第一篇：企業文化價值觀的七個方面

企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規范的總和。企業文化的建立是與企業發展的不同時期和企業自身的特點相適應的，且與企業的發展目標和企業發展戰略一致的，也是與企業自身條件相吻合的，是理性化的，絕不能摻雜著個人的感情成分，企業文化不是一成不變的，它應該及時的得到創新，只有這樣才能顯現出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業文化最重要的價值觀體現在那里呢？以筆者看，企業文化最重要的價值觀應該體現在七個方面：

一、效率第一的原則

效率是什么？簡單的說就是業績。因此，在一個企業的內部，對員工的業績考核應該第一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公正性的原則，通過這一原則的建立，企業會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則(不只是我們提倡)，你對企業的貢獻度(業績)越大，企業就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高(相對于本企業和其他人)，你就會得到越高的重視。相反，如果你的工作業績平平，相對于本企業又不是必須的人力資源，那么，企業是不會舍得在你身上付出的，或許有人對這一做法感到不理解，甚至會認為企業失去人情味，但如果我們仔細考慮，就會很容易地找到答案：企業畢竟就是企業，尤其是市場經濟下的企業，不是什么慈善機構，它的本質是獲取更多更大的利潤，以便擴大再生產，企業更多地為它內部的人力資本(技術創新者和職業經理人)及那些業績突出的員工著想，是為了讓他們從日常生活瑣事中抽出身，從而把更多地時間和精力用于工作中，以便充分發揮他們的積極作用，為企業創造更高的價值，至于那些確實存在生活或其它方面困難的職工，可以通過社會保障機構或其它途徑解決，不是企業對職工無情而是市場對企業太殘酷，試想，中國已加入WTO，也就是說，受計劃經濟體制影響下的國企同世界上具有幾百年發展歷史的資本主義企業同臺競爭，誰優誰劣，這不是太清楚大明了嗎?更何況，市場經濟運作的規律本來就是優勝劣汰，市場上沒有憐憫、沒有同情，有的只是刀光劍影，你死我活。

通過以上不難看出，在一個企業內部，效率第一應該是絕對而不是相對的，它沒有任何的附加條件，如果有誰不理解或不適應這樣一種運行機制，那么他將會被及時優化到公司的運行機構之外，即公司管理外，因為一個企業要想在激烈的市場競爭中“打贏下一場戰爭”，就必須把制約企業發展的所有隱性的負擔變成顯性的負擔，從而最終解除這一沒必要地的負擔。

二、承認人的能力差別

我們都知道，人的能力是有差別的，有的甚至會有質的差別，例如教育背景相同的人，有的有輝煌的一生，有的卻一事無成；在同一個部門里的相同的工作，有的人做的很輕松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承認人的能力有差別是不對的，最起碼人的能力有不同的專長，有的人綜合素質好一些，有的就不行。

人的綜合素質是由差別的，企業就是由這些綜合素質有差別的人組成的一個組織，在這樣一個組織中，由于“能力”的差別就決定了每個人的權利的差別，也是責任的差別，那么，報酬的具體分配的方式和數量也是不同的（人力資本的回報是分紅、期權或股份，而人力資源的回報就只是薪水），由此最終決定了各人的收入是有差別甚至是巨大的差距。

綜合素質高低的體現是以效率為考評的第一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率證明能力，能力體現效率。企業所有的人力資源經過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發展，我們應該鼓勵和激勵員工學習提高，發掘潛力，創造性、創新性的發揮自己的能力，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂尖”。

三、責、權、利相統一的原則

責、權、利三者的有效統一是企業建立科學管理體系的基礎。企業應如何用責任來約束人們的權力?又如何用權力和利益未激勵其責任付出呢?眾所周知，世界上沒有不負責任的權力，也不存在只負責任而不享有權力的事情。二者是相輔相承的，享有權力是為了更好地承擔責任，有多大責任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責任與權利關系的做法都是錯誤的。企業之中每一個崗位都是責、權、利的統一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉負責，那么就必須授予他操作磨子的權力，同樣，他也應相應地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現問題，就會引起整個體系失街，進而引發管理上的混亂，因此，為保證責、權、利三者的有效統一，使企業管理更具有科學性，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理一一只有承擔更多的責任，才能獲得更大的權力和利益，崗位賦予你的權力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權力的運用最終是以承擔相應責任為代價的。

四、建立企業利益與員工利益相一致的理念

在市場經濟下企業經營是帶有風險的，也就是說企業的經營業績并不是理想化支線上升的，而是有波折的。既然這樣，職工收益也將隨著企業經營業績的變化而變化。譬如，不管你工作熱情多高漲，努力多大，只要是企業的業績下降，那么員工的收入也必將會是降低的，試想如果沒有效率做支撐，企業靠什么未增加員工的薪酬呢?因此，對于平時人們常提的“廠興我榮，廠衰我恥”、“我與企業共興衰”的說法也就不難理解了一一“榮”就是為自身勞動得到市場承認而榮；“恥”就是因企業衰敗，員工付出的勞動沒有被市場承認而恥。所以最終給我們的工作績效定性的是市場而不是企業。

我們知道，市場經濟下唯一不變的東西那就是“變化”，適應這一規律，我們必須全身心地融入到企

業的生產經營中，通過學習，不斷提高自身的能力，使我們的付出得到市場的肯定，從而使個人與企業共同進步和發展，這才是我們最需要做到的。

五、管理者能力的提高與被管理者素質的提高相適應

在市場經濟條件下，要提升一個企業的綜合競爭能力，必須有這個企業各管理層和操作層總體素質的提高來支持，它是影響企業發展的軟性因素。素質是什么?簡單地理解就是除了崗位對必須的知識和技能以外的要求，譬如“誠信”就是很多崗位極其重要的素質指標要求，為適應素質考核的要求，人力資源部將分別對各種素質指標進行充分的研究，制定出一套完善的素質能力考核標準，以便于在公司內建立起一個適于招聘的操作平臺，使具有不同能力的人處于相應的能級(崗位)中，以實現對人才的各盡其用，充分發揮各類人才的能動作用。這一平臺的建立，使人力資源的配置更規范、更合理，從而要求管理者與被管理者素質相適應的提高，這樣才具有現實的意義，因為依據能力和素質這兩者的考核結果，用人部門就完全可以做出錄用或拒收、辭退的決定，使公司對各部門的業績考核也變得順理成章又更具有說服力了。

六、樹立良好的職業道德

企業中的任何一個崗位都存在著與社會接觸的接口，工作中難免會受到社會不良風氣的影響，因此，倡導職業道德就顯得非常重要，我們都知道，世上不存在不受約束的權力，行使權力是為了更好的開展工作，而不是用于搞玩忽職守，損公肥私的，我們強調處事要講原則、講公平，這是職業道德最基本的要求。對企業中的主管、管理層來說，各自都不同程度地掌握著一定的權力，需要特別指出的是，這些權力的運用是要對企業、對領導、對同事、對客戶負責的，誠實是對他們最基本的道德要求。另外，對企業生產經營及其它方面的信息及時傳遞，不隱瞞，也是其應遵循的一條至為重要的道德行為準則。

企業對員工的職業道德要求高于對工作紀律的要求，我們倡導良好的職業道德教育、普法教育和社會公德教育，鼓勵員工爭做優秀員工，相反，對違背職業道德要求的員工，我們將毫不留情地將其辭退，這是非常嚴肅的事情，因為我們企業職業道德的建立除了依靠企業內部文化規范外，另外還必須從提高違反職業道德的風險程度上進行約束。

良好的職業道德能映射出一個人的能力和這個人的社會價值，我們深信，沒有過硬的技能作支撐，職業道德就會失去它生存的空間。試想，和一個“江湖郎中”談醫德有現實意義嗎?因此，要樹立良好的職業道德必須先打好你的“根基”。

七、要逐步推行合約化管理

在人力資源的管理上，我們奉行“人本管理”的原則，發揮人的主體作用。即在人員配置上遵循部門與員工雙方平等，相互選擇的原則，也就是說，在我們企業，只要有能力，誰都有機會；很顯然，如果沒能力，你將會失去機會。從而從制度上改變傳統管理方法片面的下級對上級絕對服從的觀點。

總之，企業文化的建設是一個循序漸進、逐步升級的過程。只有基礎做好了，才能一步步向前推進，我們不能期望一夜之間就能達到一個讓人滿意的理想境界，但我們堅信，只要選準了方向，加上我們追求的執著，企業文化理念在周圍人們腦海深處會很快由開始的模糊不清漸漸變得清晰起來。

第二篇：企業文化價值觀的七個方面

企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規范的總和。企業文化的建立是與企業發展的不同時期和企業自身的特點相適應的，且與企業的發展目標和企業發展戰略一致的，也是與企業自身條件相吻合的，是理性化的，絕不能摻雜著個人的感情成分，企業文化不是一成不變的，它應該及時的得到創新，只有這樣才能顯現出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業文化最重要的價值觀體現在那里呢？以筆者看，企業文化最重要的價值觀應該體現在七個方面：

一、效率第一的原則

效率是什么？簡單的說就是業績。因此，在一個企業的內部，對員工的業績考核應該第一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公正性的原則，通過這一原則的建立，企業會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則(不只是我們提倡)，你對企業的貢獻度(業績)越大，企業就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高(相對于本企業和其他人)，你就會得到越高的重視。相反，如果你的工作業績平平，相對于本企業又不是必須的人力資源，那么，企業是不會舍得在你身上付出的，或許有人對這一做法感到不理解，甚至會認為企業失去人情味，但如果我們仔細考慮，就會很容易地找到答案：企業畢竟就是企業，尤其是市場經濟下的企業，不是什么慈善機構，它的本質是獲取更多更大的利潤，以便擴大再生產，企業更多地為它內部的人力資本(技術創新者和職業經理人)及那些業績突出的員工著想，是為了讓他們從日常生活瑣事中抽出身，從而把更多地時間和精力用于工作中，以便充分發揮他們的積極作用，為企業創造更高的價值，至于那些確實存在生活或其它方面困難的職工，可以通過社會保障機構或其它途徑解決，不是企業對職工無情而是市場對企業太殘酷，試想，中國已加入WTO，也就是說，受計劃經濟體制影響下的國企同世界上具有幾百年發展歷史的資本主義企業同臺競爭，誰優誰劣，這不是太清楚大明了嗎?更何況，市場經濟運作的規律本來就是優勝劣汰，市場上沒有憐憫、沒有同情，有的只是刀光劍影，你死我活。

通過以上不難看出，在一個企業內部，效率第一應該是絕對而不是相對的，它沒有任何的附加條件，如果有誰不理解或不適應這樣一種運行機制，那么他將會被及時優化到公司的運行機構之外，即公司管理外，因為一個企業要想在激烈的市場競爭中“打贏下一場戰爭”，就必須把制約企業發展的所有隱性的負擔變成顯性的負擔，從而最終解除這一沒必要地的負擔。

二、承認人的能力差別

我們都知道，人的能力是有差別的，有的甚至會有質的差別，例如教育背景相同的人，有的有輝煌的一生，有的卻一事無成；在同一個部門里的相同的工作，有的人做的很輕松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承認人的能力有差別是不對的，最起碼人的能力有不同的專長，有的人綜合素質好一些，有的就不行。

人的綜合素質是由差別的，企業就是由這些綜合素質有差別的人組成的一個組織，在這樣一個組織中，由于“能力”的差別就決定了每個人的權利的差別，也是責任的差別，那么，報酬的具體分配的方式和數量也是不同的（人力資本的回報是分紅、期權或股份，而人力資源的回報就只是薪水），由此最終決定了各人的收入是有差別甚至是巨大的差距。

綜合素質高低的體現是以效率為考評的第一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率證明能力，能力體現效率。企業所有的人力資源經過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發展，我們應該鼓勵和激勵員工學習提高，發掘潛力，創造性、創新性的發揮自己的能力，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂尖”。

三、責、權、利相統一的原則

責、權、利三者的有效統一是企業建立科學管理體系的基礎。企業應如何用責任來約束人們的權力?又如何用權力和利益未激勵其責任付出呢?眾所周知，世界上沒有不負責任的權力，也不存在只負責任而不享有權力的事情。二者是相輔相承的，享有權力是為了更好地承擔責任，有多大責任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責任與權利關系的做法都是錯誤的。企業之中每一個崗位都是責、權、利的統一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉負責，那么就必須授予他操作磨子的權力，同樣，他也應相應地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現問題，就會引起整個體系失街，進而引發管理上的混亂，因此，為保證責、權、利三者的有效統一，使企業管理更具有科學性，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理一一只有承擔更多的責任，才能獲得更大的權力和利益，崗位賦予你的權力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權力的運用最終是以承擔相應責任為代價的。

四、建立企業利益與員工利益相一致的理念

在市場經濟下企業經營是帶有風險的，也就是說企業的經營業績并不是理想化支線上升的，而是有波折的。既然這樣，職工收益也將隨著企業經營業績的變化而變化。譬如，不管你工作熱情多高漲，努力多大，只要是企業的業績下降，那么員工的收入也必將會是降低的，試想如果沒有效率做支撐，企業靠什么未增加員工的薪酬呢?因此，對于平時人們常提的“廠興我榮，廠衰我恥”、“我與企業共興衰”的說法也就不難理解了一一“榮”就是為自身勞動得到市場承認而榮；“恥”就是因企業衰敗，員工付出的勞動沒有被市場承認而恥。所以最終給我們的工作績效定性的是市場而不是企業。

我們知道，市場經濟下唯一不變的東西那就是“變化”，適應這一規律，我們必須全身心地融入到企

第三篇：體現企業文化價值觀的七個方面

企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規范的總和。企業文化的建立是與企業發展的不同時期和企業自身的特點相適應的，且與企業的發展目標和企業發展戰略一致的，也是與企業自身條件相吻合的，是理性化的，絕不能摻雜著個人的感情成分，企業文化不是一成不變的，它應該及時的得到創新，只有這樣才能顯現出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業文化最重要的價值觀體現在那里呢？以筆者看，企業文化最重要的價值觀應該體現在七個方面：

一、效率第一的原則

效率是什么？簡單的說就是業績。因此，在一個企業的內部，對員工的業績考核應該第一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公正性的原則，通過這一原則的建立，企業會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則不只是我們提倡，你對企業的貢獻度業績越大，企業就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高相對于本企業和其他人，你就會得到越高的重視。

綜合素質高低的體現是以效率為考評的第一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率證明能力，能力體現效率。企業所有的人力資源經過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發展，我們應該鼓勵和激勵員工學習提高，發掘潛力，創造性、創新性的發揮自己的能力，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂尖”。

三、責、權、利相統一的原則

責、權、利三者的有效統一是企業建立科學管理體系的基礎。企業應如何用責任來約束人們的權力又如何用權力和利益未激勵其責任付出呢眾所周知，世界上沒有不負責任的權力，也不存在只負責任而不享有權力的事情。二者是相輔相承的，享有權力是為了更好地承擔責任，有多大責任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責任與權利關系的做法都是錯誤的。企業之中每一個崗位都是責、權、利的統一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉負責，那么就必須授予他操作磨子的權力，同樣，他也應相應地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現問題，就會引起整個體系失街，進而引發管理上的混亂，因此，為保證責、權、利三者的有效統一，使企業管理更具有科學性，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理一一只有承擔更多的責任，才能獲得更大的權力和利益，崗位賦予你的權力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權力的運用最終是以承擔相應責任為代價的。

四、建立企業利益與員工利益相一致的理念

在市場經濟下企業經營是帶有風險的，也就是說企業的經營業績并不是理想化支線上升的，而是有波折的。既然這樣，職工收益也將隨著企業經營業績的變化而變化。譬如，不管你工作熱情多高漲，努力多大，只要是企業的業績下降，那么員工的收入也必將會是降低的，試想如果沒有效率做支撐，企業靠什么未增加員工的薪酬呢因此，對于平時人們常提的“廠興我榮，廠衰我恥”、“我與企業共興衰”的說法也就不難理解了一一“榮”就是為自身勞動得到市場承認而榮；“恥”就是因企業衰敗，員工付出的勞動沒有被市場承認而恥。所以最終給我們的工作績效定性的是市場而不是企業。

我們知道，市場經濟下唯一不變的東西那就是“變化”，適應這一規律，我們必須全身心地融入到企業的生產經營中，通過學習，不斷提高自身的能力，使我們的付出得到市場的肯定，從而使個人與企業共同進步和發展，這才是我們最需要做到的。

五、管理者能力的提高與被管理者素質的提高相適應

在市場經濟條件下，要提升一個企業的綜合競爭能力，必須有這個企業各管理層和操作層總體素質的提高來支持，它是影響企業發展的軟性因素。素質是什么簡單地理解就是除了崗位對必須的知識和技能以外的要求，譬如“誠信”就是很多崗位極其重要的素質指標要求，為適應素質考核的要求，人力資源部將分別對各種素質指標進行充分的研究，制定出一套完善的素質能力考核標準，以便于在公司內建立起一個適于招聘的操作平臺，使具有不同能力的人處于相應的能級崗位中，以實現對人才的各盡其用，充分發揮各類人才的能動作用。

第四篇：企業文化價值觀

**企業文化價值觀

一、企業使命：

1、謀求企業的進步與繁榮；

2、創造員工和家庭的美好生活；

3、貢獻于社會的文明與發展。

二、行動力準則：

1、要嚴守工作時間。在行動五分鐘前到達工作場所，做好工作上和心理上的準備。

2、要用最短的時間取得最佳的工作成果。承擔任務之后，馬上做好各項準備,胸中的成功欲，不到熊熊燃燒時，決不轉移成行動。

3、要全力以赴地完成任務。遇到任何困難也不要放棄目標,要始終保持最后完成任務的堅定不移的頑強意志。

4、要不斷地提高工作效率。隨時反省和改進工作方法, 經常計劃著今天比昨天、明天比今天做得更好。

5、要及時向領導匯報工作。做了一半便放下不管，比什么也不做還要壞，要完善地做好報告及事后處理。

三、行為習慣：

1、積極主動，樂觀豁達；

2、目標明確，以終為始；

3、分清主次，要事第一；

4、建立雙贏，互惠互利；

5、善于聆聽，知彼解己；

6、統合資源，合作制勝；

7、不斷更新，銳意進取。

四、企業理念：

1、經營定位：經典-時尚-尊貴；

2、合作原則：誠信-共贏-發展；

3、崗位要求：盡職盡責，追求卓越；

4、工作作風：守時守信，精益求精；

5、服務理念：服務至上，盡善盡美。

五、座右銘：

1、工作著就是快樂的！

2、沒有任何借口！

3、態度決定一切！

4、細節決定成敗！

5、永不放棄，我會做的更好！

第五篇：企業文化價值觀

企業文化價值觀:員工與企業共享

2010-05-1

3清華領導力培訓

鄧正紅

企業文化價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業文化價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。

企業文化價值觀是企業文化價值觀建設的核心，表現為企業對所期求的目標作出的價值選擇，對自身存在意義的認識，確定企業行為合理性原則以及指導企業健康發展的價值取向等。這就要求企業在進行企業文化價值觀建設過程中，應充分考慮到各種外部制度環境的特點必須選擇適應社會與企業發展的價值取向，才能夠形成全體成員共同認可的企業文化價值觀。

現在許多企業的“企業文化價值觀”僅僅作為一種工具制造出來，非但沒有解放生產力，反而成為職工精神上的枷鎖，企業前進中的阻力。企業文化完全失去了“文化”的特性，失去了它來源于人又服務于人的“人性”魅力與特有功效。它已經不再是真正意義上的企業文化。評價企業文化的成敗可以員工的做事風格和思考方式，先進的企業文化重在營造尊重人的工作環境，追求企業與員工價值共享。企業文化在周圍環境的孕育下和個性空間的滋長中文火熬制出來的，是和風細雨而不是急風驟雨。比如蒙牛的共享文化——首先是共識，其次是共鳴，最后是共振。這就叫“三人一條心，黃土變成金”。文化就是讓大家認識上一致、行動上一致。

企業文化價值觀不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業文化的基礎因素。如何提高員工對企業文化認知率？首先應當對員工進行宣講和培訓，在此基礎上定期開展企業文化認知達標考試，甚至可以把考試成績作為員工上崗資格條件之一。如果從細處做工作，企業應當建立自己的企業文化考試題庫，并多以案例分析題的題型為主，題面為已經發生的企業內部故事或案例，由被測試者填寫出所能體現出的且本企業所倡導的文化理念內容。這樣的好處是既能考核員工的認知情況，又可以此推進和強化企業文化故事傳播。

企業文化文本化后，盡管員工都耳熟能詳，但如果員工根本不認同，也很難得到真正落實。員工不認同的原因，可能是企業提煉的文化內涵不符合員工利益，員工認為這是企業為自己安裝的“緊箍咒”，因此具有排斥傾向。在企業文化內涵提煉過程中，企業應當盡量吸納更多員工參與，并盡量用通俗形象的語言來表述。這種文本化的企業文化初步形成后，還要接受內部員工驗收，讓員工感覺到自己是企業文化的主人。從操作層面看，要獲得“員工認不認”的答案，可以引用企業外部調查而獲得相對準確的答案。

企業文化價值觀的建設關鍵在踐行。這是一個毋庸置疑的問題，因為得不到實踐的企業文化，其結果就是企業文化成為空洞的口號，只能用來裝飾門面。隨著企業文化價值觀建設不斷深入，企業文化價值觀建設的必要性以及操作性已經獲得企業管理者普遍的認同，并且已經逐步在實踐中開展了不同程度的嘗試。通過廣泛的企業文化實踐，企業應及時審計現行的企業文化，以確知企業自身文化現狀與未來發展需要文化狀態之間的文化差距。

一般來說，企業文化價值觀建設大致分為三個時期：導入期，主要工作是進行企業文化的宣傳貫徹，使得員工了解并認識企業文化；深化期，主要工作是在繼續加強宣傳貫徹的同時，在各個方面發力，使員工認同企業文化，使公司的企業文化理念變成員工工作和生活的指導；提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內，根據企業內外部環境變化對企業文化進行必要的調整。

從員工的角度來看，心理學家凱爾曼提出的態度轉變三階段理論同樣適用于企業文化thldl.org.cn的建設，也就是說，員工學習、接受企業文化也需要經歷三段心理歷程：依從、認同、內化。企業需根據員工的心理特點，分階段有針對性地進行文化建設工作。

依從是指由于外在壓力而改變自己的態度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業文化初建時期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段；或者對新員工來說，在他們深入了解并融入企業之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。

依從性是讓員工有規可依、有章可守。如向員工發放企業文化手冊，讓員工了解公司的企業文化核心理念、經營管理理念及員工崗位規范等；制定企業文化相關的規章制度，并嚴格執行，或者將一些與企業文化價值觀建設相關的活動書面化、制度化；建立暢通有效的企業文化宣傳渠道，進行大規模的企業文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核；舉行企業文化知識競賽，強制員工學習并牢記企業文化的內涵。

企業文化價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業文化價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。

認同指由于情感上與群體或他人的密切聯系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。員工認同公司的企業文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯系。

認同性就是培養團隊意識，加強溝通與協作，密切員工之間的聯系，培養員工對集體的好感、對公司的好感。比如通過健全公司內部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設公司范圍內的大團隊打好基礎；堅持以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發引導下屬的熱情；圍繞企業文化價值觀建設的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經驗交流會等。

內化指由于獲得新的認知信念，所發生的完全的觀念改變或表現出相應的行為反應。內化階段的員工對企業文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同于自己的價值觀。內化階段的員工接受企業文化既不依賴外在的壓力和規定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是出于自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業文化相一致的行為會更穩定、更持久。

將企業文化變成員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是單純宣傳能解決的問題。企業需要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工的發展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領導們帶頭表率、震撼人心，模范們樹立典型、引領學習，全體員工積極參與、自發實踐。員工的職業發展與公司發展相一致，對企業及其文化的認可度會更高。員工在公司能獲得歸屬感、成就感，主觀上就更愿意在公司長期發展，自覺踐行企業文化理念。企業文化很大程度上體現了企業領導的思想和價值觀，領導的態度觀念和處世原則對員工理解并踐行企業文化起著非常重要的作用。深入剖析并大力推廣企業文化價值觀建設過程中涌現的典型事例和模范人物，鼓勵員工向他們看齊。舉辦企業文化相關活動時，盡量為員工提供參與的機會。親自參與能大大提高員工實踐企業文化的積極性。

美國哈佛大學的約翰。科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出，重視企業文化價值觀建設的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅為166%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%.這說明企業文化價值觀建設的好壞與企業業績有著很強的正相關性。文化是水，制度是冰。文化要想內化、固化為領導和員工的自覺行動，還要審視企業制度是否支持它、落實它。試想，如果文化倡導人們創新，制度卻不容忍任何出錯行為，那么人們就會盡量少創新以免出錯，創新的文化倡導自然得不到執行，因為制度畢竟比文化更剛性，更能直接影響人。企業文化價值觀建設較好的企業，大多會在制度制定、修訂過程中進行與文化匹配性的審查，以免二者出現沖突。

企業文化價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業文化價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業文化價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。