第一篇：現代企業管理復習題

現代企業管理復習題

1.現代企業理論的主要種類.(P5)

2.企業管理的基本要素.(P18)

3.現代企業制度的基本內容.(PP10)

4.亨利·明茨佰格的“經理角色理論”.(P59)

5.企業精益生產方式的特點.(P181)

6.企業生產能力及其種類.(P189)

7.全面質量管理的特點.(P198)

8.消費者市場細分的依據.(P214)

9.產品整體概念的內容.(P219)

10.產品生命周期.(P220)

11.企業外部環境分析的內容.(P260)

12.邁克爾·波特的“五力模型”.(P261)

13.企業戰略管理及其過程.(P256260)

14.企業實施多元化戰略的動機.(P268)

15.企業危機管理的主要策略.(P311)

16.危機管理最佳模式理論的要點.(P327)

17.國際生產折衷理論的要點.(P332)

18.企業國際化戰略模式.(P338)

19.如何理解“全球中心戰略”.(P339)

20.熊彼德的創新理論.(P348)

21.企業管理創新的內容.(P354-357)

1.企業是追求經濟利益的“經濟人”,不需要承擔社會責任.錯.企業雖然是追求經濟利益的“經濟人”,同時需要承擔社會責任.(P16)

2.對企業而言，外部環境和內部條件都是可以控制的.錯.外部環境是不可控制的.(P20)

3.職能制是企業分權制組織形式.錯.職能制是一種科層制寶塔型結構，因此，是一種企業集權式組織形式.4.公司制企業的股東要求對企業承擔無限責任.錯.股份有限公司和有限責任公司都只承擔有限責任.5.企業家的主要特征是具有創新和冒險精神.對.人們對企業家的共同認識主要體現在企業家具有創新和冒險精神.(P57)

6.基本年薪指經營者人力資本要素投入應得的報酬.錯.基本年薪指經營者勞動要素投入應得的報酬,而經營者人力資本要素報酬是風險年薪.(P79)

7.利潤最大化是企業財務管理的唯一目標.錯.利潤最大化是企業財務管理的目標之一，還包括其他目標.(P140)

8.企業生產過程就是勞動過程.錯.企業生產過程包括勞動過程，也包括自然過程.(P169)

9.對象專業化指按工藝特點在空間上設置生產單位.錯.應該是工藝專業化指按工藝特點在空間上設置生產單位.(P173)

10.全面質量管理遵循預防為主的原則.對.全面質量管理遵循預防為主的原則，就是把管理重點放在事先控制上.(P199)

11.企業的品牌就是企業的商標.錯.企業的品牌包含企業的商標.12.市場營銷觀念認為：顧客只有在銷售活動的刺激才會購買.錯.應該是推銷觀念認為：顧客只有在銷售活動的刺激才會購買.(P212)

13.無差異營銷戰略強調市場需求的差異性.錯.無差異營銷戰略強調的不是市場需求差異性而是市場需求的共性.(P216)

14.戰略聯盟與企業并購沒有本質區別.錯.戰略聯盟與企業并購有本質區別。并購是企業主體的統一，戰略聯盟是產權主體的合作.(P269)

15.企業公共關系的主要目標是建立企業文化.錯.企業公共關系的主要目標是樹立企業形象.16.企業的“硬實力”和“軟實力”集中體現在企業文化上.錯.企業文化主要體現企業的“軟實力”.(P278)

17.共有型文化注重集體利益，但不認同企業共同的價值觀.錯.共有型文化注重集體利益，也認同企業共同的價值觀.(P294)

18.企業文化的核心層次強調制度建設.錯.企業文化的核心層次強調精神層面建設.(P286)

19.蔓延式危機是突然發生的.錯.蔓延式危機是慢慢滲透發展的，不是突然發生的.(P307)

20.企業危機管理的重點是危機處理.錯.企業危機管理的重點是危機預防，不是危機處理.(P316)

21.從根本上說，企業國際化經營是為了尋求更大范圍的競爭優勢.對.從根本上說，企業國際化經營是為了尋求更大范圍的市場，利用國內外要素，形成競爭優勢.(P332)

1．企業家在企業改革和社會經濟發展中的現實意義。(P58)

（1）企業家是國家經濟的主體；

（2）企業家是市場運行的主體；

（3）企業家是先進生產力的推動者；

（4）企業家是企業管理的主體。

2．如何對國有企業經營者進行有效激勵？(P78)

——國有企業經營者物質激勵

（1）年薪激勵

（2）股權激勵

——國有企業經營者精神激勵

（1）事業激勵

（2）聲譽激勵

（3）權力激勵

（4）晉升激勵

3．企業技術創新能力的培育。(P244)

（1）壯大技術創新人才隊伍；

（2）保障研發投資；

（3）跟蹤科技信息；

（4）提高科研開發管理水平。

4．我國企業文化建設應注意的問題。(P298)

（1）“虛”與“實”的關系問題；

（2）“形”與“神”的關系問題；

（3）“上”與“下”的關系問題；

（4）“內”與“外”的關系問題；

（5）“遠”與“近”的關系問題。

5．企業進行危機管理的基本原則。(P312)

（1）將公眾利益置于首位；

（2）成立危機控制中心；

（3）加強與公眾溝通；

（4）創新原則

（5）全員參與原則

6．企業管理創新的現實意義。(P351)

（1）增強企業適應能力；

（2）更新企業要素及組合方式；

（3）促進企業技術進步；

（4）提高企業管理水平；

（5）保持企業競爭優勢。

案例分析一：海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國冰箱技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：

A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

B.金昌順現在工作為何這么“順”？

金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：“發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C.這位員工的上級應負責什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。

分析提示：

海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。

海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。

企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。

案例分析二：阿迪的興衰

阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優勢在于試驗，它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司

1976年的銷售額達到1400萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請用SWOT分析法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

分析提示：

優勢：技術、質量。

劣勢：經營理念、市場走向。

威脅：競爭對手競爭戰略的發展方向（夾心餅干鞋底）、競爭對手的競爭優勢所在（研究開發隊伍壯大、研究開發項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）

機遇：健康運動、時裝化。

措施：首先，調整戰略：順應消費偏好的變化，開發多元化產品市場。

其次，隊伍建設，尤其是從事市場信息收集和分析的員工。

最后，重新樹立富有創新意識的企業文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態度，使整個組織緊隨環境變動的脈絡去學習等。

案例三：某童裝廠近幾年生產銷售連年穩定增長。誰料該廠李廠長這幾天來卻在為產品推銷大傷腦筋。原來，年初該廠設計了一批童裝新品種，在色彩和式樣上體現了兒童的特點，活潑、雅致、漂亮。由于工藝比原來復雜，成本較高，價格比普通童裝高出了80%以上。為了摸清其市場吸引力，企業在春節前夕進行了試銷，小批量投放市場十分成功，許多商家主動上門訂貨。李廠長決定盡快組織批量生產，及時搶占市場。

為了確定計劃生產量，李廠長根據去年以來的月銷售統計數，運用加權移動平均法，計算出以后月份預測數，考慮到這次展銷會的熱銷場面，他決定生產能力的70%安排新品種，30%為老品種。二月份的產品很快就被訂購完了。然而，現在已是四月初了，三月份的產品還沒有落實銷路。詢問了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣了不到三分之一。試問：（1）你認為童裝廠產品滯銷的問題出在哪里？

（2）為什么市場的實際發展狀況，會與李廠長市場調查與預測結論大相徑庭？分析提示：

（1）新產品上市時機。新產品替代暢銷產品要謹慎。

（2）產品適銷要素。如使用價值、特色、價格。

（3）市場調查與預測方法。旺季與淡季；移動平均法要求有穩定的條件。

第二篇：《現代企業管理》案例復習題

《現代企業管理》案例復習題

案例【1】

1、某物業管理公司的人力資源部經理在一年內換了3個人，每一個新來的人力資源經理都是在績效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經理都把前任失敗的績效考核推翻重來一遍，結果仍然是失敗。這個公司的問題很典型，很多物業企業都有這種通病。這些初來乍到的人力資源經理按照老板的意圖（很可能還沒有完全理解或者理解錯誤），在沒有切實了解企業情況的時候，便以一大堆復雜標準（人們在并不了解問題實質所在的情況下，誤認為復雜是好的，這也包括人力資源經理）來考核員工，而在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會抱怨推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經理就會受到四面攻擊。這個時候，老板的支持也不見了，于是這個新來的人力資源經理就只好“走人”。

問題：

1.績效管理在人力資源管理中有何作用？

2.績效管理和績效考評有什么區別和聯系？

3.請你為該公司設計一下績效考評的步驟。

案例【2】

米拉日湖度假村擁有并經營著多家娛樂公司，每年吸引著3000 萬左右的游客。它是一家非常成功的企業，過去幾年中投資者獲得的回報率每年達22 %，該公司被稱為美國最令人羨慕的企業之一。據12 家商業出版社稱，該度假村在賭博業和酒店業中的生產率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6 ％的入住率，而當地其他酒店則為90 ％。米拉，日湖成功的關鍵是以高質量的服務贏得回頭客。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的環境外，米拉！日湖度假村將培訓放在公司的首要位置上。為開發自己的人力資源（包括培訓），公司研究了200 多家其他企業的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產型企業，以探索，哪些行為有效，哪些行為無效，從而擬定一個培訓標準。米拉日湖度假村之所以投資于培訓，不僅是要提高雇員的專業技能，而且要為他們在米拉日湖內的職業生涯發展做好！準備。舉例來說，通過培訓使雇員掌握事業成功所必須的關鍵和戰略，以此來取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時間生活質量的培訓。請問：米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發？:

案例【3】

現在有些企業在招聘員工時，一味尋找那些思考能力強，工作能力強，能夠獨當一面的孫悟空式的“強人”，而不愛用“好吃懶做”豬八戒式的人才。試從《西游記》中的唐增團隊分析：

（1）從現代企業管理的角度分析該團隊的人才優缺點；（10分）

（2）你認為唐僧團隊的組合方式對我們現代物業企業這種勞動密集型的服務企業在企業團隊的組合上有何值得學習的方面？

案例【4】

某物業公司是一家合資物業企業，分公司成立于2002年，目前有員工一千多人，在全省有37個項目處，隨著項目的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外競爭性就更談不上。員工對企業的薪酬分配有意見，因此，需要重新對薪酬體系進行系統設計。

問題：某物業公司的薪酬體系重新設計應具備哪些環節？

案例【5】

華恒物業服務公司在經營過程中，由于接管的小區物業服務面積太大，自己的開辦資金有了很大的缺口，為了度過難關，更好地將自己所接管的小區服務達到全體業主的滿意，請你為該公司制定一份資金籌措計劃，盡可能地多為公司提供資金來源渠道。

案例【6】

陳華是某物業服務企業某住宅項目的經理，該住宅的物業服務項目每天要處理大量的相關業務，在一般情況下，業主投訴處理、巡邏實施、車輛停放指揮等都是由部門中的操作人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起業主投訴無法解決，車輛停放較混亂之類的事，引起業主很大的不滿，今天又有一些業主投訴，為避免類似情

1況發生，陳華應怎樣做？

案例【7】

提要：在一個物業管理交流會上，有二位物業服務企業的老總分別論述了他們各自對如何有效管理的看法。A總認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，企業里應派車接送，總經理應親自送上賀禮。在A企業里，員工們都普遍地把企業當做自己的家，全心全意地為企業服務，企業日益興旺發達。B總認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現企業目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B企業里，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠發展迅速。思考：這兩個總經理誰的觀點正確，為什么？

案例【8】

某地方物業服務企業，伴隨著我國物業管理行業的發展，逐漸發展壯大起來，企業利潤連年增加，員工也有原來的不足100人增加到了1000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王總經理既管項目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：以前企業招聘人員人數少，所以王總經理一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效地管理方法已經失去作用了。請從組織工作地角度說明企業存在的問題以及建議措施。

案例【9】

上個世紀九十年代，在我國改革開放的前沿深圳這片熱土，涌現出許多朝氣蓬勃的現代企業。也出現了許多震撼人心的企業口號：“時間就是金錢，效率就是生命！”；“有為才有位，無功就是過！”；“同在一方熱土，共創美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“誰砸了企業的牌子，企業就砸了誰的飯碗”等等。試從這些企業口號談談你對企業哲學的看法。

案例【11】

某物業服務企業，經過十幾年的發展，已經成為當地知名的物管龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在近期物管行業發展較好的趨勢的鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名物管企業的遠景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企業欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業的工業廠房而在于物管公司談判時，讓物管企業在兩天內給出一個項目的報價。由于物管企業沒有既懂工業物業類型的物業管理又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住日方公司項目。請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

案例【12】

某公司成立以來，一直特別注重對員工的培訓。該公司不但重視對本公司人才的培養、發掘、提升，而且還花重金從相關行業挖掘人才。同時，每年都專門針對不同崗位的員工制定培訓計劃，培訓內容不但包括企業文化、專業知識、企業發展等，還包括旨在幫助員工提高業余生活質量的培訓。由于培訓到位，人才濟濟，加上員工的主人翁意識強烈，積極主動為企業出謀劃策，形成了合力，因此，該企業的效益逐年上升。請問，該公司的人力資源培訓工作對您有哪些啟發？（第七章一）

12、隨著我國物業管理行業的發展，企業面臨新的機遇和挑戰。某大型物業服務企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

二、計算題

興達物業公司共有長期資金1000萬元，其中債券350萬元。優先股100萬元，普通股500萬元，留用利潤50萬元，其成本分別為5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.試計算該公司加權平均的資金成本率。

案例【13】

南方電器公司正處在艱難時期，一是由于宏觀經濟的不景氣，二是歸因于來自國外進口產品的沖擊，一段時間以來，公司管理層與工人的關系變得非常糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿足。但最近幾個月里，事情起了變化，公司方面和工人都認識到他們的前景黯淡。

公司管理層認為，公司己處在朝不保夕的狀態，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開了一個會，討論了公司的情況，盡管有一名工人認為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實上，工人對管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外的要求。經過長時間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工人同意實行削減一定的工資，但附有一個協議，即在公司情況好轉后，工人可以某種方式分享公司的利潤。

一個月之后，一些大公司的行政主管的薪水調查表在一家全國性雜志上發表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論說：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的。”

思考題：l、你認為工人應該作出讓步作出讓步和同意削減工資嗎？、如果你是該公司的領導，你將怎樣處理這種情況？

案例【14】

某公司的流動資產為100 萬元，流動負債為60 萬元。

問題1 ：公司的流動比率為多少？

問題2 ：若其他條件不變，分別計算下列各種情況下公司的流動比率：

(l）用現金10 萬元購置設備；

(2）購買存貨12 萬元，款項未付；

(3）現金償付購貨款5 萬元；

(4）收回應收賬款8 萬元。

第三篇：現代企業管理復習題mine201112

1．企業是指從事生產、流通或服務等經濟活動，以產品或服務滿足消費者需要并獲取盈利，自主經營、自負盈虧、以法設立的經濟實體。基本任務是提供商品向國家提供資金創造就業機會獲取利潤。合伙制企業是由兩個或兩個以上的個人通過簽訂合伙協議聯合經營的企業組織。合伙企業的財產歸合伙人共同所有，由合伙人統一管理和使用，合伙人都有表決權，不以出資額為限；合伙人經營積累的財產，歸合伙人共同所有。合伙人對企業債務負連帶無限清償責任。公司制企業是由兩個以上的出資者組建，能夠獨立享有民事權利，承擔民事責任的以營利為目的的經濟組織。特征：公司是法人；公司實現了股東最終財產所有權與法人財產權的分離；3）公司法人財產具有整體性穩定性和連續性；公司實行有限責任制度。有限責任公司指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。資產由多個出資者投入，股東人數2-50 ；每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協調認購，公司不發行股票，以股權證書作為利益憑證；股權證書不可以上市交易，不得退股，但經股東內部同意可以依法轉讓，老股東有優先受讓權；公司的設立比較簡單，而且注冊資本的起點比較低。股份有限公司指由一定人數以上的發起人設立的，全部注冊資本由等額股份構成的，并通過發行股票或股權證籌集資本，股東以其認購的股份為限對公司的債務承擔有限責任，公司以其全部財產對公司的債務承擔責任的企業法人。公司的注冊資本起點高，全部資本分為等額股份500萬元；股東人數比較多2-200；可以發行股票，經有關證券管理部門批準，股票可以在證券交易所上市；上市公司股本總額不得少于5000萬元，開業時間3年以上，并在最近3年連續盈利。上市公司必須定期公開其財務狀況和經營情況股東的流動性比較大，股東持有的股份可以轉讓，但必須在依法設立的證券交易所進行。發起人持有的公司股份，自公司成立起3年內不得轉讓。（不過，新公司法規定1年內不得轉讓。）公司公開發行股份前已發行的股份，自公司股票在證券交易所上市交易之日起一年內不得轉讓。公司董事、監事、高級管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內不得轉讓。而且，在任職期間每年轉讓的股份不得超過其所持有本公司股份總數的百分之二十五，離職后半年內，不得轉讓其所持有的本公司股份。2．管理是特定組織的管理者，通過計劃、組織、領導和控制等環節，有效利用人力、物力和財力等組織資源，實現組織目標的活動過程。特征：載體是組織；對象是包括人力資源在內的一切可以調用的資源（即組織的資源）；主體是管理者；職能是計劃、組織、領導、控制；本質是合理的分配與協調資源；目的是為了有效地實現既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現的。管理有效性：效率是指輸入與輸出的關系輸入資源是稀缺的(資金、人員、設備等)必須關心其有效利用。即使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現預定的目標，即追求活動的效果。即當管理者實現了組織的目標因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結果3．管理者職責：基層管理者:直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。具體任務的完成。中層管理者:正確領會高層的指示精神，日常管理事務。高層管理者：建立組織愿景，良好環境的創造和重大決策的正確性。技能：概念人際技術（管理工作側重點不同）角色：人際（代表人領導者聯絡者）信息（監督傳播者發言人）決策（企業家干擾對付者資源分配者談判者）4．古典管理階段：a泰羅科學管理理論（包括工作定額、標準化、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃與執行職能分離、例外原則與職能工長制、工人雇主兩 “精神革命”）b法約爾一般管理理論《工業管理和一般管理》 “管理過程理論之父”（企業職能不同于管理職能、明確管理職能計劃組織指揮協調控制

五、管理十四原則、管理的一般性）c韋伯行政組織理論（權威的類型：傳統超凡法定權威、理想的行政組織體系）a最根本的貢獻是在管理實踐和管理問題研究中首次采用利用觀察.記錄.調查.試驗等手段的近代分析科學方法，從而在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學。極大地提高了生產率。局限僅重視技術因素不重視人群社會的因素；對工人的看法是錯誤的即堅持“經濟人”；僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業一個整體如何經營和管理的問題。b系統性理論性更強現仍多人推崇。但管理原則缺乏彈性實際無法完全遵守。c明確。合法權力；強調行政組織理論為社會發展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關系學說：工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經濟人” ；企業中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產效率主要取決于職工工作態度以及他和周圍人的關系。經濟人的行為動機是滿足自己的私利，工作是為得到經濟報酬。社會人是由社會需要而引起工作動機，通過與同事的關系而獲得認同感。自我實現是指人需要發揮自己的潛力表現自己的才能，才會感到最大的滿足6．企業文化：是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系，三：表層的物質文化、中層的制度文化和深層的精神文化。對員工的行為具有導向、約束、凝聚、激勵和調適的功能。但注不應過分地強調精神文化的作用，而忽視或排斥了科學管理的重要性，事實上，并不是所有的企業文化都能促進企業發展。內在功能導向功能（顯示企業發展方向；引導企業行為方向；堅定員工信念）凝聚|約束|激勵|調適||外在功能成就企業形象|推進企業擴張|輻射企業影響7．權變理論：要求管理者針對不同的具體條件求不同的最合適的管理模式方法。公司再造理論：一要求企業從根本上重新思考業已形成的基本信念二要求企業拋棄現有的業務流程和組織結構以及陳規陋習，另起灶杜。（使員工的多方面的需要得到滿足且把員工注意力都放在企業外部環境上如顧客和供應商上，使企靈活性效益性大提高。但須三條件：員工素質要高；領導須是魅力型領導；具較強信息處理技術）學習型組織指由一些學習團隊形成社群并具有崇高而正確的核心價值、信心和使命以及具有堅韌生命力和持久創新能力的一個組織模式。實現方法：進行五項修煉即追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠景目標、開展團隊學習、鍛煉系統思考能力8.直線制（特點：不設職能結構，由直線指揮人全權負責；優：決策迅速、命令統一、職責與權限明確；缺：對最高領導要求高；適用范圍：小型企業，技術、產品單一）直線職能制（設立職能機構，但職能機構無指揮權；優：既能保持指揮的統一又能發揮參謀人員的作用，分工細密，職責清楚，效率較高。缺點：職能部門之間的協作和配合性較差有可能造成高層領導人員工作效率。適：規模較小產品品種較簡單工藝較穩定市場銷售情況較易掌握的中小企業）事業部制（集中政策，分散經營優：有利于組織高層領導擺脫日常事務調動各事業部長的積極性專業化和聯合化結合提高管理的靈活性培養高級管理人才缺：管理成本較高，不利于競爭.(職能機構較多)各事業部的協調較困難；適規模較大，產品種類較多且工藝差別大，市場條件變化快的大企業）距陣制（雙重機構雙重領導；優：機動靈活，適應能力強可加速工作進程，有利于任務的完成可避免各部門重復勞動提高了人員的利用率，減少了成本開支缺：雙重結構易產生責任不清適：創新任務較多的大型組織）網絡制（只有很小的中心組織而其他職能靠合同分派給不同的組織承擔。優：高度靈活性，能集中精力做自己最擅長的事，管理層次大大減少，管理成本較低，可實現全世界范圍內供應鏈與銷售環節整合缺：設計上的創新易被竊取，對制造活動的控制難以嚴密實施，產品質量上存在風險，穩定性較差、動態性強適：玩具和服裝制造業等市場變化較快的行業和制造活動需低廉勞動力組織）9．馬斯洛需要層次理論：分層次由低到高級發展并依次提高的生理安全交往尊重自我實現需要；優勢需要決定人的行為，未滿足的需要具有激勵作用，需要一旦滿足，就不再具有激勵力量。雙因素理論： 保健因素：與人們不滿情緒有關的因素（政策管理如監督人際保障工資）激勵因素指與人們滿意情緒有關的因素（如個人成長晉升工作內容實現目標）；不是所有需求得到滿足就能激勵人們的積極性，只有激勵因素的需要得到滿足時積極性才極大的調動，缺乏保健因素時將引起很大不滿但具備時并不會激激勵；激勵因素與工作內容有關，保健因素與工作周圍環境有關，二者類內外因的關系。意義：管理者應滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時為員工創造機會提供激勵因素才是理想的管理方式。X-Y理論：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責任安于現狀缺乏創造性；不喜歡工作，需采取強制或懲罰辦法迫使其實現組織目標。Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強自我控制能力；不僅能承擔責任且還主動尋求承擔責任；絕大多數人具做正確決策能力。基于X的管理：用強硬的管理方法，包括強迫威脅、嚴格的監督及對員工嚴格控制基于Y的：分權和授權、擴大工作范圍：為員工提供富有挑戰性和責任感的工作、采取參與制：鼓勵員工積極參與決策、提倡自我評價：通過自我評價承擔更多的責任、外部控制操縱說服獎罰絕不是促進人們努力工作的唯一方法，應該用啟發式代替命令式用信任代替監督的方法來促使人們既為了組織目標也為了自己目標而努力工作。10．企業愿景：企業對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想，企業為自己制定的10－30年為之奮斗的目標。用文字描繪的企業未來圖景。企業目標是指企業在一定時期內，其經營方向所預期達到的理想成果。它是企業使命的具體化和數量化.四部分目的衡量指標指標水平時間表。企業戰略：指企業面對激烈變化嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。是企為實現其目的使命和其戰略目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要是制定各種計劃的基礎。三層次：總體戰略：又公司戰略，最高行動綱領，一是從公司全局出發根據外部環境變化及企內部條件選擇企業所從事的經營活動領域，二是在確定所從事的業務范圍后進行資源分配以實現公司整體的目的使命。經營單位戰略：主要解決競爭手段問題。職能戰略：一般分為營銷人力資源財務生產研發戰略等，是經營戰略的延伸和細化使經營計劃更為具體充實與完善。11．企業宏觀環境構成要素：政治經濟社會技術環境宏境分析目的：找出外部環境為企業所提供的可以利用的發展機會，及企業發展所構成的威脅，以此作為制定戰略目標和方案的出發點、依據和限制的條件。波特五力模型1影響行業內現有競爭者競爭的（行業市場集中度、行業的增長速度、固定成本和存儲成本、產品差異和用戶轉變費用、行業內生產能力的增長情況、行業的退出障礙）2新進入者：進入障礙（規模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優勢政府政策）3替代品（替代品與現有產品的相對價值和價格比、用戶的轉換成本、用戶對替代品的欲望）4供應者討價還價能力（供應者的集中程度和本行業的集中程度供應品的可替代程度本行業對供應者的重要程度供應者對本行業的重要程度 供應品的差異性和轉變費用供應者前向一體化的可能性行業內企業后向一體化的可能性）5購買者討價還價能力（購買者的集中程度購買者購買產品的數量對其產品的重要程度標準化程度轉換費用贏利能力購買者采取后向一體化的威脅掌握的信息）對企業的競爭對手應怎研究:（先識別并找出競爭對手競爭對手的辨識<不在本行業、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業的企業；進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業；因戰略實施而自然進入本行業的企業；通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方。所以，競爭對手范圍要廣于“行業內的現有競爭對手”，包含潛在的競爭對手>，再對主要競爭對手分析包括對其目標自身假設現行戰略資源和能力分析，最后預測其下一步行動）12.企業資源有形無形人力。每個企業都是設計生產營銷交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合，因此所有這些互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起便構成了創造價值的一個動態過程即價值鏈企業所創造的價值>成本就盈利；>競爭對手創造的價值會擁有更多的競爭優勢。（因為企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢的。）價值活動的構成：基本活動 內部后勤（與產品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。）生產作業(將投入轉換成最終產品)外部后勤(與產品的集中、存儲、轉移給客戶有關的活動，產成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等)市場營銷和銷售 服務(與為保持或提高產品價值有關的活動)/輔助活動 企業基礎設施(與企業總體管理相關的活動，企業計劃、財務、質量管理、組織結構、控制系統、文化建設)人力資源管理(企業的員工招聘、雇用、培訓、考核、激勵等各項管理活動)技術開發(可以改進價值活動的一系列技術活動)采購(指獲取各種資源輸入主要活動的過程)核心競爭力：指 組織中的積累性學識特別是關于

如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售服務、輔助活動、人力資源管理、技術開發、采購。特征：有價值的、難以模仿、具有獨特性、難以替代、延展性。13．波斯頓矩陣分析法即使用“市場增長率—相對市場占有率”矩陣對企業各個經營單位分類和評估并據此來制定出不同的戰略。企業必須為經營組合中的每一獨立單位分別地制定戰略。（具體：問題：在高速增長產業中有較低的相對市場份額地位。對資金的需求量大而資金創造能力小。采取的戰略為：加強型戰略、橫向一體化 或者放棄和清算。明星：高速增長又有高相額，應得到大量投資以保持或加強其主導地位。采取的戰略為：縱向一體化戰略，合資經營、同心多樣化和加強型戰略。金牛：有高相對市場份額但競爭于低增長產業。創造的資金超過其所需要的資金應使肥牛分部盡可能長時期地保持其優勢地位。策略：產品開發、同心多元經營，混合多元化。當肥牛分部變為弱勢時更適合采用抽資轉向戰略。瘦狗：相額地位低且競爭于低增長或零增長產業。抽資轉向、放棄或清算）14．公司層戰略分類：穩定型戰略：繼續提供相同的產品或服務；保持現有的市場占有率和市場地位；繼續追求與過去相同經濟效益目標(無變化戰略過去經營相當成功，內外環境無重大變化|不存在重大經營問題維持利潤戰略經濟不景氣暫時難關，忽略長期利益暫停戰略 快速發展后暫停，重新優化資源配置，積累能量謹慎實施戰略某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，可以降低進度，在未來一項法規公布之前)||發展型戰略{密集增長（加強）戰略是指企業在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。包括市場滲透戰略利用現有產品和市場的基礎上，加強市場營銷來達到占領更大的市場份額（把產品賣給未使用過的用戶|把競爭者的顧客吸引過來|促使使用者更加頻繁的使用 適用性企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和|現有用戶對產品的使用率還可顯著提高|在整個產業的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降|在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關|規模的提高可帶來很大的競爭優勢）市場開發戰略是指企業在利用原有產品的基礎上通過開拓新市場來 促使市場份額擴大的一種戰略（原有銷售地區內增加新的目標市場|考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商，開發新的市場|將本企業原有產品打入從未進入過的新市場）適用性:可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道|企業在所經營的領域非常成功|存在未開發或未飽和的市場|企業擁有擴大經營所需要的資金和人力|企業存在過剩的生產能力|企業的主業屬于區域擴張型或正在迅速全球化的產業 產品開發增加新的特色|增加新的檔次|增加新的換代品|一體化戰略企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。前向將產品生產和產品銷售聯合后向將產品生產和原材料供應聯合橫向企業與同行業競爭企業進行聯合前兩種通過興辦或購人的方式實現。最后一種通過購并，一體化戰略在企業所屬的行業具有廣闊的前景的情況下進行||多角化戰略是指企業在原有經營業務的基礎上，同時增加新產品種類和新市場的戰略。同心是指企業以現有設備和技術能力為基礎，增加或生產與原有業務相關的新產品或新服務的一種戰略。橫向是指企業在原有市場的基礎上，提供新的與原有業務不相關的產品或服務。混合企業將經營領域擴展到與原有的產品、市場、技術毫無關系的領域中去的戰略||收縮型戰略企業在目前的經營領域和水平的基礎上進行收縮和撤退且偏離起點較大的的一種戰略。特征：企業的規模會縮小，一些效益指標明顯的下降；對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出；具有短期性(抽資轉向戰略:對原有業務領域進行壓縮投資、控制成本的戰略方案。放棄戰略:不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務通過出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰略:是賣掉其資產或統治整個企業的運行（終止企業的存在）

15．成本領先戰略（內部加強成本控制獲高于行業平均水平利潤，核心是規模效益和經驗效益）差別化戰略（向市場提供與眾不同的產品和服務使企在全行業中具獨特型的東西并用以滿足顧客特殊需要，核心是產品和服務的特色并通此培養顧客忠誠度從而使企在同行中形成一定競爭優勢）目標集聚戰略（把經營戰略重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或購買者集團提供特殊的產品或服務，算特殊的差別化的企業或特殊的成本領先企業）對一般競爭戰略選擇時為什么不能采用模棱兩可態度：由三種戰略所要求的條件所決定的且從實際情況出發作選擇。16．市場營銷是個人和群體通過創造并同他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會和管理過程。市場營銷不同于推銷在于：一中心不同，市場營銷以購買者為中心而推銷以生產者為中心。二活動范圍不同，市銷貫穿于售前中后而推銷只著眼于產品的流通環節。18．市場細分目的：有利于發掘最佳的市場機會、按目標市場的需要改良現有產品和開發新產品以使所有上市產品適銷對路、針對目標市場設計適當的營銷組合把有限的資源集中用在目場上、企有可能面臨較少的競爭者。消費者市場細分依據：地理人口心理行為因素。目標市場選擇策略：A無差異目標市場策略：企業把整體市場看做一個大的目標市場不進行市場細分，用一種產品、一種營銷組合對待整體市場。優：經濟性強，規模效應明顯；易于形成壟斷性名牌產品的聲勢和地位。缺：不能滿足消費者需求的差異性，不能適應市場的變化。B差異性目標市場策略：企業把整體市場劃分為若干細分市場從中選擇兩個以上的細分市場作為目標市場，并有針對性的進行營銷組合以適應消費者不同的需要，憑借產品與市場的差異化，獲取最大的銷售量。優點：可以更好地滿足不同顧客群的需要；有利于擴大企業的銷售總額；降低經營風險；增加消費者對企業的信賴感和購買率提升市場競爭力。缺：生產經營成本與營銷宣傳費用的增加，使企業難于獲得規模效益；影響經營效率，增加管理難度；影響資源的有效集中和某些優勢的發揮。|C集中目標市場策略：企業在市場細分的基礎上，只選擇其中一個或少量細分市場作為目標市場，集中這個企業的全部營銷力量實行高度的專業化經營，為充分滿足其特定的需求服務。優：有利于創造特色產品和服務，并提高企業產品與服務的知名度和市場占有率；降低生產成本和營銷費用，提高投資收益率。缺：經營風險大；市場競爭過于激烈市場定位的策略：1避強定位策略：既能避開與強大競爭對手的直接沖突又能較快地在消費者或用戶中樹立起鮮明的形象。風險相對較小成功率較高，常被用。2迎頭定位策略：與在市場上居支配地位的亦即最強的競爭對手“對著干”，由于企業選擇靠近于現有競爭者或與現有競爭者重合的市場位置，風險較大但一旦成功就會取得較大市場優勢。3重新定位策略：對銷路不暢或形象不夠有力的產品進行二次定位，導致產品的名稱價格包裝和品牌的更改也可產品用途功能上的變動，企業必須考慮定位轉移的成本和新定位的收益問題。19．產品的整體概念包括的層次：a核心產品（指消費者在購買某種產品時所追求的基本服務和利益是顧客真正要買的東西，也是產品的整念中最基本最重要的部分）b形式產品（是核心產品借以實現的基本形式，是其載體。主包產品的構造外型質量水平包裝等）c期望產品（是消費者購買產品時期望的一組屬性和條件）d附加產品（是消費者在購買有形產品時所獲得的全部附加利益和服務。主包免費送貨安裝調試維修產品保證零配件供應技術人員培訓等。但企經營者須注意因附加產品增加而增加的成本消費者是否愿意承擔）e潛在產品（指隨著科學技術發展和消費者需求變化，產品最終可能的創新與變化）綜應提高核心產品的質量，改造形式產品的形象，增加附加產品的價值，并發現消費者心目中的期望產品，以便創造未來產品，從而提升產品的“綜合價值”，成為構造一個企業核心競爭力的根本手段！產品生命周期各階段特征及其主營銷策略： 1）投入期：特征：產品生產批量小，制造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷量極為有限，企業通常不能獲利，反而可能虧損。策略：①快速掠取策略：高價格、高促銷，先聲奪人，搶先占領市場希望在競爭還沒大量出現之前收回成本獲利。條件為：大潛在市場需求量+少替代品質高+企業面臨潛在競爭對手想速建立良好品牌形象②緩慢掠取策略：高價格、低促銷。高價格在于能夠及時收回投資獲利低促銷可減少銷售成本。適于商品的市場比較固定明確+大部分潛在消費者已熟悉該產品且愿高價購買+商品的生產和經營須有相當難度和要求普通企業無法參加競爭③快速滲透策略： 在采用低價格同時做巨大促銷努力，可使商品迅速進入市場有效的限制競爭對手的出現，帶來巨大市場占有率。適于：商品有很大的市場容量，企業期在大量銷售同時逐步降低成本+消費者對這產品不太了解，對價格又十分敏感+潛在競爭較激烈。④緩慢滲透策略：低價格、低促銷。適商品的市場容量大+消費者對商品有所了解且對價格十分敏感+存在某種程度的競爭。2）成長期：需求增長階段，生產成本大幅度下降，利潤迅速增長，競爭者看到有利可圖將紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加價格隨之下降企業利潤增長速度逐步減慢，產品基本定型。策略：據用戶需求和其他市場信息不斷提高產品質量，發展產品的新款式新型號新用途；加強促銷，樹立形象；加強渠道管理；調整價格。3）成熟期：市場需求趨于飽和，成本低而產量大，銷售增長速度緩慢直至轉而下降，競爭的加劇導致同類產品的生產企業不得不加大在產品質量花色規格包裝服務等方面投入，一定程度上增加了成本。策略：1市場改良：通過努力開發新的市場，來保持和擴大自己的商品市場份額。具體如努力尋找市場中未被開發的部分、宣傳推廣以增加現有顧客的購買量、市場細分化，努力打入新的市場區劃、贏得競爭者的顧客。2產品改良：通過產品特征的改良提高銷售量如品質改良，即增加產品的功能性效果、特性改良即增加產品的新的特性、式樣改良即增加產品美感上的需求.3營銷組合改良：調整營銷組合中某一或多個因素以刺激銷售，即降低售價來加強競爭力、改變廣告方式以引起消費者的興趣、采用多種促銷方式如大型展銷附贈禮品等、擴展銷售渠道改進服務方式或者貨款結算方式等。4）衰退期：產品進入了淘汰階段，隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品在市場上已經老化不能適應市場需求，則停產或陸續退出市場。策略：1繼續策略即公司繼續使用過去的策略不加改變；2集中策略即把能力和資源集中在利潤高的細分市場和銷售渠道；3收縮策略即公司大幅度減少促銷費用縮減推銷隊伍，盡可能降低市場營銷成本的基礎上保持一定的利潤水平；4放棄策略即對于衰退比較迅速的產品，應當機立斷，從現有的產品組合中剔除。20．產品定價些方法：1成本導向——成本加成定價法&目標利潤定價法2需求導向——感受價值定價法&反向定價法3競爭導向——隨行就市定價法&投標定價法 分銷渠道：是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。即商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。據有無中間商參與交換活動，可歸納直接和間接分銷渠道（又分為短長渠道）直道具有及時、中間費用少、便于控制價格，及時了解市場有利于提供服務等優點，但也存在使生產者花費較多的投資場地人力以及面對的消費者少等缺點。間道由于有中間商加入，企業可利用中間商的知識經驗和關系簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用于發展生產以增強商品銷售能力等。促銷基本方式：人員促銷+廣告+公共關系+營業推廣。21．內部招聘的優：有利于保證選聘工作準確性；鼓舞士氣，調動組織成員積極性與上進心；被聘者迅速開展工作和勝任工作；吸引外部人才；使組織對其成員的培訓投資得到回報；缺： 易造成“近親繁殖”；引起一些人不滿造成內部矛盾；人員選擇范圍較小，往難找到合適的人。外部招聘優:具備難得的“外部競爭優勢” ；能給組織帶來新思想新方法；可平息或緩和內部競爭者之間的緊張關系；節省培訓時間和費用；缺：外聘人員不熟悉組織內部情況，缺乏人事基礎，需要有一個了解和適應的過程；組織對應聘者情況無法深入了解；內部員工積極性會受影響。人員選拔的方法：面試（結構 非結構 半結構化）、心理測試（智力能力興趣）、測評中心（文件筐無領導小組等）工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。

第四篇：現代企業管理

現代企業管理

從管理對象來分，可以將管理分成業務管理和行為管理。業務管理更側重于對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理。而行為管理則更側重于對組織成員行為的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理。企業的業務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業管理停滯不前，受到嚴重的阻力。

經驗主義的標準，沒有理論支持團隊效率低，員工忠誠度差沒有標準，管理混亂，多變

沒有規模效應，越來越累

員工職業化程度化低，沒有訓練

感性用人而非數字化量化，沒有倫理標準

長松企業組織系統觀點：

企業管理建設一定要建立科學有效的的企業管理組織系統：

1.深入學習指導思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統。

2.建立個性化的企業管理組織系統，并且有能力做到過程管理中優化。

3.運作信息化，管理系統提高工作效率。

4.用企業管理組織系統去培訓員工，達到全員認同與全力支持。

戰略與計劃的企業管理發展戰略是企業管理發展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業管理發展戰略指導企業管理發展計劃，企業管理發展計劃落實企業管理發展戰略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業的發展戰略來指導和統帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業管理發展戰略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰略達成的根本保證。

第五篇：現代企業管理

班級姓名學號

現代企業管理

企業名稱：勝寒機械加工有限公司行業：機械制造業

企業戰略規劃：企業戰略的構成要素：1.產品與市場范圍2.增長向量3競爭優勢4協同作用。整體戰略決策：在十年之內，充分發揮企業的內部條件，和企業的外部環境的基礎上確定和選擇達到目標的有效戰略，并且將戰略付諸實施，對戰略實施進行有效控制，調整管理過程爭取經過公司上下十年的努力，經公司實力提高到一個滿意的層次上。

市場營銷管理：產品策略：在滿足客戶的要求的情況下，將工件的用量和質量都盡可能提高，長此以往，相信回去的用戶的信任。當然盡可能做好廢品回收。產品價格：在減去自己的花費后盡量，不要貪圖利大，要注重長遠發展。銷售渠道：讓車間的主任，制圖部主任，銷售部有關人員去和別的公司的有關人員面談，盡量薄利多銷。促銷：盡量降低自己的價格，提高自己的質量，薄利多銷，相信是金子總有人發現自己的產品。.人力資源管理：人員招聘：對于高層次員工當然要選優秀的，而對于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對工作的態度怎么樣，必須是誠實的人，畢竟機械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績考核：基礎的車場控制，機械制圖，車床編程。。等等都要有優異的成績培訓：將車床，加工，制圖的要領叫專業人員教授給他們，優秀的可以免費出國留學

生產管理:相信在自己管理過一段時間后會對公司所需的空間有一定的了解，但必須引入先進的流水線，先進的設備，把車間化成小的組織和單位，提高效率。節約自己的生產時間，縮短生產周期，科學有效的利用時間，獎罰分明，只有這樣才能提高員工的積極性。在整個公司的運行中必須把公司化成小的部門，小的部門化為組織，一步一步加強管理，只有這樣生產效益才會高，才能提高員工的工資，員工才真心愿意為公司服務，相信只要有好的生產決策和高的工資員工會認真工作，這樣公司的正常運轉不會是問題。質量管理：質量管理標準iso9000系列標準。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，價值性。產品的質量上不能有缺陷，這樣會給公司帶來極大的負面影響對顧客也是不利安全的。生產過程中不忘治理污染，加強對生產的每一個環節和過程的監督，對專業質檢人員經行培訓。產品的設計，制造都要經過專家的認真審查，設備要經過專家的嚴格控制，操作人與那也都要經過專業人員的培訓。如何塑造企業文化：

1、動員宣傳，使企業員工認識到企業文化的重要性。首先，使員工對企業文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識；其次，明確企業文化建設的目的。目的不同，企業文化建設的要求就不一樣；有的是塑造企業高品位形象；

有的是改變企業現存的不良風氣；結果都是為了打造一支具有強大凝聚力和戰斗力的員工隊伍。

2、梳理文化理念。由于企業文化的核心是共有的價值觀，可通過：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實。短期宣傳可以通過召開企業文化宣傳專題會議、優秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行。企業文化不是企業門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業的行為與理念保持一致。如何實現企業的管理創新：

尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發思維。

培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構們，會很有用。

持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略規劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。