第一篇：房地產企業到底有沒有企業文化？

房地產企業到底有沒有企業文化？

房地產企業到底有沒有企業文化？前陣子跟一個朋友就這個話題，進行了私下的探討。朋友的主張是：有的。而我卻主張：無。

朋友主張有，并提出了自己的觀點，還舉了一些例子。他說，如果說房地產企業沒有自己的企業文化，那么為什么同樣的價錢，同樣的地段，你要去買金科、龍湖這之類的大型開發商所開發的樓盤呢？

而我卻認為，光從銷售來證明房地產開發企業有自己的企業文化，似乎有些太過于牽強了。房屋的銷售怎能直接代表這個企業的企業問文化？首先，我們應當從“企業文化”這個概念來進行詳細的剖析。

“企業文化”其實并不能單一的去看待它，我們在看一個企業的企業文化的時候，應當從兩個方面去看待它。企業內部的文化，以及企業的外部文化，這兩個文化相加才能說是一個企業的“企業文化”。

企業的內部文化

也就是我們常說的企業組織架構中的核心理念。這個文化是企業在經營過程中，由企業內部沉淀出來的一種精神。團結，奮進，執行力，誠信，忠誠等等等，這些都可以稱之為企業內部文化。可是市場呢？他們認可嗎？難道你的企業是在消費者面前一邊生產一邊銷售，同時還向消費者解說您的管理流程，生產流程？恐怕不太可能吧。所以說不考慮市場的企業內部文化也不能算得上是企業文化。

企業在市場上所展現出來的文化

那么單從市場來看，或許能給你造成一定的假象，讓你誤認為這就是這個企業的文化。其實不然。因為市場是變動的，需求是進步的，企業文化不是一個隨著市場的變動而變動的文化，因為它的構成，是在這個企業長時間的經營下，逐漸沉淀，日積月累而形成的，并不是根據市場的需求可隨之變動的。市場呈現出來的文化其實不能稱之為一個企業的“企業文化”。僅僅只能說是，這個企業應對市場需求的戰略規劃。

作為一個房地產企業而言，他們如何去完成企業文化的塑造呢？眾所周知，房地產行業是一體個受政策影響，購房者意識變化很強的行業。政策的變更，可以令房地產行業內部機構發生微妙的變化，變化后的企業，還可以持續原有的文化沉淀？市民意識的變化也是房地產企業文化沉淀的致命傷，就像我這位朋友所說的一樣吧。為什么你買房子要買龍湖，因為他的服務好，可是龍湖還不是被業主鬧過，為什么呢？這就是購房者意識的變化，帶來的房產企業對外文化的無法統一。

房產開發企業要想沉淀，積累資深的企業文化，或許只能是轉行。將原有的房產開發團隊轉行至房地產市場中的其他行業，那個時候，或許企業的內部文化，可以在這個行業里顯現出來，并且在這個行業里，塑造屬于自己企業的全新的外部文化。如此這般，在經歷了數年的積累、沉淀之后，或許這個房產企業，就有了自己的企業文化。但是我想說的是，我這句話是錯誤的，這個時候，恐怕已經不能說他是房產企業了。行業類型的轉變，才能塑造“房產企業”的企業文化。所以我說，當你還是房產開發企業的時候，你的企業將無法塑造出真正的企業文化來。

第二篇：到底什么是企業文化

【到底什么是企業文化】

企業文化已經快被中國企業“和諧”了，很多人一提到企業文化，首要感覺就是“虛無”，對企業沒多大用處，進行了建設了企業文化對銷量和效益有直接的關系嗎？對文化的投入還不如多做點廣告呢。再問：“文化是什么？”回答就是文化手冊、條幅、口號、墻上的看板等。

那么什么是企業文化呢？企業文化是企業的老總的做事痕跡、是老總對從事行業的定位和認識+未來發展藍圖的憧憬與抱負+做事的原則與判斷是非的標準；

文化是團隊中的“主流聲音”，這個主流聲音是正向的，對企業有利，且是大利，反之會對企業帶來毀滅性的沖擊。很多人會說這是在危言聳聽。我要認真的說老大這可不是忽悠，是真實的。大家看看海爾公司兼并合肥“黃山”電子有限公司的案例就明白了。

1997年12月底，合肥市市政府決定將合肥市黃山電子有限公司整體劃歸海爾集團。擁有2500多名員工的黃山電子有限公司，幾年前曾是安徽省的支柱企業，黃山電視十分暢銷，供不應求。但1993年以來，由于管理不善，生產經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，1997年共虧損4982萬元，甚至連員工的工資都只能從銀行的貸款中支付。用當時安徽省、市領導形象的比喻來說，就是“日曬下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。”

海爾集團恰在這緊要關頭，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日將黃山電子公司整體兼并，這是一次大規模的企業組織機構調整，安徽、山東、合肥、青島兩省市上下都極為關注，大家拭目以待，其成敗扣人心弦！

10多年，海爾集團共兼并了18個企業，這些企業被集團領導形象地比喻成“休克魚”，認為：“吃這種休克魚，只要注入企業文化，它就會活起來。“

10個月間海爾的管理模式同化著“黃山“，以海爾的無形資產盤活原黃山電視機廠的有形資產，迅速開展了市場、產品、人員和內部組織結構方面的調整，使企業日清日高，很快出現蒸蒸日上的新氣象。

合肥市領導對處境尷尬的黃山電視機廠：不求所有但求所在黃山電視機廠的前身——合肥無線電二廠曾有一個短暫輝煌的歷史。但是，據透露，由于無線電二廠并沒有看清當時的形勢，很快又由輝煌走向沒落，由于沒有合理地利用積累的資本擴大生產規模，而

是搞了一些毫不相關的礦泉水、房地產等項目，還去南方開公司，加上長虹、康佳等降價攻勢，很快資不抵債。

原“黃山電子”董事長尹書堂說：“即使到了1994年，1995年，安徽各大商場也只賣幾個牌子的國產電視機，我們還是老大，長虹、康佳賣不過黃山。等到1996年價格戰之后，‘嘩啦’一下各種牌子電視都擁進來了，黃山牌電視機被擠到了農村市場。我們也知道要搞大屏幕，但沒錢了。”

早在1993年合肥無線電二廠逐漸陷入困境之時，政府部門感到二廠的領導經營乏術，遂委任當時紅紅火火的榮事達實施當時流行的“委托經營”。

榮事達的負責人一來就發現無線電二廠管理混亂，許多私人借了錢根本就不報賬，于是首先就是開始搞審計，結果發現企業虧了近3億元，于是提出破產計劃。但由于當時沒有破產政策，這個計劃遂被改良為“三分天下”的方案，搞股份制。無線電二廠的存量資產作價入股占三分之一；榮事達入股三分之一；另外三分之一將榮事達49%的股份賣給日本三洋得700萬美元入股。

但是，這個現在看起來合理而又有創意的想法被束之高閣了。因為有職工抗議，榮事達是集體企業，集體企業又怎能來管理我們國營單位呢？

1996年10月18日，合肥市無線電二廠破產，與此同時剝離出凈資產成立了黃山電子有限公司。兩億多元的債務隨著二廠破產消解于無形之中，金蟬脫殼的“黃山電子”巧妙地擺脫了債務鎖鏈。有人稱之為“切掉爛肉剩下瘦肉”，而后來的兩件事使這塊“瘦肉”幾乎變成了人見人愛的“唐僧肉”。

尹書堂說：“我們投資1千多萬元做了兩件事——蓋了一棟新大樓和引進一條大屏幕生產線。我當時動了腦子，采取招標方式，全國20多家企業爭著搞這條線，我們就挑價格低、質量好的，結果搞出來的東西很有水平，長虹，康佳都對這條線感興趣。”眼看著八個月“唐僧肉”變質了，新的債務又產生了。

海爾于去年9月5日宣布進入黑色家電領域，但建在杭州的海爾生產線不能滿足市場需求，急需擴大生產規模，而此時，“黃山”的市場一日日萎縮。有的大商場一天只能賣出一臺。

合肥市政府決定把黃山“嫁”給海爾，希望以海爾的實力盤活這個“死而不僵”的企業。“嫁妝”煞是誘人——“黃山”的所有權，經營權和收益權全部無償奉送。

合肥領導思路非常領先，合肥市副市長車俊說：“我們把這種模式叫‘不求所有，但求所在’，只要

有利于盤活存量資產，有利于企業發展和職工安置，就可以這樣搞——不分行業，不分行政管轄和所有制。”

在計劃經濟向市場經濟的轉變過程中，合肥海爾員工思想變化過程便經歷了一場“文化革命”的**。

具有強烈市場意識的海爾人與習慣躺在計劃經濟溫床上的黃山人，起初在思想意識上有很大差別，兩種意識的磨合需要一個過程，發生沖突是必然的。

因為原“黃山”職工長期處于計劃經濟體制下，吃慣了“大鍋飯”，對海爾先進的管理體制一時還適應不了，還想躺在國有企業的溫床上舒舒服服地當“主人”，不能正確面對 激烈的市場競爭機制。

其沖突主要表現在以下幾個方面：

1）質量沖突：海爾兼并黃山以后，首先將產品質量放在第一位，目標是將產品合格率控制在100%

標準。有很多質量控制指標極盡苛刻，令一貫沿襲以前質量標準的黃山人接受不了。如關于質量老化的話題就產生過爭議。按照海爾的質量標準是產品100%進行老化試驗，而剛進入海爾的合肥海爾人則認為沒有必要這么認真。

2）供應上的分歧：海爾的原則是對所有元器件的供應進行公開競標，選擇質優價廉的合作伙伴，黃山人的標準則是在幾個關系戶中選擇供應。

3）工人收入與市場需求的矛盾：個別員工認為加入海爾就要增加收入，而具有強烈市場意識的海

爾人則認為應全力以赴進行市場開拓，將個人收入放在第二位。

再加上海爾彩電產品市場看好，內部管理力度加大，對市場認識不清的合肥海爾員工思想內部矛盾也在加劇。個別人與海爾的嚴格管理格格不入，對海爾的文化觀極不適應，以往賬目上存在一些問題，擔心海爾的管理會觸動他，使他不能再“混”下去了，所以他們跳出來，借機煽動群眾，最終導致了“六.二“事件的發生。

兩種不同文化導致企業不同的命運。消極的企業文化，無論你如何努力也無濟于事。

對于員工來講，企業文化就是用來判斷是非的標準、是做事的原則。這個標準是被大家公認的、共同遵守的。進入到這個團隊中的人會被同化。就像在某些企業中大家都茶水報紙一整天。，有一個人努

力工作將被視為“傻子”。

經過本人的研究，中國企業建設企業文化的難點：1.企業老總認識與重視程度；2.文化從業者的水平與能力兩方面。

第三篇：企業文化到底主張什么？

其次，扔手表活動“意料之中”形成了良好的口碑效應，西鐵城“趁熱打鐵”，配合線下促銷和媒體攻勢，最終成功打開澳大利亞市場。現在我國五金產業中至少有70%為民營企業，為我國五金行業發展的主力軍。我國日用五金業已經跨入世界前列，逐步成為世界五金加工大國和出口大國，并且已成為世界五金生產大國之一，擁有廣闊的市場和消費潛力。仔細了解不難發現，我國五金工具集刀具的發展大致有一個趨勢.美國手工具市場需求走穩。美國在去年底住房市場新屋規模增加的同時，仍有大量現屋無人居住，帶來很大的房屋翻修市場機會。機動車輛平均車型和車齡愈來愈大，對汽車售后市場的手工具銷售起到了一定的促進作用。此外，電子產品配銷的鍛造工具需求強勁，尤其是可調整的扳手。

“活動營銷”和“事件營銷”的英文翻譯都是“Event Marketing”，很多人認為兩者只是中文叫法不同，并沒有本質區別。其實，無論在實際操作中還是中文的字面理解，“活動營銷”都不等同于“事件營銷”。在新的世界經濟的一體化浪潮，全球制造業加速向中國大陸地區轉移已是大勢所趨，中國也將逐步發展成為世界級的制造業基地。行家預言，優勢明顯的廣東特別是珠江三角地區，將在十年之內發展成為世界模具生產中心。同時，由于近年來我國每年用近10億美元進口模具，其中精密、大型、復雜、長壽命模具占多數，所以從減少進口角度出發，這類高檔模具，五金工具在市場的分額比例也將逐步增大。

首先來看手工工具市場：德國手工工具需求增加。在德國，舒適省力的工具最受歡迎。有助于緊握工具的平滑手柄和美觀的外型都是吸引他們購買欲的重要因素。以工具種類而言，電動工具現在日益普及。此外，充電式工具也日趨流行起來。現在市面銷售的新款充電式工具擁有多個充電池插孔，可以在各種環境中使用。民國四年（公元1915年），中國駐外大使黎庶昌把茅臺酒送去巴拿馬參加萬國博覽會展出，茅臺酒當時包裝比較差，是黃色土瓷瓶，陳列在巴拿馬萬國博覽會偏僻角落上，與包裝精美、色彩華麗的威士忌、雞尾酒中相比，毫不引人注目，幾乎無人問津。情急之下，一負責人將一瓶茅臺摔在地下，頓時，濃厚的醇香引起了人們的注意。醇厚四溢的酒香，引來眾多外國參觀者，最后和蘇格蘭的威士忌、科洛克的白蘭地并列為世界三大名酒之一，獲得金質獎章。

西鐵城澳大利亞一摔成名（活動營銷杭州等離子切割機報價，但一般人誤認為是事件營銷）日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，曾聲稱某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機，將千余只手表空投到地面，當幸運者發現自己撿到的手表完好無損時，都奔走相告杭州螺桿空氣壓縮機。顯然，茅臺一摔在短期有限的時間內，贏得了廣大的注意力聚集效應，進而推廣了自我的內在價值，獲得了極大的回報，并造就自己的品牌形象和品質地位；這一個“摔”的動作，沒有預先籌劃，更無系統完備的策劃，只是一個轉瞬間的應急行為。西鐵城扔手表通常被視為一次成功的事件營銷，但實際上這已經不僅僅是一次簡單的事件了，而是一場有策劃有組織的活動營銷。首先，西鐵城在扔手表“活動”之前，借助大眾媒體廣而告之這一活動的時間、地點和內容，吸引當地人的廣泛關注。

《辭海》對“事件”一詞的解釋為：“歷史上或社會上所發生的大事”，一般具有突發性和不可控性；而“活動”一詞的解釋則是手持收費機：“為某種目的而采取的行動”，一般具有計劃性和可控性。

9?11，對拉登來說是一場圖謀已久的“活動”，對美國人來說是一個無法預料的“事件”。再例，“汶川大地震”是一個災難性事件，絕不會有人說它是一場“活動”；但“汶川大地震”募捐晚會，則是一場“活動”手持刷卡機。

為更好地區分“活動營銷”與“事件營銷”，新活動傳媒董事長王偉在《活動的力量——后廣告時代的營銷突圍》一書中舉了兩個比較經典的案例。

茅臺一摔獲金獎（事件營銷公交刷卡機微機監控電機保護器 電機缺相保護器 電機微機保護器）模具市場的概況及發展趨勢：十五期間，模具市場總的趨勢平穩向上。目前，國內市場對中高檔模具的需求量很大，但要求國產模具必須在質量、交貨期等方面滿足用戶的需求。而且，家電、汽車、塑料制品行業對模具需求最大。國際市場方面：近年來，工業發達國家的人工費用增加，其正向發展中國家特別是東南亞國家轉移。其國內以生產高、精模具為主，人工勞動投入量大的模具依靠進口解決。因此，中低檔的模具國際市場潛力十分巨大。只要國產模具的質量能夠有提高，交貨期能夠保證，模具出口的前景是十分樂觀的。此外，國際市場對架及模具標準件的需求量也很大。目前，我國只有對架有少量出口。

臺灣手工具業調整產品結構。臺灣地區手工具業憑借產品質量穩定、交貨準時、產品品種齊全，能配合客戶需求，在全球具有一定的優勢。而且臺灣手工具銷售以島外市場為主，目前當地制造廠商約5000家，多分布在臺灣島中部地區，以中小企業為主。據有關調查資料顯示，以個別手工具產品類別來看，套筒為出口大宗，其次為手工具組合，第三為園藝工具，扳手類排名第四，鉗類排名第五。以出口國家來看，美國排名第一，其次依序為英國、德國和日本等。

再來看刀具市場：全世界刀具市場需求將不斷增長。據報道，全世界刀具市場需求不斷增長。其中歐洲、北美國家增長穩定，特別是東歐國家；亞洲市場略有回升，市場潛力很大，拉美國家市場明顯增長，尤其是墨西哥。（在過去一年中，刀具市場之所以需求增長緩慢，主要是因為刀具壽命增加，再有就是用戶針對整個制造過程提出要求，取代了許多的機床和

刀具。以及多功能刀具的應用增多，替代了很多以往單功能的簡單刀具。）專家預言說：今后用戶將更加強調生產廠對刀具的研究和發展，不僅是在材料和表面涂層技術領域，而且也在刀具產品及其生產工藝過程方面。這位專家說，注重生產實踐，將幫助刀具制造廠增加在它們所熟悉領域中的市場競爭力。

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總體說來，事件營銷主要針對過去剛剛發生的大事或者已經發生的歷史事件進行策劃營銷，一般具有強大的新聞效應。事件營銷的時機稍縱即逝，可遇而不可求，需要策劃人審時度勢、抓準時機。因此，事件營銷更多是“借事而造勢”，借已有的社會重大事件或者具有某種重要新聞價值和文化共同訴求事件來達到其營銷目的，例如當年的統一潤滑油借“神舟五號”升空打出“多一點潤滑，少一點摩擦”的廣告語沖擊器、潛孔釬頭、潛孔鉆桿。

活動營銷一般經過較長時期的醞釀，活動的每一個細節、每一個流程都經過反復推敲。活動執行與活動策劃越契合，活動往往越成功。因此，活動營銷一般是“造事且造勢”。像房地產企業的開盤活動和旅游景區的節慶活動都在于策劃“造事”，再通過媒體的傳播和宣傳推廣將“造勢”進行到底。

“事件”具有突發性和偶然性，由此策劃的事件營銷往往是一次性的，時效較差。隨著事件的新聞效應越來越小，事件營銷的效果也越來越小。活動營銷則不同，活動主辦方可以策劃一系列主題事件RY導熱油泵，同一場活動也可以重復進行。其時效性依活動吸引力、活動持續時間而定。

此外，兩者在運作成本、互動性、媒體運用、適應范圍及可控性和風險性等方面，也有明顯的區別。

就運作成本而言，“事件營銷”成本低，甚至是零投入。活動營銷一般需要嚴格的預算，運作資金依活動規格、規模而定。

就互動性而言，事件營銷往往缺少互動和反饋機制，一般是靠單方向的信息傳播來獲得營銷的目的，LQB瀝青保濕泵

其效果一般是提升知名度。活動營銷建立了比較系統和完整的互動機制和有效的反饋機制，不僅可以樹立自身的品牌形象，還可以系統開發產業鏈。風靡全球的“美國偶像”從辦活動到產業鏈的開發，發展成為一個包括音響、制片以及品牌授權的實體產業。

就媒體運用而言，事件營銷一般就是一個具有轟動效應的新聞事件，能夠吸引媒體主動關注。活動營銷強調有效整合全媒體以求極大限度的提升注意力以樹立其品牌，像當年的“超級女聲”，不僅利用了湖南衛視的播出平臺電動二通閥，還有手機短信平臺，以及后來網絡媒體的大范圍傳播，到近年的手機微博方式傳播。活動營銷不僅有效利用了各媒體，而且也有效地整合了媒體，活動促成了全媒體的融合，全媒體的整合也使活動營銷上升到了更高的層次冷鐓機價格、多工位冷鐓機、六模六沖冷鐓成型機。就適應范圍而言，事件營銷一般用于知名度較低、急需打開市場，或品牌形象處于劣勢地位需要出奇制勝的企業。汽水分離器活動營銷則無適用禁忌，風險較小。

就可控性和風險性而言，活動營銷的可控性明顯高于事件營銷，風險性要低于事件營銷。活動營銷有相對完整和系統的策劃方案，在預先的創意策劃中可以最大限度規避風險，并做好相應的準備與預防措施，一步一步達到預定的計劃和目的。對于事件營銷來說，隨著“事件”的無序發展，事件營銷可能走入極端，進而產生負面效應緩閉式止回閥杭州電焊機價格27simn鋼管報價 球墨管現貨 45#精密管價格。

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第四篇：企業文化到底主張什么？

企業文化到底主張什么？

中國文化博大精深，10大學派除了釋（佛）學是外來，其它均出自中國本土。

舉例來說：

儒家的“仁、義、禮、智、信”，仁是仁德，義是道理，禮是節度秩序，智是智慧，信是誠信，“儒”講“克己復禮”，講究通過約束自己的行為，以求自己仕途的延續，通俗的講就是政治生命的延續。

道教主要借鑒道家創始人老子的核心思想，有它的生死觀，煉丹即是一種生命的延長術，想通過一種物理、化學的方法使生命延長27simn鋼管報價 球墨管現貨 45#精密管價格.佛教的起源，老百姓所說的佛陀的覺悟，主要是為了擺脫老、病、死的恐懼，要達到超越生死地涅磐境界.放眼企業界，近10年來，人類的知識大約是以每2年增加一倍的速度向上提升。知識總量在以*式的速度急劇增長，知識就像產品一樣頻繁地更新換代，這使企業持續運行的期限和生命周期受到嚴峻的挑戰，世界各國的企業家們都在思考這樣的問題:企業究竟能活多久？怎么能讓企業活下去？怎樣能活得更好？眾所周知的是，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點團體協作精神；以客戶為中心；平等對待員工;激勵和創新.憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些公司保持百年不衰冷鐓機價格 多工位冷鐓機 六模六沖冷鐓成型機。

我不僅注重理論,而更注重實操層面的務實,從實際戰術談談企業文化.一位大中型企業的董事長曾對我說：文化是“涌泉”，是“空氣”。

我曾經習慣性的認為：認清企業文化是什么，不是什么，為什么,是形成優秀企業文化的重要基礎，搞企業文化首先必須解決認識和思想觀念的認識論問題，從認識論到方法論。這應該是對的.讓我們再從案例談起吧！

案例：

2004年9月17日上午

廣東省某集團公司董事長:

水井下面的涌泉，我們每天去汲取，長時間汲取不完，但一個水池再滿也會用完。

這個案例就發生在中國改革開放的前沿陣地——廣東省，這是一家資產超過15億元，有員工數千的企業的董事長,曾擔任過處級政府官員的老板在接受我的訪談時對我說的話。

他對水井和水池的關系有一個清醒的認識，并由此談到他對企業文化的認識——

涌泉是我們需要的，空氣是我們必不可少的，搞企業文化為發展打基礎，為發展找泉水。

在為企業做咨詢時，我更多的不是去告訴企業領導人企業文化到底是什么，而是更多的傾聽企業領導人認為企業文化是什么。如果企業文化不能與管理結合起來，那么企業文化的意義就大打折扣，成為一種“花瓶”而已沖擊器 潛孔釬頭 潛孔鉆桿。

那么企業文化到底主張什么呢？

其實企業文化就是主張運用文化特點和規律,以提高人的素質為最基本途徑,以尊重人的主體地位為最基本原則,以清晰企業使命為基礎，培養企業經營哲學、企業價值觀和企業精神等為核心內容,以爭取企業最佳社會效益和經濟效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式.文章來源：

活80歲可以活多少天？2萬9千2百天！3萬元錢對于任何人都絕對不是一個大數目!一個人活到80歲卻活不過3萬天！20歲以前你賺過多少錢？就算有也基本是一個可以忽略的數目！60歲以后你還想繼續工作嗎？就算想能夠實現的幾率也可以不記27simn鋼管報價 球墨管現貨 45#精密管價格！還有多少天？忽略前面20年；不記后面20年；還有1萬4千6百天。每天晚上要睡覺吧？每天最少也要吃三餐吧？人沒有不生病的吧？再貧窮也要有時間去消費吧？去除這種種一切消耗的時間；大約還有4000天！這少的可憐的4000天意味著什麼呢？它意味人一生所有想得到的金錢；財富；榮譽；地位都必須通過這4000天獲得沖擊器 潛孔釬頭 潛孔鉆桿。

如果你沒有世襲的爵位和可繼承的遺產！如果你家里也沒有印鈔機，這4000天中創造財富的方法有多少？不多不少剛好4種！第一種是偷搶；第二種是欺詐；第三種是乞討；第四種是交換！看來最好去交換了！

交換最關鍵的因素就是去哪里和誰交換，這就是空間！我們都必須承認：走遍世界其實是一個最美麗的謊言！沒有人可以真正擁有無限的空間，事實是；每個人能發揮的空間，就只有小小！很多人說：現在的博士不值錢了！我總是這樣的回答他們：你說的很對博士確實不值錢了，但你連博士都不是，你就更不值錢！原因很簡單，博士有博士的空間，你有你的空間，每個人的空間都不同，沒有哪個空間好，也沒有哪個空間不好，只要空間與空間的差異，合適就是最好！每個人都必須找到屬于自己的空間，那就是你的天地鋼塑土工格柵價格膨潤防火毯價格滌綸格柵廠家！

在自己的空間里發揮什麼呢？發揮能力是大多數人的選擇，他們也是這樣做的！但事實是：每個人的能力都是無限的，因為人的潛能無限；但人的精力是有限的，有限的精力限制

你發揮所有的潛能！在有限的時間和空間內發揮無限的能力，其實也是一個謊言！你真正要要做的，只是精力的分配！精力的分配，就是必須術業有專攻，必須相信專業！這其實就象我們生病了要找醫生，打官司要找律師一樣簡單！

任何一個真正的市場動作，也必須同時包含時間；空間和精力三個維度不銹鋼鮑爾環磁鐵礦濾料磺化煤濾料！時間對于營銷就是機遇：沒有任何一個產品和服務的營銷可以沒有淡旺季；怎樣做到淡季不淡，旺季更旺是營銷永恒的課題！這簡單的就好比：你是賣月餅的就不能錯過仲秋節；你是賣湯圓的就必須重視元宵節！每個營銷的動作都必須牢牢把握時間的機遇！錯過了，就絕對不會重來！

空間對于營銷就是突破：機遇是來了，但同一時間內每個空間的機遇是不同的，你的動作必須選擇一個空間作為突破，而不是千篇一律！麥當勞剛進入中國的時候，他們是兒童的樂園；現在這個時候，他們選擇了另外一個空間——有個性的青春一族；所以現在麥當勞高喊：我就喜歡！

精力對于營銷就是資源配置：時間的機遇把握住了，空間的突破口也找到了，接下來就是精力的分配！請記住不是能力發揮揮，而是精力的分配！每個組織的資源都是有限的，所有的營銷策略其實只是在做一件事情：把有限的資源配置到最需要的地方公交刷卡機 手持刷卡機 手持收費機！

第五篇：企業文化,到底你為企業增色多少

企業文化,到底你為企業增色多少

企業，你有真正的文化嗎？

這是一個多元化的時代，企業文化也是這樣，以至有文化和沒文化之間好象已經沒有了區別，悲觀主義者說我們正在步入一個文化的沙漠，樂觀主義者說我們正在進入一個文化的叢林。實際上，正是由于這種有沒有文化和企業文化差異的觀念才會使持有悲觀企業文化者感覺到了前所未有的孤立，企業人沒有精神寄托和自我價值觀念，企業陷入膠著的荒涼發展的絕境。時代是多元的，社會同樣是多元的，必然造成了人的思維也同樣是多元的。正是由于這些多元的物質與元素的存在，從而也會有對企業文化持有不同的態度，但我認為，文化的延伸度與長期性肯定是推動社會進步，時代發展的原動力，而對于企業則更是企業發展的主導與靈魂。企業文化是企業組織的基因密碼，它是直接決定企業能否持續穩定發展，實現健康長壽的決定性因素。一個企業，其企業文化如果是強勢的和可持續的，企業文化就可以直接起到推動和促進企業持續穩定，保證企業健康長壽的作用；如果其企業文化是頹敗的，它不僅不會對企業的發展起到正面作用，相反還會阻礙企業的發展，甚至把企業推上崩潰、短命之路。可企業到底真的有沒有企業文化作為其發展戰略的依托呢？企業文化即便在你的企業存在，為你的企業解決了哪些問題？這些文化是不是你的企業真正所倡導與向往的企業文化？不言而喻，優秀的、強勢的和可持續的企業文化必然是引導企業戰略規劃實現，提升企業品牌價值理念，增進員工鐘愛企業程度的必然結果。

目前有種說法，叫做三到五年的企業靠老板的膽識和魄力，五到十年的企業靠機遇，十年以上的企業靠團隊，二十年以上的企業才靠企業文化。雖然這種說法不是絕對的，但絕對有著一定道理。有些企業本身建立的時間不長，但是為了沽名釣譽的增強外界社會影響力，為了提升一定的企業品牌，往往不顧企業文化塑造的短期行為，僅僅把一些表象的東西作為企業文化的內容，不斷的給員工和外界強行灌輸，企業里也從上至下，口頭上每天大喊特喊企業文化，可實際上員工言行不一，企業文化流于形勢，企業本身就已失去了追求企業文化價值的內涵與意義了。比如說，某些企業提出來一些較為經典的、綱領性的口號就認為這就是他們真正的企業文化內容，有些企業設個廣播站、有些企業擁有自己的報紙、雜志，又有些企業把CI戰略的許多內容也當作自己的企業文化，有些企業搞一些文化宣傳活動，樹立一些典型也作為企業文化，又有些企業出幾本指南、印幾本冊子和行為規范之類的書籍或者是企業導入新型的提練了的制度和管理模式等等，他們都一味的把這些實質性的行為當作企業文化來看待。這些只是企業文化表現的一種形勢，有些甚至不能稱之為是企業文化，有文化之名卻無文化指導延伸教育與傳播之實，稱不上真正的企業文化。企業文化不僅僅是依賴于這些表象的形勢產生與傳達的，真正的企業文化是滲透在員工思想與內心深處，來規范與指導員工言行和價值取向的規范化的東西，它既存在，又令人感到它的無形，看得見卻真正抓不到它在哪里。

經驗的總結與文化的積累使我們對企業文化有了重新的思索與認識，許多企業很年輕，卻叫嚷著自己的企業有多么深厚的企業文化。我們都承認，企業文化貫穿于企業成長的全過程，只是許多企業不善歸納總結和加以利用，至使企業文化象生活在夾縫里的小草，有生命，但隨時都有夭折的可能。許多企業領導或是老板們沒有真正的意識到，有些企業從建立到發展已多年了，還是沒能建立起來屬于自己特征的企業文化。既可以把企業文化看作是一項工程，又可以說成是一個項目，可大可小、可重可輕。許多企業一廂情愿的自我感覺企業文化良好，實際上卻沒有使員工從內心形成一種自動自發和自覺的對企業的認知感、歸屬感和自豪感的強烈愿望。

企業，演繹自豪的宣言

既然社會是由一個個單元組成的，而企業中的每個元素也組成了一個個小社會。許多前衛時髦的企業辭令都在傳頌著企業文化的內容，目的都是在讓企業員工對企業產生自豪感。象：以人為本、學習型的組織與團隊，大談執行力、頭腦風暴、沒有任何借口，以及財富、命運和態度等等。這些不乏時尚卻又關系每個人切身利益的提法，或多或少的為企業管理者提供了一定的理論依據，這些理論一天天的豐富著企業管理者的思維、制度和前沿。而這些有利于企業管理者管理企業員工的書籍與理論，在極有效的約束著企業員工的言行的同時，也在為豐富如雨后春筍一般成長起來的企業所形成和造就的企業文化而搖旗吶喊，此外，也大大提高了企業的管理效率。

但企業文化并不是只有專門構建后才存在，這就像任何一個人不能選擇要不要你的遺傳基因一樣。任何一個企業只要其連續存在的時間足夠長，足以形成共同的思維方式和行事習慣，使一種價值觀念在企業組織中上升為主導地位，不自主進行企業文化建設，也會形成它特有的企業文化。人們能做的只能是對企業文化進行自主設計，構建能推動和促進企業持續穩定發展的強勢企業文化；或者對已有企業文化進行改造，使之發展成為一種強勢企業文化，保證它能對

企業的存在和發展起到積極作用。

在現如今各行各業都在把“企業文化”象過之屠門而大嚼一樣被企業一口口蠶食著的同時，企業文化也象被社會與企業“燉爛的肉”，被企業一口一口的吃下肚子，變成企業老板自己的私有財產和個人宣言，不時在吐故納新的同時，方便把這些已形成的“文化底蘊”傳播出去。不論是一流的企業還是三流的公司，自我感覺良好的管理者或是老板們不論是接見客人，還是商務談判，不論是出席會議，還是激情十足的講話，都會或多或少的把自己的企業文化掛在嘴角。口號喊得相當響亮，好象就他是一個有文化造詣的人，就他的企業是一個企業文化內涵足以讓外人稱道的企業。殊不知自我感覺良好會把企業只注重上而不重下只重表不重里，只重言不重意的做法而埋藏，企業文化在經濟利益與員工價值兩難取舍的同時，企業文化很容易會被擱置在一旁，出現葉公好龍的情形。

文化，關注戰略與人

如果一個企業，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業文化的支持也不可能持久。創業初期，企業首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什么？我的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。

管理之神松下幸之助說：“當你領導十個人的時候，你要走在最前面，領著大家去干；當你領導一百個人的時候，你應該在中間，協調周圍的各種關系；當你領導一千個人的時候，你必須在后面，掌握全局，把握方向！當你領導一萬個人的時候，那么你惟一能做的事就是祈求上天保佑”。所謂祈求上天的保佑，我想就是要使自己的思想符合自然，符合天人合一的準則。當你領導一萬個人的時候，你已經不可能事必躬親，除了制度發展的慣性之外，實際上你是靠著一種“思想”在統領這個企業，而這種“思想”很大意義上就是一種企業文化特征在管理上的表現與應用。

此外，企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在于其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一

條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。

我認為在企業里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應該能看得到，別人干得不好，你應該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業里最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心。最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的思想，那么這個企業是沒有希望的。因此創新是最重要的，每個人的創新是最重要的。

把企業文化像基因一樣注入企業之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。現在企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。企業要從組織結構上使每個人與市場都聯系起來，每次創新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創新就是有價值的，人人與市場結合起來，這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。如果每個人與市場不結合在一起，在今天這個信息化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯網的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合在一起，離開市場就沒有生存的余地。而這種創新精神也恰恰是企業文化所關注的企業戰略決策和規劃在實施過程中的人的最主要起的作用。

企業文化，強勢持久的本質回歸

企業文化建設，真正是一項系統工程。歸納幾句響亮的口號，設計幾個漂亮的形象，遠不能構建出強勢企業文化。我認為，強勢企業文化的構建，應該重視從以下幾個層次進行。

1、選擇確定企業文化的基本類型，并對企業文化的目標模式進行設計和規劃，以保證所構

建的企業文化一定是能推動和促進企業持續穩定發展的強勢企業文化；

不同的企業存在著不同的企業文化，一個企業的企業文化如果企業員工不認同企業領導藝術的價值觀念，上司主管簡單地通過指令進行管理，下屬員工陽奉陰違，而且官僚主義嚴重等因素存在，也是企業文化確定的基本規劃存在著問題。或者說，在企業文化就是老板文化現實存在的情況下，老板的文化、層次與思維觀念等方面也是一個企業確定什么類型企業文化的關鍵因素。

2、總結歸納企業價值觀念，構建企業價值觀念體系，為企業組織確定一個統一的指導思想和價值目標；

你的企業文化和企業戰略規劃是怎樣的，你希望你的企業員工和企業領導達到哪一個層面上，是能力的提升需要后天的加強培訓，還是不停的從細節入手，關注執行力。從企業各部門，各人員的情況了解如何，讓他們樹立怎樣的價值觀與人生觀。努力使員工目標與企業短、中、長期目標的一致性，不能陷入“兩種目標兩張皮”的境地。

3、以企業價值觀念體系為內核，分別進行設計和構建，以保證所構建企業文化的完整性；企業文化不是一蹴而就的事，它在正確的樹立了企業領導與員工一致的企業價值觀后，將其層層分解，使各級各階層的企業人員都明白企業每年、每季度甚至是每月的目標任務與計劃，明白自己該干什么，避免和杜絕企業中人浮于事思想混亂、安于現狀沒有追求，工作冷漠的現象。同時積極開展企業個人職業生涯規劃的設計，描繪一幅令企業員工無比憧憬的壯美藍圖，關心重視企業和諧工作與關系氛圍的搭建。

4、對照所選擇設計的企業文化目標模式，對企業組織的其它構成部分進行對應清理，以保證企業文化與企業組織的其它構成部分實現融合，使企業文化真正起到企業組織基因密碼的作用；

為了強調企業文化對于一個企業的重要性，許多人總結出“人管人，累死人，制度管人糊弄人，企業文化管理才是靈魂”！這樣精辟的經驗之談。而企業文化在完善的同時還要象遺傳基因一樣，一撥撥一代代的為企業可持續發展發揮巨大作用。但它的前提是企業組織行為必須要與企業文化行為保持一致，不會有原則與觀念上的分歧。

5、將企業文化分作內部管理、外部營銷和商務合作三個模塊，對企業文化的發展完善實施有效管理，以保證企業文化能起到持續推動和促進企業穩定發展的作用。

企業文化決定著企業管理與發展的主旨與靈魂，是企業的精神寄托，可以指導著企業本身和企業員工的思想與行為，當它升華到一定階段后，企業各級各層面的員工會不遺余力的將企業文化的內容豐富，內涵深化。

而當企業處于成長期時，企業應把內部管理、外部營銷和商務合作的三個模塊所存在的企業文化認識與傳播上的文化差異理清楚。企業內部管理好比人的中樞系統，企業文化好比大腦，大腦再好使，如果中樞系統出現故障，容易產生幫派林立，相互拆臺與攻擊，矛盾重重，部門之間，人員之間相互埋怨和對立等等管理失控的情況存在，這樣就不會給外部營銷和商務合作提供有利的保障。而后勤文化保障都保證不了，更不用說是對外的文化傳播，讓外界感受你獨特、優秀和富有感染力的企業文化，這是不可能實現得了的，自然會影響一大片。

企業文化從本質講就是服務于企業、服務于社會的，企業就是一個小社會，這就好比什么樣的信仰決定什么樣的生活，什么樣的文化就會決定什么樣的企業。對于一個不將企業文化落到實處，只空喊口號，言行不一等等類型的企業，這種企業文化必然是失敗的、弱勢的和最終會走向消亡的企業文化。對一個成熟的企業而言，企業文化是重要的，是不可或缺的，甚至是與企業生存息息相關的。企業文化雖然難以用實物來準確的標識，但它卻一樣具有鮮明的個性。應當認識到，企業文化絕不是虛無飄渺的東西，它決定著企業的思維路向和行為方式。可以毫不夸張的講，對于一個企業的成長來說，企業文化是其中最持久的決定性因素。

企業文化是在企業形成與發展過程中不得不產生的，它是一個企業管理體制建全與發展的原動力。是一個企業在本企業中、本行業中是否能夠做大做強的理論依據；是摒棄了舊體制舊模式而上升至一個先進高度的體現，它必將會回歸到其本質特征上去。

企業在未來競爭中之所以還能順利發展是因為有企業文化的存在和其凝聚力的傳遞，企業也因為有了企業文化的存在而顯得風采十足，企業正是由于這種因企業文化而形成的凝聚力會不以人事的更迭而成為決定性的力量，就象中華民族的凝聚力源于她深厚而輝煌的文化，并最終形成了今天這樣一種超越時空的力量一樣