第一篇：對我國企業戰略與組織結構關系的思考

對我國企業戰略與組織結構關系的思考

摘要：企業戰略與組織結構之間關系，到底是企業戰略決定組織結構，還是組織結構決定企業戰略，亦或是兩者相互影響，學者對此各持已見。本文作者傾向于第三種觀點，且企業戰略的變革與組織結構的創新，目的在于提高企業績效。企業戰略的變革受企業所處的環境影響，包括企業的外部環境（如企業競爭環境等）和企業自身環境（如企業發展階段等）。企業組織結構創新又受許諸如組織學習能力等影響。

關鍵字：企業戰略；組織結構

一、企業戰略及企業環境

（一）企業戰略的概念

學者對企業戰略的研究由來已久，企業戰略的內涵也隨著時間推移不斷發展。早期企業戰略被認為是以計劃為基點的理性化戰略，隨著企業所面臨企業環境不斷變化的沖擊，企業戰略的內涵擴大為包括計劃性和非計劃性的一系列（整套）的決策或行動方式。從對計劃懷、全局性和長期性的強調轉變為對應變性、競爭性和適應性的強調。

企業戰略也劃分成總體戰略、業務單位戰略、職能戰略三個層次。對應于每個層次又有不同戰略可供選擇：如總體戰略有發展戰略、穩定戰略、收縮戰略；業務單位戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略；職能戰略又有市場營銷戰略、生產運營戰略、研究與開發戰略等多個職能部門戰略。

傳統觀點認為戰略變革是一種不經常的，有時是一次性的、大規模的變革，但是約翰遜和施樂斯在1989年指出這種革命是漸進性的，可分為連續階段、漸進階段、不斷改變階段、全面階段。

（二）企業環境的概念

西方戰略管理領域理論文獻有一個基本假設：環境變化導致企業戰略變革。這些環境變化可分為外部環境和內部環境。戴富特在1992年將企業為了適應環境和市場條件下生存而推行的戰略變革劃分為四類：技術變革、產品和服務變革、結構和體系變革、人員變革。

企業外部環境分析：宏觀環境、產業環境、競爭環境、市場需求分析；企業內部環境分析：企業資源和能力分析、價值鏈分析、業務組合分析、SWOT分析；差距分析。

二、企業組織結構及組織創新

（一）企業組織結構

企業組織結構是指企業內部為達到企業目標而形成的對企業內部資源進行組織和協調的構架。企業組織結構涉及了企業治理結構、企業組織結構和企業業務流程三個方面的基本關系。企業治理結構體現企業中的決策權力制衡關系，這一關系的合理性決定著企業決策的科學性和決策水平；企業組織結構是企業決策的執行載體，這一關系的合理性決定著企業決策執行的及時性和有效性；企業業務流程是指存在于企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等的流動規程，通過它們將企業的各個部分連接成一個有機的整體，使企業系統呈現出動態的特性，其通暢性是企業結構關系合理性的綜合體現。

（二）組織創新

關于組織創新的定義，不同學者有不同看法。傅家驥等學者認為，組織創新是指為取得

新目標的進一步共識，形成共同目的認同體和原組織認同體對其成員進行權、責、利的重構

[1]。一部分學者認為，組織創新是特指使技術創新得到額外利益的組織的變化，是指影響創

[2]新性技術成果運行的社會組織方式、技術組合形態和制度支撐體系的創新。另有學者認為,[3]組織創新指在現行生產體系中引入新的組織形式, 實現企業的新的組織。還有一部分學者

認為，組織創新是指組織受到外在環境的沖擊, 并配合內在環境的需求, 而調整內部的若干

[4]狀況, 以維持本身的均衡從而達到組織生存與發展目的調整過程。

（三）組織創新的特點

傅家驥等學者認為, 組織是對資源的一種配置方式, 它包括對人力、物力與財力資源及其結構的穩定性安排。它與市場相對稱。由此, 組織創新意味著資源組合方式的改變。它以組織權力為特征具有相對剛性的組織地位(這種相對剛性是指它在短期里具有很強的剛性,[1]只是在長期內表現出一定的變化）。

國內另有些學者認為, 組織創新不論是在內容上、過程上, 還是結構上, 都表現出一些重要的特點：

（1）組織創新表現為企業功能的完善, 即引入許多新的組織因素, 進行一些內部結構的調整, 以形成較為完整的企業功能。一般說來, 企業至少應具備以下三項社會功能, 即研究開發功能、生產功能和銷售服務功能。

（2）組織創新是各種社會組織之間的橫向聯合。

（3）組織創新是企業內部結構的不斷優化。

[4]（4）組織創新活動對企業目標和經濟技術實力的依賴度很大。

三、企業戰略與組織結構關系概述

對于企業戰略與組織結構的關系爭論，關鍵在于確認戰略與結構中哪個起主導作用，因而形成了下面三種觀點：

（一）戰略決定結構, 結構跟隨戰略

美國管理學家錢德勒在其《戰略與結構》一書中提出，企業所面臨的環境決定企業戰略，組織結構受企業戰略變化驅使。企業戰略變化導致組織結構變化的根本原因在于生產經營上

[5]的非效率結管理人員和企業組織帶來了巨大壓力。Nelson堅持認為, 組織變革只是技術革

新的結果而不是影響經濟增長和企業成長的一個獨立變量, 戰略才是最具根本性的變量,[6]因此可將其看成是理解企業發展的邏輯起點。

[7][8] Rumelt關于美國大型工業企業的經驗研究，Channon就英國企業所做的驗證工作, Dyas

[9]和Thanheiser關于法國和德國企業的經驗研究 , 以及Pavan對于意大利企業所做的類似經

[10]驗研究 , 都得出了這樣的結論: 戰略決定結構, 結構跟隨戰略。

（二）結構決定戰略, 戰略跟隨結構

在Prahalad 和Bettis看來, 結構與戰略之間的關系應是企業家認知和管理技能的函數,[11] 企業組織結構的變化往往會引起企業家認知和管理技能的變化。在從集權的U 型結構向

分權的M 型結構轉變的過程中, 企業家的認知和管理技能面臨的約束趨向緩和, 企業戰略

[ 12, 的制定和執行由此得到了保證。這一觀點得到Child、Fredrickson的經驗研究結果的支持

13]。他們進一步證實, 與集權的組織結構相比, 在分權的組織結構中, 高層管理者采取多元化戰略的動機要強得多。

Teece, Rumeltetal的一項關于企業垂直一體化的經驗研究也證實, 當產業環境發生變化時, 若企業的組織結構不能適時進行創新, 以適應新的環境, 企業的獨特能力就會受到削弱,[ 14] 企業多元化戰略帶來的潛在增長機會就可能受到限制。在這個意義上, 企業組織結構的影響往往更具決定性。“結構決定戰略, 戰略跟隨結構”的觀點同樣得到部分經驗研究的支

持。

（三）戰略與結構相互影響, 不分先后

在特定的產業環境下, 企業戰略與組織結構之間的關系更接近于一種帶有某種偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影響的關系。Simon一再強調無論是理論研究還是經驗研究, 將方法

[18]與目的人為的割裂開來都是不正確的, 因為任何因素之間均有相互依存的基礎和價值。A

they, Susan和Scott Stern,他們始終不承認有關戰略與結構之間因果關系變化方向的討論

[ 19] 最終能夠得到什么有價值的答案, 因為人們一開始提出的問題本身就是錯誤的。可能就

像Quinn所發現的那樣, 在某一個時間組織變化促成了戰略變化, 而在另外一個時候組織變

[19] 化則成了戰略變化的結果。

根據Amburgey 和Pac in所提供的經驗證據, 一方面企業的多元化戰略增加了分權化組織結構出現的概率;另一方面新的組織結構的引進客觀上又為多元化戰略的實施創造了有利條

[20] 件。在更一般的意義上, 企業戰略與組織結構之間因果關系的變化, 是內生于產業環境(技術、市場等)發生的變化的。“戰略跟隨結構”或“結構跟隨戰略”就如同人類在行走過程中, 某一個時間是左腳跟隨右腳, 在另一個時間則變成了右腳跟隨左腳。我們更傾向于認 為, 在戰略與結構關系的問題上, 誰先誰后并不重要, 重要的是兩者之間關系的變化最終都要反映到企業的績效表現上來。

四、對我國企業戰略與組織結構關系的思考

（一）對我國企業管理總體水平的思考

企業管理源自由于實踐，企業戰略、企業組織結構也是從企業管理實踐中不斷提煉、總結而來。我國進行改革開放和市場經濟已有30多年，涌現出一批以海爾集團、華為科技為代表的國際化大公司。在這些大公司的成功離不開良好的企業管理和高素養的管理團隊；這些公司形成了各具體特色的企業文化，如華為的“狼性”文化；這些公司中也涌現了代表性的管理人才，如海爾的張瑞敏。但是，我國企業管理的總體水平還是相對落后。

首先，企業家對于企業管理的關注水平較低。全社會對于管理的熱情不高，或者說，現有社會背景下，企業家認為管理帶來的價值增值，不如其進行其他活動帶來的效益高（如銷售活動）。以我舅家鋼材銷售企業為例，其涉及零售、批發兩類銷售業務，但是這兩類區別較大的銷售業務混合在一起，以偏批發的價格和理念進行統一銷售，這對企業發展是不利的。且公司財務管理、貨物管理等均不健全。我舅對于從事鋼材的銷售力度比較大，特別是批發（送往工地），因為該地區建筑業發達。但是其批發業務進行賒銷，貨款回轉時間長，且經常性的拖欠。從管理的角度來看，這家公司迫切需要健全公司治理結構，然后對銷售業務進行劃分。對于批發業務應進行控制，擴大零售業務，以進行風險防范。

其次，人們對于管理的理解不深，或者說人們對于管理作用認識不足。本文所提及的管理戰略、組織結構以及戰略與組織結構的適配，對于不學習管理的人來說，是十分陌生的。對于學習管理的我來說，其意義、內涵也很難捉摸透。當然，這只是對于大多數企業管理者，對于中小型企業的企業家而言。目前，我國的管理咨詢公司很多，對我國的企業提供了很多有價值的管理咨詢建議。但是，對于那些管理方案，又有多少落到實處的呢，或者說，企業家和其管理層對于自已企業的管理戰略、組織結構又有多少的認同與理解呢。還有企業管理在管理者眼中價值又是怎樣，以羅建兵老師和方勤敏老師上課舉的管理咨詢案例為例，企業就企業管理方面進行咨詢的目的，僅是作為組織改革中權力斗爭的外力試探或者是借助于表達自已內心的觀點。

再次，企業家管理意識不強。這與第一點有點重復，這里的意識主要是指企業管理者、企業工作人員對于改良企業管理的動機或者說積極性不高。日本株式會社型式的企業，其員

工積極為企業的發展出謀劃策，從本身角度出發，提出提高本職工作的建議。當然，我國也有典型，如許振超和他的“振超效率”。雖然這只是裝卸過程中的不斷摸索出來的，標準化動作，是科學管理層次的，但這也是源于對效率的追求。

（二）對我國企業進行改革方法的思考

我國企業進行戰略變革和組織結構創新大多是追隨行業領導者的腳步，繼然進行照搬照抄，并未結合企業自身的實際進行考量和優化改造。

首先，這與企業領導者的態度有關。我國經歷了長時間的計劃經濟，企業長期采用政府管理的辦法，這就導致了企業管理者的普遍性求穩的心態。從管理的角度說，是所有權與經營權之間代理問題所致。經營者對于風險的持規避態度以及其對閑暇的追求。

其次，與企業管理的大環境有關。中國人本身所具有的中庸、求穩思想，國有企業上級管理部門對于企業考核制度時強調企業的穩定性，國有企業內部的管理人員對管理權的爭奪。除非企業改革迫在眉捷，除非企業的領導者富有強力領導和開拓精神，國有企業的戰略與組織結構一成不變。且企業組織結構的變革涉及了其他人的權益，易引起內部的反彈，如北京大學教改最終不了了之。

再次，對“吃螃蟹”態度有關。我國企業戰略與組織結構的跟風，是建立于行業內部有人“吃螃蟹”成功的基礎上。我國流行考察，首先行業內“吃螃蟹”的人對國際同行業的先行者進行考察，然后在此基礎上進行自身的改進；其次，行業內其他企業對行業內成功“吃螃蟹”的企業進行考察，再對比著進行改革。當然，時常出現“水土不服”的現象，甚至于倒退。這與企業進行改革時，沒有深入對這種改革的背景進行深入分析和結合自身進行適度變化的結果。從另一個角度來說，是對企業戰略、組織結構理解不透徹。

（三）對我國企業改革時機的思考

企業改革是指組織結構創新和企業戰略調整。我國企業改革的時機，從另一個角度說，企業改革是主動調整還是被動接受。我國企業的改變大多是被動接受，或者是被逼無耐，企業自主進行組織結構創新和戰略調整很少。這就存在著調整時間緊，相關研究和調察不透徹的問題，進而增大變革的風險。企業自主變革，可以從容的進行調整，即使局部的不適應性引發的失敗，也能在承受范圍內。

當然，目前我們所接觸到的大部分是西方管理理論與方法，這些理論與方法也可以從中華文化中找到，但是沒有形成完整的體系結構。在這些管理方法與理論的應用過程中，我們應結合我國的實際背景進行調整與創新。

（四）對企業戰略與組織結構關系的思考

企業戰略與組織結構關系已在第三部分進行了闡述，都有實證研究的支持，個人比較傾向于第三種觀點，即戰略與組織結構不分先后，和“雞生蛋、蛋生雞”有異曲同工之妙。企業戰略與企業組織結構的調整最終是為了企業績效服務，通過企業績效進行考核的，只要能夠提高企業績效兩者都是可行的。個人認為企業戰略與企業組織結構都是從企業的發展過程中人為提練出來的，并且將其進行人為的定義與分隔。不同企業背景下，不同戰略有著最適宜的企業組織結構，從另一角度來說，企業戰略與組織結構本是一套工具中的兩個重要組成部分，硬是分開定義、配套是不合適的。當然企業戰略、組織結構兩者之一發生變化時，另一部分隨之改變，可以說是“物競天擇，適者生存”在管理學中的應用。

人們對企業戰略與組織結構進行了深入的研究，總結歸納出了不同類型的戰略、組織結構，也大體找出了兩者之間最適宜的匹配方法。需要指出的是同一企業在企業生命周期的不同階段，其所適用的企業戰略不同，其適用的組織結構也不同。不同文化背景下的企業，也

應根據其管理理念的不同，對戰略、結構進行細微調整，以更好的提高企業的效益。

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第二篇：組織架構和企業戰略的關系

公司組織架構與企業戰略的關系

企業戰略和組織結構關系的提出是在19世紀60年代，由著名的管理學家錢德勒設計，其主要關系在于環境決定戰略，組織結構適配戰略的思想。開創了企業戰略與組織結構關系的新思維。

一般來說，企業各階段戰略和組織結構的變化以及戰略在兩個層次上對組織產生作用。組織結構是企業實施經營活動的基本要素，也是實施企業戰略的重要保障，為了企業戰略對組織結構進行必要的調整，是現階段越來越多的企業采取的手段之一。

經過長期的管理實踐，現代企業已經總結或設計出了若干與企業發展相匹配的組織結構，主要有職能式，事業部式，矩陣式和動態調整式的組織設計模型，中小型企業一般多采用職能式的組織架構，董事長垂直領導各職能部門，這樣的設計可以明快的適應市場的步調。市場環境決定組織發展，企業戰略是企業對未來把發展的整體動態謀劃，也是企業為獲取競爭優勢所必須才通用的行動構成，以促成組織的變革。企業當前的戰略涉及企業和環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定，因此戰略管理的指導性和前瞻性尤為重要。這一切的設計都源于企業組織架構的變革和快速的適應，因此開發有助于企業在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業的戰略需求。

企業的組織架構是企業內部所有關系的總和，它決定著企業的運行效率。企業組織結構包括企業治理架構、企業組織架構、企業流程架構。企業的戰略發展對企業治理結構的要求非常高，一個快捷高效的流程架構對戰略的實施和成效起著決定性的影響。在戰略實施上，要求企業有清晰的治理結構。

產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素，價值鏈活動是競爭優勢的反映，企業可以通過選擇和執行一種基本的影響產業中的組織效應。以改善和加強企業的相對競爭對位，獲取市場競爭優勢。通過組織架構反映價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略。

隨著網絡化數字時代的開始，無形資產推動了財富的創造，這個時候的企業競爭主要由人力資本和智慧資本來制勝，這也就是戰略人力資源。因此組織架構設計必須高效的創造和交換寶貴的無形資產，讓其增值來獲取利潤，通過重塑組織以調動人力資源的再一次開發。

關注企業內部，強調戰略是一個計劃、分析的過程，關注企業外部，強調戰略是一個產業結構的分析。因此關注企業內部，強調核心能力的構建——組織執行能力的提升，創造優勢互補的企業有機群體。企業戰略影響組織架構的兩個方面，一是不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門權限的設計。二是戰略重點的改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程序的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間的相應調整。

組織結構對戰略的限制作用在實際的企業經營活動中，組織結構并不是完全由戰略決定，跟隨戰略，反過來，組織結構還一定程度上對戰略的實施和制定起到一定的限制作用。

企業戰略和組織結構有效結合，對各種組織的優缺點進行波特五力模型分析，決定企業在不同的階段采用什么樣的戰略。另外也要對葉期的價值鏈進行分析。驗證組織架構是否適應企業戰略的發展。

第三篇：組織文化和企業戰略的關系

組織文化和企業戰略的關系

1、企業戰略是企業文化關鍵決定因素

企業文化的形成原因有幾個決定因素：企業創始者和權威領導者的價值導向，企業存在的主要目的和價值，企業的主要戰略。

企業文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業文化中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據，制度建設要服務于發展戰略的實施。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。2003年4月28日，聯想集團正式放棄舊的品牌標識，2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，而聯通公司也于2006年3月28日更換了標識。

2、企業文化對企業戰略產生導向性影響

首先企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據，引導企業戰略的實施的決策。企業使命能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略

任務落實到每一位員工身上。

其次企業的文化特質在很大程度上決定企業總體戰略中有效的行業選擇。由于每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴謹；而新興產業如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。

再者企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化為戰略實施提供行為導向，此導向就是它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用，體現為企業文化能顯示企業發展方向，企業文化能誘導企業行為方向因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

另一方面，企業文化具有獨特的激勵功能。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

最后企業文化具有良好的約束功能。企業員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。企業文化構成企業的主要非正式約束，其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。按照大量企業的觀察結果，優秀的企業精神文化可以降低企業運行費用，達到最佳的約束功能。

3、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。因此企業文化必須與企業戰略相互適應和協調，在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實以下兩項：一是注重行業文化的培育，二是企業并購要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多：美國默瑟管理咨詢公司的調查結論是約2/3的公司并購以失敗而告終，麥肯錫咨詢公司則得出并購10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結論。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞將起著重要的作用。現在的廣東聯通是新興與

傳統電信運營商重組的產物，親身經歷了這個過程，因此在今后的變革中，必須總結前期經驗，保證企業文化和企業戰略兩者的適應和諧調。

第四篇：試論資本結構與企業戰略關系評述

【論文摘要】企業戰略與資本結構關系的研究是企業財務管理理論研究的一個重要領域，從戰略視角考慮資本結構，可以解釋企業在不同戰略時期資本結構的差異問題。企業戰略的研究有助于管理者更好的在股權融資與債務融資之間做出選擇，不同的資本結構服務于不同的企業戰略。

【論文關鍵詞】企業戰略；戰略創新；競爭策略；資本結構

一、引言

目前，資本結構的課題已經在財務領域內引起了一系列廣泛的研究。這個課題的最早研究文章是Modigliani 與 Miller（1958）編寫的，他們指出，如果把融資和投資決策作為兩個單獨分離的過程來看，掩蓋了戰略潛力對解開資本結構之謎的作用。而Chandle（1962）也指出戰略是公司長期發展目標的決定過程，同時包括為實現長期發展目標而采取行動和配置資源的過程。既然戰略將決定投資決策，投資決策又將影響融資選擇（Williamson，1988），那么不同的戰略就會導致不同的資本結構與之對應。

二、資本結構的傳統解釋

Modigliani and Miller（1958）提出，在一定的條件下，企業價值獨立于資本結構，因此企業價值與資本結構無關，由于這一著名的命題與先前的理論研究想違背，因此在學術界引起了很大的爭議。而事實上作者并沒有嘗試說明在真實世界中資本結構與企業價值是無關的（Miller,1988）。作者想要研究的是，在虛擬世界中，是否能夠找出一定的條件，在這樣的條件下，資本結構是不影響企業價值的。然而，幾年之后，Modigliani and Miller（1963）通過對無稅收假定的放松而修改了他們的觀點，指出，一旦利息稅收的抵扣作用被考慮在內，企業價值會隨著杠桿利率的增加而增加。這一命題掀起了財務領域中更高一輪的爭議熱潮。企業不最大限度地使用杠桿。原因來自于抵消利息稅收益的債務籌資成本。如果企業不能履行到期償還債務的責任，就有可能會導致企業原有價值的削減，損失程度取決于企業所擁有的資產類型（Long和Malitz，1985）。此外，Jensen和Meckling（1976）指出還有另一種來自于激勵方面的債務成本，權益持有者會侵占債權人的利益。這將導致債權人會要求通過監督及其綁定機制來保護自己，這樣債務本身就會產生一種抵消債務稅收收益的成本。資本結構的更進一步發展是來自于Myers和Majluf（1984），他們提出了啄序理論模型用于解釋企業財務決策。根據這個模型，一個企業是不存在最佳的債務水平的。反而，相較于外源融資，信息不對稱會驅使企業更偏向于內源融資。根據這個觀點，企業通常會使用內部可用現金為新項目提供資金。如果儲存的收入不能滿足企業的財務需要，企業將更傾向于首先發布盡可能少的風險債券，發布較多的風險債券作為最后的手段。因此，當收益較低時，用于為企業項目提供資金的債務水平將會增加。相反，當收益較高時，企業管理人員會使用超額現金來支付債務。

三、企業戰略與資本結構的早期聯系

從現有文獻來看，國外學者Jensen和 Meckling（1976）在其處女作《代理成本》中最早提出企業的戰略選擇和資本結構之間或許存在關聯的看法，即如果企業在舉債之后再做出投資決定，管理者就傾向于風險性更大的戰略。而Bttis（1983）也認為在研究企業融資的影響因素時應采用一種戰略的視角。Barton和Gordon（1987）是最早提倡從戰略視角考察資本結構以彌補現存資本結構理論不足的戰略研究者。隨后，Titman’s（1984）的分析指出企業的財務杠桿可能受到其采用的戰略的影響。如果較高的債務水平確實與高風險戰略緊密相聯的話，那么那些關心企業是否會長期存在的消費者就會把高債務看作是有負面影響的，在條件不變的情況下他們更喜歡選擇低債務企業的產品。Sand-berg，Lewellen，和Stanley（1987）聲明：只要杠桿能夠有積極作用且沒有阻礙企業建立有效的業務戰略時，就應提高其水平。而根據Balarkrishnan等人的研究，同一行業內部的不同企業之間的資本

結構存在差異的最好解釋應該歸結為企業所選擇的不同戰略類型。

四、資本結構的現代戰略視角

Barton and Gordon（1987）指出：無論是在資本結構的影響因素，還是在資本結構對企業價值是否有影響方面，財務領域大量的理論與實證研究并沒有得出一致的結論。雖然作者最初的興趣在于把資本結構與企業高管的特征和期望聯系起來，但它更主要的貢獻則在于強調這樣一個事實：杠桿及戰略都對整個組織有影響。如果企業呈現戰略一致性（Porter，1960），我們則預期這兩個因素是相關的。在后續的實證研究中，Barton和Gordon（1988）以1970-1974年間財富500強中的279家公司為樣本，考察了企業戰略與資本結構之間的關系。研究發現，采用單一化戰略和相關多元化戰略公司的債務水平最低，追求主導型戰略公司的債務處于平均水平，而采用非相關多元化公司的債務水平最高。

受到國外研究的影響，我國國內學者也展開了一系列的研究。呂長江和王克敏（2002）在代理理論的框架下，研究了資本結構、股利分配和管理股權比例三者的相互影響關系。其實證結果發現，三者存在顯著的作用關系，管理者股權比例會對資本結構產生顯著的負向影響，此外還發現，資本結構與公司業績、公司規模與公司成長性之間存在顯著的正向關系。洪正（2005）研究了我國上市公司資本結構的主導決定因素。實證結果表明，股權結構對資本結構的影響起著決定性的主導作用，公司特征因素和資本成本因素對資本結構的影響作用次之。

五、創新戰略與資本結構

企業一旦確定了某種類型的業務后，就應采取特定的競爭戰略來決定如何在這一領域里進行競爭或運行。邁克爾·波特提出了兩種基本的競爭戰略類型：差異化戰略和成本領先戰略。由于持續的創新越來越成為企業獲得競爭優勢的基礎，Jordan、Lowe和Taylor（1998）提出了第三種競爭戰略即創新戰略，其研究發現，以創新為基礎的戰略與較低的債務水平有關，然而以成本導向戰略為主的企業則尋求較高的債務水平。Vincente-Lorente（2001）研究發現以高度專用性及不透明性為特征的研發投資與低債務水平有關。O’brien（2003）的研究也發現，創新戰略與其資本結構負相關。即一個企業越注重創新戰略，其杠桿比率就應越低。如果企業在追求創新戰略的同時保持較高的杠桿比例，就會削弱企業的業績。國內學者王任飛（2004）運用一個兩階段模型，在研究創新型戰略對資本結構選擇的影響時，發現采用創新型戰略的企業越是信賴于創新型投資項目來保持和增強企業的核心能力和競爭優勢，企業越是傾向于采用低杠桿率的財務結構，以減輕來自于債權人的償債壓力。李自杰和曾敏（2007）通過對H股上市公司的實證研究表明，創新型企業更傾向于通過股權融資以保持較高的財務寬松區間，意味著注重創新的企業往往會形成較低的財務杠桿。

六、結束語從上述研究成果可以看出，大多數國外學者對于創新戰略與資本結構之間的關系這一問題基本上得出一致的結論：創新戰略與資本結構負相關；而國內學者的研究也發現：創新戰略與資本結構負相關，即注重創新的企業往往會保持較低的財務杠桿。

第五篇：我國保險組織結構

第一節 我國保險公司的組織結構

我國的保險公司采用的是綜合了直線制和職能制優點的直線制職能，即在各級直線指揮機構下設置了相應的職能機構從事專門管理，但明確規定職能部門職能對下級部門進行業務指導；直接指揮權仍然歸屬于直線機構。

各級保險公司內部劃分方法

1、按職能劃分部門；

2、按保險業務種類劃分部門

直線職能制在我國應用的原因：

我國企業的形成和發展起步較晚，隨著我國市場經濟和保險事業的發展，保險公司規模擴大，保險范圍擴張到各個領域。業務量增加導致管理復雜化，各種職能也相應增加。為適應規模經濟的需求，一方面保險公司需要加強統一指揮和管理，以保證經驗管理的順利，另一方面要適應形勢發展的變化和有效管理的要求，實行專業化分工及組織分層制，建立必要的職能機構以提高公司的管理水平和國內工作效率。這樣既發揮直線統一指揮的優越性，又可以發揮職能在有關方面的參謀指揮作用，從而彌補領導人員在知識、能力經驗方面的不足 直線職能制的特征