第一篇：中小企業(yè)管理達標十大要求

王凱 第 1 頁 2013-4-3

中小企業(yè)管理達標十大要求

1、實現(xiàn)決策程序化

企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題，就是企業(yè)決策管理規(guī)范化的問題。企業(yè)決策問題往往是直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業(yè)送上死路。在企業(yè)決策問題上“99=1”。即99次決策正確，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)的發(fā)展，但1次決策失誤，就很可能使企業(yè)一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現(xiàn)的發(fā)展化為烏有。

一談企業(yè)整體規(guī)范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規(guī)矩辦事，而很少想到實現(xiàn)決策管理規(guī)范化，以減少決策失誤。而決策失誤比員工行為不規(guī)范給企業(yè)帶來的損失更慘重。企業(yè)高層管理人員，甚至最高領(lǐng)導人，通常習慣于腦袋決策。要么一個人獨斷專行拍腦袋決策，要么發(fā)揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這是造成企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業(yè)就獲得一次發(fā)展；拍錯了，企業(yè)就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規(guī)范化的決策管理，企業(yè)就只能在這種徘徊中運行。

要保證企業(yè)發(fā)展少走彎路，企業(yè)整體規(guī)范化管理首先要解決的問題就是企業(yè)拍腦袋決策的問題。即在決策內(nèi)容完整，決策方法科學的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)決策管理程序科學化。

決策內(nèi)容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，不是一個人拍腦袋，就是大家來拍腦袋，決策沒有程序管理，連什么時候拍腦袋的約束都沒有，企業(yè)就只能像一只鉆進黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機和發(fā)展。若碰不上這個口子，進口只能困在這個黑布袋里，待體力耗盡，走向死亡。

實現(xiàn)決策程序化，意味著不僅要進行系統(tǒng)決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識結(jié)構(gòu)、情緒波動、感情沖動、價值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策都是一種推動企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。

2、組織系統(tǒng)化

企業(yè)就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業(yè)卻又是一個系統(tǒng)。在它的內(nèi)部，子系統(tǒng)很多，而它自身又受制于一個更大的系統(tǒng)，是這個更大的系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。但在現(xiàn)實只中，一談到企業(yè)組織，人們總是想到公司的總裁、總經(jīng)理、辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部等等，似乎企業(yè)就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標簽，這塊磚頭代表生產(chǎn)部，那塊磚頭代表財務(wù)部，還有一塊磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經(jīng)理等，把這些磚頭堆到一起，就構(gòu)成了一個企業(yè)。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自于企業(yè)這個系統(tǒng)中的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標功能作用要求。

彼得。圣吉在《第五項修煉》中重點強調(diào)的是要進行系統(tǒng)思考。可我們的絕大部分企業(yè)管理人員并不知道如何系統(tǒng)思考，更不知道企業(yè)組織的構(gòu)建和運行必須嚴格地建立在系統(tǒng)思考之上。企業(yè)組織系統(tǒng)化，強調(diào)企業(yè)這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據(jù)企業(yè)各子系統(tǒng)的目標功能作用要求和彼此之間的關(guān)系來設(shè)立和協(xié)調(diào)。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確并承擔相應(yīng)子系統(tǒng)的目標功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，都來自于企業(yè)系統(tǒng)的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應(yīng)關(guān)系，混亂和低效益就是不可避免的。

3.獎懲有據(jù)化

企業(yè)為什么要實施獎懲？因為企業(yè)的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，不會無緣無故地為企業(yè)做貢獻，所以必須有獎懲給予激勵。員工為企業(yè)的發(fā)展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力，不負責，給企業(yè)帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。

對于這種獎懲必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵；在什么地方因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰，這些

都必須有事先的制度約定。否則，企業(yè)隨心所欲地實施獎懲，員工不知道什么樣的行為會受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。

如果員工只能看老板的眼色和喜好行事，無法預(yù)測自己的行為后果，員工也就永遠無法積極起來，更不用說發(fā)揮能動作用和創(chuàng)造性為企業(yè)做貢獻。企業(yè)不是廠房設(shè)備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業(yè)創(chuàng)造價值來實現(xiàn)發(fā)展的一個組織。沒有員工的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，就不會有企業(yè)的生存和發(fā)展。

4.業(yè)務(wù)流程化

所謂業(yè)務(wù)流程化，就是指企業(yè)要達成目標，每個單位、部門和崗位角色所承擔的工作都必須按照他們所承擔的響應(yīng)子系統(tǒng)的目標功能作用要求，確立行事的流程規(guī)范，并通過流程規(guī)范來協(xié)調(diào)關(guān)系，規(guī)范行為。讓企業(yè)管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業(yè)發(fā)展目標為導向的流程管理。

企業(yè)實行業(yè)務(wù)流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實行由企業(yè)發(fā)展目標主導的流程控制，在明確企業(yè)業(yè)務(wù)工作服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標的前提下，放松對每個個人??崗位職責的強制性劃分，對業(yè)務(wù)流程的每一個活動的活動的每一個環(huán)節(jié)，不再從業(yè)務(wù)流程外部下達規(guī)范和標準?；顒拥拿恳粋€步驟和每一個環(huán)節(jié)要做什么、不做什么、要達到什么目標要求，都由流程承擔人員根據(jù)實際情況做出有彈性的限定，使進入流程的每個人所承擔的工作責任呈現(xiàn)一種無邊界狀態(tài)，每個人都相對于企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)的目標功能作用承擔責任。因此，流程化可使企業(yè)的運行所需要的協(xié)調(diào)、配合不再僅僅依靠權(quán)利或者人際關(guān)系來推動。

在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限于這種職責限定和標準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務(wù)和責任。不再有上下之間的等級強權(quán)控制，每個人都按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都要服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業(yè)的生存和發(fā)展做貢獻。盡管為企業(yè)所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權(quán)利和地位的差別是結(jié)果，不是原因。即是因為他在這個流程中，作出了比他人大得多的貢獻，使流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權(quán)利。登記強權(quán)帶給人的不愉快，通過流程管理的規(guī)范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對于企業(yè)生存和發(fā)展具有充分火力的細胞。

但是，在此還有一個問題必須提及，這就企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化是企業(yè)行事方式的規(guī)范化，而絕不是企業(yè)員工工作程序的模式化和僵死化。

業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化，雖需要有流程內(nèi)部員工行為的行事程序和標準要求，但絕不意味著要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發(fā)現(xiàn)了更有效的行事方式，都可以通過既定的程序，把它融入已有的業(yè)務(wù)流程之中，也就是發(fā)展和再造業(yè)務(wù)流程。

5.管理行為標準化

企業(yè)整體規(guī)范化管理，不只是為下屬員工指定行為規(guī)范，而是將重點放在對管理者的行為指定規(guī)范標準上。因此，企業(yè)整體規(guī)范化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規(guī)范化。沒有管理者行為的規(guī)范化，不為管理者實施管理確定必要的標準，其他的規(guī)范就很難落到實處。

在現(xiàn)實中，對管理者本身的行為進行規(guī)范是一個普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。有很多人還陷入了一個誤區(qū)，認為由管理者根據(jù)自己的偏好來實施，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特征的藝術(shù)化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規(guī)范化的借口。管理行為是實施管理的過程本身，在企業(yè)管理中，如果抽去了管理行為的規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)范化管理也就只剩下一半的內(nèi)容了。

管理行為標準化強調(diào)的是：對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定，包括如何進行有效的溝通、授權(quán)，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的積極表現(xiàn)和貢獻進行公正的獎賞。這些內(nèi)容都必須有具體的行為標準，并且在這種行為標準上，不能隨意地進行“創(chuàng)新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做的更多，更有成效，但首先必須按照這種標準要求行為標準化，控制住了管理者的管理行為，管理目標和管理結(jié)果也就容易控制了。

6.績效考核定量化

績效考核是企業(yè)管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供基本依據(jù)。這是常識。在一個企業(yè)中，無論這個企業(yè)規(guī)模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行量化評價。通過這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長，避其短，發(fā)掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業(yè)的生存和發(fā)展所做的貢獻來實現(xiàn)。只有這樣才能通過員工個人意志目標的實現(xiàn)，來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現(xiàn)實中，這種定量化有真假之別。真實的定量化績效考核，是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現(xiàn)的一種主觀評價的量化描述。在這里，因為是管理人員根據(jù)自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準確，全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。只有實現(xiàn)了公正、公平、客觀、準確，真正實現(xiàn)全面基礎(chǔ)上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬員工為企業(yè)目標的實現(xiàn)做貢獻的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧，因為他的績效得分完全取決于上司主管的一句話。

7.權(quán)責不明晰化

權(quán)責不明確是效益低下的企業(yè)在管理上的通病。企業(yè)員工似乎都有很大的權(quán)力，但卻什么樣的具體權(quán)力也沒有；每個人似乎都承擔了很大責任，但什么樣的具體責任都沒有。就像有個笑話所說：

有一個男人自夸在家里是最有地位的，說他管大事而負小責。另外一個人問他：“你什么大事？”

“比如誰當國家主席這種有關(guān)國家命運前途的事的議論和討論，由我管，至于家庭的收入和支出這些瑣事，則由我老婆管?！彼卮鹫f。

“你負什么小責呢？”

“買糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負責，買房子、買家具由我老婆負責?！痹谶@里權(quán)責不明晰？似乎是明析的。但一眼就可以看出這種權(quán)責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權(quán)力不是相對于同一標的，這就不是真正的權(quán)責明晰。權(quán)責明確最根本的要求，是所承擔的責任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物，并且對等地進行界定。漕，擁有權(quán)力的不承擔責任，承擔責任的沒有權(quán)力。誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業(yè)管理混亂，就亂在這里。

權(quán)責明晰化與流程管理的責任無邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部，每個人也都有相應(yīng)的職責，只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現(xiàn)承擔責任，所界定的責任，只是一個最基本的要求。如果特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人提供幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻，但通過他人幫助才完成自己職責的人，也會從內(nèi)心反省自己的工作，并自責?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈蟮呐?，在完成自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。

8.目標計劃化

確立目標就是立志。中國有句俗話，“有志者立長志，無志者常立志”。

目標計劃化強調(diào)的不僅僅是要制定長期目標，而且要制定有具體措施保障的長期目標，并在這個長期目標之下，確立短期目標計劃與之對應(yīng)，以保障其長期目標的實現(xiàn)。目標和措施本身也是相對的，戰(zhàn)略措施相對于長期目標是具體措施，但相對短期措施計劃而言，它本身又是目標。

有志者立長志，就是在確立長期目標的前提下，把戰(zhàn)略措施變成短期目標去追尋和努力，并最終實現(xiàn)長期目標。無志者常立志，也就是短期目標與長期目標脫節(jié)，或者說沒有長期目標，結(jié)果是東撞西突，沒有方向。三天兩頭在制定目標，但目標總不能達成。

強調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理的目標計劃化，就是強調(diào)企業(yè)經(jīng)營一方面要有遠大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現(xiàn)實出發(fā)，腳踏實地地做事，不能好高務(wù)遠，脫離實際空想。

這一問題在現(xiàn)實的企業(yè)管理中并沒有引起充分的重視，這往往導致兩個結(jié)果：一是企業(yè)經(jīng)營沒有長遠打算，過于隨行就市，實施短期化行為，因而致使企業(yè)資源無法獲得高效的利用和開發(fā)，更不可能達到企業(yè)整體效益的最大化。二是企業(yè)有長期規(guī)劃，但沒有具體有效的計劃措施與之對應(yīng)，結(jié)果使所確立的長期目標失去了結(jié)作用，成為沒有意義的空話。

這一問題在現(xiàn)實的企業(yè)運行中是一個具有普遍性的問題。因此企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須把解決這一問題作為一個基本的目標要求。

9.措施具體化

世界著名企業(yè)在管理上的一個最大特點，就是注重對措施細節(jié)的控制。它們的管理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業(yè)活動的每個細節(jié)，都要求做出明確的規(guī)范。它們的業(yè)績正是靠這樣一種注重措施、注重細節(jié)控制的管理來實現(xiàn)的。

這種注重措施細節(jié)的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細節(jié)標準，都是根據(jù)杰出員工的行為結(jié)果分析得來的，普通員工嚴格按照杰出員工的行為方式行事，也就可取得杰出員工所能取得的杰出業(yè)績?？茖W管理之父??泰勒就是通過這種思路來實施科學化管理的。

我們國內(nèi)企業(yè)與世界著名企業(yè)的差距就在這個地方。不注重細節(jié)，把細節(jié)問題留給員工自己隨意處理。員工個人的素質(zhì)有差別，其具體做事的方式也就會有差別，做事的成效也就不免因為做事方式上的差別而造成差別。

在世界著名企業(yè)中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責，了解自己崗位的權(quán)力，明白做事方式、方法上的具體標準要求，完全進入角色。但在我們國內(nèi)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)新聘員工至少要用三個月的時間才能估到這一點。僅此一點就使我們與世界著名企業(yè)的差距拉大了30倍。在市場經(jīng)濟條件下，每個人一生平均踏槽八次。因此，在中國企業(yè)中，每個員工因跳槽平均要累計浪費整整兩年的有效工作時間，而在管理規(guī)范的世界知名企業(yè)中，卻只需要浪費24天的有效工作時間。

顯然，要消除我國企業(yè)與世界先進企業(yè)的差距，必須依靠措施具體化目標要求的達成，所以措施具體化，也就必然是企業(yè)整體規(guī)范化管理的基本目標要求。

10.過程控制化

粗放的管理的一個特點就是不管過程，只管結(jié)果。但當結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn)時，再進行過程控制也就無法挽回其損失了。過程是結(jié)果形成的前提，只有控制住過程，才能控制住成果。高效管理的一個最基本的要求，就是在不良結(jié)果出現(xiàn)之前，控制住過程，以避免不良結(jié)果的發(fā)生。

結(jié)果就是現(xiàn)實，現(xiàn)實的東西只能接受它，不能改變它；要避免所不希望的結(jié)果發(fā)生，就必須在結(jié)果出現(xiàn)之前，守住過程，這就是過程控制化的最基本要求。

從嚴格意義上講，管理者在不得不對被管理者實施處罰時，其管理就已經(jīng)失敗了。管理的目的不是要懲罰人，而是要讓被管理者積極努力，創(chuàng)造性地做好工作。被管理者沒有做好工作，這本身就是管理的失敗。所以要抓住過程，當被管理者沒能積極地創(chuàng)造性地工作時，就通過管理讓他積極地、創(chuàng)造性地工作。不能等到最終的不利結(jié)果出現(xiàn)之后，再去追究他的責任，實施懲罰。

過程控制化就是強調(diào)在事物發(fā)展的過程階段進行控制，避免不應(yīng)該發(fā)生的過程的發(fā)生，進而防止不應(yīng)該發(fā)生的結(jié)果的出現(xiàn)。所以企業(yè)整體規(guī)范化管理，要想保證充分提高企業(yè)運行效率，就必須達成控制過程化目標。

過程控制化與措施具體化在要求上存在很大的關(guān)聯(lián)性，但二者的要求并不完全相同。過程控制化強調(diào)的是企業(yè)整體規(guī)范化管理，必須調(diào)整一個觀念，把管理的重心從對結(jié)果的關(guān)注高速到對過程的關(guān)注上來，避免當不良后果出現(xiàn)后，再對責任人進行處罰。措施具體化則是強調(diào)要把所確立的目標和好的設(shè)想，具體到達成目標、實施設(shè)想的具體措施上來，不能做不切實際的空想。

第二篇：中小企業(yè)管理課程論文要求

中小企業(yè)管理課程論文要求

一、可選題目

1.***行業(yè)中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新研究（要求畫出模式圖）

2.**行業(yè) 中小企業(yè)SWOT戰(zhàn)略分析（要求畫SWOT分析表格，參見課件。以行業(yè)為平臺，不可寫成案例分析）

3.中小型（某類或某行業(yè)）企業(yè)營銷策略（4Ps）分析（要求畫分類表格總結(jié)）

4.中小企業(yè)人力資源管理中（某一個功能模塊）的運作與創(chuàng)新研究（要求先寫該模塊的一般運作情況，再寫在創(chuàng)新之后的運作情況應(yīng)該有哪些改進，最好有圖示）

5.淺談我眼中的（某某）行業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)營模式和注意事項（以大學生的視角談某個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)問題，需要畫出模式圖）

從以上題目中選擇一題，寫一篇不少于3000字的學期論文。

二、要求

1.嚴謹抄襲，若兩個同學論文中超過500字或以上雷同，均判為不及格。

2.論文包含摘要、關(guān)鍵詞、引言、文獻綜述、結(jié)束語、參考文獻、英文摘要幾部分。

（1）摘要的寫法：研究背景、研究目的、研究方法、研究結(jié)果、研究啟示五個方面精煉表達，不超過300字。

（2）關(guān)鍵詞3-5個

（3）引言簡短，包括研究背景、研究意義和主要研究內(nèi)容

（4）文獻綜述。包括國內(nèi)外學者的研究，先寫國外、后寫國內(nèi)，最后加入簡單評述。文獻綜述的格式表達：例如某某某（2009）提出了。。的思想。[1]與后面參考文獻里的[1]要對應(yīng)。

（5）結(jié)束語。結(jié)束語包括本文小結(jié)、本文存在的不足之處和本課題未來的研究展望三部分內(nèi)容。

（6）參考文獻不少于10篇，一定要都在文中標注出現(xiàn)。如果引用不得堆砌擺放，順序按照引用順便一一對應(yīng)。（參見本科畢業(yè)論文格式規(guī)范）

葉志良．《當代戲劇形態(tài)新格局》．戲劇文學．1996（2）．45（字體為五號仿宋）

（7）英文摘要。放置文章最后

（8）字體，一級標題四號黑體居中，正文五號宋體，行間距1.25倍。每段開頭縮進兩格。

（9）自制封面（參考畢業(yè)論文封面，改為學期論文封面）

（10）圖名放圖下，表名放表上。

3.17周由班長收齊后交。

三、評分標準

結(jié)構(gòu)40分、內(nèi)容30分、格式30分。

第三篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)管理(第4版)》講述了：德國企業(yè)經(jīng)營管理理論一直在國際學術(shù)界有很大的影響。20世紀五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業(yè)組織理論、成本理論和一般企業(yè)經(jīng)營管理學方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠的影響，并對德國戰(zhàn)后的經(jīng)濟復興作出了巨大的貢獻。

第四篇：中小企業(yè)管理專題

一、對中小企業(yè)的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數(shù)，②資產(chǎn)（資本）額，③營業(yè)額

二、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的作用：1中小企業(yè)是我國經(jīng)濟持續(xù)增長的重要保障 2中小企業(yè)是我國市場經(jīng)濟的主導力量 3搞活中小企業(yè)是深化國有企業(yè)改革的前提條件 4中小企業(yè)是增加就業(yè)、穩(wěn)定社會的重要力量 5中小企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主導力量 6中小企業(yè)是農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和地方財政的重要財源

三、中小企業(yè)在發(fā)展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題：1產(chǎn)出規(guī)模小，資金缺乏，資本構(gòu)成較低，財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理 2技術(shù)創(chuàng)新乏力 3人才缺乏，職工素質(zhì)較低

⑵中小企業(yè)發(fā)展自身素質(zhì)的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革不到位 3設(shè)備落后，技術(shù)水平較低 4企業(yè)經(jīng)營管理水平低

⑶中小企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境問題：1缺乏統(tǒng)一的權(quán)威的管理機構(gòu) 2促進中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的政策法規(guī)實施體系不健全，市場秩序很不規(guī)范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護主義 5社會化服務(wù)體系不健全，服務(wù)機構(gòu)整體素質(zhì)偏低 6公共信息基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，信息流通不暢 7中小企業(yè)的負擔

四、創(chuàng)建中小企業(yè)的原因

⑴實現(xiàn)自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產(chǎn)品

⑵實現(xiàn)企業(yè)目標：1服務(wù)目標 2利潤目標 3社會目標 4增長目標

五、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)機遇 ：市場機遇，獲得相關(guān)的信息、技術(shù)和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環(huán)境

六、中小企業(yè)的組織形式

⑴獨資企業(yè)（個體戶）：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業(yè)，承擔無限責任。

優(yōu)點：①創(chuàng)辦手續(xù)簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都歸自己所有 ④享受優(yōu)惠稅收待遇，企業(yè)主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預(yù)少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)個人目標

缺點：①業(yè)主對企業(yè)債務(wù)承擔無限責任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業(yè)與所有者是統(tǒng)一體，企業(yè)的存在取決于企業(yè)主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業(yè)--優(yōu)點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔責任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產(chǎn)經(jīng)營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務(wù)負責②可能發(fā)生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產(chǎn)，合伙人關(guān) 系即自動解除

⑶公司制企業(yè)

優(yōu)點：①股東的有限責任②公司制是籌集資金的最有效的企業(yè)法律形式③企業(yè)壽命可以延續(xù)很久④所有權(quán)轉(zhuǎn)移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監(jiān)督⑦通用性

缺點：①組建工作較復雜，開辦費用高②雙重稅負③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業(yè)：合資企業(yè)、中小企業(yè)集群

⑸公司制與獨資企業(yè)和合伙企業(yè)的最基本區(qū)別：1公司是法人企業(yè)，而獨資企業(yè)和合伙企業(yè)是自然人企業(yè) 2公司的財產(chǎn)屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)由公司自己的組織機構(gòu)執(zhí)行，與股東本人沒有直接關(guān)系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權(quán)以自己的名義從事經(jīng)營活動并參與其他有關(guān)的民事活動。

七、收購中小企業(yè)

1、收購中小企業(yè)的原因：⑴減少新建企業(yè)面對的不確定性和難以預(yù)料的困難⑵獲得正在運行的企業(yè)及其企業(yè)關(guān)系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業(yè)的步驟：⑴掌握目標企業(yè)的背景資料，了解購買現(xiàn)有企業(yè)的原因⑵尋找可購買的企業(yè)⑶調(diào)查目標企業(yè)的可行性⑷精確評估目標企業(yè)的價值⑸買賣談判和達成交易

八、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的功能

1、供內(nèi)部人員使用：⑴為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)藍本⑵為本企業(yè)員工提供指導意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應(yīng)商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細的創(chuàng)業(yè)藍圖⑶是一種能預(yù)測和評價企業(yè)發(fā)展進度的工具

九、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的要素結(jié)構(gòu)：封面、摘要、目錄、企業(yè)歷史背景、企業(yè)說明、市場定位、產(chǎn)品或服務(wù)說明、管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營目標、財務(wù)數(shù)據(jù)、附錄。

十、（論述題）中小企業(yè)融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創(chuàng)業(yè)者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業(yè)主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產(chǎn)和負債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業(yè)外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產(chǎn)證劵化融資、中小企業(yè)非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構(gòu)。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構(gòu)貸款。

十一、推進信息化戰(zhàn)略的條件：

1、決策者的認識

2、管理基礎(chǔ)

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關(guān)知識）

十二、企業(yè)核心專長理論：是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)。三個標準：第一、核心競爭力必須為市場所認可，即能提供進入相關(guān)潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的優(yōu)勢得以持續(xù)。

十三、核心專長對中小企業(yè)的意義：

1、核心專長可以為企業(yè)的成長提供指導

2、核心專長是企業(yè)多元化發(fā)展的核心基礎(chǔ)

3、核心專長能夠為企業(yè)帶來獨特的競爭優(yōu)勢

4、核心專長戰(zhàn)略地位的檢驗。

十四、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點：1中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在許多產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導地位2中小企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新活動具有充分的活力3中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的周期相對較短4中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)出較高的效率5中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更有賴于與外界的合作6中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要政府的大力支持

十五、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的運作：

（一）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的設(shè)計

1、信息調(diào)研

2、預(yù)測分析

3、優(yōu)劣勢分析

4、初步制定戰(zhàn)略

5、方案論證和修正

6、執(zhí)行決策

（二）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的選擇 1技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的分類 ：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新

2、技術(shù)創(chuàng)新目標的選擇原則：

（三）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略類型：

1、進攻型、防御型和游擊型戰(zhàn)略

2、領(lǐng)先、緊跟、跟隨戰(zhàn)略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應(yīng)考慮的因素

2、根據(jù)定價目標需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業(yè)進入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術(shù)語時必須考慮風險轉(zhuǎn)移問題以及相應(yīng)的運輸方式結(jié)合。

2、價格策略和產(chǎn)品策略相結(jié)合，培育自己的名牌。

十七、中小企業(yè)國際經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇：

（一）中小企業(yè)國際化的狀況：

1、中小企業(yè)是一支重要的出口力量

2、中小企業(yè)是我國引進外資和對外投資的主體。

（二）中小企業(yè)國際化經(jīng)營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經(jīng)營欲望和動力

2、經(jīng)營管理水平低下

3、技術(shù)創(chuàng)新能力弱

4、企業(yè)人員國際化經(jīng)營素質(zhì)不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業(yè)國際化經(jīng)營的選擇依據(jù)：

1、積極利用相對的技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢選擇投資行業(yè)，進入適宜的區(qū)域范圍從事跨國經(jīng)營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領(lǐng)這些市場的跨國經(jīng)營能力

3、注意選準跨國經(jīng)營的合資、合作伙伴

4、注意發(fā)揮中小企業(yè)聯(lián)合優(yōu)勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經(jīng)營的風險防范

6、注意實施跨國經(jīng)營的可行性

（四）中小企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設(shè)備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質(zhì)量管理與控制的方法

全面質(zhì)量管理重視和貫徹實施ISO9000

質(zhì)量管理的方法⑴質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法：①抽樣驗收②統(tǒng)計生產(chǎn)過程控制③質(zhì)量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質(zhì)量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調(diào)查表新七種①關(guān)聯(lián)圖法，又叫關(guān)系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統(tǒng)圖④矩陣圖法⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質(zhì)量控制的新方法 ：⑴質(zhì)量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業(yè)務(wù)流程再造

二十、中小企業(yè)常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業(yè)無法控制因素⑵某些已存在的與結(jié)構(gòu)性有關(guān)的因素⑶企業(yè)可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業(yè)的大客戶發(fā)生危機 4貿(mào)然進入陌生領(lǐng)域 5企業(yè)對外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性和合理性，控制財務(wù)收支的數(shù)量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內(nèi)結(jié)算的一種貨幣 3制度控制 4標準成本法 5責任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉(zhuǎn)稅類：是以商品生產(chǎn)、商品流通和勞動服務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業(yè)稅、關(guān)稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業(yè)所得稅、個人所得稅、農(nóng)牧業(yè)稅

⑶財產(chǎn)稅類：是以納稅人擁有的財產(chǎn)數(shù)量或財產(chǎn)價值為征稅對象的一類稅收。房產(chǎn)稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮(zhèn)土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現(xiàn)某種特定目標，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護建設(shè)稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業(yè)品、商業(yè)零售、交通運輸、服務(wù)性業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關(guān)稅類：是指對進出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農(nóng)業(yè)稅：是指參與農(nóng)業(yè)收入分配和調(diào)節(jié)農(nóng)業(yè)的各種稅收的總稱

3.按征收權(quán)限和收入支配權(quán)限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標準分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復合稅類

二十三、中小企業(yè)信用管理現(xiàn)狀：

（一）中小企業(yè)信用現(xiàn)狀：

1、中小企業(yè)“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業(yè)信用不足

4、生產(chǎn)信用缺失

5、財務(wù)信用缺失

（二）中小企業(yè)信用管理方面存在的問題：

1、中小企業(yè)信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業(yè)經(jīng)營管理目標發(fā)生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術(shù)落后

5、信用管理重點嚴重滯后

6、缺乏經(jīng)過專門訓練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調(diào)查職能、信用評估職能、信用監(jiān)控職能。

信用管理模式：財務(wù)部兼管信用的模式、銷售部門負責信用管理的模式、獨立的信用管理機構(gòu)模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔保品和環(huán)境狀況構(gòu)成。

第五篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)績效考核起步之基：

目標管理法

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業(yè)來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業(yè)在績效管理上實現(xiàn)規(guī)范化的起步之基礎(chǔ)。筆者在為企業(yè)提供績效管理咨詢服務(wù)的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務(wù)過的兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標管理法的應(yīng)用。

企業(yè)A：A公司是一家民營企業(yè)，從事包括貿(mào)易、地產(chǎn)、擔保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團公司，員工人數(shù)不足200人。和中國諸多民營企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務(wù)和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內(nèi)新收購的業(yè)務(wù)，對于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進行統(tǒng)一管理，調(diào)動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業(yè)B：B公司是一家省屬國有企業(yè)，從事智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據(jù)自身所在行業(yè)特點進行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎(chǔ)薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進行了戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計之后，針對兩家公司存在的管理基礎(chǔ)薄弱、員工積極性不高等問題設(shè)計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門（或崗位）職責，和上級領(lǐng)導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據(jù)SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領(lǐng)導對被考核者進行工作跟蹤指導；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結(jié)，對于沒有完成工作的原因進行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內(nèi)的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務(wù)績效（工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務(wù)績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養(yǎng)）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務(wù)績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務(wù)績效、工作能力和工作態(tài)度。

目標管理法考核的考核關(guān)系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經(jīng)理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4.目標管理法考核結(jié)果的應(yīng)用包括：（1）月度績效工資發(fā)放。設(shè)定月度績效工資基數(shù)，根據(jù)考評結(jié)果確定績效調(diào)整系數(shù)。如行政專員月度績效工資基數(shù)為800元，考評結(jié)果對應(yīng)的調(diào)整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調(diào)整。如對于1年內(nèi)連續(xù)10個月度績效達到90分的員工，下一在其所在薪級內(nèi)上調(diào)兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續(xù)兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。（4）其他應(yīng)用等。

以上是針對所兩家管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)設(shè)計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結(jié)合的方式，可以減少被考核者的相關(guān)工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調(diào)整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果適時修改工作計劃。對于企業(yè)的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。