第一篇：企業文化與社會責任的關系

企業文化與社會責任的關系

【摘要】文章探討了企業文化與社會責任兩者的關系。企業文化是企業的核心競爭力，企業社會責任同樣是企業謀求長遠發展的必備素質。文章嘗試把兩種概念相結合，通過對比與比較，找尋出二者的異同點，從而試圖為新經濟形勢下中國企業的發展提供新思路。

【關鍵詞】企業文化 社會責任 關系

The relationship between enterprise culture and social

responsibility

Abstract: This paper discusses the relationship between enterprise culture and social responsibility.To an enterprise, Enterprise culture is the core competence, and also, corporate social responsibility is necessary quality in order to seek long-term development.This paper attempts to integrate the two concepts by contrasting and comparing each other, then search out the differences and same points in them, thus shedding new light on the development of Chinese enterprise to tried to adapt to the change of economic environment.Key words: enterprise culturesocial responsibilityrelationship

1.企業文化解析

1.1企業文化的基礎概念

關于企業文化的定義多達180多種。清華大學教授魏杰說“企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念”。麻省理工學院教授愛德加·沙因（Edgar.H.Schein）則認為：“企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。”

依據美國學者特雷斯·E·迪爾和阿倫·E·肯尼迪的觀點，企業文化主要是由企業環境、價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡等因素組成的。從結構上看，企業價值觀或經營理念是企業文化的內核，而企業和員工的行為模式則是企業價值觀的外在體現，這兩個方面構成企業文化的基本內涵。所以，對于企業經營管理來說，企業文化最重要的不在于其價值觀宣示了什么，或者宣示得有多好，而在于企業及其員工對企業價值觀的認同和踐行，在于企業的實際行為如何表現。只有那些轉化為企業和員工自覺行為的價值理念，才是企業真正的核心競爭力。

1.2企業文化的重要意義

企業文化的形成和培養，最終決定了企業的命運。它是一個優秀企業區別其它企業的無法模仿和復制的主要標識，是企業真正的核心競爭力。

如豐田公司“三位一體”的理念支撐著TOYOTA成為了世界性的汽車公司。又如韓國的三星，其文化理念兼備了東西方文化混合特征，既強調企業及員工的社會責任，又非常重視開放思維和創造力。

企業文化作為一種較高級的文化管理模式，它需要企業發展到一定規模和一定階段，才能將原有的價值、理念整合成獨具特色的管理模式和經營方式。因此，根據企業自身的特點和發展階段，結合戰略分析和設計，提煉出獨特的足以支撐企業所有行動的一系列道德規范和價值觀念，是企業發展的高級階段，也是推動企業的持續發展的動力。

學習型組織理論的創始人彼得·圣吉認為，當人類追求的愿景超出個人的利益，便會產

生一股強大的力量，遠非追求狹窄的目標所能及，組織的目標也是如此。

美國3M(明尼蘇達礦業和制造公司)以成為“世界上最富有創新精神的企業”、日本本田公司以“世界性的視野造出性能優異而價格低廉的產品”、索尼公司以“技術領先”作為企業的共同愿景。優秀企業文化的一個重要內容就是要求企業確立超越利潤的社會目標，以為社會創造價值、為社會盡責、為員工發展創造條件作為基本的經營目標，這種企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，必然能夠調動與激發員工的積極性、主動性和創造性，把員工潛在的智慧充分誘發出來，為企業的發展提供長遠的、永不衰竭的動力。

2.社會責任探討

2.1社會責任的定義

企業社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR）的概念，是1924年由美國人謝爾頓提出的，指企業不能以獲取利潤為唯一目的，還應照顧到包括雇員、消費者、債權人、社區、環境、社會弱勢群體及整個社會的利益。此外，著名的瑞士達沃斯經濟論壇也對“企業社會責任”下過一個定義，共包含四個方面：1.好的公司治理和道德標準，包括遵守法律、共同規則以及國際標準，防范腐敗賄賂；2.對人的責任，包括員工安全計劃，就業機會均等，反對歧視和薪酬不公平等；3.對環境的責任：包括維護環境質量，使用清潔能源，共同應對氣候變化和保護生物多樣性等；4.對社會發展的廣義貢獻，例如舉辦、參與慈善和捐贈活動等。這個定義較為全面地概括了企業社會責任的主要內容，也為企業在獲取經濟利益之外的行為指明了方向。

企業的社會責任超越了以往只對股東負責的范疇，強調對包括股東﹑ 員工﹑消費者﹑社區客戶﹑政府等在內的利益相關者的社會責任。其本質是在經濟全球化背景下，企業對其自身行為的道德約束，它既是企業的宗旨和經營理念，又是企業用來約束企業內部生產經營行為的一套管理和評估體系。

2.5社會責任的重要意義

社會是企業利益的來源，企業作為一個“社會公民”，必須融入社會群體中，與各種組織良性互動。企業承擔社會責任，是企業自身倫理道德的要求，社會責任正在成為制約未來企業競爭力的新要素。在企業競爭力的問題上，企業的社會責任感不僅對企業本身，而且對當地的社會都會產生深遠的影響。企業承擔社會責任，可以贏得聲譽和社會各方認同，也可以更好地體現自己的文化取向和價值觀念，為企業發展營造更好的社會氛圍，使企業得以保持生命力，長期可持續地發展。企業承擔社會責任行為，可以平衡個人與企業的權利與義務，可使員工和社會受益，使包括股東在內的所有企業利益相關者受益；履行社會責任，可以使企業減少政府管制，降低風險，擴大市場影響力，提高企業的盈利能力；社會責任聲譽較好的企業能夠吸引更多更好的員工，吸引優秀人才資源并且使員工對企業產生強烈的認同感、榮譽感和歸屬感，這些都將促進生產效率的提高。從經濟學角度看，企業的基本目標是追求利潤最大化，但要求得利潤最大化，前提是求得企業的長遠生存。為此必須承擔社會義務以及由此產生的社會成本。

3.企業文化與社會責任的關系

3.1企業文化應放眼社會

當代最著名的已故美國管理學家德魯克也明確指出：“企業的目的必須在企業本身之外，事實上，企業的目的必須在社會之中，因為工商企業是社會的一種器官?！?/p>

松下幸之助認為：一般都認為企業的目標就是追求利潤，誠然，利潤不可少，但它不是企業追求的最終目的，企業的根本目的在于通過事業經營謀求提高人類共同生活。企業文化只有在為社會做貢獻的同時并獲得合法的利潤才是正確的，如把利潤放在第一位，就可能出現非法人頭傳銷詐取利益等此類惡性事件，這樣的企業是不能生存的，也是為人們所痛恨的。

3.2企業社會責任應內化到企業文化當中

企業文化和社會責任是魚水關系，企業是社會的組成部分，企業建立和發展離不開社會，社會是企業利益的來源，任何企業不管是提供產品還是提供服務都是為了社會的人們，都是在對社會作出貢獻，在履行社會責任，所以企業文化首先應該具有社會責任，不管是企業的領導者還是職工，都要有為社會做貢獻的思想。如松下的自來水哲學、強生的減少病人痛苦的信念、杜邦公司安全炸藥理論、迪斯尼公司給游客以歡樂的理念、日本九州電力公司要與社會攜手共進,創造出豐富多彩美好的社會的理想都體現了企業的社會責任和企業為大眾忠心服務的目標。

雖然很多企業都把企業文化看做十分重要的東西，但在許多企業文化的內容里，很少有將自己的企業文化與社會責任聯系到一起的，事實上這是一種認識、理念甚至是勇氣的缺失。許多企業原始積累的時候，都不同程度地有過各種不規范的行為，當他們做大做強以后，依然沒有把社會責任當回事，至少對社會責任的理解存在著偏差。須知作為一個負責任的企業，必須以創建和諧社會為宗旨，將自己的企業文化與社會責任聯系在一起，把自己的行為視為創建和諧社會的一部分。

企業的目的是什么？企業的社會責任是什么？回答往往是這樣的：企業的目的是經營利益的最大化。企業的社會責任呢？難道只是簡單地捐捐款、做點公益活動而已嗎？這些對企業責任的片面理解說明了許多企業在熱衷于自己企業文化的同時，并沒有把企業的真正責任弄明白，甚至在激烈的市場競爭中忘記了自己的責任而隨波逐流。

舉例說明，國內建筑市場的惡意競爭已存在多年，許多企業都參與過虛假招標、競相壓價、行賄受賄、“自相殘殺”等行為，并且還形成了一個“共識”：不這樣做就拿不到工程，不這樣做就沒有飯吃。私營企業肆無忌憚，無所不為，國有企業隨波逐流或同流合污。造成的結果是建筑行業的利潤降低，以至施工中以次代好、偷工減料的現象頻出，直接威脅到工程質量。這種局面的形成，作為一個企業應該承擔什么樣的責任？企業自己參與和充當了違反游戲規則、破壞競爭環境和市場次序的角色，在其它行業、其它領域里，不也同樣存在著類似的情況么。結果，受害的不僅是企業自身，也給社會造成了許多混亂和不安定的因素。

3.3企業文化與企業社會責任應相互促進

企業的文化與企業社會責任是相互促進的關系：一方面，企業構建自己的核心文化時要充分考慮到社會責任,積極主動地承擔社會責任，不僅會給企業帶來好的聲譽，吸引人才，而且能夠增加顧客的滿意度和忠誠度，使企業獲得經濟回報；另一方面，企業的社會責任感能夠加強企業文化的凝聚功能、增強企業文化的激勵和約束能力、明確企業文化的發展方向。企業以承擔的社會責任來打造自己的強勢文化，進而將企業做大、做強、做長久、塑造強勢品牌。

4．結語

通過對兩者的分析與比較得出,企業文化與社會責任需要相互推動，相互配合，共同促進企業長足發展。市場經濟給企業創造了一個自由配置資源、自主經營的發展環境，但企業僅僅依靠提高產品質量、完善服務、增加創新力度等措施是難以完全適應市場經濟的要求的，還必須與市場、社會進行有效的交流和融合，履行自身的社會責任，在穩定發展的基礎上獲

得新的競爭力。

研究企業文化和企業社會責任的論文，鮮有把二者結合探討其中的關系，本文為此提供新思路。

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第二篇：社會責任與經濟績效的關系

補充知識點：社會責任與經濟績效的關系

企業的天生責任是為所有者創造利潤，即經濟責任。而企業社會責任是指企業在創造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境的責任。例如玫琳凱通過向“春蕾計劃”捐贈資助了近萬名失學女童重返校園，這就是企業主動承擔經濟責任以外的社會責任；而三鹿在嬰幼兒奶粉中添加對人體有害的三聚氰胺，就是嚴重不負社會責任的行為。社會責任和經濟責任共同構成了全球化背景下企業成長的新的發展理念。

大量研究表明：從短期來看，企業社會責任同經濟績效之間的關系是中性的；但是，從長遠來看，企業的社會責任同經濟績效之間是正相關的。即高利潤的企業有更強的動力去承擔社會責任；反之，經常參與社會活動（尤其是公益活動）的企業將獲得更高的消費者認同感，因而獲得更高的市場回報。例如王老吉涼茶在汶川大地震之后捐贈1億元用于賑災，此舉獲得了廣大消費者的高度認可和贊賞，這使得王老吉的銷售規模連年翻番，大大超出了投資者的預期。而雙匯集團在“瘦肉精”事件后股票市值大幅縮水、市場份額大幅下滑，也是一個最有說服力的反例。

第三篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。

第四篇：企業文化與領導人關系

企業文化與領導人關系

企業文化是企業組織在其發展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范和價值體系的總和，是企業核心競爭力的重要體現，是企業生存和發展的靈魂。企業文化是貫穿企業各項工作的生命線。而一個企業的企業文化，很大程度上可以說，就是企業領導人所展示的文化。企業領導人的思想文化、行為文化和語言文 化，最終影響和形成了企業的企業文化，因此，要建立有特色的企業文化，首先要從企業領導人的“領導人文化”抓起。

一、領導人的思想文化

作為企業家，最重要的也是他的思想。企業的領導人的思想集中體現在他治理企業的思路上。領導人有思想，企業才會有大思路，也只有大思路，決定著企業的發展與出路。美國管理學家彼得斯和沃特曼說：“一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善于把握高度抽象的所謂邏輯；又是行動的大師，善于處理最精細的實際事物?！?/p>

思想決定思路，思路決定出路，企業要求得長足的發展，企業領導人就是設計師，企業文化的從無到有，從零散到規范，形成獨樹一幟的體系，都離不開主要領導人的規劃與設計，企業文化的形成，是一個長期的、堅持不懈的工作，如果說“海爾是?！?，那么張瑞敏首先是“?！?，擁有海的深邃、博大與豐厚。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優秀企業家的管理智慧，在不斷的學習與感悟中形成了自己獨特的思想文化。比如他的“激活休克魚”的思想、“東方亮了，再亮西方”的思想、“賽馬不相馬”的思想等等；正是張瑞敏在海爾發展過程中“三步一計”，運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發展。可以說，海爾的發展歷程，就是張瑞敏思想的發展歷程。

（一）領導人的思想必須具有創新意識，超前意識。

創新意識和超前意識指領導人的發展眼光要遠，要結合國際國內社會發展的形勢，分析國家發展的政策走向，分析國內外企業發展的模式，從而對自己企業的發展有大體的發展規劃，并形成一系列系統一的發展思路，當然，不可能要求領導人完全料事如神，企業的發展規劃也決不是一成不變的，但是在企業發展的每一個階段，領導人必須樹立與時俱進、與時俱變的觀念，敏銳的觀察下一步企業將面臨的形勢，并相應作出新的調整。如果一個企業領導人做不好這一點，原因只有一個：他還不具備做領導人的素質。

（二）領導人的思想必須切合實際，經得住實踐的檢驗。這是指領導人的思想必須與企業發展的實際相符合，不可流于空泛，大而無當。比如張瑞敏“激活休克魚”的思想，就非常具體而富有操作性，“休克魚”是指魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此領導人正確客觀的思想理論往往會指引企業不斷走向勝利。

（三）領導人的思想必須具有真知灼見，而不是人云亦云。真知灼見就是自己的頭腦思考的結果，是用自己的嘴巴說自己的話，不是東邊抄一句，西邊借一句。而只有根據企業發展的實際，不斷培植、總結出的思想，才可能真正地指導企業的實踐。

（四）領導人的思想必須是從學習與思考中來，從實踐中來。愛因斯坦說：“學習知識，要善于思考、思考、再思考，我就是靠這個方法成為科學家的”。張瑞敏之所以形成了獨特的思想，這與他大量的學習和積極的吸收有關，更與他結合實際反復的思考有關，他學習、思考的最終目的是用于企業實踐，所以看他說出的話，寫下的文字，幾乎都是把相關的道理靈活運用在企業中，天下萬千道理皆為我用，這樣才成就了他不同于別人的大智慧。也成就了海爾不同于其它企業的大發展。

二、領導人的行為文化

企業領導人可稱之為企業的精神領袖，領導人的文化要轉化成企業的文化，需要領導人和廣大員工之間的有效溝通，而溝通的方式有話語溝通、行為溝通、思想溝通等。其中，最直接、最有意義的溝通就是行動。中國人歷來講“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。幾年前首鋼公司蒸蒸日上的時候，一位記者采訪首鋼董事長，發現他的辦公室十分簡陋，于是問他，作為大型企業的老總，為什么辦公室這么寒酸，首鋼的這位老總說了一句十分簡單而感人的話：“辦公室再好也出不了鋼”。領導如此，即使他不教育下面的人如何艱苦奮斗，估計也不會有人把自己的辦公室裝得象別墅。

上述這些領導人的行為文化給我們很多的啟示，由此我們分析，領導人的行為文化應該包含以下內容：

（一）領導人的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的自己堅決不做。舉例說，如果領導要求下屬艱苦奮斗，自己卻動輒以各種理由旅游、吃喝，大肆揮霍。久而久之，領導的話說了

如同沒說，甚至引起職工的反感。

（二）領導人的行為必須具有溝通作用。領導要經常深入到職工群眾中去，在企業繁榮昌盛的時候要這樣做，在企業遇到困境的時候更要這樣做。有的領導長期只知道坐在辦公室聽匯報，下面的職工從來見不到他，這樣必然導致自塞視聽，無法了解職工群眾心里真正的想法，他們對企業發展的意見和建議。同時，職工常常會不清楚領導在干什么，不知道他們在領導心中的位置和作用。這樣，領導人的行為文化不可能對職工發生作用，也很難轉化成企業文化。美國最大的零售企業沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓經常這樣教育公司員工：“具有影響力的領導者并不是坐在辦公桌后面的，我們的領導是走出去與您在一起——不論您是在商店、會員制商場、配售中心亦或我們的其他機構，隨時隨地地向他們請教吧——因為他們隨時和你們在一起并恭候著你?！?/p>

（三）領導人的行為必須具有非凡的教育意義。領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路，工作方法等等。比如海爾集團，張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱。他的這一舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。

（四）領導人的行為必須和他的話語相一致，不能說一套做一套。所謂“君子一言，駟馬難追”，“言必行、行必果”。否則，如果領導向職工做出了承諾，比如一項活動、一個決策，結果卻虎頭蛇尾，不了了之，時間長了，領導就會失去職工群眾的信任，甚至失去對企業的信任，而如果職工失去了對企業的信任，企業絕難談得上凝聚力、向心力的。誠信的失落，是一個企業根基的腐朽，最終將導致企業的死亡。

三、領導人的語言文化

企業領導人話語的特色，最終會影響到整個企業的話語特色。而企業的話語氛圍會對企業文化產生重要影響。比如海爾集團，張瑞敏針對不同的工作領域說出的一些很形象的話。他講到企業發展的目標、決策時說：“可能許多人認為我有些保守，覺得我太求穩，其實我主要是想創新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩定”。因此，企業領導人的語言文化主要包括以下內涵：

（一）領導人的話語必須真實、恰當，實事求是。這是指領導人的話語必須符合自己企業的實際，同時不能過分地拔高、夸大。比如，某企業的企業理念之一是“只要努力沒有辦不成的事情”，這話本來帶有主觀色彩，經不住推敲，空洞的理念只會產生空洞的效果。

（二）領導人的話語必須形象、到位，具有感召力。這是指領導人的話語必須有一定的通俗化、生活化，還要相當的哲理化，而不是板著面孔教訓人，說一些硬梆梆的理論、大話、套話?？梢詫W習的比如毛主席“一切反動派都是紙老虎”，鄧小平同志的“不管白貓、黑貓，抓住耗子就是好貓”、“發展是硬道理”等等，既生動又形象，話一出口，就會深入人心，產生極大的效果。

（三）領導人的話語必須具有豐富的文化內涵。這是由現代企業職工的整體文化素質決定的，也是現代企業適應社會發展的要求決定的。企業如果真正要做成經典，最重要的不是某個方面，比如效益、管理、服務等等，最重要的只有一點，那就是企業的文化內涵。還是海爾，從海爾回來的人都會感慨：走進海爾，腳步所至，目力所及，處處都有文化。企業有了這樣的文化，不論發展到什么階段，它會因其深厚的文化內涵而閃爍永久的光芒。綜上所述，我們不難看出，企業文化建設與領導人休戚相關、緊密相聯。企業成功的關鍵在于要果斷地跳出“人管人”、“制度管人”的舊圈子，上升到“文化管人”的高度，用企業領導人的思想去感染人、行為引導人、語言說服人，使企業廣大員工自覺地與企業領導人保持步調一致，同時，企業領導人又要不斷地從企業管理、生產、經營實踐中吸取經驗教訓，不斷優化、升華、完善、矯正自己的思想、行為和話語，不斷完善企業文化建設，就一定能夠使企業立于不敗之地。

第五篇：企業文化的社會責任研究

企業文化的社會責任研究

2013年05月10日 09:48 來源：《北方經濟》2012年第7期下 作者：曹 鵬 字號

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企業文化不僅是企業管理手段，也是企業發展的動力，是企業競爭力的綜合表現，是企業的精神生活和內在需求，是企業推動自身發展和社會發展的動力，更是企業承載社會責任的具體表現。新時期，作為市場經濟的企業，通過加強和提升企業文化的社會責任屬性建設，促進社會和諧發展，是社會與時代賦予企業的神圣使命。

一、企業社會責任

企業社會責任這一概念最早于1924年由歐利文·謝爾頓提出來，但開始有較清楚的論述是在20世紀30年代以后，強調企業除了賺取最大利潤外，也應該重視員工、客戶、供貨商、環境及社區之間的平衡。20世紀80年代，隨著經濟全球化的推進及由此造成的新的社會問題的出現，企業社會責任逐漸成為一個全球性的運動。目前，企業社會責任的理論逐漸趨于完善，部分發達國家紛紛專門立法對其加以規范。企業社會責任作為企業經營的一種戰略思維與戰略管理方式日益受到企業界的廣泛重視。

二、社會責任是企業文化的重要組成部分

企業文化從不同角度和側面反映并決定著企業的發展戰略。企業的戰略體現企業的未來發展導向，是企業在經營活動之前有目的地籌劃。在企業戰略分階段制訂和分階段實施的過程中，在企業追求經濟利益的同時，需要從企業文化的社會責任角度指引企業從戰略層面肩負起社會效益的責任。企業要將自身的發展與人的全面發展、自然資源的科學與合理開發、社會資源的和諧運用緊密相連，從自身發展和社會責任的角度進行人力資源的開發與使用，推進產業結構優化調整，關注生產過程中的資源消耗和能源消耗問題，減少和治理企業生產過程中造成的環境污染問題，向生態化和清潔化生產方向努力。同時，企業文化的社會責任是貫穿和融合在企業文化的精神文化、物質文化、制度文化和行為文化各層面之中的責任。建立基于企業社會責任的企業文化必須根植于文化基本假設和價值層面，而不應停留于文化的表層物像。企業在進行人、財、物等資源的調配和經營中，在制定各類制度和行為規范中，都需考慮和承擔起社會賦予企業的責任。企業責任觀是在企業核心價值觀驅動下對企業承擔社會責任的總的看法及對企業如何承擔責任的總體思路和指導。

三、如何充分發揮企業文化的社會責任

1.要充分認識企業文化的社會責任

企業文化從不同角度和側面反映并決定著企業的發展戰略。企業的戰略體現企業的未來發展導向，是關鍵詞：企業社會責任，企業文化 企業在經營活動之前有目的地籌劃。企業要將自身的發展與人的全面發展、自然資源的科學與合理開發、社會資源的和諧運用緊密相連，從自身發展和社會責任的角度進行人力資源的開發與使用，推進產業結構優化調整，關注生產過程中的資源消耗和能源消耗問題，減少和治理企業生產過程中造成的環境污染問題，向生態化和清潔化生產方向努力。企業在進行人、財、物等資源的調配和經營中，在制訂各類制度和行為規范中，都需考慮和承擔起社會賦予企業的責任。

2.要在促進企業發展的同時注重社會全面發展

企業社會責任就是企業在追求經濟利潤、股東利益的同時，承擔起對員工、社會和環境的責任，包括遵守職業道德、生產安全、職業健康、保護勞動者合法權益等。企業文化建設要抓住企業的社會責任，一方面，要實現企業內部的和諧文化，為企業創造利潤，為員工提供安全的生產條件，依法維護其合法權益，構建相關利益群體之間的和諧氛圍；另一方面，要在企業外部樹立誠信、守法、公正的企業形象，維護消費者合法權益，為社會創造財富，主動承擔對自然環境、社會各利益群體的義務，扶貧濟困，贊助社會公益事業的企業文化，將企業文化建設與和諧社會建設緊密相連，肩負起構建和諧社會的企業責任。

3.要加強企業的自律和職業道德建設

企業參與構建和諧社會，企業文化的和諧是前提條件，通過企業文化的和諧可以促進企業內部和外部和諧的實現。和諧的企業文化要立足于“以人為本”，和諧處理企業與員工、企業與消費者、企業與競爭對手、企業與市場環境等的關系。一要理順企業與員工的關系，將維護員工的根本利益、追求員工的全面發展作為實現企業內部和諧的關鍵。二要協調企業與消費者和上下游客戶的關系，將尊重和服務消費者作為履行社會責任的重要環節，做到尊重消費者的權利，構建企業與消費者之間的和諧關系；三要正確對待企業與競爭對手的關系，崇尚在競爭中合作的經營理念，遵守公平、公正、公開的市場經濟運作規律；四要提高企業家素質，誠信經營，強化自律，樹立起良好的職業道德風范，以公德誠信為道德基礎，致力于回報社會、服務社會和貢獻社會。

總之，企業文化是企業賴以生存和發展的核心競爭力之一，企業文化越來越關系企業的興衰和永續發展，并直接作用影響社會的發展。和諧社會又是企業健康、有序發展的外在環境和內在需求。因此，將和諧企業文化建設與和諧社會構建緊密聯系在一起，強化企業文化的社會責任，促進和諧社會建設是當今企業的責任，更是一種歷史使命。

參考文獻

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（作者單位：黑龍江科技學院）