第一篇：從企業(yè)核心競爭力看人力資源管理戰(zhàn)略價值

企業(yè)核心競爭力與人力資源管理

張海倉

?核心競爭力概述

?企業(yè)核心競爭力本身就是一個復雜的系統(tǒng)。本人認為“企業(yè)核心競爭力主要表現(xiàn)在兩個方面：即制度系統(tǒng)（規(guī)則、規(guī)章、習慣、傳統(tǒng)、道德）和技術(shù)系統(tǒng)（技能、流程、配方、專利、技巧等）。?企業(yè)制度系統(tǒng)包括顯形性制度和隱性制度（企業(yè)文化）。企業(yè)制度系統(tǒng)相關(guān)的能力包括組織運行其業(yè)務(wù)的任何獨特方式和方法，如組織中有助于提高經(jīng)濟效益和勞動效率的獨特的運行機制、制度規(guī)范、約定俗成、傳統(tǒng)習慣等。企業(yè)制度系統(tǒng)規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營理念、價值準則、行為規(guī)范等較深層次的文化、道德、倫理方面的規(guī)定性。

?企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)具有應(yīng)用性、操作性和商業(yè)性等特點。

?現(xiàn)今企業(yè)的核心技術(shù)、研發(fā)力量日益成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。關(guān)鍵、先進的前沿高端技術(shù)是企業(yè)參與市場競爭的法寶，尤其是在企業(yè)競爭異常激烈的今天，具有最先進技術(shù)的企業(yè)不會在別人具有模仿能力之前輕易放棄豐厚利潤的回報。深深根植于企業(yè)組織內(nèi)部，具有路徑依賴性的企業(yè)制度系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，以及在此基礎(chǔ)上形成的貫穿于整個組織系統(tǒng)和主要生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的組織系統(tǒng)能力，是核心能力的基礎(chǔ)和支柱。

?核心競爭力的兩大系統(tǒng)主要包含四種能力，即協(xié)調(diào)能力、整合能力、學習能力和創(chuàng)新能力。?協(xié)調(diào)能力：是企業(yè)運營效率的能力，使企業(yè)能夠根據(jù)市場機會和經(jīng)營變化，迅速、低成本地完成企業(yè)資源結(jié)構(gòu)調(diào)整（如以豐補欠、調(diào)劑余缺），使企業(yè)資源與環(huán)境相適應(yīng)、能力與結(jié)構(gòu)相一致。資源是稀缺的，市場是不確定的，強大企業(yè)的優(yōu)勢在于敏銳地捕捉稍縱即逝的市場機會，有效組織和高效整合一切可利用的資源。

?整合能力：是指企業(yè)充分利用和協(xié)調(diào)各種資源從而產(chǎn)生更大效益和更高效率。如企業(yè)內(nèi)部整體協(xié)調(diào)各種要素進行高效生產(chǎn)經(jīng)營的能力；協(xié)調(diào)與上游供方和客戶關(guān)系的能力等。它主要表現(xiàn)為對各種資源的獲取、協(xié)調(diào)、融合以提高資源利用效率的能力。企業(yè)區(qū)別于市場的根本就在于企業(yè)是通過行政指令配置資源，企業(yè)整合能力的強弱在很大程度上決定這只“有形的手”的配置能力。

? 學習能力：是指企業(yè)在現(xiàn)代科學技術(shù)革命的時代背景下，社會變化迅速，企業(yè)必須以全新的學習力來全面適應(yīng)競爭的需要，而且這種學習力具有全員性、廣泛性、主動性和創(chuàng)造性的特征。特別是企業(yè)在取得成功以后更需要注意消除職員中希望維持局面、相信經(jīng)驗，難以自我超越的惰性的心態(tài)。正所謂“居安思危、如履薄冰”。企業(yè)學習力是提高企業(yè)核心競爭力，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的智力保障，只有不斷學習、不斷超越自我，企業(yè)才能保持長久的競爭力。

?創(chuàng)新能力：是企業(yè)駕馭變化并保持持續(xù)發(fā)展的根本作用力。創(chuàng)新是當今知識經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展之魂。企業(yè)在不斷的成長過程中，不僅要受自身資源的影響，同時還在不斷積累著新的資源和能力，這會產(chǎn)生一些“過剩”的能力。

?為利用好這些“過剩”能力并適應(yīng)外界變化，以獲取長期利潤，企業(yè)必須經(jīng)常用“創(chuàng)造性破壞”來打斷原來連續(xù)成長過程，打破原有的平衡，在更高的基礎(chǔ)上重新構(gòu)筑新的平衡。創(chuàng)新沒有終點，由于競爭環(huán)境和市場需求的不斷變化，現(xiàn)有知識很快就會過時，所以企業(yè)必須持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新，以動態(tài)適應(yīng)市場和環(huán)境的變化。

?培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基本途徑

?人力資源是企業(yè)核心能力的載體，通過有效的人力資源管理來培育、增強企業(yè)的核心能力，是企業(yè)在競爭激烈的國內(nèi)市場和充滿機遇的國際市場獲得競爭優(yōu)勢和把握市場主動的重要途徑。?1990年，美國學者哈默、普拉哈拉德兩位學者在《哈拂商業(yè)評論》上又發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，文章指出，所謂核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識。核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某種單一的技能或技術(shù)”。

?綜合以上理論觀點，企業(yè)核心競爭力是由核心技術(shù)、核心質(zhì)量、核心成本、核心骨干、最終產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)組成，核心能力是企業(yè)增強競爭力，獲取競爭優(yōu)勢，掌握市場主動，高人一籌、搶先一步得以發(fā)展壯大的關(guān)鍵能力。

?核心能力理論闡明了成功企業(yè)長期競爭優(yōu)勢存在，取得長足進步的原因，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。因此，企業(yè)核心競爭力在理論界和企業(yè)界受到了歡迎，得以廣泛運用。企業(yè)管理當局必須面對和解決核心競爭力這個關(guān)鍵課題，企業(yè)每位員工都應(yīng)對此有深刻的認識和理解，采取得當有

效的措施，通過長期培育企業(yè)的這種能力，增強競爭優(yōu)勢，保持強勢發(fā)展態(tài)勢，不斷推陳出新，保持持久的生命力。

?企業(yè)核心能力的特征

?企業(yè)核心能力同一般能力的區(qū)別在于核心能力對企業(yè)的競爭力和獲利力都起著至關(guān)重要的作用。核心能力具有以下特征：

?獨特性：企業(yè)的核心能力是企業(yè)獨一無二的，其他企業(yè)不具備（至少是短期內(nèi)不具備），這是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在，它是競爭對手難以逾越的障礙。

?難以模仿：核心能力是企業(yè)長期經(jīng)營活動中逐漸積累而成，并深印企業(yè)特殊的足跡，其他企業(yè)難以模仿。

?延展性：企業(yè)能夠從某種核心能力衍生出一系列產(chǎn)品與服務(wù)。核心技術(shù)通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴散到終端產(chǎn)品，為消費者提供創(chuàng)新產(chǎn)品。

?不可交易：核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法象其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。核心能力只有通過不斷的學習積累而取得。

?核心能力非企業(yè)資產(chǎn)：核心能力不是企業(yè)資產(chǎn)，不會出現(xiàn)在資產(chǎn)負債表上。核心能力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)高度復合，不僅由技術(shù)因素決定，而且與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的系統(tǒng)相適應(yīng)。核心能力的載體往往體現(xiàn)為人力資源，同時又超越職員個人而存在。

?人力資源管理是培育企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素。

?從核心能力的定義和特征可以看出，核心能力的產(chǎn)生是特定組織中各個不同部分有效合作的結(jié)果，它根植于技能、知識和自然人的能力之中。但是企業(yè)的技能和知識是無形的，它們的載體是組織中的職員。在企業(yè)內(nèi)部組織中，職員的高素質(zhì)、專業(yè)知識和創(chuàng)新能力是企業(yè)核心能力的支柱，它是企業(yè)獲取各種資源并將其集成、優(yōu)化配置，轉(zhuǎn)化成企業(yè)特有技能或產(chǎn)品的能力，是企業(yè)組織調(diào)動各生產(chǎn)要素進行生產(chǎn)，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一、高效運轉(zhuǎn)的能力。

?由此可知，企業(yè)擁有的知識正成為企業(yè)核心能力中“質(zhì)量最高”的力量，成為當代社會最核心的資本。因此，從某種意義上講，核心能力可以認為是企業(yè)獨具特點的、不易外泄的依附于職員

身上的專業(yè)知識信息。只有企業(yè)的人力資源才能對核心能力進行有效培育和管理。因為人力資源是承載知識和技能的實體，是企業(yè)所擁有的專門知識和能力的總和，是真實存在、可發(fā)展的。因此，人力資源成為決定企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素。

綜上所述，具體企業(yè)需要通過對作為核心能力的人力資源進行有效的配置和管理，深化以技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為內(nèi)容的內(nèi)部改革，切實通過有效的人力資源組合，贏得核心競爭力，求得市場競爭優(yōu)勢，獲得強勢行業(yè)地位，謀求持久的生命力，塑造百年老店。

加速人才創(chuàng)新.這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵.多元化經(jīng)營要求企業(yè)對人才的需求體現(xiàn)在技能復合化、高級化。在擁有現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上能使企業(yè)人才資源配置高效化，而要打造核心競爭力，還要依靠核心技術(shù)人才和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力,必須有自己的核心技術(shù),可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心.民營企業(yè)在打造核心競爭力的過程中,必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么.如不十分清楚或把握不準,可以對現(xiàn)有技術(shù)進行分解和整合,也就是對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、歸類和整合,弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。由此同時打造出一批屬于自己的企業(yè)高端技術(shù)的人才。在多元化經(jīng)營下能及時進行高新技術(shù)的研發(fā)和生產(chǎn)，以及在市場開拓和人才管理方面擁有較大的優(yōu)勢。

軟肋一：

人資管理觀念落后，仍然停留在“人事管理”階段

知識經(jīng)濟時代已使人力資源管理職能從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆。目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)地進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，因而人才嚴重青黃不接。

在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置，認為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。

所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。

實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能像對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家越來越以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一

支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作方面推行。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可

與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。

企業(yè)里只有企業(yè)的領(lǐng)導決策層真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，樹立正確的現(xiàn)代人力資源管理理念，以身作則，不斷學習和提升，并為人力資源的開發(fā)和管理配置相應(yīng)的資源，不斷提高

企業(yè)內(nèi)部人力資源管理整體水平，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

軟肋二：

管理模式還是以“家族式管理”為主

家族式管理模式，或者親信式管理，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，但也成為其做大做強的一個巨大障礙。我國民營企業(yè)中有70%是家族式企業(yè)，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要是盡快地進行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是最適合的。因為，家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，或者由家族內(nèi)部人士執(zhí)行經(jīng)營權(quán)，由于家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關(guān)系下的信任感，可以將監(jiān)督成本降到最低。在企業(yè)困難的時候，經(jīng)理人員甚至可以不計報酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低

激勵成本。

但事物總是在不斷發(fā)展。等到企業(yè)到了一定規(guī)模，親信式管理會嚴重制約民營企業(yè)的人力資源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付那些對其發(fā)號施令的“親信上司”。面對一個錯誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對？哪一種都沒好處：委曲求全逃

不了責任；針鋒相對就沒有支持。在這種境況下，人才沒有發(fā)揮空間，企業(yè)哪有發(fā)展的余地？

建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張，技術(shù)和管理逐漸復雜化，資本所有者及其最初的創(chuàng)業(yè)伙伴們由于受其文化、知識、能力甚至精力的限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理

人來承擔。

健康元藥業(yè)集團股份有限公司的前身深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司就是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)一流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走

上集約化、現(xiàn)代化！

因此大量的實踐證明：職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破

純粹的家庭式管理。

軟肋三：

建立的現(xiàn)代企業(yè)制度無法落實

目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫民營企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往只停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不

利，也給人員的招聘、培訓、考核帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更高的檔次。

第二篇：名人名言看人力資源管理

名人名言看人力資源管理-PMP專業(yè)輔導

法國企業(yè)界有一句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業(yè)。”這一管理學的新觀念，已經(jīng)越來越深入人心，而且被越來越多的企業(yè)管理者所接受。實踐使他們懂得，沒有什么比關(guān)心員工、熱愛員工更能調(diào)動他們的積極性、提高工作效率了。

1、組織如果擁有一位不可取代的人，則組織已經(jīng)犯了管理失敗的罪過。

——哈樓?虎克(Harold S.Hook)American General Corp.董事長兼最高執(zhí)行長

2、唯有流通業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，才能創(chuàng)造中國最迫切需要的人力資源。

——彼得?德魯克(Peter F.Drucker)―《德魯克看亞洲p.31》美國管理作家與管理顧問

3、一家企業(yè)最重要的東西：第一是人才，第二是人才，第叁還是人才。

——王永慶臺塑集團董事長

4、在任何組織內(nèi)，最稀有的當然是第一流的人才。

——彼得?德魯克—《21世紀的管理挑戰(zhàn)》

5、除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領(lǐng)導員工。

——日本經(jīng)營之神松下幸之助

6、我的企業(yè)成功，歸功於我具有洞察力及選擇人才接掌重要職位。

(The success of my business is due in large part to my insight in choosing the persons to occupy key position.)

——瑞?柯洛克(Ray Kroc)麥當勞公司創(chuàng)辦人

7、管理階層與工會如同雙頭蛇，若二蛇相互攻擊，則在自殺。

——彼得?德魯克(Peter F.Drucker)

8、資方應(yīng)將勞動力視為競爭優(yōu)勢源頭而非成本。

——菲佛(Jeffery Pfeffer)

9、員工一旦被僱用，就被視為合作者，非賺錢機器。

(Once hired, the personnel are considered collaborators and no machines to make money.)

——盛田昭夫(Akio Morita)

10、如果可以的話，千萬不要一開始就把人擺在高位。

(Never inject a man into the top, if it can be avoided.)

——阿弗列?史龍(Alfred P.Sloan)通用公司汽車總裁

11、愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業(yè)。

——法國企業(yè)界名言

12、管理是一種嚴肅的愛。

——美國國際農(nóng)機商用公司董事長西洛斯·梅考克

13、以愛為凝聚力的公司比靠畏懼維系的公司要穩(wěn)固得多。

——美國西南航空公司總裁赫伯·凱萊赫

14、感情投資是在所有投資中，花費最少，回報率最高的投資。

——日本麥當勞董事長藤田田

15、除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領(lǐng)導員工。

——日本經(jīng)營之神松下幸之助

16、自始自終把人放在第一位，尊重員工是成功的關(guān)鍵。

——IBM創(chuàng)始人托馬斯·沃森

17、是員工養(yǎng)活了公司。

——亞州首富李嘉誠

18、天下沒有不可或缺的人。

——Woodrow Wilson美國第二十八任總統(tǒng)

19、倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題便可以忽略。

——Johnson & Johnson公司1932年員工關(guān)系手冊

20、讓你生活慘不忍賭的，不是那些開除你的人，而是你沒開除的人。

——哈維?馬饋(Harvey Mackay)美國管理作家

21、受過良好教育的職員未必可以讓組織變得更聰明。

——Joseph H.Boyett & Jimmie T.Boyett―《管理大師圣》

22、好的管理者會在身邊網(wǎng)羅最佳人才，并避免干擾他們工作。(A good manager surrounds himself with the best people and refrains from interfering in their work.)

——錫歐德?羅斯福(Theodore Roosevelt 1858-1919)美國第二十六任總統(tǒng)

23、文憑并不等於成就。(Credentials are not the same as accomplishments.)

——羅勃?哈佛(Robert Half)Robert Half International 公司總裁

24、訓練的代價不是指訓練員工的花費，而是不訓練員工時的花費。

——菲力浦?維爾博(Phillip Wilber)Drug Emporium, Inc.總裁

25、訓練最大的成本可能是時間。

——Linda Grist Cunningham雜志編輯

26、員工通常要不是將訓練視為一種懲罰，就是一種報償。

——Dan L.Costley and Faye A.Moore，New Mexico State University 教授

27、依靠人事部門執(zhí)行管理發(fā)展基本上是錯的。婚姻顧問有助于婚姻，但婚姻畢竟是你自己的事。

——彼得?德魯克(Peter F.Drucker)

28、訓練使人越來越相似，因為習得相同技能；教育造就不同個體，因為教育的目的在培育每人不同理念與想法。

——Joseph H.Boyett & Jimmie T.Boyett―《管理大師圣經(jīng)》

29、訓練可以成就技能的發(fā)展；教育成就的不在技能，而是增進理解能力，甚至資訊與知識。

——Joseph H.Boyett & Jimmie T.Boyett―《管理大師圣經(jīng)》

30、訓練員工在時間壓力下，背景差異的人也能夠在普通工作上一起努力。

——普哈拉(C.K.Prahalad)美國密西根大學商學院教授

第三篇：諺語看人力資源管理

諺語看人力資源管理

諺語是人民的口頭創(chuàng)作，是人民生產(chǎn)和生活經(jīng)驗的總結(jié)，言近而旨遠，辭淺意卻深。精美的諺語更是其中滾動的珠璣，蘊含著深邃的哲理，閃爍著智慧的靈光，因此，能廣泛地流傳于民間，樸素而長久地影響著人們的行為。德國的偉大作家歌德說：“經(jīng)驗是永久的生活老師。”在倡導創(chuàng)新的今天，經(jīng)驗的東西雖不可完全承襲，但也不能一概舍棄。諺語作為人民世代社會實踐經(jīng)驗的總結(jié)，其中包含著許多可貴的管理思想，至今仍有其不可忽視的實用價值，對今天從事企業(yè)管理和經(jīng)營活動的人具有重要的指導作用。記住這些簡練、精辟的諺語可以不用花費大量精力去理解、記憶那些冗長的管理學理論，從而化有形于無形，駕輕就熟地運用理論進行管理。人才的重要性

人才的重要性古今中外已經(jīng)形成共識，任何性質(zhì)的組織，干任何事業(yè)沒有合適的人才都是不行的。無論是一個國家還是一個企業(yè)都會因得到人才而興，因失去人才而廢。秦得商鞅而一統(tǒng)天下，清因誅殺戊戌精英失去了最后的振興機會而致滅亡。當今很多國家制定了人才興國戰(zhàn)略，例如新加坡、印度等。更有很多企業(yè)把人才當成自己的寶貝和命根子，動輒幾十萬上百萬甚至上千萬的年薪就是重視人才的有力例證。美國瑪麗·凱公司的創(chuàng)始人瑪麗·凱說過，優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們，是一個優(yōu)秀公司的標志。

人才的重要性在諺語里有很精辟的概括，柯爾克孜族有句諺語：“馬——牧人的翅膀”，把人才比作駿馬，比作達到目的的手段和實現(xiàn)夢想的翅膀。這不禁使人想起唐宋八大家之一的韓愈也把人才比作千里馬，“世有伯樂，然后有千里馬”的名言婦孺皆知。

人才招聘

既然人才很重要，那么在需要人才的時候就要進行招聘。這是人力資源管理中的重要一環(huán)。把優(yōu)秀、合適的人員招聘來安置在合適的崗位上，是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。如何進行招聘？諺語是這樣說的：“長江不拒細流，泰山不擇土石。”就是說招聘人才時要視野開闊，海納百川。“從廣義上說，智力正常的人都是人力資源”。只要是企業(yè)需要的人才可以跨越國界，不管學歷高低，不論年齡大小，不計男女性別。松下幸之助先生的事業(yè)能夠做那么大就是無形中踐行了這一諺語。他說，在他眼中都是人才，只要放對了位置，每個人都是人才。管理學大師曾仕強也說，一等的企業(yè)家無人不能用。

然而，中國目前很多企業(yè)在人才招聘時存在很多誤區(qū)。最突出的表現(xiàn)有：第一，學歷限制。當然起碼的學歷要求是必須的，因為學歷是衡量一個人知識多寡的重要尺度，也是一個人基本素質(zhì)的標志。但是目前很多企業(yè)把它極端化了，盲目追求高學歷，高中生能干的工作非要本科生，本科生能勝任的非要研究生，甚至把學歷與能力劃等號。這不僅無謂地增加了企業(yè)的成本，也增大了員工的流動性。第二，工作經(jīng)驗限制。目前中國應(yīng)屆大學畢業(yè)生找工作難是人所共知的，其中一個主要原因是很多企業(yè)在招聘時對工作經(jīng)驗要求過嚴，不光要有工作經(jīng)驗，有的甚至還要求同類同崗的工作經(jīng)驗。招聘有相同工作經(jīng)驗的人從眼前看當然是有好處的，拿來就能用，不用進行培訓，也無需其它方面的投資。但實際效果未必如愿。松下先生說過，只要求職者有誠心，肯苦干，不一定非用有經(jīng)驗的人，見解十分深刻。經(jīng)驗相對于敬業(yè)苦干精神和創(chuàng)新能力是次要的。對工作經(jīng)驗的要求要根據(jù)崗位的工作性質(zhì)適度區(qū)別，不可千人一面。第三，性別限制。好多單位不要女性，這是很不明智的。事實證明，在有些工種和崗位上女性比男性干得好。

在招聘時如何選擇人才呢？英國有句諺語說：“相馬不可憑馬蹄”。就是說選擇人才時不能只看表面的東西，例如上面說的文憑、資歷等。人的敬業(yè)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等內(nèi)在的素質(zhì)才是最重要的。而且，在人才招聘時，要允許人的缺點存在，因為“沒有沒蟲的花園”、“瓜無滾圓，人無十全”，“希望騾子無缺點，只有自己徒步行”（英國諺語）。特別需要指出的是中國企業(yè)領(lǐng)導者大都喜歡聽話的下屬。事實上，真正的人才都是有個性、有骨氣的，“沒有沒刺的魚”（德國諺語）。他們不會像太監(jiān)在皇帝面前一樣唯唯諾諾，因此常常不得重用。關(guān)于這一點，藏族諺語很有見地：“一匹馬不善走，再馴服也不值錢。”

人才使用

把人招來是為了使用，為公司創(chuàng)造價值的，而不是養(yǎng)起來或用作擺設(shè)。要使用人才，得先了解人才。維吾爾諺語說：“不要讓沒有摸清性格的馬馱東西”。如果不經(jīng)了解就重用，后果會十分嚴重，因用錯人給公司帶來損失的例子比比皆是，有的公司甚至因為用錯人而破產(chǎn)倒閉——“你讓駱駝跳舞，它會踏壞你的瓜地。”

同時，在使用人才時要做到“尺有尺用，寸有寸用”，因材施用，“鑰匙不能劈柴，斧子不能開鎖”。小才不可大用，“兔子駕不了轅”，兔子駕轅會誤事；大才不可小用，小用則難留。松下幸之助說，將錯誤的人放在錯誤的位置上就是將一個障礙物放在成功的道路上。而對于真正的人才，則要大膽使用，重用是對人才的最大激勵，能夠充分調(diào)動他們的潛能，最大限度地為公司創(chuàng)造效益——“載重的毛驢跑得快”。

在人才的使用上，大家一致認為賽馬而不相馬，諺語“一匹馬奔跑看不出快慢”說的就是這個道理。是不是真正的人才，只有通過使用，通過“賽跑”才能識別出來。

人才培訓

諺語說：“砌墻先打基，吃蛋先養(yǎng)雞”，不要“套車去拉糧才想起馴馬”。就是說人才培訓要走在前面。人才的培訓很重要，培訓主要集中在工作崗位所需要的素質(zhì)、技能、企業(yè)價值觀等方面，以提高組織的整體工作水平和工作效益。中國很多企業(yè)不重視員工的在職培訓，結(jié)果培訓費用預(yù)算很少，不到企業(yè)產(chǎn)值的1%，而國外不少企業(yè)可以達到3%以上。摩托羅拉公司的員工每年至少有一周時間接受培訓，公司每年的培訓經(jīng)費高達1.5億美元，僅摩托羅拉大學就有14個分校。

考核

考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，是發(fā)現(xiàn)人才、提高工作效率的有力保障。一個人是不是人才，不是自封的，也不是看在企業(yè)里面呆了多長時間，而是要看他給企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。美國諺語“判斷樹的好壞，看果子不看葉子”講的就是這個道理。蒙古族諺語也說：“鐵是打出來的，馬是騎出來的”。

人才激勵

人是有欲望有需求的，要想發(fā)揮人才的作用，必須滿足他們的合理欲望和要求，也就是要對他們進行有效的激勵。激勵有物質(zhì)性的，也有精神性的；有正激勵，也有負激勵（即通常所說的獎懲）。在人力資源管理中，懲罰不可多用，所謂“打怕的人是假的，敬服的人是真的”、“好馬卻宜少加鞭”，“如果總是勒緊韁繩，最馴熟的馬也會踢人”（高山族諺語）。意思是懲罰過多，要么人才流失，要么人心渙散。

上司的領(lǐng)導風格對員工積極性的發(fā)揮有很大的影響作用，如果獨裁粗暴，就會挫傷員工的工作積極性，非洲諺語說得好：“誰愿意在獅子的吼叫下舞蹈？”相反，如果上司作風民主，關(guān)愛下屬，員工就會心悅誠服，努力工作，正如蒙古諺語和柯爾克孜言語所說：“人在和藹的話前屈服，馬在柔軟的草地上打滾”，“奔馳的駿馬不靠皮鞭，要靠騎士日常照看。”

報酬

在人力資源開發(fā)和管理中，報酬起著重要作用，人工作的很大原因和動機是為了獲得報酬。合理而具有吸引力的薪酬制度不僅能有效地激發(fā)員工的工作積極性、提高組織的效率和效益，而且能在人才競爭日益激烈的環(huán)境中吸引、留住一批組織發(fā)展所需要的人才。在激烈的人才競爭市場上，報酬太差肯定起不到激勵作用，留不住真正人才，諺語“刀快還要加鋼，馬壯還要料強”講的就是這個道理。“想讓馬兒跑還不想叫馬兒吃草”那是不可能的。但是，也應(yīng)該掌握一個度，獎金并不是發(fā)得越多越好，“蜜多不甜，油多不香”。現(xiàn)在的報酬體系中，很多公司都采取了股票期權(quán)，這一做法很有效果，有道是“吊肉跌死貓”。對真正的人才要不惜重金，“不怕吃飯揀大碗，就怕干活愛偷懶”。

人才流動

企業(yè)發(fā)展要建立起良好的淘汰機制，使人才流動保持合適的比例。沒有外部流動，企業(yè)就會變成一潭死水，缺乏活力，所謂“流水不腐”；反之，流動率太高，又無法保證企業(yè)發(fā)展所需的人才。留住人才不僅要有良好的激勵機制，還要做到不求全責備，“名駒難免有斑，美玉難免有瑕”（蒙古諺語）；對人才不是故意所犯的錯誤，要能包容原諒，因為“人有失足，馬有漏蹄”，誰都不是神明。如果留不住人才，要多從企業(yè)自身找原因，“駿馬瘦了，根在騎手”（哈薩克諺語）。

人力資源管理作為管理學的一個重要分支，已經(jīng)有了一套自己獨特、科學、系統(tǒng)的理論體系和方法。這些諺語并不能代替人力資源管理的系統(tǒng)理論，但可以從定性的層面上豐富人力資源管理理論的內(nèi)容。

第四篇：從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

-----談?wù)勎覀児救肆Y源管理

這幾天我一直在思考一個問題，就是一個企業(yè)要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什么？我記得國內(nèi)一位著名管理學家曾說過：“企”業(yè)是什么，去掉“人”就停“止”。企業(yè)有人則行，無人則止。企業(yè)離開了人的參與就好比船只沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的源動力。當然這里指的人是人物或人才，一般來說人分為四種：

1． 人物：領(lǐng)導一方，某一領(lǐng)域的權(quán)威。當然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業(yè)技能和創(chuàng)意，放在那不會壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會壞事的那種人。

既然人才是企業(yè)最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什么樣的條件去吸引人才；

用什么方法去篩選適合本公司的人才；

用什么方式去管理激勵人才；

用什么手段去培養(yǎng)人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難為無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達到預(yù)期的目的。所以才會出現(xiàn)公司有史已來沒能成就一次好的變革，結(jié)果是花了很大的人力、財力，到頭來什么都沒改善。繞了一大圈又回到起點。公司永遠也無法形成穩(wěn)定、高效、忠誠的管理團隊。

當老板經(jīng)常在一個員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因為忠誠度不夠，沒能力的做事也不放心是因為怕做不好。這本身就應(yīng)該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應(yīng)該有學習進步的能力。如果我們每一個人都在狹義的去想問題，那我們明天會怎么？

也有人認為老板的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不茍同這樣的認可，當我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成為很渺小的東西呢？當然還有我們的團隊，這個才是公司的價值所在，也會是我們最大的財富。那團隊又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定義就是懂得學習和進步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領(lǐng)袖，需要引領(lǐng)我們前進并且?guī)ьI(lǐng)我們實現(xiàn)目標的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1.人力資源——獲取核心競爭優(yōu)勢最根本的動力

寶潔前董事長Richard Deupree 說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”

微軟Bill Gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個微軟。”他的回答是：“能，但得讓我?guī)б话賯€人走。”

2.物質(zhì)資源——獲取核心競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎(chǔ)

有了人這一核心競爭力的源動力，要培育和保持企業(yè)的核心競爭力，還必須

具備相應(yīng)的物資基礎(chǔ)。這些物資條件包括核心技術(shù)，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)備等物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.企業(yè)環(huán)境——保持和增強核心競爭力的軟環(huán)境

企業(yè)的運行環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)制度和企業(yè)文化等；外部環(huán)境包括企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、地域等因素。

企業(yè)制度對企業(yè)的行為目標、企業(yè)內(nèi)部各個機構(gòu)權(quán)力與職責的劃分和有效運轉(zhuǎn)、企業(yè)的激勵和約束機制具有重要的影響，而這些影響對培育企業(yè)核心競爭力又有著直接關(guān)系，因為核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。

企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱。企業(yè)文化滲透于企業(yè)各個方面之中，為提升企業(yè)的核心競爭力提供了精神支持與動力的。企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、經(jīng)營管理活動和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)文化營造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。

企業(yè)的外部環(huán)境中對企業(yè)的核心競爭力影響相對較大的是企業(yè)所處的行業(yè)，行業(yè)前景的景氣程度影響人才的流動，而人是企業(yè)核心競爭力的源動力，因此行業(yè)影響人才的流動從而影響企業(yè)的核心競爭力。

4.戰(zhàn)略——企業(yè)核心競爭力的方向指引

真正能夠指導企業(yè)健康發(fā)展的應(yīng)該是融合了企業(yè)高層領(lǐng)導思維的科學系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵 的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)通過對現(xiàn)有競爭力的界定和把握，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和所處行業(yè)的特點，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來指導企業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)核心競爭力的培育和增強提供方向性指導。

二、企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

1．企業(yè)領(lǐng)導首先要樹立核心競爭力的概念

在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領(lǐng)導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內(nèi)部環(huán)境，加大力度引進先進的人才，為企業(yè)培育核心競爭力提供源源不斷的內(nèi)在動力

企業(yè)應(yīng)該依靠良好的環(huán)境、適當?shù)臋C會、完善的運行機制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運行模式入手，建立良好的企業(yè)運行機制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的業(yè)務(wù)流程建設(shè)。同時加大對企業(yè)文化建設(shè)的投入力度，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術(shù)創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術(shù)進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些

是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)

4．制定科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)今企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須對經(jīng)營的行業(yè)和服務(wù)的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業(yè)制定合理的中長期戰(zhàn)略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領(lǐng)導：

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因為能力不足擔心被超越對外來新事物產(chǎn)生排擠。

新進人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領(lǐng)導未能及時溝通，解決其間出現(xiàn)的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開。基層管理人員：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領(lǐng)導：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。

領(lǐng)導人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術(shù)可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領(lǐng)導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領(lǐng)導人就難以籠絡(luò)到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術(shù)的領(lǐng)導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術(shù)就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領(lǐng)導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關(guān)重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應(yīng)對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關(guān)注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。縱觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓，并設(shè)立教育培訓、技術(shù)改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權(quán)，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業(yè)對于人才，應(yīng)當吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻；想方設(shè)法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應(yīng)當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術(shù)創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

第五篇：從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)核心競爭力

從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)核心競爭力

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http:// 2004年10月09日 08:34 產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)-中國工業(yè)報

企業(yè)核心競爭力一定要定位在戰(zhàn)略上。現(xiàn)在企業(yè)管理的重點移向了對組織的管理，核心競爭力也已經(jīng)從多元化向歸核化轉(zhuǎn)變。提高企業(yè)核心競爭力要揚長不補短，要用開放的眼光從戰(zhàn)略的高度上提升核心競爭力。

管理的重點移向了組織

核心競爭力理論的提出，有兩個重要的背景。一個是理論背景。上世紀90年代，人們發(fā)現(xiàn)對于管理者僅僅進行管理還不夠，因為在兩權(quán)分離的情況下，管理者是一個高級打工者，存在短期行為和道德風險。在管理者主導的條件下，他追逐的是適度利潤。作為所有者就要考慮，如何來激勵他發(fā)揮最大潛能，解決的辦法就是讓他也從管理者變?yōu)樗姓摺９芾碚叱蔀樗姓撸髽I(yè)管理的對象多元化了，管理進入了一個全新的階段--對于一個組織的管理。對于組織的管理，就是追求組織的最大功效。如何提高組織的最大功效，一方面要學習，另一方面要找到組織最核心的地方，就是提高整個組織的核心競爭力。

第二個背景，就是企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。整個20世紀90年代，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生了一個重要的轉(zhuǎn)型，由多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為歸核化戰(zhàn)略，也就是說把企業(yè)的資源和業(yè)務(wù)，歸并到了核心業(yè)務(wù)上來。核心競爭力理論正是適應(yīng)了企業(yè)歸核化過程，應(yīng)運而生。

核心業(yè)務(wù)是一組業(yè)務(wù)的組合有人認為核心業(yè)務(wù)就是一個，這是不對的。事實上，核心業(yè)務(wù)是一組業(yè)務(wù)的組合。家樂福是個大賣場，但是它現(xiàn)在大量地收購加油站，有人說，家樂福在多元化了！事實上，家樂福不是多元化，而是沿著家樂福的核心業(yè)務(wù)來擴展業(yè)務(wù)鏈。家樂福收購加油站是給所有的購買者提供更便捷的汽車停放和加油服務(wù)。核心競爭力是一組業(yè)務(wù)，但是這一組業(yè)務(wù)是在核心業(yè)務(wù)上擴展和延長的。

企業(yè)從多元化到歸核化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一個大趨勢，發(fā)達國家已經(jīng)完成了。如果大家都進入了歸核時代，企業(yè)還在重復著自己的多元，就意味著這個企業(yè)落伍，難以和別人競爭。

從戰(zhàn)略層面提升核心競爭力

企業(yè)在競爭過程中，有的以價格見長，有的成本占先，有的規(guī)模占優(yōu)，但現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根到底是核心競爭力的角逐。所以企業(yè)核心競爭力一定要落實到戰(zhàn)略層面，企業(yè)要在資源有效整合的基礎(chǔ)之上，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，集聚核心業(yè)務(wù)，開發(fā)核心技術(shù)，提高企業(yè)核心價值。

在落實企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略上，一方面是企業(yè)層面的任務(wù)，另一方面是國家層面的任務(wù)。我們國家已經(jīng)確立圍繞著建立30~50家具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團，進行國有資源整合。事實上，我們開始打造的兩大航母已經(jīng)有雛形了，第一個是房地產(chǎn)板塊，我們要用中房這樣一個品牌概念，把它整合成一個大的集團。第二個是旅行社，中旅也要按 照這個模式整合資源。

在整合的過程中，對于壟斷的判斷，也應(yīng)該與時俱進。在經(jīng)濟全球化特別是中國加入WTO以后，如果還用一個封閉的概念來談壟斷，顯然是不適合的。去年國家工商總局對中國市場進行了調(diào)研，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在中國市場上，不是我們搞壟斷，而是跨國公司在搞壟斷，而且有的壟斷達到了95％以上。

作為一個企業(yè)，始終要有戰(zhàn)略的思維。企業(yè)要積極爭取進入國家戰(zhàn)略的視野，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位和國家的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標契合起來。這個契合度越大，企業(yè)發(fā)展空間就越大。(白津夫;隆嘯)