內部控制運行的有效性，是指現有內部控制按照規定程序得到了正確執行。評價內部控制運行的有效性，應當著重考慮以下幾個方面：（１）相關控制在評價期內是如何運行的；（２）相關控制是否得到了持續一致的運行；（３）實施控制的人員是否具備必要的權限和能力。

需要強調的是，即使同時滿足設計有效性和運行有效性標準的內部控制，受內部控制固有局限影響，也只能為內部控制目標的實現提供合理保證，而不能提供絕對保證，不應不切實際地期望內部控制能夠絕對保證內部控制目標的實現，也不應以內部控制目標的最終實現情況和程度作為唯一依據直接判斷內部控制設計和運行的有效性。

（三）內部控制評價的原則內部控制評價的原則是開展評價工作應該注意的原則，與內部控制的原則不完全相同。根據《評價指引》第三條規定，企業對內部控制評價至少遵循以下原則：全面性原則、重要性原則和客觀性原則。

１．全面性原則。全面性原則強調的是內部控制評價的涵蓋范圍應當全面，具體來說，是指內部控制評價工作應當包括內部控制的設計與運行，涵蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

２．重要性原則。重要性原則強調內部控制評價應當在全面性的基礎之上，著眼于風險，突出重點。具體來說，主要體現在制訂和實施評價工作方案、分配評價資源的過程之中，它的核心要求主要包括兩個方面：一是要堅持風險導向的思路，著重關注那些影響內部控制目標實現的高風險領域和風險點；二是要堅持重點突出的思路，著重關注那些重要的業務事項和關鍵的控制環節，以及重要業務單位。

３．客觀性原則。客觀性原則強調內部控制評價工作應當準確地揭示經營管理的風險狀況，如實反映內部控制設計和運行的有效性。只有在內部控制評價工作方案制定、實施的全過程中始終堅持客觀性，才能保證評價結果的客觀性。

（四）內部控制評價的組織形式和職責安排《評價指引》第四條規定，企業應當根據本評價指引，結合內部控制設計與運行的實際情況，制定具體的內部控制評價辦法，規定評價的原則、內容、程序、方法和報告形式等，明確相關機構或崗位的職責權限，落實責任制，按照規定的辦法、程序和要求，有序開展內部控制評價工作。

企業內部控制評價辦法應當結合《企業內部控制基本規范》第四十四條的規定，具體明確內部控制評價的組織形式，特別明確各有關方面在內部控制評價中的職責安排，處理好內部控制評價和內部監督的關系，定期由相對獨立的人員對內部控制有效性進行科學的評價，界定內部控制缺陷認定標準，保證內部控制評價有序地開展。

１．內部控制評價的組織形式企業可以授權內部審計機構或專門機構（下稱“內部控制評價機構”）負責內部控制評價的具體組織實施工作。

內部控制評價機構必須具備一定的設置條件：一是能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；二是具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；三是與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統方面應當保持協調一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率效果上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；四是能夠得到企業董事會和經理層的支持，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。

具體來說，企業可根據自身特點，決定是否單獨設置專門的內部控制評價機構。對于單獨設有專門內部控制機構的企業，也可以由內部控制機構來負責內部控制評價的具體組織實施工作。

為了保證評價的獨立性，負責內部控制設計和評價的部門應適當分離。

企業可以委托會計師事務所等中介機構實施內部控制評價。此時，董事會（審計委員會）應加強對內部控制評價工作的監督與指導。從業務性質上講，中介機構受托為企業實施內部控制評價是一種非保證服務，內部控制評價報告的責任仍然應由企業董事會承擔。另外，為保證審計的獨立性，為企業提供內部控制審計的會計師事務所，不得同時為同一家企業提供內部控制評價服務。

２．有關方面在內部控制評價中的職責和任務無論采取何種組織形式，董事會、經理層和內部控制評價機構在內部控制評價中的職能作用不會發生本質的變化。一般來說：（１）董事會對內部控制評價承擔最終的責任。《評價指引》第四條第二款規定，企業董事會應當對內部控制評價報告的真實性負責。董事會可以通過審計委員會來承擔對內部控制評價的組織、領導、監督職責。董事會或審計委員會應聽取內部控制評價報告，審定內控重大缺陷、重要缺陷整改意見，對內部控制部門在督促整改中遇到的困難，積極協調，排除障礙。監事會應審議內部控制評價報告，對董事會建立與實施內部控制進行監督。

（２）經理層負責組織實施內部控制評價工作，實際操作中，可以授權內部控制評價機構組織實施，并積極支持和配合內部控制評價的開展，創造良好的環境和條件。經理層應結合日常掌握的業務情況，為內部控制評價方案提出應重點關注的業務或事項，審定內部控制評價方案和聽取內部控制評價報告，對于內部控制評價中發現的問題或報告的缺陷，要按照董事會或審計委員會的整改意見積極采取有效措施予以整改。

（３）內部控制評價機構根據授權承擔內部控制評價的具體組織實施任務，通過復核、匯總、分析內部監督資料，結合經理層要求，擬訂合理評價工作方案并認真組織實施；對于評價過程中發現的重大問題，應及時與董事會、審計委員會或經理層溝通，并認定內部控制缺陷，擬訂整改方案，編寫內部控制評價報告，及時向董事會、審計委員會或經理層報告；溝通外部審計師，督促各部門、所屬企業對內、外部內控評價進行整改；根據評價和整改情況擬訂內部控制考核方案。

（４）各專業部門應負責組織本部門的內控自查、測試和評價工作，對發現的設計和運行缺陷提出整改方案及具體整改計劃，積極整改，并報送內部控制機構復核，配合內控機構（部門）及外部審計師開展企業層面的內控評價工作。

（５）企業所屬單位，也應逐級落實內部控制評價責任，建立日常監控機制，開展內控自查、測試和定期檢查評價，發現問題并認定內部控制有缺陷，需擬訂整改方案和計劃，報本級管理層審定后，督促整改，編制內部控制評價報告，對內部控制的執行和整改情況進行考核。

企業內部控制評價辦法中的原則、內容、程序、方法和報告形式參考本解讀其他部分的規定。

二、關于內部控制評價的內容

（一）內部控制評價的內容和工作底稿設計《評價指引》第五條到第十條具體介紹了內部控制評價內容。內部控制評價應緊緊圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五要素進行，企業應結合《企業內部控制基本規范》、各項應用指引以及本企業的內部控制制度，確定具體評價內容，對內部控制設計與運行情況進行全面評價。

內部環境評價應當包括組織架構、發展戰略、人力資源、企業文化、社會責任等方面。組織架構評價可以重點從機構設置的整體控制力、權責劃分、相互牽制、信息流動路徑等方面進行；發展戰略可以重點從發展戰略的制定合理 性、有效實施和適當調整三方面進行；人力資源評價應當重點從企業人力資源引進結構合理性、開發機制、激勵約束機制等方面進行；企業文化評價應從建設和評估兩方面進行，從而促進誠信、道德價值觀的提升，為內部控制的完善夯實人文基礎；社會責任可以從安全生產、產品質量、環境保護與資源節約、促進就業、員工權益保護等方面進行。

風險評估評價應當對日常經營管理過程中的目標設定、風險識別、風險分析、應對策略等進行認定和評價。

控制活動評價應對企業各類業務的控制措施與流程的設計有效性和運行有效性進行認定和評價。

信息與溝通評價應當對信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機制的健全性、財務報告的真實性、信息系統的安全性，以及利用信息系統實施內部控制的有效性進行認定和評價。

內部監督評價應當對管理層對于內部監督的基調、監督的有效性及內部控制缺陷認定的科學、客觀、合理進行認定和評價。

重點關注監事會、審計委員會、內部審計機構等是否在內部控制設計和運行中有效發揮作用。

企業應當以內部控制五要素為基礎，建立內部控制核心指標體系，在以上評價內容的基礎上，層層分解、展開，進一步細化，以下列舉了可供參考核心指標（見第4版附件１）。對于內容不能詳盡的，如控制活動涉及方方面面的業務，可以另外按業務列表增加。

具體評價內容確定后，根據《評價指引》第十一條規定，內部控制評價工作應形成工作底稿，詳細記錄企業執行評價工作的內容，包括評價要素、主要風險點、采取的控制措施、有關證據資料以及認定結果等。工作底稿可以是通過一系列評價表格加以實現。

三、關于內部控制評價的程序

《評價指引》第十二條至第十四條對企業組織內部控制評價程序和人員、預算作出具體規定。

（一）內部控制評價的一般程序內部控制評價程序一般包括：制定評價工作方案、組成評價工作組、實施現場測試、匯總評價結果、編報評價報告等。概括而言，主要分為以下幾個階段：１．準備階段（１）制定評價工作方案。內部控制評價機構應當根據企業內部監督情況和管理要求，分析企業經營管理過程中的高風險領域和重要業務事項，確定檢查評價方法，制定科學合理的評價工作方案，經董事會批準后實施。評價工作方案應當明確評價主體范圍、工作任務、人員組織、進度安排和費用預算等相關內容。評價工作方案既以全面評價為主，也可以根據需要采用重點評價的方式。

（２）組成評價工作組。評價工作組是在內部控制評價機構領導下，具體承擔內部控制檢查評價任務。內部控制評價機構根據經批準的評價方案，挑選具備獨立性、業務勝任能力和職業道德素養的評價人員實施評價。評價工作組成員應當吸收企業內部相關機構熟悉情況、參與日常監控的負責人或業務骨干參加。企業應根據自身條件，盡量建立長效內部控制評價培訓機制。

２．實施階段（１）了解被評價單位基本情況。充分與企業溝通企業文化和發展戰略、組織機構設置及職責分工、領導層成員構成及分工等基本情況。

（２）確定檢查評價范圍和重點。評價工作組根據掌握的情況進一步確定評價范圍、檢查重點和抽樣數量，并結合評價人員的專業背景進行合理分工。

檢查重點和分工情況可以根據需要進行適時調整。

（３）開展現場檢查測試。評價工作組根據評價人員分工，綜合運用各種評價方法對內部控制設計與運行的有效性進行現場檢查測試，按要求填寫工作底稿、記錄相關測試結果，并對發現的內部控制缺陷進行初步認定。

３．匯總評價結果、編制評價報告階段評價工作組匯總評價人員的工作底稿，初步認定內部控制缺陷，形成現場評價報告。評價工作底稿應進行交叉復核簽字，并由評價工作組負責人審核后簽字確認。評價工作組將評價結果及現場評價報告向被評價單位進行通報，由被評價單位相關責任人簽字確認后，提交企業內部控制評價機構。

內部控制評價機構匯總各評價工作組的評價結果，對工作組現場初步認定的內部控制缺陷進行全面復核、分類匯總；對缺陷的成因、表現形式及風險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標的影響程度判定缺陷等級。

內部控制評價機構以匯總的評價結果和認定的內部控制缺陷為基礎，綜合內部控制工作整體情況，客觀、公正、完整地編制內部控制評價報告，并報送企業經理層、董事會和監事會，由董事會最終審定后對外披露。

４．報告反饋和跟蹤階段對于認定的內部控制缺陷，內部控制評價機構應當結合董事會和審計委員會要求，提出整改建議，要求責任單位及時整改，并跟蹤其整改落實情況；已經造成損失或負面影響的，企業應當追究相關人員的責任。

（二）內部控制評價的頻率企業每年應對內部控制進行評價并予以披露。但是內部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，由企業根據經營業務調整、經營環境變化、業務發展狀況、實際風險水平等自行確定。國家有關法律法規另有規定的，從其規定。

另外，如果內部監督程序無效，或所提供信息不足以說明內部控制有效，應增加評價的頻率。

（三）內部控制評價的方法《評價指引》第十五條規定，內部控制評價工作組應當對被評價單位進行現場測試，綜合運用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，充分收集被評價單位內部控制設計和運行是否有效的證據，按照評價的具體內容，如實填寫評價工作底稿，研究分析內部控制缺陷。

１．個別訪談法個別訪談法主要用于了解公司內部控制的現狀，在企業層面評價及業務層面評價的了解階段經常使用。訪談前應根據內部控制評價需求形成訪談提綱，撰寫訪談紀要，記錄訪談的內容。

２．調查問卷法調查問卷法主要用于企業層面評價。調查問卷應盡量擴大對象范圍，包括企業各個層級員工，應注意事先保密性，題目盡量簡單易答（如答案只需為“是”、“否”、“有”、“沒有”等等）。

３．穿行測試法穿行測試法是指在內部控制流程中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易從最初起源直到最終在財務報表或其他經營管理報告中反映出來的過程，即該流程從起點到終點的全過程（例如，在保險公司的內部控制評價中，選取一筆保險新單，追蹤其從投保申請到財務入賬的全過程），以此了解控制措施設計的有效性，并識別出關鍵控制點。

４．抽樣法抽樣法分為隨機抽樣和其他抽樣。

隨機抽樣是指按隨機原則從樣本庫中抽取一定數量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定標準從樣本庫中抽取一定數量的樣本。

５．實地查驗法實地查驗法主要針對業務層面控制，它通過使用統一的測試工作表，與實際的業務、財務單證進行核對的方法進行控制測試。如實地盤點某種存貨。

６．比較分析法比較分析法是指通過數據分析，識別評價關注點的方法。數據分析可以是與歷史數據、行業（公司）標準數據或行業最優數據等進行比較。

７．專題討論法專題討論法主要是集合有關專業人員就內部控制執行情況或控制問題進行分析，既可以是控制評價的手段，也是形成缺陷整改方案的途徑。

此外，還可以使用觀察、重新執行等方法，也可以利用信息系統開發檢查方法，或利用實際工作和檢查測試經驗。對于企業通過系統采用自動控制、預防控制的，應在方法上注意與人工控制、發現性控制的區別。

四、內部控制缺陷的認定

內部控制缺陷是描述內部控制有效性的一個負向的維度。企業開展內部控制評價，主要工作內容之一就是要找出內部控制缺陷并有針對性地進行整改。

內部控制缺陷認定在一定程度上決定內部控制評價的成效，且具有一定難度，還需要運用職業判斷。為了指導企業科學、合理地認定內部控制缺陷，切實幫助企業有效開展內部控制評價，《評價指引》第十六條至第十九條對內部控制缺陷的分類、認定作出專門的解釋。

（一）內部控制缺陷的分類１．按照內部控制缺陷成因或來源，內部控制缺陷包括設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指企業缺少為實現控制目標所必需的控制，或現存控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標。運行缺陷是指設計有效（合理且適當）的內部控制由于運行不當（包括由不恰當的人執行、未按設計的方式運行、運行的時間或頻率不當、沒有得到一貫有效運行等）而形成的內部控制缺陷。

內部控制存在設計缺陷和運行缺陷，會影響內部控制的設計有效性和運行有效性。

２．按照影響企業內部控制目標實現的嚴重程度，內部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

重大缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導致企業嚴重偏離控制目標。當存在任何一個或多個內部控制重大缺陷時，應當在內部控制評價報告中作出內部控制無效的結論。

重要缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度低于重大缺陷，但仍有可能導致企業偏離控制目標。重要缺陷的嚴重程度低于重大缺陷，不會嚴重危及內部控制的整體有效性，但也應當引起董事會、經理層的充分關注。

一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷以外的其他控制缺陷。

將內部控制評價中發現的內部控制缺陷劃分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，需要借助一套可系統遵循的認定標準，認定過程中還需要內部控制評價人員充分運用職業判斷。一般而言，如果一個企業存在的內部控制缺陷達到了重大缺陷的程度，我們就不能說該企業的內部控制是整體有效的。

３．按照具體影響內部控制目標的具體表現形式，還可以將內部控制缺陷分為財務報告缺陷和非財務報告缺陷。

（二）內部控制缺陷的認定標準１．部控制缺陷的重要性和影響程度《評價指引》第十六條規定，企業對內部控制缺陷的認定，應當以構成內部控制的內部監督要素中的日常監督和專項監督為基礎，結合內部控制評價，由內部控制評價機構進行綜合分析后提出認定意見，按照規定的權限和程序進行審核，由董事會予以最終確定。

首先，內部控制評價從屬于內部監督，是監督結果的總體體現。在企業正常的生產經營中，內部控制評價倚重內部監督；其次，充分利用日常監督與專項監督結果的基礎上，至少每年由內部控制評價機構對內部控制的五要素相對獨立地進行評價，全面地、綜合地分析，提出認定意見，報董事會審定；第三，企業應當根據評價指引，結合自身情況和關注的重點，自行確定內部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具體認定標準。第四，根據具體認定標準認定企業存在的內部控制缺陷，由董事會最終審定。企業在確定內部控制缺陷的認定標準時，應當充分考慮內部控制缺陷的重要性及其影響程度。

內部控制缺陷的重要性和影響程度是相對于內部控制目標而言的。按照對財務報告目標和其他內部控制目標實現的影響的具體表現形式，下面區分財務報告內部控制缺陷和非財務報告內部控制缺陷分別闡述內部控制缺陷的認定標準。

２．財務報告內部控制缺陷的認定標準財務報告內部控制是指針對財務報告目標而設計和實施的內部控制。由于財務報告內部控制的目標集中體現為財務報告的可靠性，因而財務報告內部控制的缺陷主要是指不能合理保證財務報告可靠性的內部控制設計和運行缺陷。

換句話說，財務報告內部控制的缺陷，是指不能及時防止或發現并糾正財務報告錯報的內部控制缺陷。

將財務報告內部控制的缺陷劃分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，所采用的認定標準直接取決于由于該內部控制缺陷的存在可能導致的財務報告錯報的重要程度。這種重要程度主要取決于兩個方面的因素：（１）該缺陷是否具備合理可能性導致企業的內部控制不能及時防止或發現并糾正財務報告錯報。合理可能性是指大于微小可能性（幾乎不可能發生）的可能性，確定是否具備合理可能性涉及評價人員的職業判斷。（２）該缺陷單獨或連同其他缺陷可能導致的潛在錯報金額的大小。另外，一些跡象通常表明財務報告內部控制可能存在重大缺陷：（１）董事、監事和高級管理人員舞弊；（２）企業更正已公布的財務報告；（３）注冊會計師發現當期財務報告存在重大錯報，而內部控制在運行過程中未能發現該錯報；（４）企業審計委員會和內部審計機構對內部控制的監督無效。

一般而言，如果一項內部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導致不能及時防止或發現并糾正財務報告中的重大錯報，就應將該缺陷認定為重大缺陷。重大錯報中的“重大”，涉及企業管理層確定的財務報告的重要性水平。

一般企業可以采用絕對金額法（例如，規定金額超過１００００元的錯報應當認定為重大錯報）或相對比例法（例如，規定超過資產總額１％的錯報應當認定為重大錯報）來確定重要性水平。如果企業的財務報告內部控制存在一項或多項重大缺陷，就不能得出該企業的財務報告內部控制有效的結論。

一項內部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導致不能及時防止或發現并糾正財務報告中雖然未達到和超過重要性水平、但仍應引起董事會和管理層重視的錯報，就應將該缺陷認定為重要缺陷。不構成重大缺陷和重要缺陷的內部控制缺陷，應認定為一般缺陷。

３．非財務報告內部控制缺陷的認定標準非財務報告內部控制是指針對除財務報告目標之外的其他目標的內部控制。這些目標一般包括戰略目標、資產安全、經營目標、合規目標等。非財務報告評價應當作為企業內部控制評價的重點。

非財務報告內部控制缺陷認定具有涉及面廣、認定難度大的特點。企業可以根據風險評估的各項工作，對《企業內部控制應用指引》中每一篇應用指引所闡述的風險，根據自身的實際情況、管理現狀和發展要求，加以細化或按內部控制原理補充，參照財務報告內部控制缺陷的認定標準，合理確定定性和定量的認定標準，根據其對內部控制目標實現的影響程度認定為一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。其中：定量標準，即涉及金額大小，既可以根據造成直接財產損失絕對金額制定，也可以根據其直接損失占本企業資產、銷售收入及利潤等的比率確定；定性標準，即涉及業務性質的嚴重程度，可根據其直接或潛在負面影響的性質、影響的范圍等因素確定。以下跡象通常表明非財務報告內部控制可能存在重大缺陷：（１）國有企業缺乏民主決策程序，如缺乏“三重一大”決策程序；（２）企業決策程序不科學，如決策失誤，導致并購不成功；（３）違犯國家法律、法規，如環境污染；（４）管理人員或技術人員紛紛流失；（５）媒體負面新聞頻現；（６）內部控制評價的結果特別是重大或重要缺陷未得到整改。（７）重要業務缺乏制度控制或制度系統性失效。

為避免企業操縱內部控制評價報告，非財務報告內部控制缺陷認定標準一經確定，必須在不同評價期間保持一致，不得隨意變更。

需要強調的是，在內部控制的非財務報告目標中，戰略和經營目標的實現往往受到企業不可控的諸多外部因素的影響，企業的內部控制只能合理保證董事會和管理層了解這些目標的實現程度。因而，在認定針對這些控制目標的內部控制缺陷時，我們不能只考慮最終的結果，而主要應該考慮企業制定戰略、開展經營活動的機制和程序是否符合內部控制要求，以及不適當的機制和程序對企業戰略及經營目標實現可能造成的影響。

（三）內部控制缺陷的報告與整改１．內部控制缺陷報告的格式和途徑《評價指引》第十九條規定，企業內部控制評價機構應當編制內部控制缺陷認定匯總表，結合日常監督和專項監督發現的內部控制缺陷及其持續改進情況，對內部控制缺陷及其成因、表現形式和影響程度進行綜合分析和全面復核，提出認定意見（針對財務報告內部控制的缺陷，一般還應當反映缺陷對財務報告的具體影響），并以適當的形式向董事會、監事會或者經理層報告。重大缺陷應當由董事會予以最終認定。企業對于認定的重大缺陷，應當及時采取應對策略，切實將風險控制在可承受度之內，并追究有關部門或相關人員的責任。

內部控制缺陷報告應當采取書面形式，可以單獨報告，也可以作為內部控制評價報告的一個重要組成部分。一般而言，內部控制的一般缺陷、重要缺陷應定期（至少每年）報告，重大缺陷應立即報告。對于重大缺陷和重要缺陷及整改方案，應向董事會（審計委員會）、監事會或經理層報告并審定。如果出現不適合向經理層報告的情形，例如存在與管理層舞弊相關的內部控制缺陷，或存在管理層凌駕于內部控制之上的情形，應當直接向董事會（審計委員會）、監事會報告。

對于一般缺陷，可以與企業經理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會（審計委員會）、監事會報告。

２．內部控制缺陷整改方案及期限企業對于認定的內部控制缺陷，應當及時采取整改措施，切實將風險控制在可承受度之內，并追究有關機構或相關人員的責任。

企業內部控制評價機構應當就發現的內部控制缺陷提出整改建議，并報經理層、董事會（審計委員會）、監事會批準。獲批后，應制定切實可行的整改方案，包括整改目標、內容、步驟、措施、方法和期限。整改期限超過一年的，整改目標應明確近期和遠期目標以及相應的整改工作內容。

五、關于內部控制評價報告

內部控制評價報告是內部控制評價的最終體現，按照編制主體、報送對象和時間，分為對內報告和對外報告。對外報告的內容、格式等強調符合披露要求，時間具有強制性，對內報告則主要以符合企業董事會（審計委員會）、經理層需要為主，編制主體層級更多、內容上更加詳盡、格式更加多樣，時間可以定期或不定期。《評價指引》第二十條規定，企業應當根據《企業內部控制基本規范》、應用指引和本指引，設計內部控制評價報告的種類、格式和內容，明確內部控制評價報告編制程序和要求，按照規定的權限報經批準后對外報出。

（一）內部控制評價報告的內容和格式《評價指引》第二十一條和二十二條規定了對外披露的內容，內部控制評價對外報告一般包括以下內容：１．董事會聲明。聲明董事會及全體董事對報告內容的真實性、準確性、完整性承擔個別及連帶責任，保證報告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或重大遺漏。

２．內部控制評價工作的總體情況。明確企業內部控制評價工作的組織、領導體制、進度安排，是否聘請會計師事務所對內部控制有效性進行獨立審計。

３．內部控制評價的依據。說明企業開展內部控制評價工作所依據的法律法規和規章制度。

４．內部控制評價的范圍。描述內部控制評價所涵蓋的被評價單位，以及納入評價范圍的業務事項，及重點關注的高風險領域。內部控制評價的范圍如有所遺漏的，應說明原因，及其對內部控制評價報告真實完整性產生的重大影響等。

５．內部控制評價的程序和方法。描述內部控制評價工作遵循的基本流程，以及評價過程中采用的主要方法。

６．內部控制缺陷及其認定。描述適用本企業的內部控制缺陷具體認定標準，并聲明與以前保持一致或做出的調整及相應原因；根據內部控制缺陷認定標準，確定評價期末存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

７．內部控制缺陷的整改情況。對于評價期間發現、期末已完成整改的重大缺陷，說明企業有足夠的測試樣本顯示，與該重大缺陷相關的內部控制設計且運行有效。針對評價期末存在的內部控制缺陷，公司擬采取的整改措施及預期效果。

８．內部控制有效性的結論。對不存在重大缺陷的情形，出具評價期末內部控制有效結論；對存在重大缺陷的情形，不得作出內部控制有效的結論，并需描述該重大缺陷的性質及其對實現相關控制目標的影響程度，可能給公司未來生產經營帶來相關風險。自內部控制評價報告基準日至內部控制評價報告發出日之間發生重大缺陷的，企業須責成內部控制評價機構予以核實，并根據核查結果對評價結論進行相應調整，說明董事會擬采取的措施。

內部控制評價報告的參考格式（見附件２）。

對內報告的格式、內容應該在符合以上要求的基礎上進一步詳盡地設計和表達。

（二）內部控制評價報告的編制和報送《評價指引》第二十三條規定，企業應當根據內部控制評價結果，結合內部控制評價工作底稿和內部控制缺陷匯總表等資料，按照規定的程序和要求，及時編制內部控制評價報告。

１．評價報告的編制（１）內部控制評價報告的編制時間企業應當根據內部控制評價結果和整改情況，編制內部控制評價報告。內部控制評價報告分為定期內部控制評價報告和非定期內部控制評價報告。

企業應該定期進行內部控制評價并發布內部控制評價報告。企業至少應該每年進行一次內部控制評價并由董事會對外發布內部控制評價報告。內部控制評價報告應當以１２月３１日作為基準日。

非定期內部控制評價報告可以是因特殊事項或原因（如企業因目標變化或提升）而對外發布的內部控制評價報告，也可以是企業針對發現的重大缺陷專項內部控制評價等向董事會（審計委員會）或經理層報送的內部報告（即內部控制缺陷報告）。

（２）內部控制評價報告的編制主體內部控制評價報告的編制主體包括單個企業和企業集團的母公司。單個企業內部控制評價報告指某一企業以自身經營業務和管理活動為輻射范圍編制的內部控制評價報告，屬于對內報告；企業集團母公司內部控制評價報告是企業集團的母公司在匯總、復核、評價、分析后，以母公司及下屬（或控股子公司）的經營業務和管理活動為輻射范圍編制的內部控制評價報告，是對企業集團內部控制設計有效性和運行有效性的總體評價，可以是對內或對外報告。

２．評價報告的報送《評價指引》第二十四條至二十六條規定了評價報告及內部控制審計報告對外報送的要求。

此外，企業內部控制評價報告應按規定報送有關監管部門，例如國有控股企業應按要求報送國有資產監督管理部門和財政部門、金融企業應按規定報送銀行業監督管理部門和保險監督管理部門、公開發行證券的企業應報送證券監督管理部門。

（三）內部控制評價報告的披露和使用１．評價報告的披露公司的價值創造能力不僅取決于現有的經營基礎和目前的盈利水平，更主要取決于公司的決策科學性和管控能力。公眾公司必須向社會披露內部控制評估報告，滿足投資者及利益相關者了解企業治理水平、管理規范化和抵御各類風險的能力的需要，更好地服務于他們做出投資決策和相關決策。

２．評價報告的使用企業內部控制評價對外報告的使用者包括政府有關監管部門、投資者以及其他利益相關者、中介機構和研究機構等。對內報告的使用者主要是企業董事會（審計委員會）、各層級管理者以及有關監管部門。

內部控制評價是企業董事會對本企業內部控制有效性的自我評價，具有一定的主觀性，在此基礎上形成的內部控制評價報告也因此只能作為有關方面了解企業內部控制設計與運行情況的途徑之一。在使用內部控制評價報告時，還應注意與內部控制注冊會計師審計報告、內部控制監管信息、財務報告信息等相關信息結合使用，以起到全面分析、綜合判斷、相互驗證的效果。

《評價指引》第二十七條規定，建立內部控制評價工作檔案管理制度。內部控制評價的有關文件資料、工作底稿和證明材料等應當妥善保管，報告應永久保存。