第一篇：會計專業大學生素質模型構建分析

【摘 要】 改變高校會計專業大學生就業難的現狀,主要是提升會計專業畢業生的就業能力,可通過會計專業大學生專業素質模型的構建,從專業基礎素質、專業應用素質、溝通與團隊素質和適應與拓展素質四個方面來提升就業能力。文章提出基于素質模型的高校會計專業大學生提升就業能力的主要對策和建議。

【關鍵詞】 會計專業;素質模型;就業能力

一、會計專業大學生就業能力分析

2008年全球性的金融風暴爆發以來,我國大學生的就業狀況變得更為困難,這已是一個不爭的事實。學術界自2002年以來對于解決大學生就業難的問題展開了一系列的研究,主要從政府、企業和個人三個主體來分析其原因和相應的對策,對于大學生個人的對策熱點在于分析其自身特點的基礎上提升個人的就業能力。對于財務會計類大學生來說,提升其就業能力主要考慮會計專業學生的特點和就業能力的內涵,并在此基礎上構建會計專業學生的專業素質模型。

(一)會計專業大學生的主要特點

1.會計專業大學生整體知識結構偏窄。高校重視經濟管理類大學生專業的通用知識教育,但體現為會計專業大學生就業競爭力的專業知識結構偏窄,專業知識應用能力偏低。根據林志軍等人的研究結果,中國財務會計教育的知識結構仍然較為狹窄,具體表現在跨專業學科知識尚未得到足夠的重視、專業基礎知識的理論性和應用性還沒有有效結合、對技能的培養相對薄弱等方面,在今后的財務會計教育中必須得到加強。

2.會計專業大學生綜合素質參差不齊。由于我國高校的考試制度體現為“寬進嚴出”的特點,大學生在學校期間自主性要求比較強,這一特點決定了包括財會會計類大學生在內的所有大學生的綜合素質參差不齊的現狀。其結果是,會計專業畢業生就業的質量同樣參差不齊,去除其他因素,有畢業后進入知名會計師事務所或者企事業單位財會部門的,也有畢業后長期找不到合適的就業單位的。

3.高校對財會教育的重視程度在加強。根據《普通高等學校本科專業介紹》中的規定,會計專業專業教育的目標是知識傳輸和能力培養的雙主導型。各高校根據自己的實際情況,制訂本校會計培養的目標。近幾年來我國高校的會計教育基本上擺脫了“滿堂灌”的知識傳輸型,也開始了有效的能力訓練。有些高校已經在課程設置、教材建設、教學手段與方法、考試評價制度等方面實施了一系列的改革措施,也取得了一定的成效。

(二)就業能力內涵

就業能力對會計專業畢業生開展職業生涯影響很大。根據Harvey(2001)的定義,就業能力是指個人所具有的獲得基本就業、維持就業以及在需要時重新獲得就業的能力和意愿。學生在校期間通過學習或實踐而獲得工作的能力,它包括保持工作以及晉升的能力為就業能力。有學者提出了關于就業能力更廣泛的框架,它不僅包括個體因素,還包括了外部因素。本文借鑒最后一種定義,提出從個體因素和外部因素角度分析會計專業畢業生的就業能力。

1.從會計專業大學生個體因素的角度來看,個體因素的成份包括了個人的就業技能和屬性、人口特征、健康狀況、工作尋求能力及適應性和靈活性等;個人情況包括了個體和家庭的工作福利、工作文化和工作的便捷性等。同時,個人還要具有能夠在不同工作和組織間實現平穩的職業生涯過渡的個人彈性和適應性,以及能在不同群體與他人分享責任、經驗和知識的合作意識。

2.從外部因素來分析,主要包括高等教育體制、勞動力市場因素、宏觀經濟因素和可獲得支持的因素。高等教育體制是一個較廣的概念,它涉及到會計專業畢業生的培養方案和合格標準等重要影響因素;勞動力市場因素要求會計專業大學生需要密切關注就業市場的供需狀

況;宏觀經濟因素同樣會對會計專業畢業生就業能力產生影響;可獲得支持的因素實際上是社會資本,也就是個人可用來拓展個人身份的社會關系網絡。

二、構建提升會計專業學生就業能力的素質模型

素質模型(competence model)的構建最早見于美國心理學家麥克利蘭1973年發表在《美國心理學家》雜志上的《測量勝任特征而非智力》(“Testing for Competency Rather Than Intelligence”)。之后被林澤炎、王繼承、彭劍鋒等學者介紹到國內,并得到進一步的推廣。素質模型主要回答了完成工作所需要的技能、知識和個性特征是什么,以及哪些行為對于工作績效和獲取工作成功來說具有最直接的影響。構建素質模型是從組織戰略發展的需要出發,以強化競爭力、提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思想方式、工作方法和操作流程。素質模型可能作為公司選人、育人、用人、留人的標準。近年來,這一方法在我國興起,在華投資的跨國公司首先在中國建立起了自己的素質模型。根據大學生素質模型,結合會計專業畢業生就業特點可以構建會計專業大學生素質模型。筆者總結出會計專業大學生就業能力的四大核心素質,在每一項核心素質中又包括具體的行為要素和行為表現。

(一)專業基礎素質

專業基礎素質包括會計專業大學生對基礎知識、專業知識和自學素質的把握?；A知識方面,學習和掌握人文社會科學和自然科學的基礎知識是對會計專業大學生的基本要求,也是會計專業畢業生求職的基礎。專業知識方面,專業理論是會計專業院系學生進入不同行業的通行證,只有取得相應專業的畢業證書才可以得到用人單位的準入資格。財務會計、金融學、管理會計、稅務學、商法、審計/鑒證服務、職業道德、信息系統、國際貿易和電子商務是最重要的10項知識要素。

(二)專業應用素質

專業應用素質是會計專業大學生在實際工作中能有效地利用專業知識和技能來完成工作任務的有關行為。在具體工作實踐方面,專業應用素質體現在會計專業大學生通過專業技術能力的資格認證來獲得用人單位和就業的行業的準入資格,通過所學的專業知識和技能順利地完成工作崗位所要求的各項任務,在此基礎上有改善工作效率的思路和行動。它具體可以體現為職業品行、計算機技能、外語水平、人際關系、決策能力、分析性/批判性思維、寫作水平、團隊合作、領導才能和語言交流能力等。

(三)溝通與團隊素質

溝通與團隊協作素質是對所有進入勞動者群體成員的要求。溝通素質為會計專業大學生在與他人溝通交流過程中所體現出的讓他人滿意的素質。團隊協作素質是在組織中共同完成工作任務中表現出來的與他人的協作能力,它是與組織分工合作相關的一系列行為表現。這里的會計專業大學生溝通與團隊協作素質至少包括有效溝通素質、有效傾聽素質、有效執行素質、獨立工作素質、團隊合作素質和團隊領導素質。

(四)適應與拓展素質

適應素質是表現在適應工作環境,并在工作當中與完成工作任務相關的心理品質。它主要包括會計專業大學生的職業素養和環境適應能力。會計專業大學生職業素養包括個人職業道德、職業素養、在職發展空間、個人職業生涯管理等方面。會計專業大學生的環境適應能力體現為應急能力、面對困難能力以及主動調整能力等。自主發展素質是與會計專業大學生能夠發揮主觀能動性、培養各方面的自覺性、遇到問題要自己想辦法的相關的行為。會計專業大學生自主發展素質的關鍵是成就動機和持續學習與更新的素質。

三、主要對策

(一)通過改善培養體制來提升專業基礎素質

在會計專業大學生技能開發體系方面,根據社會主義市場經濟的客觀要求,提高青年勞動者的整體素質,加大職業技能培訓,進一步完善面向21世紀的青年職業技能開發的目標體系。其主要內容有:理順教育與勞動部門的關系,明確各自的職責范圍,全面推進青年就業預備制,由勞動部門主管青年就業預備的培訓、實習、考核;提高職業教育的學歷層次,實行職業教育和高等教育接軌的辦學模式;改善職業教育的辦學條件,增強師資力量,以社會需要調整專業和進行課程設置;注重對學生整體素質和就業能力的培養。

在具體課程設置方面,一方面,所有會計專業大學生應學習基礎的人文社科和自然科學基礎知識,鍛煉形象思維和直覺思維能力,訓練其邏輯思維能力;另一方面,會計專業院系應當擴大選修教學內容,一個專業除其主干課程以外,應允許會計專業大學生對課程選擇、知識組合有更大的選擇空間,要盡可能努力減少必修課,增多自選課程。在教學過程方面,任課教師應有意識引領、提倡學生鍛煉全面培養各項專業基礎能力,同時有意識地添加課本以外對增強學生能力有幫助的內容。

(二)通過校企合作機制來提升專業應用素質

會計專業專業教育應是校企合作的典范,校企合作機制是一種以培養會計專業大學生的綜合能力、專業應用素質和提升就業能力為重點,合理利用學校和企業兩種不同的教育環境和教育資源,課堂教學和學生參加實習操作相結合的教育模式。它實施的途徑和方法是校企結合、定崗實踐;要達到的目標是提高學生綜合素質,適應市場經濟發展對人才的需求。首先,會計專業院系在辦學指導思想上要克服“以我為主”的運作模式,變從學校能力出發為從就業市場的實際需要出發,廣泛開展市場調查,掌握市場信息,在制訂招生計劃、確定專業結構和安排教學內容方面與市場接軌。其次,建立校外專家“智囊團”,聘請知名企業的老總或董事長、業內專家學者,參與對學校發展戰略的咨詢和研究,建立企、校、研合作機制,鞏固校外實訓基地;幫助制訂各專業指導性教學計劃,修訂和完善實施教學實習計劃;建立廣泛的人才供需網。最后,成熟的會計專業院系可以考慮校企聯合辦學,學校和企業建立互利互惠的合作關系,開設企業定向班,進行“訂單式教育”。學校高級教師與企業專家、高級工程師共同執教,實行優勢互補,使學生的知識結構更加完善,更好地適應社會需要;學生的實習和就業可通過直接安排到合作企業來增強學生的專業應用素質,實現學習與就業的無縫對接。

(三)通過合理引導學生提升溝通與團隊素質

一方面,高校的合理引導主要體現在教學模式和實訓環節上。在教學模式上,加大實踐性教學環節,注重通過虛擬的實踐場景來提高學生的溝通與團隊協作能力,培養學生的綜合應用能力。實訓環節小組集中實訓的方式鍛煉學生的集體主義和協作精神,在此過程中要求指導老師通過合理分配小組任務并且要形成團隊激勵機制。另外,第三課堂的開辟,如團體辯論賽、班級體育比賽和模擬招聘等也可以在一定程度提升學生溝通能力與團隊素質。

另一方面,社會和家庭的合理引導。社會環境和政策可以對會計專業大學生提升溝通和團隊素質構成一定的動力。知識經濟時代的今天,如果沒有一個相互信任、高效協作的團隊,只憑借個人力量,即便個人能力再強、智慧再高、表現再完美,也很難以一己之力創造奇跡。家庭需要進行合理引導多讓會計專業大學生融入社會,多與人交流,使其學會寬容、學會協作、學會做人。

(四)通過改革就業教育來提升適應與拓展素質

改革就業指導教育的核心是以職業規劃理論來指導會計專業大學生就業。會計專業大學生入校后應通過科學的指導主動定位自己,了解社會環境,確立職業目標,有針對性地加強學習與能力培養并不斷評估修正目標,最終定位較為理想的職業。就業指導課程應包括職業生涯規劃的基本階段即認知自我、認知社會、目標確立、實施策略及評估修正等內容。在提高

適應環境能力方面,老師一方面要幫助會計專業大學生實現認知自我和自我定位;另一方面,幫助學生認識社會環境對職業生涯發展的影響,充分了解社會整體需求動向,充分認識社會環境對職業發展的影響,提升適應社會的能力。在提升自我發展素質方面,老師需要幫助學生確立長遠目標與具體目標,幫助學生通過社會實踐活動來提高自身綜合素質;另外,幫助學生評估修正職業生涯規劃也是就業指導課程的重要內容?！?/p>

【參考文獻】

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第二篇：勝任素質模型的運用分析

勝任素質模型的運用分析

勝任素質模型介紹

勝任素質的研究始于20世紀60年代后期，直到1973年，心理學家麥克利蘭在《美國心理學家》雜志上發表文章《測量勝任特征而非智力》認為，從第一手材料直接發掘的、真正影響工作業績的個人條件和行為特征就是勝任素質。美國心理學家斯班瑟在1993年給出了一個較完整的定義，即勝任素質模型是指能和參照效標（優秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。這一概念包括三個方面的含義：深層次特征、因果關系和效標參考。深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當長一段時間，并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機、特質、自我形象、態度或價值觀，淺層的知識和技能。因果關系指勝任素質能引起或預測行為或績效，一般說來，動機、特質、自我概念和社會角色等勝任素質能夠預測行為反應方式，而行為反應方式又會影響工作績效，可表述為意圖-行為-結果。效標參考是指勝任素質能夠按照某一標準，預測效標群體的工作優劣，效標參考是勝任素質定義中一個非常關鍵的內容。一種勝任素質如果不能預測有意義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關系，則不能稱之為勝任素質。

一個企業運用勝任素質模型進行人力資源管理時，必須遵照以下基本程序：確定績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）；建立標準樣本（一般經理、優秀經理）；收集數據信息BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）；分析數據信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）；建立勝任素質模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）；驗證勝任素質模型（BEI問卷調查、評價中心、專家評議組）。

勝任素質模型作用

人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態匹配關系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任素質模型的人力資源管理兩條思路。前者是人力資源管理的傳統路徑，到目前為止己經形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集方法、數據處理工具、職位說明書生成等，但由于傳統方法過分關注工作本身，使工作分析、人員選拔、績效考核、團隊激勵等難以有機整合。而隨著人日益成為企業經營管理的核心，對人的內在素質，包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入，基于勝任素質模型的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注?？梢哉f，基于勝任素質模型的人力資源管理在很多方面都優于基于職位分析的人力資源管理，從方法上對基于職位分析的傳統人力資源管理構成一定的威脅。

勝任素質模型運用條件

組織戰略的指導

勝任素質模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業在確定某一職位的勝任素質模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業使命”確定“企業核心戰略勝任素質”；由“企業核心戰略勝任素質”確定“企業業務發展需要的勝任素質”；由“企業業務發展需要的勝任素質”確定“職位需要的勝任素質”，將勝任素質概念置于“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據特定職位需要的勝任素質，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內容、培訓主題、職業生涯發展等。

組織文化的包容性

市場經濟環境快速變化，同一崗位對人的勝任素質要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質模型的要素變化了；另一方面，構成勝任素質模型的內涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現在已經是一般基礎構成，不需要特別強調。而且在企業實踐中，很多勝任素質特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯系，例如協調說服勝任素質與誠實踏實、堅持勝任素質和工作效率、敢于迎接挑戰和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質模型就難以真正實施。

組織結構與管理方式的轉變

在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、采取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創新授權機制是勝任素質模型充分發揮作用的前提。高績效的團隊發展強調使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉變為團隊的自主管理模式。

組織高層領導的支持

從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質管理的反饋工具用在他們自已和他們的直接下屬身上，在他們的管理風格上采用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質管理計劃的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。

高素質人力資源管理人員的實施

勝任素質模型的開發應用需要人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法，尤其是戰略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業業務與技術特征具有深入的了解，并對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。

勝任素質模型應用

到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操者本身的勝任素質與經驗，技術門檻較高。

組織薪酬體系的重新設計

在勝任素質模型導向的人力資源管理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責?！盁o邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規范崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的勝任素質和技術。相應地，要求薪酬體系也轉變為以勝任素質為基礎的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，勝任素質結構較為穩定的員工應以固定報酬為主;對于從事非結構化工作，勝任素質結構不穩定，潛在勝任素質較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質發揮情況聯系起來。

組織培訓和職業指導的配合在人員培訓與發展方面，根據各崗位的勝任素質特征要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位的培訓專題和內容，提高培訓的針對性。同時，要建立崗位發展路線和人員職業發展計劃。所謂崗位發展路線是指預先為員工發展鋪設通道;而人員發展路線是基于崗位發展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質特征要求的差異，根據勝任素質要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。

時間和資源要求

素質模型的建立是企業的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。為保證勝任素質模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數據分析人員進行專業訓練；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料搜集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經常性地對勝任素質模型進行檢查、修正。為保證勝任素質模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念

與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。

適當樣本量的要求

適當樣本量是建立勝任素質模型的必須條件。中小企業不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業中，干部、經理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業建立勝任素質模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的數據庫，或向外圍專家請教。而大企業比較有條件，但也要根據企業發展的需要建立核心部門的Competency模型。

參照效標的選擇

參照效標也是影響勝任素質模型建立的重要因素。對于有些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很容易區分出來，參照效標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很難準確地區分和衡量，參照效標獲取困難，選擇出來的標竿崗位的“標竿”不能有效“測量”企業戰略目標實現能力程度，達不到理想效果。

勝任素質模型運用障礙

勝任素質模型工具有待進一步完善

任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作驗的積累，這一點勝任素質模型方法還比較欠缺。勝任素質模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待于理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。

勝任素質模型的文化適應性

中國是一個具有高度不確定性規避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，職位人對職業風險有著強烈的厭惡情緒。當勝任素質模型所要求的寬帶薪酬與追究穩定、講究人和、避免保守的職業價值觀沖突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國組織文化的高權利距離特征又妨礙授權賦能的團隊建立和勝任素質的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發揮和提高。

實施成本與效益對比

前面分析了勝任素質模型要取得良好效果，必須諸多條件的協同配合，組織要整合參照效標、企業文化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統等，要對訪談人員、編碼人員、數據

分析人員進行專業訓練、要對組織成員進行相關培訓，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。

參與人員的知識與技能問題

目前大多數人力資源管理從業人員和管理者還沒能掌握勝任素質模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任素質模型在我國企業無法普遍建立的直接原因。

勝任素質模型在理論上具有相當的優越性，在西方國家企業的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質以及基礎管理的限制，注定現階段它還無法在我國大多數企業真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統人力資源管理體系。

第三篇：領導力素質模型

解讀華潤集團領導力素質模型

http://fj.house.sina.com.cn 2009-02-14 09:40 新浪福建房產

“我宣布，華潤集團領導力素質模型正式啟用！”2008年12月22日上午，在深圳觀瀾湖駿豪酒店駿豪演講廳里，伴隨著華潤集團領導力素質模型水晶彩球的亮燈儀式，集團宋林董事長向集團各部室、一級利潤中心總經理和人力資源負責人揭開了華潤集團領導力素質模型的神秘面紗。

宋董即興進行了簡短的演講。他指出：華潤集團領導力素質模型的發布是華潤集團歷史上一個非常重要的里程碑，標志著華潤集團在文化的打造、團隊的打造、領軍人物的打造上樹立了一個價值標準。說到底華潤集團領導力素質模型首先是對一把手的要求，也是對全集團的要求，是華潤集團核心的文化價值觀，它將引領華潤集團走向未來，引領華潤經理人不斷成長，引領華潤每一個員工都以素質模型的基本要求去培養自己、鍛煉自己、發展自己。

那么，華潤集團領導力素質模型究竟是什么？建立領導力素質模型對華潤集團有什么意義？未來我們應該如何正確理解并運用領導力素質模型？針對集團各級領導者和廣大員工在首次接觸“華潤集團領導力素質模型”時可能產生的種種疑惑，華潤集團領導力發展項目組給出了解釋。

一、什么是素質模型？

1、什么是素質？

在商業環境中，素質是指在既定的崗位、角色、組織和文化中，驅動一個人產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。素質決定了一個人能否勝任或者很好地完成工作任務。每一個素質都與特定的行為表現相聯系。Hay(合益)集團采用冰山理論闡述了對素質的理解。他們認為素質由以下六個部分組成：

·知識：個人在一個領域內所掌握的信息總和。例如了解財務方面的知識，掌握計算機語言和編程的方法等。

·技能：個人運用他/她所掌握知識的方式和方法。例如可以熟練地進行計算機的操作，或者可以進行流利的外語交流等。

·社會角色：個人呈現給社會的形象。例如，是一個制定戰略者還是執行戰略者，是發起變革者還是執行變革者等。

·自我形象：個人對自己的形象定位。例如把自己看成一個老師或領導者，把自己看成是善演講的人或不善演講的人等。

·個性特點：個人以一定的方式產生行為的性情和氣質。例如是個很好的聆聽者，有危機感，對數字敏感，有洞察力等。

·動機：對行為不斷產生驅動作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影響他人的績效等。

在冰山模型上，知識和技能在冰山的頂部，較容易發現和測量。水線下的素質，盡管難于被發現，但是卻對表面的行為有很大的直接的影響。社會角色和自我形象存在于意識的水平；個性特點和動機在更深的層次下，往往離人的“核心”最近。也就是說，在水面下越深的部分，越不容易被觀察與測量，但是對績效的影響卻越長遠。冰山模型說明了素質是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預示著人的績效。

2、什么是素質模型？

素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質的組合。素質模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的。不同的公司，因為它們組織結構、業務模式、所處行業等方面迥異，所以對員工的素質要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，它們的素質模型也可能會發生變化。

素質模型通常由4-8個與工作績效最相關的素質組成。素質模型可以幫助管理者判斷并發現員工績效好壞差異的關鍵驅動因素，據此指導員工改進并提高績效。

素質模型一般分為三類，第一類是崗位族群的素質，這個一般是對專業崗位人才的要求；第二類是通用素質，是對所有人員的基本要求；第三類是領導力素質，是對領導者和管理者的要求。很顯然，華潤集團的領導力素質模型，屬于第三類。

二、華潤集團為什么要建立領導力素質模型？

宋林董事長在2008年7月13-14日的華潤集團領導力發展項目階段匯報會上提出，華潤集團大力發展領導力，是為了應對華潤集團發展的六大需要，為了消除華潤領導者存在的五大現象，為了塑造簡單、坦誠、陽光的企業文化，為了解決滯后的領導力發展水平同日益龐大的事業之間的矛盾。

華潤集團領導力的發展，大致可以分為三個主要的階段，第一個階段是建立領導力素質模型，有了模型，就有了選拔和培養領導人的標準，這是領導力發展的起點，也是非常關鍵的一步。第二個階段，是要建立測評與發展中心，這是將素質模型落地的非常重要的方式，真正實現基于模型的測評與發展。第三個階段，是建立基于素質模型的完整的領導人才選、育、用、留的機制和流程，將領導力的發展流程同戰略流程、運營流程、文化塑造流程等實現無縫鏈接，一體化運行。

因此，領導力素質模型的建立，是整個領導發展體系的基礎工作。領導力素質能力模型的發布，意味著集團領導力發展已經邁出重要的一步，取得階段性的成果。

三、如何正確理解華潤集團領導力素質模型？

1、華潤集團領導力素質模型圖形解讀

(1)構圖：

·“創造組織優勢”及“引領價值導向”置于圖形底部，分別代表企業內部硬性能力和軟性能力，是企業生存及發展的根基；“贏得市場領先”置于圖形頂部，是企業努力的方向，是企業的戰略目標。

·三個“人”字構成了一個朝上的“↑”形狀，體現了積極向上、動態活力的精神內涵；

·三個“人”字體現了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發人的潛能；升華人的心靈；

·一個“眾”字體現了華潤集團領導力不僅是指個人領導力，同時也強調團隊領導力、組織領導力。

(2)色系：

·琥珀黃——贏得市場領先：琥珀黃代表朝氣、積極、領先，代表收獲和成果；

·藍色——創造組織優勢：代表規則和程序，組織優勢即是指企業的戰略、文化、制度、流程、機制；

·綠色——引領價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領導人的生命之本，是華潤基業常青的根基。

2、華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成，每個素質包括一個定義，素質分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創新，為客戶創造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

層級四：引領需求，創新價值

?前瞻性地預測客戶需求可能的發展趨勢，提前做出籌劃，引領客戶需求。

?與客戶締結利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰略伙伴關系，共同應對未來挑戰，攜手客戶獲得長期成功。

?重塑產業價值鏈，為客戶提供創新的增值服務。

層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望

?基于對客戶需求的深入研究，發現客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出期望的服務質量。

?根據客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產品或服務。

注釋：潛在需求指的是客戶已經意識到的需要但還未寄望會被滿足。

層級二：不斷反思及改進對客戶的服務

?主動反思產品和服務的問題，并提出改進措施。

?從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產品和服務的持續優化，根治問題。

?和客戶保持密切聯系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結及反思對客戶服務的改進。

層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求

?迅速響應，以真誠、負責的態度及時提供令客戶滿意的服務和產品。

?當顧客提出問題時，以首問負責的態度花時間與精力為顧客處理問題。

(2)戰略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，并最終做出有創意的戰略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度

層級四：洞察趨勢，突破思維

?判斷行業未來3-5年變化趨勢，進行突破性思考，指出戰略方向。

?顛覆性思考，創新商業模式，重新定義行業格局。

層級三：全局思考，把握本質

?從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規劃的方式思考不同戰略的可行性，找出最佳戰略。

?在多變情境中，迅速抓住業務成敗的核心因素，進行靈活的戰略調整。

?從多個維度進行思考，找到實現戰略目標的杠桿解。

層級二：深刻分析，發現規律

?運用結構性管理工具對行業、市場、產品、客戶進行分析。

?通過各種方式發現業務或行業規律。

注釋：這里說的規律是指一些表面的周期性或常理性的現象或特點，如果是探討現象的背后的深層原因，則屬于本質的探討。

層級一：指出聯系，分清主次

?基于數據信息分析，看清行業、市場、產品、客戶等不同因素之間的直接關聯。

?基于戰略目標進行優先級判斷，分清主次。

(3)主動應變(Acting Proactively)

定義：預見未來可能存在的挑戰或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預見未來的難度、解決問題的難度

層級四：預見機遇或挑戰，果斷決策

?在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策

?主動跳出現有運作框架，預見未來機遇或挑戰。

?充分調動、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。

層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標

?運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。

?在逆境中沉著應對、處理突發性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。

層級二：設定中長期行動目標，制定行動方案

?設定中長期目標，構思細化方案，考慮關鍵節點，并據此制定行動方案。

?建立長期的監控機制，以保障方案的有效執行。

層級一：積極正向、直面問題

?主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。

?以正向的心態看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。

第二類：創造組織優勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據企業整體戰略、文化、價值觀的要求，建立并持續優化、完善組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，落實戰略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優勢。

維度：塑造手段的復雜性、與戰略匹配程度

層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優勢

?深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內落實公司文化和價值觀的要求。

?打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協作文化、以集體反思為核心的組織學習文化等。

層級三：聚焦戰略目標，建立戰略中心型組織

?以戰略為中心，構建組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，保持業務戰略與組織建設的一致性。

?深刻理解公司戰略，時時督促和檢查組織內的組織架構、流程、人才發展等機制是否符合公司戰略要求。

層級二：整體規劃，系統地提升組織有效性

?規劃并建立組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展等組織機制。

?建立組織能力提升的動態調整和監督機制，如設定組織能力提升的目標，并定期持續評估和跟蹤。

層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調整

?當問題發生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等角度進行局部調整，以避免問題再次發生。

?調查、了解并思考組織在組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等上存在的問題。

(2)領導團隊(Leading Your Team)

定義：明確團隊目標，建立規則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度

層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊

?通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。

?通過持續地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。

?采取多樣的領導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應對，打造高績效的團隊。

層級三：優化團隊運作機制，確保團隊高效運作

?系統地評估、發現團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優化團隊配置等。

?優化團隊運作機制，如建立獎懲規則、協作流程制度等，并有效落實。

?規劃團隊人才發展培養計劃，建立人才梯隊。

層級二：促進團隊互動，創造學習氛圍

?倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。

?分享經驗，輔導隊員間的合作，化解團隊合作沖突。

?為團隊學習提供資源，創造有利的學習環境與氛圍。

層級一：明確工作標準，時時監督反饋

?明確團隊工作任務、目標及具體要求，并明確團隊成員各自的任務及角色。

?合理進行授權，并對任務的執行過程進行檢查，并給予反饋。

?堅持績效標準，賞罰分明。

(3)跨團隊協作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協作，提供相互支持與幫助，以實現資源共享，發揮組織的協同優勢，提升核心競爭力。

維度：協作的難度，協作所產生的效果

注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業務單元。

層級四：建立持久合作機制，產生多元化協同效應

?通過不斷協商，總結與反思等方式，創造多元化業務協作模式，建立持久的跨團隊合作機制。

?堅持大華潤視角，打破邊界，產生多元化協同效應，形成集團核心競爭優勢。

層級三：不計局部得失，化解沖突

?在處理協作出問題或矛盾時，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時刻關注整個集團的長遠利益，而不計較自身利益的損失。

?探求雙贏方案，鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突。

層級二：相互支持，建立合作

?了解跨團隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團隊的支持。同時，當其他團隊需要支持時，亦提供幫助。

?通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨團隊合作。

層級一：彼此尊重，相互學習

?尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景，認可他人的努力和成績。

?愿意向其他團隊的同事學習，認真地向他們征求意見和建議。

?積極主動地與其他團隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。

第三類：引領價值導向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

層級四：不畏權威，犯顏直諫

?為公司整體或長遠利益考慮，即使可能危及個人利益或面臨權威的巨大壓力，仍勇于提出和堅持個人的不同意見。

?當上級的言行失當，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。

層級三：直面沖突，堅持原則

?面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。

?面對利益誘惑時，堅守職業操守，不為所動。

層級二：處事公正，誠實可信

?待人處事公平公正。

?言行一致，遵守對他人的承諾。

層級一：遵守規則，坦率真誠

?遵循組織規則，做事規范。

?坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當面主動分享信息、觀點和評價。

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰自我，設定更高更具挑戰性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業務結果。

維度：所設定目標的難度、自我挑戰的程度

層級四：挑戰不可能的任務，顛覆性超越自我

?即使在看似不可能達成的情況下，如超越或引領世界或行業頂級水準，仍勇于承擔風險，同時積極投入必要的精力與資源，縝密分析風險點與詳細計劃，全力行動，以求最大可能地達成所追求的目標。

?不迷信權威，不受制于自己已經取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。

層級三：迎難而上，主動設定或承擔挑戰性目標

?主動為自己定立具有挑戰性的目標并積極采取具體行動去實現目標。

?勇于迎難而上，主動帶頭承擔公司所設定的挑戰性目標，為其他團隊成員起模范帶頭作用。

注釋：挑戰性目標是指預計在努力的狀態下能達成的可能性也只有80%

層級二：不滿足于現狀，持續改進以提高效率

?不滿足現狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。

?通過對工作程序、規章制度、或工作方法等做出具體的改進，有效提高工作效率和質量，超越預期的業績目標。

層級一：樂業敬業，堅持高質量完成工作

?樂于接受工作安排或任務，愿意付出額外時間完成工作內容。

?對于常規的事務性工作，不厭其煩，高標準、高質量完成。

四、如何應用華潤集團領導力素質模型？

從當前國際前沿研究和大型跨國企業的實踐來看，領導力素質模型可應用于招聘選拔、培訓發展、績效管理、薪酬管理、后備干部培養等領域。

1、招聘選拔

企業可以在現有的招聘選拔程序和制度中加入素質考核內容，同時在企業內部開展聚焦行為事件訪談的培訓，讓集團人力資源專業人士掌握相應的素質考查技巧。

2、培訓發展

基于素質模型的培訓發展體系有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓發展體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。

3、績效管理

以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質和能力作為支持。180度或者360度的領導力素質測評可以幫助管理者明確未來發展方向，同時兼顧硬指標和軟指標兩個方面。

4、薪酬管理

基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優點在于：可以照顧到那些有潛質(素質)的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。

5、后備干部培養

借鑒領導力素質模型，當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時，他可以比照這些素質來發展自己；從企業的角度出發，通過素質來培養和選拔后備干部，已經被證明是科學有效的方法之一。

根據集團對領導力發展工作的統一部署和要求，2009年將是集團領導力素質模型的宣導和試點應用階段。集團部室及利潤中心均應積極宣傳和推廣素質模型，并將試點成功的領導力素質模型應用模式推廣到全集團，使集團領導力素質模型真正成為選拔和培養人的標準，成為文化價值觀的核心，成為新一輪發展的重要驅動力量。

華潤集團下屬企業一覽

2014-4-17 19:13:00 來源：金融界網站

華潤（集團）有限公司核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位。

華潤集團下屬企業架構（按行業分類）：

華潤創業有限公司：

1.1華潤萬家有限公司：是華潤集團旗下優秀零售連鎖企業集團，同時也是中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole‘、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。

1.2 華潤雪花啤酒（中國）有限公司：成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司?？偛吭O于中國北京。其股東是華潤創業有限公司和全球第二大啤酒集團SABMiller。華潤雪花啤酒在中國經營超過70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌共占有中國啤酒市場的21%份額。2010年華潤雪花啤酒銷量超過928萬千升，年增長達11%，公司總產銷量連續六年遙遙領先國內其他啤酒企業。2010年雪花單品牌銷量進一步增長16%達到841.3萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的地位。

1.3華潤五豐有限公司：1951年成立於香港，隸屬華潤（集團）有限公司，現為香港恒生指數成分股“華潤創業”的全資附屬公司，是一家集食品研發、生產、加工、批發、零售、運輸、國際貿易於一體的綜合性食品集團。主營業務包括肉食業務、水產業務、綜合食品業務三大類，業務區域涵蓋香港、中國內地及海外市場。

1.4華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司：隸屬華潤集團屬下香港上市公司華潤創業有限公司，總部位于深圳市 華潤集團在2002年之前所使用的公司標志

高新技術產業園區（北區），主營“怡寶”牌系列飲用純凈水，1989年，華潤怡寶在國內率先推出純凈水，是國內最早專業化生產包裝飲用水的企業之一。2009年以“營養素飲料”為切入點，開發并推出具有“舒緩”功能的營養素果味飲料“零帕”，開創了中國功能性飲料細分市場的新品類。

華潤電力控股有限公司：

2.1 華潤新能源控股有限公司。2010年6月30日，華潤集團董事會常務會議根據業務發展的需要，決定設立一級利潤中心華潤新能源控股有限公司，負責風電、核電、光伏、垃圾發電等項目的開發、建設、運營。

2.2 華潤煤業控股有限公司（China Resources Coal Holdings Company Limited）（簡稱“華潤煤業”）于2010年8月11日在香港注冊成立，法定股本100億港元，主要從事煤礦投資、建設與運營，是華潤集團的一級利潤中心、華潤電力控股有限公司（簡稱“華潤電力”）的全資子公司。

華潤置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃氣（集團）有限公司

華潤醫藥集團有限公司：

華潤醫藥的整體規模位居中國醫藥(行情,問診)行業第二名，正在朝著2015年香港主板整體上市的目標邁進。

華潤醫藥旗下擁有多家實力雄厚的企業，包括華潤醫藥產業發展（北京）有限公司、創新孵化事業部、華潤醫藥商業集團、華潤三九(行情,問診)、華潤雙鶴(行情,問診)、東阿阿膠(行情,問診)、華潤賽科藥業、紫竹藥業等等；其中華潤三

九、華潤雙鶴和東阿阿膠是國內A股上市公司。

華潤醫藥提供的產品和服務遍及全國28個省市，在藥品制造和醫藥分銷方面都具有雄厚的產業基礎和領先的競爭優勢。華潤醫藥旗下銷售額過億港元產品有超過20個，過10億港元產品兩個（即：999感冒靈、東阿阿膠塊）。華潤醫藥擁有多個“中國馳名商標”，“999”品牌還兩次入選中國最具價值品牌50強，“東阿阿膠”等品牌被評為“中國500最具價值品牌”。華潤金融控股有限公司：

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投控股信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司。

華潤集團領導力素質模型內涵解讀華潤集團領導力素質模型由三大類、八大項素質組成，每個素質包括一個定義，素質分級的維度及四個層級。具體如下：

第一類：贏得市場領先(Compete for Market Leadership)

(1)為客戶創造價值(Creating Value for Customer)

定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅動產品和服務的改善和創新，為客戶創造價值，贏得忠誠的客戶。

維度：對客戶需求的滿足程度

注釋：客戶在這里指的是外部的客戶

(2)戰略性思維(Thinking Strategically)

定義：面對各種情境，基于數據信息，運用多種思維方式，系統性地形成對業務的認識和判斷，并最終做出有創意的戰略性決策。

維度：圍繞思考的廣度、深度。

(3)主動應變(Acting Proactively)

定義：預見未來可能存在的挑戰或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。

維度：預見未來的難度、解決問題的難度

第二類：創造組織優勢(Re-generate Organizational Advantage)

(1)塑造組織能力(Building Organizational Capability)

定義：根據企業整體戰略、文化、價值觀的要求，建立并持續優化、完善組織架構、業務與管理流程、團隊人才發展機制等，落實戰略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優勢。

維度：塑造手段的復雜性、與戰略匹配程度

(2)領導團隊(Leading Your Team)

定義：明確團隊目標，建立規則和體系，實現團隊有序運作，并激勵團隊，培養團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領導的影響程度

(3)跨團隊協作(Collaborating across Team)

定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協作，提供相互支持與幫助，以實現資源共享，發揮組織的協同優勢，提升核心競爭力。

維度：協作的難度，協作所產生的效果

注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業務單元。

第三類：引領價值導向(Champion Corporate Credo)

(1)正直坦誠(Acting with Integrity)

定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。

維度：行為的難易程度、所承受外界壓力的大小

(2)追求卓越(Driving for Excellence)

定義：勇于不斷挑戰自我，設定更高更具挑戰性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業務結果。

維度：所設定目標的難度、自我挑戰的程度

第四篇：素質模型報告

素質模型報告

對于讀法學專業的學生，我希望畢業后能找的一份與專業知識有關的工作。畢業后我的就業趨向于當一個人民法院的書記員。

書記員是國家司法工作人員之一，適宜擔任案件的記錄工作為主要職責并協助人民法院辦理其他事項的工作人員。

我認為書記員主要具備以下幾個方面的素質：

第一，政治素質是書記員素質的首要內容。政治素質是書記員職業性質的要求，政治素質是做好書記員工作的最基本保證。應當自覺提高自身的政治素質，自覺學習嚴格要求，從而在工作實踐中不斷提高政治素質，加強職業道德修養，保證嚴肅執法、秉公辦案，為做好書記員的各項工作打下堅實的政治基礎。

第二，參加學歷教育，加強崗位培訓，不斷提高法律素質修養，具備書記員工作必需的各種能力。書記員為適應新形勢審判工作發展的需要，應加強學歷教育，并向更高學歷教育邁進，不斷提高法律業務素質。通過經常性的、內容豐富的崗位培訓，使書記員業素質和技能的要求得到了補充和提高，以適應新形勢的發展和審判工作的實際需要。

第三，書記法律業務素質和技能的培養提高，應當注重理論聯系實際。根據書記員工作業務需要，在實際工作中，用理論指導工作，在實踐中豐富理論，使書記員素質得到提高科學地安排工作日程，注意各項工作的先后順序，輕重緩急，做好與法官的協調安排。要具備敏銳的觀察力、駕馭語言文字的速記能力、準確的語言表達能力、迅速的反應能力、較強的記憶能力、嚴密的邏輯思維能力、較強的自控能力、良好的注意力。

第四，保持良好的心理狀態，加強心理素質修養。通過學習、實踐、排除克服與工作不相適應的心障礙，及時調整適應工作狀態的心理狀態，更應樹立怪定正確的理想、信念，不斷增強做好書記員工作的信心、耐心，在能力、氣質、性格等方面力求盡善盡美。樹立高尚的品德，包括，高度的責任感、堅定的求實感、迫切的是非感、強烈的正義感、嚴肅的楷模感。

第五篇：勝任素質模型（推薦）

基于勝任特征分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。

很多企業習慣于照抄照搬別的企業的勝任素質模型。實際上不是這樣的，能力素質模型應該具有行業特色，企業特色。甚至是處于同一行業的兩個企業，由于企業文化、經營目標、經營策略的差異，即使企業在人員要求的能力上完全相同，也很少有兩個企業的能力素質的行為方式要求是完全一致的。

嚴正，卜安康 ．勝任素質模型構建與應用 ：機械工業出版社，2013 ：172-174 ．