第一篇：第七章 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號--企業(yè)文化

第七章 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號－－企業(yè)文化

第一節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的意義與作用

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生：“國家富強(qiáng)在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化”。

青島海爾總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)是：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”。

（一）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱。

精神的力量是無堅(jiān)不摧的!

一個沒有精神的人是行尸走肉，一個?

（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)有了積極向上的優(yōu)秀文化，它就會重視創(chuàng)新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”；

企業(yè)缺乏優(yōu)秀的文化，它就像一個沒有個性和創(chuàng)業(yè)激情的人，終將在市場競爭中湮沒沉淪，失去競爭力，為市場所唾棄。

（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。

企業(yè)文化是內(nèi)控的基礎(chǔ)、土壤；什么樣的土壤產(chǎn)生什么樣的內(nèi)控。

第二節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的主要風(fēng)險(xiǎn)

至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：(4個方面)

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。

第三節(jié) 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

（一）打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。第一，要注重塑造企業(yè)核心價值觀。

核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅(jiān)守的理念。它明確提倡什么、反對什么；哪一種行為是企業(yè)所崇尚的、鼓勵大家去做的，哪一種行為是企業(yè)反對的、大家不應(yīng)該去做的。

－－一個企業(yè)的行為取向也是由企業(yè)的價值觀所決定的。

－－這種價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，凝聚著董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

－－迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”，簡短而內(nèi)涵豐富。

四節(jié) 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

（二）－－海爾的價值觀是二個字“創(chuàng)新”（海爾理念）。

企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，忠于核心價值觀的維護(hù)、延續(xù)和創(chuàng)新是成功企業(yè)不變的法則。

華為的企業(yè)文化

1）華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。

2）華為的企業(yè)文化還有一個特點(diǎn)就是：做實(shí)。

3）企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動。

第五節(jié) 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

（三）第二，要重點(diǎn)打造以主業(yè)為核心的品牌。

品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)。

其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計(jì)及其組合。是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識”。

打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將核心價值觀貫穿于自主創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、市場營銷、售后服務(wù)等方面的文化

建設(shè)中，著力打造源于主業(yè)且能夠讓消費(fèi)者長久認(rèn)可、在國內(nèi)外市場上彰顯強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的品牌。

2009年，海爾品牌價值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。

青島海爾的品牌戰(zhàn)略

在品牌戰(zhàn)略方面，提出“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”的理念，推出“冰箱高價進(jìn)德國”等案例，構(gòu)造“名牌＝質(zhì)量＋策劃”的機(jī)制。

海爾提出了核心品牌口號是“顧客永遠(yuǎn)是對的”、“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品”、“真誠到永遠(yuǎn)”??

先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。

2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段――全球化品牌戰(zhàn)略階段。

第六節(jié) 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

（四）第三，要充分體現(xiàn)以人為本的理念。

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。

堅(jiān)持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造。

用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。

努力為全體員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機(jī)會，挖掘創(chuàng)造潛能，增強(qiáng)其主人翁意識 和社會責(zé)任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神。

要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，有步驟地引導(dǎo)全體員工，集思廣益，群策群力，樂于創(chuàng)造。

努力使全體員工認(rèn)同企業(yè)的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。第四，要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。

說起海爾的企業(yè)文化建設(shè)，必須提到一個人，他就是海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官張瑞敏。他就像海爾的一面旗幟，在某些時候他就代表海爾。

俗話說，一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”。董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用。

企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)站在促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化建設(shè)，切實(shí)履行第一責(zé)任人的職責(zé)，出思想、謀思路、定對策，確定本企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，提出正確的經(jīng)營管理理念。

明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管部門負(fù)責(zé)組織、各職能部門分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系。第五、注重企業(yè)文化評估與創(chuàng)新。

1）建立評估制度。

明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

2）確定企業(yè)文化評估的重點(diǎn)。

－－董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況。

－－全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感。

－－企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性。

－－企業(yè)品牌的社會影響力。

－－參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度。

－－員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。

3）不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。

針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題，分析深層次的原因，明確責(zé)任，及時采取措施加以改進(jìn)與創(chuàng)新。

第七節(jié) 如何解決并購重組中的文化整合指引第五條：企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。

一要在并購后的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。

1）吸收合并方式--防止員工“合并”文化沖突；

2）控股合并方式--堅(jiān)持集團(tuán)共性的前提下體現(xiàn)個性化。

二要在并購交易完成后的企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度的文化整合。

1）以并購方的文化進(jìn)行整合；

2）以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合；

3）以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。

目標(biāo)：促進(jìn)文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)、和諧向上。國際著名咨詢公司科爾尼公司的統(tǒng)計(jì)分析表明，企業(yè)并購失敗風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在兩個階段，即企業(yè)并購交易開始前可研階段和并購?fù)瓿珊笳想A段；而在約三成的失敗案例中，風(fēng)險(xiǎn)均發(fā)生在并購前可研階段。

2004年聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個人電腦事業(yè)部以來，聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志的感受是：對境外并購交易中文化融合的難度，估計(jì)多高都不算過分。他甚至由此發(fā)出感嘆：“文化磨合決定收購的成敗！”

當(dāng)初評估收購風(fēng)險(xiǎn)時，柳傳志認(rèn)為主要存在于四個方面：

1）市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。

2）其中文化磨合是他最為擔(dān)心的。

3）在收購后的日常管理中，兩國復(fù)雜的國情和兩個企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，還是給聯(lián)想集團(tuán)帶來了種種不和諧的尷尬。

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽(yù)的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車，堪稱“蛇吞象”故事的現(xiàn)代版。其文化整合成敗讓人拭目以待。國際汽車重組失敗案例

1.大宇收購雙龍：上世紀(jì)末的弱弱聯(lián)合，最終的結(jié)果是雙雙遇難，迷信“大馬不死”的大宇最終被通用吞噬，雙龍被上汽收購。堪稱近三十年來汽車界最失敗的一次重組。

2.通用收購薩博（買入30億美元，賣出無人問津)

3.福特收購路虎（買入30億歐元，賣出11億美元）

4.福特收購捷豹（買入41億美元，賣出12億美元）

5.通用收購悍馬

6.塔塔收購捷豹、路虎（買入23億美元，首次虧損）

第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

序言：對于企業(yè)文化的思考

一、由岳母刺字到企業(yè)文化

企業(yè)文化是什么？ 一定是意識！大家再想想我們的實(shí)際，我們自己的企業(yè)文化是什么？是我們企業(yè)墻上的標(biāo)語嗎？是我們桌前的口號嗎?那，我們的企業(yè)文化究竟是什么？

二、企業(yè)文化中的磁石原理：

企業(yè)文化是一種意識，那么，僅僅是一種意識嗎？

只有當(dāng)我們的意識都大致朝向同一個方向時，這個方向就是我們真正的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不僅是一種意識，而且是一種統(tǒng)一的意識，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標(biāo)志性的統(tǒng)一意識，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標(biāo)志性的意識，而且他還必須具備維持這種意向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

三、老板的文化是企業(yè)文化嗎？

企業(yè)文化是一種特有的統(tǒng)一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向是什么？產(chǎn)生的根源？

有人說：“企業(yè)文化其實(shí)就是老板的文化”。

作為企業(yè)老板來講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識方向就越好，但這里就會出現(xiàn)兩個需要考慮的問題：老板如何確認(rèn)自己方向的正確性?老板如何更好的建設(shè)整體的方向？老板要想讓整個企業(yè)的文化方向更加趨向于自己希望的方向，有兩種方法：老板的個人魅力；文化建設(shè)工具。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國家富強(qiáng)在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化。”

優(yōu)秀的文化必須積極向上。前GE公司CEO杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是1個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”。

一、企業(yè)文化在促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)文化的研究源于20世紀(jì)六七十年代日本企業(yè)的迅速崛起。

美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間對200多家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行了深入研究，得出結(jié)論：“企業(yè)文化（特別是當(dāng)它的力量十分雄厚時）會產(chǎn)生極其強(qiáng)有力的經(jīng)營業(yè)績。無論是對付企業(yè)的競爭對手，還是為本企業(yè)消費(fèi)者提供服務(wù)，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識者在歡歌笑語中跨越經(jīng)營的險(xiǎn)灘。”

（一）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱

一個企業(yè)要在市場競爭中取勝，保持可持續(xù)健康發(fā)展，需要具備頑強(qiáng)拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能讓企業(yè)在遭遇國際金融危機(jī)等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力

海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠(yuǎn)和決定性影響的內(nèi)在因素。

擁有核心競爭力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場前景的關(guān)鍵技術(shù)、真實(shí)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、真實(shí)誠信的服務(wù)態(tài)度、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神、以客戶為中心的經(jīng)營理念、公平公正善待員工、鼓勵員工開拓創(chuàng)新的激勵機(jī)制等。

【例1】北京同仁堂是我國中醫(yī)藥行業(yè)著名的老字號企業(yè)，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇“可以養(yǎng)生、可以濟(jì)世者，唯醫(yī)藥為最”，把行醫(yī)賣藥作為一種濟(jì)世養(yǎng)生、效力于社會的高尚事業(yè)來做。300多年來，同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識，堅(jiān)持“德、誠、信”的經(jīng)營理念，生產(chǎn)了令廣大消費(fèi)者放心的精品良藥。2001年同仁堂實(shí)施了企業(yè)形象戰(zhàn)略，在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，形成了以“仁”為核心的價值觀，圍繞“仁”，建立了以義為上，義利共生的誠信文化；以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化；以人為本，人業(yè)共興的和諧文化。

在同仁堂藥店，長年堅(jiān)持做些看不到經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)項(xiàng)目，比如一些本小利微的飲片，既占資金又占庫房，很多藥店不愿經(jīng)營，而同仁堂從患者需要出發(fā)，堅(jiān)持這些飲片的供應(yīng)，保證了藥品品種齊全，給患者提供了方便。正是有了同仁堂對“以義為上、義利共生”誠信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化反映在同仁堂把藥品質(zhì)量視為企業(yè)的生命的經(jīng)營理念上。同仁堂的制藥特色可以用十六個字概括，即“配方獨(dú)特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”。過去，我國北方地區(qū)的最大藥市——河北祁州藥市，有同仁堂不到不開市的規(guī)矩，原因是同仁堂要出大價錢，專買優(yōu)質(zhì)地道藥材。

在現(xiàn)代企業(yè)中，制度固然重要，但制度只能約束人的行為，而道德卻能塑造人的靈魂，使人自覺自愿地按照企業(yè)的制度去行事。有人把企業(yè)文化僅僅看成是形式，是色彩，是裝飾，關(guān)注的只是那些語不驚人死不休的廣告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂卻將企業(yè)文化看做血液、靈魂，是300多年積累起來的精髓，更是企業(yè)生生不息的源泉和必須傳承下去的基因。同仁堂繼承了傳統(tǒng)文化的精髓，堅(jiān)持誠信為本的藥德思想，并隨著時代的發(fā)展，不斷融入新的內(nèi)涵。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化與誠信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實(shí)踐中加以落實(shí)，才使得同仁堂在市場競爭中立于不敗之地。

（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識。”

企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。

規(guī)章制度的生命力在于執(zhí)行。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年開始開展油品套期保值業(yè)務(wù)，在此期間，其總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)投機(jī)交易，由于判斷失誤，未能及時平倉，導(dǎo)致虧損5.5億美元。中航油新加坡公司在陳久霖的領(lǐng)導(dǎo)下，漸漸形成了一種個人專權(quán)的文化。本來公司有風(fēng)險(xiǎn)委員會，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的風(fēng)險(xiǎn)管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報(bào)告董事會；公司有指定專門的交易員來開展套期保值業(yè)務(wù)，這些交易都有虧損限額，在虧損達(dá)到一定程度后會立即終止交易防止虧損擴(kuò)大。但陳久霖可以經(jīng)常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時還一再追加保證金。而集團(tuán)公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機(jī)交易。在陳久霖的個人專權(quán)下，中航油新加坡公司建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)完全失靈，沒有及時控制風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來了巨大的災(zāi)難。

企業(yè)文化具有很好的約束功能，是內(nèi)在約束，自我約束。

為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強(qiáng)化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重視和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)主要包括總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊(yùn)，提煉企業(yè)核心價值觀，構(gòu)筑履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育體現(xiàn)企業(yè)特色、充滿生機(jī)而又符合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營理念，形成以誠實(shí)守信為核心的企業(yè)道德，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識；確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分；加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，推動文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，確保全體員工共同遵守。

（一）塑造企業(yè)核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅(jiān)守的理念。這種價值觀和理念是一個企業(yè)的文化核心，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。

比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”。

企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護(hù)、延續(xù)和創(chuàng)新。為此，應(yīng)當(dāng)注重以下方面：

1.著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機(jī)地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格，挖掘整理出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實(shí)踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨(dú)具魅力的企業(yè)文化。

【例3】中國石油天然氣集團(tuán)公司在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優(yōu)秀企業(yè)文化，激勵了幾代石油人艱苦奮斗、無私奉獻(xiàn)。新時期中石油集團(tuán)又賦予大慶精神新的時代內(nèi)涵，形成了“愛國、創(chuàng)業(yè)、求是、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”的企業(yè)核心經(jīng)營管理理念，提煉了“奉獻(xiàn)能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標(biāo)識體系，構(gòu)建了特色鮮明、極具時代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動了企業(yè)的發(fā)展。

2.著力博采眾長。要緊緊把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，以開放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅(jiān)持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進(jìn)內(nèi)容。

國有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設(shè)“合金”企業(yè)文化。

3.根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的實(shí)際行動。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營和員工實(shí)際行動中的引導(dǎo)作用。

【例4】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過某五星級酒店停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”原來，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神造出了風(fēng)靡世界的豐田汽車，豐田人即使離開公司也保持這種自覺。

【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)，這家零售巨人不斷強(qiáng)調(diào)卓越、客戶服務(wù)以及尊重員工等核心價值觀。“我來自歐洲，在那里，我們認(rèn)為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓(xùn)的學(xué)員說，“但我必須承認(rèn)，不管是休息室里貼的標(biāo)語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點(diǎn)也不可笑。”這是因?yàn)椋芾碚哂眯袆訌?qiáng)化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚(yáng)的方式對他們進(jìn)行獎勵。

（二）打造以主業(yè)為核心的品牌

品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計(jì)及其組合。

企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識”。

品牌之所以能夠增值，主要來自于消費(fèi)者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，企業(yè)競爭已逐步從產(chǎn)品競爭進(jìn)入到品牌競爭時代，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。品牌的形成是一個逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽(yù)、形象的集中表現(xiàn)。

品牌價值的核心是信譽(yù)，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽(yù)的管理。

此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。

（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念

【例6】萬達(dá)集團(tuán)有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報(bào)銷往返機(jī)票；凡在外地工作的員工，由集團(tuán)出錢租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關(guān)懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對他的關(guān)愛。這就是以人為本的一個體現(xiàn)。

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。

在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)牢固樹立以人為本的思想，堅(jiān)持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應(yīng)努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機(jī)會；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導(dǎo)員工愛崗如家、愛企如家。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念。

（四）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。

在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運(yùn)用和推廣，也在考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又是企業(yè)文化的第一實(shí)踐者。因此，要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實(shí)，才能取得實(shí)效。

企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管機(jī)構(gòu)，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織、各職能機(jī)構(gòu)分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系。

三、企業(yè)并購重組中的文化整合

我國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。

企業(yè)并購?fù)瓿珊螅瑧?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。

一是要在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。

二是要在并購交易完成后企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進(jìn)行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應(yīng)當(dāng)采取多種有效措施，促進(jìn)文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進(jìn)企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。

【例7】2005年10月，中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油）以41.8億美元成功收購了哈薩克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）。這是中國企業(yè)走出國門第一大單筆投資項(xiàng)目和第一個大型上市公司整體并購交易。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦。并購前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風(fēng)俗、生活方式和價值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國石油在價值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個層面也存在著較大差異。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購后文化整合工作，中國石油在并購前期成立了整合工作組，并購后又以前期整合工作組為基礎(chǔ)成立了專門的中方管理公司——“中油國際（PK）有限公司”，代表中國石油對PK公司實(shí)施全面整合，在文化整合方面，中國石油主要開展了以下工作：

1.做好多元文化異同研究

通過并購時的盡職調(diào)查和實(shí)地調(diào)研，整合工作組對中、西、哈民族文化以及PK公司與中國石油企業(yè)文化間的異同進(jìn)行了詳盡的研究。

（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強(qiáng)調(diào)平等和個人主義，富有進(jìn)取心的價值觀；中國文化強(qiáng)調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。

（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運(yùn)行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國石油作為國有企業(yè)，強(qiáng)調(diào)使命和奉獻(xiàn)，重視和諧文化。

中國石油對PK公司進(jìn)行有目標(biāo)、有層次的文化整合。充分認(rèn)識多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點(diǎn)，比如尊重員工的人格需要，實(shí)行公平的激勵性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟(jì)效益等。

2.做好全方位的溝通宣傳

跨文化溝通既是文化整合的重要環(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時統(tǒng)一對外宣傳，積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，為整合減輕來自外部的阻力。

（1）做好并購階段的溝通宣傳。中國石油進(jìn)駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進(jìn)行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國石油的各項(xiàng)并購政策和對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個穩(wěn)定”策略等。為進(jìn)一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔(dān)心或者關(guān)注的問題。對一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時通報(bào)并購動態(tài)、解答員工提出的問題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進(jìn)彼此了解，增強(qiáng)了合作與友誼。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對外。公關(guān)部門積極與相關(guān)政府部門和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導(dǎo)向，通過與媒體積極互動，使公司的輿論環(huán)境得到改善，外部經(jīng)營環(huán)境更加寬松。統(tǒng)一宣傳口徑，及時發(fā)布信息，引導(dǎo)輿論方向。

（2）做好并購后整合階段的溝通宣傳。搭建各種平臺，促進(jìn)不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會、郊游、宴會、晚會等集體活動，共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等。

3.組織跨文化培訓(xùn)

（1）組織員工進(jìn)行語言培訓(xùn)。積極安排西方和當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)漢語，中國員工學(xué)習(xí)俄語或英語。原來不懂俄語的中方員工學(xué)會了俄語常用語，拉近了與當(dāng)?shù)貑T工的距離；不少當(dāng)?shù)貑T工和西方員工已經(jīng)能夠記住中國的重要節(jié)日，用漢語問候“你好”、“春節(jié)快樂”、“恭喜發(fā)財(cái)”等，使中方員工也倍感親切。

（2）組織跨文化培訓(xùn)。實(shí)行“優(yōu)秀員工中國培訓(xùn)計(jì)劃”。每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進(jìn)行短期培訓(xùn)，并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)。中國社會、經(jīng)濟(jì)、科技、文化的發(fā)展，以及中國石油的實(shí)力和技術(shù)水平，讓他們感到震驚。他們對中國傳統(tǒng)文化及中國石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認(rèn)同，并從中國石油的發(fā)展看到了公司的未來和希望，為成為中國石油大家庭中的一員而自豪。

4.創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價值觀

原PK公司以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責(zé)任心。并購后，中國石油沒有強(qiáng)制推行自己的管理方式和企業(yè)文化，而是在學(xué)習(xí)欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進(jìn)PK公司原企業(yè)文化和中國石油管理理念、企業(yè)文化的融合。這樣，既保留了西方先進(jìn)的管理方式和制度流程，又適應(yīng)了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經(jīng)濟(jì)體制的需要。

在日常工作生活中，新管理層帶頭實(shí)踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價值和貢獻(xiàn)，關(guān)愛員工生活，關(guān)心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。新的管理團(tuán)隊(duì)的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認(rèn)可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

結(jié)合中國石油企業(yè)文化，把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于員工共同成長（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-業(yè)績導(dǎo)向（Performance driven）；C-規(guī)范運(yùn)營與誠信（Compliance and integrity）；I-創(chuàng)新與追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉獻(xiàn)能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造國際化團(tuán)隊(duì)（Internationalize team）。

這些容易記住且充滿現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營理念的發(fā)展宗旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構(gòu)成PK公司新的企業(yè)文化內(nèi)涵。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

（一）構(gòu)建企業(yè)文化評估體系

企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。開展企業(yè)文化評估工作，建立科學(xué)的企業(yè)文化評估體系，有助于企業(yè)認(rèn)識自身的文化發(fā)展?fàn)顩r，查找企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)和員工的實(shí)際工作中。

總的來說，企業(yè)文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向等等。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進(jìn)展和實(shí)際效果進(jìn)行檢查及評估，著力關(guān)注以下主要內(nèi)容：

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況；

（2）全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感；企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性；

（3）企業(yè)品牌的社會影響力；參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度；

（4）員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。

在此過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下原則：

一是，全面評估與重點(diǎn)評估相結(jié)合，注重評估指標(biāo)的導(dǎo)向性。要突出關(guān)鍵指標(biāo)，確保評估指標(biāo)的可操作性。

二是，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學(xué)性。要根據(jù)評估內(nèi)容和指標(biāo)功能，量身定制不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。

三是，內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合，注重評估結(jié)果的有效性。既要引導(dǎo)企業(yè)通過對照評估標(biāo)準(zhǔn)，自我改進(jìn)、自我完善，不斷激發(fā)企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，又要兼顧社會公眾以及企業(yè)利益相關(guān)者，借助專業(yè)機(jī)構(gòu)力量，提升文化評估專業(yè)水平和公信力。

（二）推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據(jù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)形成體現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程。

企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時俱進(jìn)，適應(yīng)形勢變化。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)堅(jiān)持實(shí)事求是，既具有全球化視角，又立足我國國情和行業(yè)、企業(yè)實(shí)際發(fā)展。

【例8】茅臺集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)

貴州茅臺集團(tuán)是一個歷史悠久，知名度較高的國有釀酒企業(yè)。1997年之前，國酒還是過著“計(jì)劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)，才真正意義上驚醒了茅臺集團(tuán)這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“圍城”。五年來，茅臺集團(tuán)堅(jiān)持以改革開放為動力，以市場為中心，以開發(fā)人力資源為根本，以科技為先導(dǎo)，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以質(zhì)量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優(yōu)勢，積極探索和建設(shè)出具有本行業(yè)特色的企業(yè)文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。

茅臺酒被譽(yù)為中國文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經(jīng)濟(jì)以及消費(fèi)時尚賦予它的國酒文化，在當(dāng)前中國白酒面臨大洗牌時，則顯示出它無限的文化魅力和品牌張力。

第二，走好“三個茅臺”發(fā)展之路。“綠色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”是茅臺集團(tuán)面向新世紀(jì)，站在深刻把握、充實(shí)發(fā)展文化酒內(nèi)涵的戰(zhàn)略高度，對茅臺酒所做出的品牌戰(zhàn)略發(fā)展定位，是國酒人堅(jiān)定不移地進(jìn)行品牌升華與理念創(chuàng)新的舉措。

第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

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? 【法規(guī)標(biāo)題】企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化【頒布單位】財(cái)政部【發(fā)文字號】【頒布時間】2010-5-21

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

財(cái)政部

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第５號—— 企業(yè)文化

第一章總則

第一條為了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條本指引所稱企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

第三條加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

（二）缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。

第二章企業(yè)文化的建設(shè)

第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

第五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實(shí)守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。

第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊(yùn)，提煉核心價值，確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。

第七條董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動影響整個團(tuán)隊(duì)，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

第八條企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實(shí)做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養(yǎng)和內(nèi)在素質(zhì)。

第三章企業(yè)文化的評估

第九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

第十條企業(yè)文化評估，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

第十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的評估結(jié)果，鞏固和發(fā)揚(yáng)文化建設(shè)成果，針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題，研究影響企業(yè)文化建設(shè)的不利因素，分析深層次的原因，及時采取措施加以改進(jìn)

第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

單項(xiàng)選擇題

1、企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項(xiàng)有機(jī)結(jié)合（）。A企業(yè)理念 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

3、企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具備的特點(diǎn)是（）。A向心力

B以主業(yè)為核心 C促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 D具有自身特色

4、可能導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識

5、企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育的經(jīng)營理念的特點(diǎn)是（）。A體現(xiàn)企業(yè)特色 B誠實(shí)守信 C風(fēng)險(xiǎn)防范意識 D積極向上

6、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

7、員工行為守則的重要組成部分是（）。A企業(yè)制度 B崗位職責(zé)

C企業(yè)文化規(guī)范 D企業(yè)章程

8、企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境

9、可能導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識

10、合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導(dǎo)致（）。A企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力 B導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) C可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生 D導(dǎo)致并購重組失敗

11、企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境

判斷題

1、企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹。（）正確

4、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過程。（）錯誤

5、企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（）正確

6、企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（）錯誤

7、企業(yè)缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（）正確

8、企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。（）正確

9、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（）正確

10、在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用的主要是董事長。（）錯誤

第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引W

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化

單選題

01合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導(dǎo)致（導(dǎo)致并購重組失敗）

02可能導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的原因是（忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突）。

03企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（企業(yè)文化）。

04企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具備的特點(diǎn)是（具有自身特色）。

05企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項(xiàng)有機(jī)結(jié)合（發(fā)展戰(zhàn)略）。

06企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育的經(jīng)營理念的特點(diǎn)是（誠實(shí)守信）。

07企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱是（企業(yè)文化）。

08員工行為守則的重要組成部分是（企業(yè)文化規(guī)范）。

判斷題

01董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（正確）

02企業(yè)缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（正確）03企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（錯誤）

04企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（正確）

05企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過程。（錯誤）

06企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹。（正確）

07企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（正確）

08企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀。（正確）

09企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。（正確）

10在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用的主要是董事長。（錯誤）

企業(yè)股利分配方案應(yīng)當(dāng)兼顧投資者的（近期和長遠(yuǎn)利益）

負(fù)責(zé)資金活動日常管理的部門是（財(cái)會部門）

企業(yè)在營運(yùn)過程中出現(xiàn)臨時性資金短缺的，其獲取資金的方式是（短期融資）。

員工行為守則的重要組成部分是（）。企業(yè)文化規(guī)范

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（正確）

企業(yè)采用并購方式進(jìn)行投資的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制并購風(fēng)險(xiǎn)。（正確）

企業(yè)資金活動應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中歸口管理。（正確）

第6號------資金活動

單項(xiàng)選擇題

1、企業(yè)為防范資金營運(yùn)中的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)禁（）。資金體外循環(huán)

2、企業(yè)資金活動管控不嚴(yán)可能導(dǎo)致的結(jié)果是（）。資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐

3、企業(yè)投資決策失誤可能導(dǎo)致的結(jié)果是（）資金使用效益低下

4、按規(guī)定辦理需要有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字或蓋章的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，簽章手續(xù)要怎樣辦理（）。嚴(yán)格履行簽字蓋章手續(xù)

5、企業(yè)股利分配方案應(yīng)當(dāng)兼顧投資者的（）。近期和長遠(yuǎn)利益

6、股利分配方案的批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)是（）。股東大會企業(yè)擬定籌資方案的根據(jù)是（）。籌資目標(biāo)和規(guī)劃B企業(yè)資金活動管理制度不包括（）。A授權(quán)B審核C批準(zhǔn)D審驗(yàn)A負(fù)責(zé)資金活動日常管理的部門是（）。A財(cái)會部門B總經(jīng)理C投資部門D董事長

10B企業(yè)在營運(yùn)過程中出現(xiàn)臨時性資金短缺的，其獲取資金的方式是（）。

A發(fā)行債券B短期融資C購買國債D發(fā)行股票

判斷題

1、資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（）正確

2、企業(yè)采用并購方式進(jìn)行投資的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制并購風(fēng)險(xiǎn)。（）正確

3、重大籌資方案，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。（）正確

4、有條件的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)探索財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心等資金集中管控模式。（）正確

5、企業(yè)資金活動應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中歸口管理。（）正確

6、資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（）正確

7企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。（）正確

8核銷投資應(yīng)當(dāng)取得不能收回投資的法律文書和相關(guān)證明文件。（）正確

9企業(yè)應(yīng)當(dāng)對籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證，可以依據(jù)未經(jīng)論證的方案開展籌資活動。錯誤

10企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金。（）正確

11企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（）正確

第7號------采購業(yè)務(wù)

單項(xiàng)選擇題

1、小額零星物資或勞務(wù)等的采購方式是（）。直接購買

2、企業(yè)跟蹤物資采購合同履行情況的依據(jù)是（）。采購合同的主要條款

3、一般物資或勞務(wù)等的采購方式是（）。詢比價采購

4、供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是（）。采購物資質(zhì)次價高

5、企業(yè)采購計(jì)劃安排不合理，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是（）。企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)

6采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是（）。信用受損

7企業(yè)應(yīng)確保會計(jì)記錄、采購記錄與下列哪項(xiàng)核對一致（）。倉儲記錄

8實(shí)行全過程的采購登記制度或信息化管理，是為了確保采購過程的什么性質(zhì)（）。可追溯性

9B企業(yè)大宗采購確定采購價格應(yīng)當(dāng)采用的方式是（）。

A談判采購B招投標(biāo)方式C最高采購限價D協(xié)議采購

10C企業(yè)定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來款項(xiàng)的方式是（）。

A查詢憑證B實(shí)際調(diào)研C函證D逐筆查詢

判斷題

1、涉及大宗和新、特物資采購的，還應(yīng)進(jìn)行專業(yè)測試。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)防范付款方式不當(dāng)帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)付賬款和定金的管理。（）正確

4、企業(yè)應(yīng)采用多頭采購或分散采購的方式以降低采購成本。（）錯誤

5、企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)督機(jī)制。（）正確

6涉及符合索賠條件的退貨，應(yīng)在索賠期內(nèi)及時辦理索賠。（）正確

7企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程。（）正確

8企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)督機(jī)制。（）正確

9企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的采購是指購買物資或接受勞務(wù)及支付款項(xiàng)等相關(guān)活動。（）正確

10企業(yè)應(yīng)定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

需要。（）正確

11企業(yè)采購付款過程中發(fā)現(xiàn)異常情況時應(yīng)向董事會請示。（）錯誤

第8號------資產(chǎn)管理

單項(xiàng)選擇題

1、無形資產(chǎn)處置的負(fù)責(zé)部門是（）。獨(dú)立于無形資產(chǎn)管理部門和使用部門以外的其他部門

2、與無形資產(chǎn)投資預(yù)算編制不相容的崗位是（）。無形資產(chǎn)投資預(yù)算的審批

3、存貨的保管于下列哪項(xiàng)職務(wù)是不相容的（）。存貨的會計(jì)記錄

4、存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)不包括（）。缺乏競爭力

其他選項(xiàng) 生產(chǎn)中斷存貨價值貶損流動資金占用過量

5、與固定投資預(yù)算的編制崗位不相容的崗位是（）。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的審批

其他選項(xiàng) 固定資產(chǎn)驗(yàn)收固定資產(chǎn)處置固定資產(chǎn)采購

6、企業(yè)通過進(jìn)一步加工取得的存貨在控制成本時主要考慮的因素是（）。加工成本

7、對于重大的無形資產(chǎn)處置，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣確定處置價格（）委托具有資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行資產(chǎn)評估

8、存貨的保管于下列哪項(xiàng)職務(wù)是不相容的（）存貨的會計(jì)記錄

其他選項(xiàng)存貨的采購存貨的請購存貨的驗(yàn)收

9、參與固定資產(chǎn)投資決策，分析、評價各種投資方案的部門是（）。財(cái)務(wù)部門

10固定資產(chǎn)非正常報(bào)廢不需要做的是（）。追查非正常報(bào)廢責(zé)任人

其他選項(xiàng)提出報(bào)廢申請注明報(bào)廢理由估計(jì)出售價值

11C存貨歸口分級管理的主要部門是（）。A銷售部門B生產(chǎn)管理部門C財(cái)務(wù)管理部門D倉儲管理部門

判斷題

1、企業(yè)采購需求應(yīng)當(dāng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃相適應(yīng)，具有必要性和經(jīng)濟(jì)性。（）正確

2、企業(yè)可以采用招標(biāo)等方式確定保險(xiǎn)人，降低資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，防范資產(chǎn)投保舞弊。（）正確

3、存貨跌價準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)按照單個存貨項(xiàng)目計(jì)提。（）正確

4、企業(yè)不應(yīng)當(dāng)限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無形資產(chǎn)。（）。錯誤

5、無形資產(chǎn)的攤銷方法已經(jīng)確定，不得隨意變更。（）正確

6、經(jīng)辦人在職責(zé)范圍內(nèi)，可以違背審批人的批準(zhǔn)意見辦理固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。（）錯誤

7、存貨的請購與審批可以由同一人擔(dān)任。（）錯誤

8、企業(yè)應(yīng)區(qū)分無形資產(chǎn)不同的處置方式，采取相應(yīng)控制措施。（）正確

9、企業(yè)不應(yīng)當(dāng)限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無形資產(chǎn)。（）錯誤

10、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的固定資產(chǎn)交付使用驗(yàn)收制度，確保固定資產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量等符合使用要求。（）正

確

11固定資產(chǎn)的處置控制是對固定資產(chǎn)退出企業(yè)經(jīng)營活動過程的控制。（）正確