第一篇：如何有效的組織會議--筆記

那么怎樣的會議才算成功？

◆在最短的時間內(nèi)達到會議目的。

什么情況下有必要開會

開會開得好是一種效率，開得不好就是浪費時間。因此首先應(yīng)確定哪些情況下必須開會。◆需要通過討論來獲得最佳的決策，需要開會。

◆需要聽取多方面的意見，獲得別人的支持需要開會。

◆需要聽取不同的意見，達成共識，共同完成某項工作需要開會。

◆傳遞會議的內(nèi)容復(fù)雜但是很重要，要求所有的人都要正確理解的需要開會。

◆身體語言和口頭表達在傳遞信息中起著重要的作用，可以激勵士氣。例如保險公司，有一個層會，層會必須通過語言的表達，通過身體語言的動作激勵士氣。這種情況也要開會。◆匯報項目的進度，協(xié)調(diào)多方的合作需要開會。

什么情況下沒必要開會

開會需要花費，需要人的時間和精力，每次召開會議之前應(yīng)該仔細地考慮，是否有必要開會，有沒有其他的方式可以比開會更有效。以下的情形就沒必要開會：

◆傳遞一般信息給許多人，你可以用電子郵件分發(fā)。

◆已經(jīng)有例會了，你可以安排在例會上討論。

◆資料未收集齊備或者起決定作用的人無法參加，不用開會。

◆你是決策的人，并且你應(yīng)該知道，讓其他人來參加可能會把事情復(fù)雜化，并且拖延時間。這種情況下，也不必開會。

如果會議必須開，誰來開會，要看與會者是否能夠符合以下要求：

◆會議決策的執(zhí)行者或者會議決策的參與者

◆與會主題相關(guān)的專業(yè)人士能不能到場

◆開會時提供特定咨詢的人

準備會議的議程

◆寫明會議開始時間和結(jié)束時間：

◆給每一項議題分配時間，時間以分鐘來計算。

◆會議的議程應(yīng)具備的內(nèi)容：日期、開會的時間、地點、開始時間、結(jié)束時間、會議的主題。◆議程應(yīng)該事先發(fā)出，以便各部門提前準備。

會前準備

(1)提前通知與會者需要準備的內(nèi)容，并分發(fā)會議議程。

(2)預(yù)定會議室，包括會議室的環(huán)境，有多少人參加準備多少椅子，需不需要擺姓名牌、茶水等等，這好像都很簡單，可是稍微有一點疏忽都有可能造成會議失敗。

(3)會議室的桌椅安排要確保每個與會者都能看得到屏幕，或者都能夠看得到主持人。

(4)設(shè)備的設(shè)置（電腦、投影機、投影儀、屏幕、燈光等）。

(5)準備好與會的資料。

(6)會議前分發(fā)上次會議行動計劃進展情況的匯報（如果有）。

遵守時間

◆守時是開好會議的一個主要因素，從大家坐定開始，主持人就要嚴格地注意時間，不要浪費時間。

◆準時開會，即使還有人沒有到。這是一個領(lǐng)導(dǎo)者或者主持會議的人的素養(yǎng)。

◆告訴與會者開會的目的和意義。

◆要把鬧鐘放在能夠看得到的地方，并且將鬧鐘調(diào)到會議結(jié)束前10分鐘，到時讓它響，以便你有時間做總結(jié)。

如果時間超過一個半小時以上，中間應(yīng)該安排短暫的休息，讓與會者休息一下。◆與會者發(fā)言應(yīng)該設(shè)計時限，控制在多少分鐘之內(nèi)。

◆準時結(jié)束會議，如果進展順利，可以提早結(jié)束。

主持、控制會議

1.收集信息、鼓勵發(fā)言

如果會議不是在聽主持人說，會議也不是在聽承辦單位說，會議可能是解決問題，可能是作一個信息的傳達，還可能是做一個會議的討論，特別是對事情的討論協(xié)調(diào)等。

怎么樣鼓勵大家發(fā)言，對此你可以提問與會者：大家對此有什么意見？各位對這個產(chǎn)品有哪些看法？大家也可以看一下這個產(chǎn)品怎么定價？

主持會議的人要學(xué)會點將法，一定要學(xué)會打破冷場。

主持會議的人一定要注意避免走題。走題是浪費時間，是會議的失敗。明確會議的目標和內(nèi)容，抓緊議程，嚴格按照議題逐步討論。

2.中斷冗長的發(fā)言

◆表示理解發(fā)言者的觀點和意見，及時讓他中斷，向別人發(fā)問。

◆還有一種就是處理與會者之間的爭論，會議主持者應(yīng)該表明立場。

◆打斷討論，征求沉默者的意見，這也是控制會議的一種訣竅。

3.維持會場次序

作為會議的主持人，選擇能夠同時看得見所有與會者的位置，可以看到全場。規(guī)定同一個時間內(nèi)只有一個人發(fā)言，禁止有些人交頭接耳。保持與會者的注意力。對開小差那種中途遛班的或者一直沉默的人你可以用提問法讓他參與討論，即提示他發(fā)言。

會議的總結(jié)

開會也是一種激勵作用，所以你要善于去做小結(jié)。會議結(jié)束前應(yīng)該由主持人總結(jié)會議討論的結(jié)果，以達成一致的方案，確認行動計劃。行動計劃至少要明確由誰執(zhí)行什么任務(wù)，何時完成。

主持人應(yīng)該確保每個與會者都對采取的行動做出承諾。

第二篇：如何有效組織會議

如何有效組織會議

有些企業(yè)的管理者不會組織會議，會議開的不少但效率低下，還導(dǎo)致大家對會議提不起來興趣，甚至一提到開會就會不爽。因為有些會議是：會而不議，議而不決，決而不行，行而不果！有些會議弄成“一言堂”，有些會議成了吵架會，所以，一次次地開會，一次次地重復(fù)問題，讓大家覺得會議是一種“折磨”。其實會議是一種很好的溝通方式，如果一個企業(yè)什么會也不開，也是不行的。但如果對企業(yè)沒有實施有效管理，那么會議很多是浪費時間，最終的結(jié)果是導(dǎo)致大家對會議反感。那么，企業(yè)應(yīng)該如何有效召開會議？本文給出以下幾點建議：

1、會議的目的。管理者必須弄清楚，為什么要開會？會議有很多種，如座

談會、業(yè)務(wù)會、總結(jié)會、探討會、協(xié)調(diào)會、分析會等等（當然有些會經(jīng)常是組合在一起的）。不同的目的，其會議形式就有所不同。任何一個會議都應(yīng)該有它的目的，如座談會的目的有：說出與會者的想法、融洽關(guān)系、調(diào)整工作氣氛等等；而早會的目的是：總結(jié)前一天的工作，指出優(yōu)缺點；布置今天的工作任務(wù)，需要注意的地方等等。如果沒有目的地開會，這個會就不可能會開得成功。

2、會議的時機。有些會議是可以確定頻次的，如月度/季度/會議，甚至

日會/周會，這里主要看工作性質(zhì)，不同的工作性質(zhì)，頻次很可能不一樣，這樣的會稱為例會。另外就是臨時召開會議，這種會一般是有需要才召開，如質(zhì)量/市場分析會、工作協(xié)調(diào)會等等。一般臨時會議是越少越好，越少體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的溝通越好，各部門處理問題的能力越強。

3、會議的準備。包括確定出席人員、會議通知、議程、會議場所、記錄人

員確定，甚至包括發(fā)言稿、茶水、話筒、座位安排等等，視具體情況而言（如果是網(wǎng)絡(luò)或電話會議，更要做好有關(guān)準備，如網(wǎng)絡(luò)調(diào)試、時間確定等等。）。一些臨時會議必須提前通知，確保相關(guān)人員能準時出席。一些重要的會議，臨開會前，應(yīng)檢查一下準備工作，防止有所疏漏。

4、會議控制。任何會議都應(yīng)該有一個主持，這個主持的任務(wù)就是控制會議

時間、保持會議有序進行、對會議進行總結(jié)、作出會議決議等等。如果有議程的，按議程進行，沒有議程時，會議主持就更重要了，如控制發(fā)言的時間（如打斷那些冗長的發(fā)言）、防止會議期間的爭吵、對那些可以作出決定的議題及時作出決定、無法做決定的議題如何處理等等。所以會議主持必須具有足夠高的層次（和會議的層次相符），具備足夠的威信，否則很難有效主持的。

5、時間控制。任何會議都會有成本，越高級的會議，成本越高。所以會議

是越短越好，一般不要超過1個小時（某些會除外，如座談會），象早會這樣的會議，一般5分鐘就應(yīng)該開完。要做到有事議事、無事不議、長話短說、廢話不說。所以會議主持人必須注意會議時間的控制（一般的發(fā)言不要超過5分鐘），討論得差不多的時候，就應(yīng)該結(jié)束議題，進入下一個議題。

6、會議考核。會議是一種集體行動，所以就要統(tǒng)一行動，不允許讓多數(shù)人

等少數(shù)人，這是一種紀律。有事必須向會議主持人請假，對于遲早、無故缺席、早退這樣的事必須嚴格考核——處罰（當然方式可以多種多樣，如讓遲到者站著開會、經(jīng)濟處罰等等），對于在會議中吵架的，應(yīng)予以警告，嚴重的應(yīng)進行適當?shù)慕?jīng)濟處罰，否則會議開得象“趕集”，會降低會議的效率，也讓大家對會議不重視。

7、會議的方式。會議的方式多種多樣，不見得非要到會議室才算開會，不

同的會議目的可以有不同的方式。對于分析會最好是現(xiàn)場開，有些遠程的可以用電話或網(wǎng)絡(luò)會議，表彰會可以到企業(yè)以外的地方開，座談會可以安排到酒店，只要能有助于會議的目的和效率，任何形式都可以采用。

8、會議的跟進。除了那些什么座談會、歡送/歡迎會之類的會議之外，任何

一次會議都應(yīng)該形成會議決議（一些重要的會議應(yīng)有專人記錄），并將決議發(fā)放到相關(guān)部門，要求收件人簽字。然后企業(yè)應(yīng)該設(shè)計會議決議跟進表，并安排合適的人對會議決議進行跟進，這里需要注意的是跟進必須到現(xiàn)場檢查才行，否則跟進的效果不會好。這次會議的決議應(yīng)在下次會議中檢查一下，沒有執(zhí)行的，應(yīng)檢討原因，對于沒有合理原因而沒有執(zhí)行的，應(yīng)給予一定程度的處罰，以確保會議決議得到執(zhí)行。

企業(yè)應(yīng)該制訂有關(guān)會議方面的制度，對一些內(nèi)容作出規(guī)范，如會議考核、決議的執(zhí)行、會議的方式等等，然后按制度的規(guī)定執(zhí)行。在此需要特別指出的是：

一些企業(yè)的老板把會議當成一種罵人的場所，最后參加會議的人都成了“啞巴”，只剩下他一個人說了，成了名符其實的“一言堂”。

只要控制、管理得當，企業(yè)內(nèi)可以有效地召開各類會議，讓各項工作得以順利開展。當然，會議只是溝通的一種手段，它并不是萬能的，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾问褂眠@一手段。

第三篇：會議筆記

價值系統(tǒng)：

我們的使命：致力于中小學(xué)生高分高能創(chuàng)面發(fā)展！

1、培養(yǎng)孩子就是在培養(yǎng)他的未來

2、未來和競爭力＝高分+高能

我們的精神：勤學(xué)肯干，令行禁止！

我們的口號：好，非常好！

積極的心態(tài)像太陽照到哪里，哪里這，消極的心態(tài)像月亮初一十五不一樣。我們的價值理念：客戶理念

1擁有學(xué)生，尊重學(xué)生，全方位的輔導(dǎo)和幫助，讓學(xué)生獲得超出期望的滿意。2 我們注重學(xué)生學(xué)習(xí)的體驗，傾聽學(xué)生的聲音，認清學(xué)生的真實需求。我們的教學(xué)理念：

1致力于中小學(xué)生高分高能全面發(fā)展。

2因材施教，每個孩子都可以更優(yōu)秀。

3授人以魚，不如授人以漁。

4教育孩子前提走進孩子內(nèi)心。

5狀元堂四大法寶：良心、賞識、愛、寬容。

我們的價值理念之人才理念：基本價值觀——忠誠，正直，專業(yè)，進取 1賽馬不相馬

2不看苦勞只看功勞，一切以結(jié)果為導(dǎo)向

3有為就有位，重學(xué)業(yè)而不看資力。

4能上能下，能屈能伸。

5優(yōu)勝劣汰，“試”者生存。

我們的價值理念之人才理念：被淘汰的8類人

1不認同行業(yè)，企業(yè)價值觀者。

2以自我為中心，聽不進他人意見者。

3經(jīng)常抱怨和傳遞負面情緒者。

4公開場合頂撞上司和不尊重他人者。

5泄露公司機密，以公謀私等嚴重損害公司形象及利益者。

6私下打聽或討論工資且傳播消息信息者。

7學(xué)習(xí)和服從意識不強，且不能完成公司下達學(xué)習(xí)任務(wù)者。

8經(jīng)常違反公司制度且屢教不改者。

我們的價值理念：團隊理念

我們的價值理念：執(zhí)行理念

平庸者求穩(wěn)，進取者思變 人心其才 愛生如子學(xué)有良教

1安全責(zé)任 痛苦地時候，交流的人

研究：自我反省，研究自己

鷹之重生——分享視頻

使我痛苦都，必使我強大！

銷售——教學(xué)——管理

1制定學(xué)期計劃

2落實執(zhí)行，（教學(xué)部門）

3需要成立主管教學(xué)的部門 人事時果斷 罰/獎

教育的意義：促進被教育者思考

給老師的一百條建議。

教師心態(tài)，身體，職業(yè)素養(yǎng)

狀元堂科學(xué)管理——精細化管理

1粗放式管理 ?投資——需求拉動

?熱衷于紙面上的研究（戰(zhàn)略，管理，思路）

?形式主義，表面化A精細化管理的特征

?完美的流程，強調(diào)不斷改善

?強調(diào)數(shù)量化，精確性

?關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況

④強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)

B精細化的4個意識?細節(jié)?服務(wù)?規(guī)則④系統(tǒng)

C精細化管理的原則?專業(yè)?科學(xué)量化

D5個實施要點

1成本控制，績效考核

2流程優(yōu)化，崗位明晰為重點的規(guī)則整合3數(shù)據(jù)化管理，固化管理

4軍事化管理，訓(xùn)練提升員工

5核化經(jīng)營，和區(qū)隔化市場的戰(zhàn)略分解

管理實踐篇

?員工招聘培訓(xùn)

?各部門招聘流程

A初試（筆試）B復(fù)試 C了解公司及行業(yè) D團隊感染 E人文關(guān)懷 F制度學(xué)習(xí)G薪資展望及晉升途徑H技能輔導(dǎo)新員工溝通要點

a行業(yè)背景（行業(yè)固期、行業(yè)需求、行業(yè)發(fā)展、行業(yè)體系、行業(yè)機會、行業(yè)了解）b關(guān)于一對一（個性化，細分化，復(fù)制性強，發(fā)展快）

c個人成長（入行快，晉升空間大，職業(yè)穩(wěn)定，收入可觀。有挑戰(zhàn)性，陽光有成果，家庭教育）

d關(guān)于薪資

二 會議管理

1部門例會（不低于兩次）

2干部會議

3校區(qū)大會（流程）1主持人（分享環(huán)節(jié)）2匯報業(yè)績（安排）3校長總結(jié)

4部門月座談會（校長）

5教學(xué)研討會（每周一次）

二、日周計劃與總結(jié)

三、參與管理——杜絕專制主義

四、目標管理

目標管理方法：1目標明確

2參與決策

3規(guī)定時效

4反饋績效

目標管理步驟：?建立一套完整的目標體系 ?明確責(zé)任人

?組織實施 ④檢查和評價

五、團隊執(zhí)行力

1、執(zhí)行力的鐵三角：意愿 能力 設(shè)計流程

2、符合SMART原則

3、計劃——執(zhí)行——檢查——修正——執(zhí)行

六、工作細化，防止問題累積

七、企業(yè)發(fā)展的兩本書 紅皮書 藍皮書

八、注重平時的考試

1、企業(yè)文化與制度考試

2、各崗位SOP考試

3、各崗位技能考試

九、部門工作飽和度及工作效率

十、管理的預(yù)見性——管理不支持亡羊補牢的學(xué)說

十一、學(xué)習(xí)型團隊

十二、個人利益與團隊利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一

教育培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

20%以上的收入投入孩子，44.3%家庭有1000/月課外輔導(dǎo)。獨身子女越來越多，家庭收入的提高。

行業(yè)分析：教育培訓(xùn)之中的中小學(xué)課外輔導(dǎo)

行業(yè)特點A 小班模式成為主流55.1%，30%以上為大班。

B 1對1模式占29.6%

C 大班教育的衰退

D 網(wǎng)絡(luò)教育 學(xué)而思教育 北京四中教育

生源細分 小學(xué)〉高中〉初中

行業(yè)競爭格局

學(xué)而思教育——2003年成立，20009年老虎投資4000萬美元，2010年上市。

在北京靠奧數(shù)，抓住培優(yōu)理念，過硬的教學(xué)質(zhì)量。自身教學(xué)研發(fā)能力，編寫教材，精心選取學(xué)校考試最新試題是，編排了詳盡的答案解析。

學(xué)大教育——成立2001年，2007鼎暉投資1000萬美金，2010年上市

開辟1對1個性化輔導(dǎo)市場，重心轉(zhuǎn)向教學(xué)顧問，名言再差的老師總能找到合適的學(xué)生

巨人教育——1994年成立，2007年投資2000萬美元

國內(nèi)最領(lǐng)先的教育門戶，為用戶提花最全面的教育信息。自主成立技術(shù)研發(fā)部，開展網(wǎng)絡(luò)報名，網(wǎng)上咨詢。主張終生教育，隨時隨地只要你想學(xué)??

新東方教育——優(yōu)能中學(xué)教育，優(yōu)能中學(xué)教育是新東方教育科技集團旗下的知名中學(xué)教育品牌，專注于包括小學(xué)畢業(yè)生到高中畢業(yè)生在內(nèi)的中學(xué)教育，旨在為13至18歲的學(xué)生提供一流的全科課外培訓(xùn)。在全國近50個大中城市設(shè)立了500余所學(xué)習(xí)中心。包括量身定制的個性化課程、豐富高效的精品班課程、激情飛揚的串講班課程以及異彩紛呈的“酷學(xué)酷玩”冬/夏令營等眾多選擇，全面引燃“優(yōu)能”學(xué)??

安博教育（京翰教育）——京翰1對1教育由京城名師聯(lián)合創(chuàng)辦，成立于2000年.2007年、2008年，安博教育集團分別獲投資5400萬美元和1.03億美元.安博教育集團是國內(nèi)最優(yōu)秀的教育服務(wù)機構(gòu)，一直以來倡導(dǎo) “以學(xué)習(xí)者為中心”，以幫助更多的大學(xué)生成功為已任 ；成立11 年以來，對全國數(shù)百 所院校的大學(xué)生進行了就業(yè)培訓(xùn)和就業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，讓 30 多萬實訓(xùn)學(xué)員在眾 多的競爭者中脫穎而出。同時與諸多的名企建立了良好的合作關(guān)系，為了 讓更多的學(xué)生和企業(yè)實現(xiàn)零距離對接，安博教育集團聯(lián)合 500 強企業(yè)，整合全國數(shù)十所頂尖培訓(xùn)機構(gòu)和專業(yè)職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師共同打造的“500 強企業(yè)精英成長之旅-2012大學(xué)生名企行系列活動，旨在通過一種全新的體驗式游學(xué)模式，更好地為全 球“500 強企業(yè)”輸送優(yōu)秀人才，為各在校大學(xué)生及職場新人開啟一條通往 世界500 強企業(yè)的成功之旅，提升自身價值，豐富精彩人生。

龍文教育——成立1999年，2011年信中利注資4.5億人民??2011年全國超過1000家，分散而小型，200平米左右

讓學(xué)生就近入學(xué)的問題上占盡優(yōu)勢，管理混亂，大學(xué)生兼職，無教學(xué)質(zhì)量，后期運營困難。

第四篇：組織傳播筆記

組織傳播/（美）米勒（MiIIer，K，）著；袁軍等譯，一北京：華夏出版社，2O（）（），1

第一編

根本學(xué)派

（大多數(shù)學(xué)者都認為，組織是一個通過協(xié)調(diào)活動來到達個人和集體目標的一個社會集合體（或一群入）。通過協(xié)調(diào)活動，某種程度的組織結(jié)構(gòu)得以建立起來，以幫助組織成員處理相互之間以及與更大的組織環(huán)境中其他人之間的關(guān)系。至于傳播，大多數(shù)學(xué)者認為它是具有交互性（transanctional）

（例如。它包括兩個或以上的入在一個環(huán)境中的互動）和象征性~symbolic）

（例如，在各種抽象意義上傳播交往“象征〞著其他事物>的過程。所以，對“組織傳播〞的研究就會涉及到組織環(huán)境是怎樣影響傳播過程的以及傳播的象征性質(zhì)是怎樣使傳播不同于其他組織活動的。這種研究還涉及組織環(huán)境和傳播過程之間頗為吸引人的交互作用。

第一章

古典學(xué)派

組織的機械隱喻

其中一點強調(diào)專業(yè)化的重要性|、機械隱喻的第二個共同點是標準化，最后一點是：機械具有高度的可預(yù)測性。

亨利.法約爾的古典管理理論1

（管理要素

法約爾提出了五個根本管理要素一一即管理工作的內(nèi)容。第一個要素是方案，即面向未來，確定到達組織目標的最好方式。法約爾認為。“行動方案可以促進組織資源的利用和到達且標最正確方式的選擇，（p.50）。法約爾提出的第二個要素是組織。他從管理人力資源（雇員）和評估員工表現(xiàn)的角度思考這個問題。法約爾接著強調(diào)的是管理中的第三個要素，即指揮要素。通過指揮，管理層便可向員工指派任務(wù)，以到達組織目標。法約爾管理系統(tǒng)中的第四個要素是協(xié)調(diào)。通過協(xié)調(diào)，“組織中的個體活動將朝一個整體目標努力〞。古典管理的最后一個要素是控制，它指通過目標和活動之間的比擬，確保組織依方案運作。）

≮管理原那么

組織結(jié)構(gòu)原那么法約爾管理原那么探討得最多的是怎樣整合組織的各個部門。下面六項原那么是特別針對組織結(jié)構(gòu)的。

等級鏈：該原那么主張組織應(yīng)該采取嚴格的縱向等級結(jié)構(gòu)，傳播也應(yīng)該大致依這個等級結(jié)構(gòu)垂直流動（如按組織結(jié)構(gòu)表上下流動）。

~統(tǒng)一命令：該原那么主張對某一特定工作，一個員工只聽從一個上司的指揮。

統(tǒng)一指揮：該原那么主張目標相似的活動應(yīng)當由一個主管管理。

勞動分工：該原那么主張，如果讓員工從事定量的特定工作，他會把工作完成得更好。

秩序：該原那么主張組織中的每個員工、每項任務(wù)都應(yīng)有其特定位置。

控制幅度：該原那么主張如果管理者只控制有限的員工，那么他們能到達最大效率

組織權(quán)力的原那么下面三項管理原那么與組織內(nèi)的權(quán)力關(guān)系有關(guān)。這原那么是：

組織集權(quán)：該原那么主張，以集權(quán)管理方式來控制塊策和員工的活動能夠使組織最有效地運作。不過，法約爾認為，公司規(guī)模、管理者和員工的個性等不確定因素會影響集權(quán)的最正確程度。

權(quán)力和責(zé)任：該項原那么主張，管理者必須具有他們在組織中的位置和他們自身的個性特征所賦予的權(quán)力（例如，才智和經(jīng)驗J。但是在擁有權(quán)力的同時也必須承當相應(yīng)責(zé)任。

紀律：該原那么主張，所有組織成員必須服從組織規(guī)那么和實施這些規(guī)那么的管理者。

組織報酬的原那么第三組原那么關(guān)系到法約爾對組織內(nèi)適當獎勵的看法

人員報酬：該原那么占張員五應(yīng)該得到適當?shù)墓べY和福利作為對其工作的報酬。

公平：該原那么主張，在報酬等方面，員上應(yīng)該得到公正的對待。

任用穩(wěn)定：該原那么主張組織應(yīng)該保證員工有充分的時間從事某項工作，以取得最正確業(yè)績。法約爾（1949）同時也指出，過度的任用穩(wěn)定反而會降低生產(chǎn)效率。

組織態(tài)度的原那么

最后，法約爾針對組織成員應(yīng)有的態(tài)度提出項原那么

個人利益服從整體利益:該原那么主張只有在整體利益先于個人利益時，組織才能有效運作。

自發(fā)性：該原那么主張，管理者必須重視員工為取得最正確組織利益，所儆的努力，并對這樣的努力加以引導(dǎo)。

團隊精神：該原那么主張組織各階層都不應(yīng)存在紛爭。

（馬克斯.韋伯的官僚理論~

韋伯官僚理論中最重要的方面可能是他對權(quán)威作用的關(guān)注。韋伯將官僚組織視為一個由權(quán)威、權(quán)力和紀律組成的系統(tǒng)。他假設(shè)這樣的權(quán)威是建立在三個可能的根底上的：傳統(tǒng)型權(quán)威、魅力型權(quán)威和合理一合法型權(quán)威。

傳統(tǒng)型權(quán)威建立的根底是長期以來人們相信某一組織等級中的某個人應(yīng)該具有控制權(quán)，享有獨特的位置。

魅力型權(quán)威建立在個性和吸引追隨者以及與追隨者進行互動的能力上。這一類權(quán)威非常不穩(wěn)定，因為追隨者可能會覺得這位領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)袖素質(zhì)不再具有吸引力。

合理-合法型權(quán)威建立在對規(guī)那么的理性應(yīng)用上，這些規(guī)那么靠信息和專門知識開展起來。對合理一合法型權(quán)威而言，權(quán)力依靠的不是個人，而是創(chuàng)造規(guī)那么和標準系統(tǒng)的專門知識和理性。

韋伯提倡以合理一合法型權(quán)威作為官僚組織運作的根底。

（弗雷德里克e泰勒的科學(xué)管理理論,科學(xué)管理的構(gòu)成要素

第一個原那么是每件工作都能以一種最正確方式完成。第二個原那么要求挑選適合干某項工作的員工，第三個原那么探討通過對時間和動作的研究而得出的訓(xùn)練員工方法的重要性。第四，泰勒認為，資方和員工有著與生俱來的差異。此，泰勒主張進行嚴格的勞動分工，由員工從事管理者方案、指導(dǎo)的體力勞動‘。

古典學(xué)派中的傳播、古典組織傳播

傳播內(nèi)容

工作

傳播流向

垂直式（從上到下）

傳播模式/渠道

通常是書面的傳播類型

正式的第二章

人際關(guān)系學(xué)派

從古典理論到人際關(guān)系理論:霍桑實驗

首先，這些研究人員認為，產(chǎn)量上升的直接原因是他們給與員工的關(guān)注。這個現(xiàn)象——單單對個人的關(guān)注就能導(dǎo)致其行為的改變——后來稱為霍桑效應(yīng)。

入際關(guān)系運動中的理論

馬斯洛白勺需要層次論

第五層:自我實現(xiàn)

第四層：自尊

第三層：歸屬

第二層：平安

第一層：生理

赫茲伯格的鼓勵——保健理論

有一組工作特點能夠使員工感到快樂和滿意;另外一組特點那么會使員工感到不滿和不快。他用動因或鼓勵因素來表示員工滿意和快樂的工作因素；用保健因素來表示員工免干感到不滿或不快的工作因素。赫茲伯格最初的研究引出了一連串鼓勵與保健因素。在鼓勵因素一類中，包括責(zé)任、成就、認可、挑戰(zhàn)性的工作及在組織中的的提升。他認為，如果某項工作具備這些因素，個人會對這項工柞感到快樂和滿意。保健因素一類那么包括r物質(zhì)上作條件、工資、福利、公司政策及管理的技術(shù)水平。并且認為，缺乏這些因素將導(dǎo)致員工感到不快和不滿。

麥格雷戈的X理論與Y理論

奉行X理論的管理者認為，用一雙強有力的手來管理根本上沒有動力的員工是必要的。相反，信仰Y理論的管理者那么認為員工在滿足成就和自我實現(xiàn)需要上具有很強的動力；管理者出工作就在于激發(fā)這些有智慧、有動力的員工的先天才能。

第三章

人力資源學(xué)派

入力資源學(xué)派的根本理論

布萊克與穆頓的管理方格理論

他們首先假設(shè)：當領(lǐng)導(dǎo)同時表現(xiàn)出對人和生產(chǎn)的關(guān)心，即將古典管理方法（關(guān)心生產(chǎn)與人際關(guān)系方法（關(guān)心人）結(jié)合起來時，他們的管理效率最高。

利克特的Ⅳ系統(tǒng)理論

利克特Ⅳ系統(tǒng)理論的組織原那么

第一系統(tǒng)

第二系統(tǒng)

第三系統(tǒng)

第四系統(tǒng)

專權(quán)命令式

溫和命令式

協(xié)商式

參與式

鼓勵

恐懼和處分

大局部為獎勵

獎勵和介入

介入和參與

傳播

非常少，很少，有一些，非常多，從上到下

從上到下

從上到下/從下到上

全方位

決策

上層

上層

來自多方的信息

所有入共同決定

生產(chǎn)效率

普通

尚可

良好

優(yōu)秀

缺席率

非常高

比擬高

一般

低

烏奇的Z理論-

Z理論的原那么強調(diào)在組織中開展和培養(yǎng)人力資源的重要性。例如，Z理論組織會采取長期聘用制雖然不一定都是終生騁用），在員工培訓(xùn)和開展上能夠進行大量的投資，以此希望通過這些程序使員工能夠具備公司所需要的特定技能，也就是成為公可所能夠利用的人力資源。此外，Z理論組織還通過集體決策重視培養(yǎng)員工的認知。

人力資源學(xué)派在以下兩方面又不同于這兩個學(xué)派。第一，它的目的是使組織生產(chǎn)效率和個人需求的滿足最大化。第二，為到達這兩個目標，人力資源學(xué)派強調(diào)員工那種為組織運作作出奉獻的思想。

古典組織、人際關(guān)系組織和人力資源組織中的傳播

古典學(xué)派

人際關(guān)系學(xué)派

人力資源學(xué)派

傳播內(nèi)容

任務(wù)

任務(wù)或社會的任務(wù)、社會的、創(chuàng)新

傳播方法

垂直（從上到下）

垂直和水平

全方位，根本團隊

傳播渠道

通常為書面

通常為面對面

所有渠道

傳播類型

正式

非正式

兩者都有，但以非正式為主

第二編

現(xiàn)代學(xué)派

第四章

系統(tǒng)學(xué)派

系統(tǒng)隱喻和系統(tǒng)概念

系統(tǒng)成分

原那么

層級秩序

系統(tǒng)包括較小的次系統(tǒng)，同時必須依附于較大的超系統(tǒng)

相互依存

系統(tǒng)成分間相互依賴以維持有效運作

可滲透的一系統(tǒng)對環(huán)境開放，而系統(tǒng)成分之間也彼此開放

輸入——中繼——輸出過程

原那么

交換過程輸人和輸出的過程要求系統(tǒng)和環(huán)境之間進行交換。中繼那么需要系統(tǒng)成分之間彼此進行交換。

反響過程系統(tǒng)控制必須通過反響來維持。修正〔負面〕反響能使系統(tǒng)平穩(wěn)運作。成長〔正面〕反響那么能轉(zhuǎn)化或改變系統(tǒng)

系統(tǒng)屬性

原那么

整體性

由干成分之間相互依存，因此系統(tǒng)不只是所有零件的總和

殊途同歸

由于成分之間相互依存，因此達成任何系統(tǒng)成果都有多種方式

負熵

由于系統(tǒng)具有開放性，系統(tǒng)有使自身免千崩潰和尋求繁榮的能力

必要品種

由于系統(tǒng)具有開放性，系統(tǒng)應(yīng)該具有內(nèi)在復(fù)雜性，以應(yīng)對外在環(huán)境的復(fù)雜性

兩種系統(tǒng)理論）

控制系統(tǒng)論

一個控制系統(tǒng)包含幾個相互聯(lián)系的成分。第一個是位于控制中心虜買笏召彷。系統(tǒng)目標是系統(tǒng)運作的某個特定方面的目的。這個系統(tǒng)運用許多機制來幫助維持這一系統(tǒng)目標。在控制的過程中，反響會被傳輸?shù)娇刂浦行呐c原定目標進行比擬。如果目標和反響出現(xiàn)差距，新的機制就會啟動以調(diào)整系統(tǒng)的行為。

卡爾。韋克白勺組織理論

在韋克的模型中，組織的主要目的是消除信息環(huán)境中的歧義。歧義（equivocality）指一個組織的信息環(huán)境所固有的不可預(yù)測性。（如何理解這些充滿歧義的信息環(huán)境呢?韋克建議組織成員利用裝配規(guī)那么和傳播循環(huán)來理解信息環(huán)境。裝配規(guī)那么指能夠引導(dǎo)處于固定理解模型中的組織成員的程序或訣竅。當信息環(huán)境的歧義性較低時，裝配規(guī)那么對理解就特別有用。然而當環(huán)境不確定性高的時候，組織成員就應(yīng)采用傳播周期。通過傳播循環(huán)，組織成員介紹有助于理解具有歧義的環(huán)境信息進人環(huán)境，并對其做出適當?shù)姆错憽＝?jīng)過選擇的裝配規(guī)那么和傳播循環(huán)有時對減少信息環(huán)境中的歧義非常有效，有時那么無效。中選擇過程有效時,韋克建議采用保存過程，此過程會把這些規(guī)那么和循環(huán)記下來；以便組織以后使用。

第五章

文化學(xué)派

標準性的文化研究

迪爾和肯尼迪的“強勢文化〞

迪爾和肯尼迪L1982）認為，商業(yè)成功可以通過開展“強勢〞文化來到達。如果一個組織具有強勢文化的成分，它將是一個適合個人工作的地方。同時會提高個人和組織的績效。迪爾和肯尼迪指出一個強勢文化的四個關(guān)鍵成分-：

１、價值觀觀是成員對一個組織所抱的信念和看法。

２、英雄是代表了一個組織價值觀的個人。

３、禮儀和習(xí)俗是組織用來贊美其價值規(guī)的儀式。

４、最后，文化網(wǎng)絡(luò)是確立和強化文化價值的傳播系統(tǒng)。

彼得斯和沃特曼的“卓越文化〞

彼得斯和沃特曼的“卓越〞組織的主題

.偏好行動2，與顧客保持密切的關(guān)系3.自主性和企業(yè)家精神4，人員的生產(chǎn)效率5

.身體力行，價值驅(qū)動6，集中精力7.簡單的形式，少而精的人員8.兼顧松緊的屬性

描述性的文化研究

１-，文化是復(fù)雜的；2，文化是顯現(xiàn)的；3，文化不是一元的沙因的組織文化模型

沙因（1985）先是這樣定義組織文化的：一種根本假設(shè)的模型一一由一個特定群體在它學(xué)習(xí)解決外在適應(yīng)和內(nèi)在罄合的問題時而創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或開展出來的一一由于運作良好而被認為有效，因此將其傳播給組織新成員以作為正確理解、思考和感受這些問題的方法。

文化層次及其互動

人工產(chǎn)品

技術(shù)

看得見，但通常

藝術(shù)

無法解釋的看得見或聽得見的行為模型

價值觀

可以在物理環(huán)境巾測試的較高的注意度

只能由社會共識檢驗的根本的假設(shè)

與環(huán)境的關(guān)系

事實、時間和空間的關(guān)系

認為理所當然的人性的本質(zhì)

看不見的人類活動的本質(zhì)

潛意識的人際關(guān)系的本質(zhì)

組織文化的研究方法

首先，組織文化在一套復(fù)雜的假設(shè)、價值、行為和人工產(chǎn)品中反映出來。第二，組織文化會隨著組織適應(yīng)環(huán)境中的突發(fā)情況而變化。第三，組織文化通常由處干不同程度的和諧或競爭中的亞文化構(gòu)成。第四，通過組織成員的傳播互動，組織文化被創(chuàng)造出來并得以維持。

第六章

批判學(xué)派

批判學(xué)派

首先，批判學(xué)派學(xué)者相信，某些社會結(jié)構(gòu)和過程會導(dǎo)致根本的權(quán)力失衡；其次，權(quán)力失衡將導(dǎo)致某些社會結(jié)構(gòu)層和團體異化和遭受壓迫；再次，批判學(xué)派學(xué)者的作用于探索和揭露這些失衡的現(xiàn)象，并且使被壓迫團體注意到這個現(xiàn)實。不管是通過直接的政治行動，還是通過被壓迫個人的覺醒，都有可能到達解放的目的。

權(quán)力的普遍性

對生產(chǎn)方式和方法的控制

生產(chǎn)方式（modes

of

production

l指的是生產(chǎn)過程肯后的經(jīng)濟條件e例如，馬克思認為資本主義的生產(chǎn)方式建立在對員工剩余勞動晾奪之上。生產(chǎn)方法指的是實際的工作過程一一產(chǎn)品如何生產(chǎn)和效勞如何提供。（批判理論家們相信，當資方和管理者控制了工作場所的生產(chǎn)過程和技術(shù)（生產(chǎn)方式）時，就會產(chǎn)生被異化和被壓迫的勞動力。異化可能源自科技帶來的重復(fù)、無聊的工作；當工人被機器人或其他科技成果取代或限制時，就會產(chǎn)生壓迫。

對性別問題的控制

這些批判理論家熱衷于研究“父權(quán)制度是如何鼓吹對性別關(guān)系、知識結(jié)構(gòu)和充滿干組織中的男性支配權(quán)的特定理解的。〞

對組織話語酌控制

最后，傳播領(lǐng)域中的批判學(xué)派學(xué)者認為權(quán)力關(guān)系是通過組織話語產(chǎn)生和再生的。

意識形態(tài)與霸權(quán)

意識形態(tài)是指“對影響情景和事件認識現(xiàn)實的想當然的假設(shè)。〞第一，意識形態(tài)不僅僅是一種態(tài)度或信念，它還“構(gòu)建我們的思想，控制我們對現(xiàn)實的理解〞。二，意識形態(tài)涉及到幾乎不曾受到質(zhì)疑或?qū)徱暤募僭O(shè)。第三，通過塑造我們的世界觀，意識形態(tài)同樣可以影響我們的行為。霸權(quán)指的是處于支配地位的團體促使另外一個團體把臣服作為典范來接受。霸權(quán)是“制造出來的贊同〞LHabermas.1971），在這種情況下，被雇傭者樂意接受和穩(wěn)固等級制權(quán)力結(jié)構(gòu)。霸權(quán)控制一般是通過意識形態(tài)的塑造而形成的，在此意識形態(tài)的指導(dǎo)之下，被控制團體接受并且主動參與控制的過程。

解放

批判模型的最終目標是解放。F批判學(xué)派理論家的作用在于揭露導(dǎo)致意識形態(tài)霸權(quán)的社會結(jié)構(gòu)和過程。當被異化的人們能夠批判性地思考自身狀況的時候，才有可能實現(xiàn)自身的解放。

傳播學(xué)中的兩種批判學(xué)派

協(xié)調(diào)控制理論

協(xié)調(diào)控制理論認為權(quán)力蘊于認同和紀律體系之中。員工認同管理者制定的準那么和標準，并把這些準那么當作進行現(xiàn)場決策和指導(dǎo)工作團隊其他成員的根底。這樣，即使是在一個推崇民主和參與理念的工作場所，管理部門的意識形態(tài)也能通過組織成員的日常行為得以貫徹。

組織傳播中的女權(quán)主義理論

許多女權(quán)主義學(xué)者指出，傳統(tǒng)形式或官僚形式的組織天然就是父權(quán)制的。他們指出，婦女有自己觀察世界和通過互動創(chuàng)造意義的獨特方式。例如，巴澤耐爾認為組織傳播的傳統(tǒng)觀點突出了競爭性個入主義、因果思維方式和自主性的重要性。相反，女權(quán)主義者強調(diào)的那么是合作的價值、綜合性思維和相互聯(lián)系。

第三編

持續(xù)過程

第七章

社會化過程

組織社會化的模型

＼社會化過程的階段

預(yù)期

發(fā)生在進入組織前的社會化，包括融入職業(yè)的社會化和融入組織的社會化。

磨合新員工進入組織后出現(xiàn)的了解階段，新員工必須撇開舊的角色和準那么，以適應(yīng)新組織的期望。

轉(zhuǎn)變

這一狀態(tài)在社會化過程的完成階段到達，這時新員工被接受為一名組織內(nèi)部人員。

社會化的內(nèi)涵

路易斯（1980）把社會化過程中需要了解的信息分為兩大類：與角色相關(guān)的信息和與組織文化有關(guān)的信息。與角色相關(guān)的信息范疇比擬明確，它包括個人為完成工作而必須掌握的信息、技巧、程序和規(guī)定。組織里的新成員還必須了解組織文化。

社會化的策略

上述策略通常可分為“制度化，策略（集體的、正式的、連續(xù)的、穩(wěn)定的，糸列的以及保存的）和“個人化〞策略/個人的、非正式的、隨意的、變異的、脫節(jié)的以及剝奪的）。他們發(fā)現(xiàn)這兩種社會化的類型對員】有著明顯的影響。具體而言，“制度化的社會化似乎增強了工作和紐織的凝聚力，從而使員工變得更加忠誠，而個人化的社會俐烀促進了角色的轉(zhuǎn)化，使角色得到更好的表現(xiàn)〞。

社會化的傳播過程

招聘面試具有三種根本的功能：首先，就組織所的代表而言，招聘有潛力的員丁，并對這些應(yīng)聘者的素質(zhì)作出判斷。其次，應(yīng)聘者通過面試加強對組織的/解。再次，作為組織和應(yīng)聘者的首次接觸，面試能起到社會化工具的作用，即有利于被錄用的新員r更好地適應(yīng)組織。

新員工尋求信息的策略

（新員工可以通過非常直接的方式（如提出直截了當?shù)膯栴}，或者是詢問第三者）或通過更為隱蔽的方式（如通過觀察、推斷或掩飾性的談話）尋求信息。這些尋求信息的方法會因為變化無常的需要被減少的程度和尋求信息所需社會本錢的上下而出現(xiàn)變化。

領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換角色的開展過程

第一階段:接受角色

接受角色階段指主管為了解部屬的技能和動機給部屬分配任務(wù)這一考察過程。

第二階段:形成角色

形成角色階段指主管和部屬在迸一步開展角色定義中交換資源的協(xié)商過程。

第三階段：角色常規(guī)化

在角色常規(guī)化階段，經(jīng)過前兩個階段的考察和協(xié)商，角色得到了很好的理解。角色開展呈從團體內(nèi)到團體外的連續(xù)狀態(tài)。〔團體內(nèi)

特點是高度信任、互相影響、高報酬、大力支持，以及完成任務(wù)的自主性大。

團體外

特點是信任度低、正式的權(quán)威、低報酬、支持少，以及按照工作規(guī)定來完成任務(wù)。〕

社會化過程研究的學(xué)派

古典：社會化被看作是確保員工得到適當訓(xùn)練以實現(xiàn)最好效果和最大效率的方式。所做的研究可能會評估訓(xùn)練方案，或考察實際招聘，以此作為減少由于員工辭職而導(dǎo)致低效率的方法。

入際關(guān)系：社會化被看作是盡最大可能使員工成為高度滿意的組織成員的方式。所做的研究可能會評估社會化的實踐幫助員工滿足高層次需求的程度。

入力資源：社會化被看作是使員工對組織作出最大奉獻的方式。所做的研究可能會考察社會化實踐賦予員工權(quán)力的范圍，以及選才過程“迭擇〞能為組織目標作出奉獻的新員工的范圍。

系統(tǒng)：社會化被看作是由組織外到組織內(nèi)的一種界限轉(zhuǎn)換。所做的研究可能會考察界限滲透在此過程中的效果，或傳播網(wǎng)絡(luò)對新員工的適應(yīng)性所起的作用。

文化：社會化被看作是新員工了解新組織文化的假設(shè)、價值觀和標準的過程。所做的研究可能會探討個人為了解新的文化或不同的組織文化之間社會化實踐的差異所采取的策略。

批判：社會化被看作是組織的所有者和經(jīng)營者開展和維持與員工的霸權(quán)關(guān)系的過程。所做的研究可能會考察社會化策略如何成為無形控制的工具，或員工如何通過個人化的過程解放自我。

第八章

行為控制過程

組織環(huán)境中的行為控制

鼓勵的作用方式

這一領(lǐng)域有兩個特別有影響的理論一一期望理論和公平理論。

期望理論首先指出，一個人的績效是其能力與其努力程度乘積的結(jié)果。期望理論說明努力可以表現(xiàn)出一個人在多大程度上重視與績效掛鉤的獎勵（獎勵的價值），以及一個人在多大程度上相信只要努力就能夠得到獎勵（努力一獎勵的可能性）。

公平理論：第一，個人對公平或不公平的信仰，根據(jù)的是自己對投入和回報的認知。第二，個人可通過各種各樣的參照點形成關(guān)于公平和不公平的觀念。

行為控制的傳播過程

組織白勺影響過程

些策略是：1

.斷言（如以堅決的態(tài)度要求服從）；2.商量（如提供某種東西來換取服從）；3.聯(lián)盟（在影響需求中謀取他人的支持）

;4.友善（如向?qū)Ψ奖硎居焉疲?,上級權(quán)威（如依靠老板的權(quán)威來要求服從）；6.說理（如陳述符合邏輯、合理的理由來獲得服從）

;7.制裁（如以懲罰或取消報酬相威脅）。

目標設(shè)定過程

目標的明確性

對目標設(shè)定的研究一致顯示，在目標設(shè)定中，設(shè)定明確的目標要比設(shè)定籠統(tǒng)的目標更有效。

目標難度

實驗和實地研究顯示，如果所設(shè)定的目標既具有挑戰(zhàn)性，又不會太難以至于無法實現(xiàn)，目標設(shè)定就能夠取得最正確效果。

目標設(shè)定中的參與

參與可導(dǎo)致有難度的目標，而這反過來叉會促進績效。其次，參與提供了重要的獎勵，如員工滿意度提高、職責(zé)也更明確。

反響過程

反響背景：反響的交換方式可以有很大的不同，主要是隨著背景的正式程度的變化而變化。其中一個重要背景是通常比擬正式的績效評估面談。

反響層面：可以從五個主要層面來區(qū)分反響的內(nèi)容和形式。第一個層面是價值，即反響是正面的還是負面的。第二個層面是及時性，即在行為事件發(fā)生后以多快的方式給予反響。第三個層面是明確性，指反響所包含信息的詳細程度。第四個層面是頻率，指給予反響的次數(shù)。最后，敏感性指的是反響是否顯示了對接受者感受的關(guān)心。

反響效果：研究說明，反響接受者最關(guān)注的是反響的價值，而且顯然更喜歡正面的反響而不喜歡負面的反響。因此，解決“價值困境〞的一種方法，就是通過一種把關(guān)于任務(wù)的負面反響同對員工的支持結(jié)合起來的方式傳遞反響。

尋求反響

個人可以通過兩種方式來尋求信息。一是組織成員可以通過‘‘觀察不同情境的暗示、其他人的績效以及別人對他們行為的反響，來推斷他們做得有多好，從而監(jiān)視他們的環(huán)境。二是個人可以通過直接詢問其績效情況來尋求反響信息。

關(guān)于行為控制過程的學(xué)派

古典：行為控制被視為影響組織任務(wù)完成的主要變量，經(jīng)過動作研究后建立行為目標，而主管被賦予完全的權(quán)威來影響部屬的績效。

人際關(guān)系：強調(diào)利用內(nèi)部的鼓勵因素來控制員工的行為，其信息反響是通過平衡組織的需求和員工個人的需求的方式來實現(xiàn)的。

人力資源：行為控制被看作是合理利用人力資源的關(guān)鍵步驟，強調(diào)員工通過參與目標設(shè)定過程來控制自己行為的能力。

系統(tǒng)：行為控制被視為控制過程的一局部，利用正面的和反面的反響來促迸組織目標的實現(xiàn)。

文化：文化行為控制的實踐（即影響策略、績效評估制度、目標設(shè)定程序）被看作是組織價值觀和假設(shè)的反映。

批判：行為控制的實踐被視為管理部門賴以建立并保持對員工的一種權(quán)力和權(quán)威關(guān)系的機制，員工在這些控制實踐中的參與被看作是這種霸權(quán)關(guān)系中的一個助長因素。

第九章

決策過程

決策過程模型

理性決策模型

在關(guān)于組織行為的古典理論中，決策是一個純粹理性和邏輯性的過程。組織成員先是注意到需要為之作出決策的問題，在仔細界定問題之后，決策者就尋求所有涉及該問題的相關(guān)信息。接著，決策者制定出一套可選擇的決策方案，然后根據(jù)精心設(shè)計的決策效果標準對這些方案加以評估。最正確方案確定后，抉策過程便告結(jié)束，接下來就可以將決策付諸實施.理性決策的替代方案

理論家們已經(jīng)遠離了古典學(xué)派理論家們所提出的理性決策模型。學(xué)者們不再把組織決策視為對各種可能性的符合邏輯的權(quán)衡，而視為一個滿意、直覺或有利于沖突問題解決的過程。

組織決策的描述性研究

納特的決策過程原始模型

歷史的：闡述問題，仔細論證，實施

采取別人的做法

流行的：闡述問題，仔細論證，評估，實施

積極、公開的探索

評價的：闡述問題，評估，實施

尋求根本原理

探索的：闡述問題，實施

被動、防衛(wèi)性的探索

新型的：闡述問題，建立概念，仔細論證，評怙，實施

尋求新觀念

小團體決策

小團體決策途徑的根本類型

一元次序途徑：一般按照定位、問題分析、方案和穩(wěn)固的傳統(tǒng)次序進行的團體互動。

復(fù)雜循環(huán)途徑：有多重問題一方案循環(huán)構(gòu)成的團體互動。

以方案為中心：不涉及問題界定或分析的活動的團體互動。

有效的小團體決策

團體傳播過程對決策質(zhì)量有很大的影響。在成員面臨達成一致的壓力和對問題與方案不進行批判性思考的情況下，團體就可能會作出低質(zhì)量的甚至是災(zāi)難性的決策。團體可以通過警覺性互動或辯證式詢問和吹毛求疵過程這樣的結(jié)構(gòu)性互動改變這種趨向，作出更有效的決策。

決策參與

參與式?jīng)Q策的情感模型

參與決策

高層次滿意度需求

工作滿意度

鼓勵

生產(chǎn)效率

參與決策的認知模型

上行信息傳播

參與決策

生產(chǎn)效率

滿意度

下行信息傳播

組織中的參與應(yīng)用和工作場所中的民主

工作場所中的民主的參與并不僅僅是權(quán)宜之計一一它基于關(guān)于應(yīng)該怎樣對待個人以及讓個人投身于社會的入道主義理想之中。這種組織中的參與一般包括廣泛問題、對組織過程的實際（而非外表的~影響和組織中各個層級上的民主。

關(guān)于決策過程的學(xué)派

古典：決策被看作是一個理性和符合邏輯的過程，重點放在決策者為盡可能高效地達成最優(yōu)化方案所通過的程序上。

入際關(guān)系：決策過程中的參與被視為員工滿足高層次需求的途徑（如受到尊重和自我實現(xiàn)的需求），獲得滿足的員工會隨之變得更有效率。

人力資源：決策過程的參與被看作是從員工那里獲取有價值的信息和保證組織決策有效執(zhí)行的一個途徑。

系統(tǒng)：決策被視為一個涉及多個有變化階段的復(fù)雜過程，決策參與者被看作是互相依賴并受更大的組織系統(tǒng)制約的。

文化：決策被看作是反映和構(gòu)成組織準那么和假設(shè)的一套措施，決策中的沖突被認為可能是組織亞文化準那么之間差異的顯示。

批判：決策被看作是資方對員工實行控制的一個過程。員工在參與決策時，接受組織的決策前提，從而助長了組織中的霸權(quán)關(guān)系。

第十章

沖突管理過程

沖突過程的概念化

沖突的界定

（他們將沖突界定為“持有相對立目標與價值觀的相互依賴的人們之間的互動，他們將對方視為實現(xiàn)自己目標的潛在干擾〞。這一定義強調(diào)了沖突的三個主要特征一一相互間作用、目標的不相容性及個體間的相互依賴性。

組織沖突的階段

潛在的沖突：目標不相容的團體間的相互依賴與相互作用構(gòu)成了沖突的必要條件。

可覺察的沖突：一個或更多的團體感覺到所處環(huán)境中并存的不相容性與相互依賴性。

可感知的沖突：通過關(guān)注沖突問題，設(shè)計沖突管理策略，沖突各方開始使個人感受到?jīng)_突。

沖突外化：沖突通過傳播發(fā)生。解決沖突的各種策略手段的運用，會導(dǎo)致互動緊張期與緩和期的交替。

沖突后果：沖突對個人、他們的關(guān)系以及組織都會產(chǎn)生長期或短期的影響。

組織沖突的管理

:中突類型

將對自我的關(guān)注與對他人的關(guān)注進行了概念化，從而使管理方格模式更加適用于研究沖突情景。

磋商與協(xié)調(diào)

磋商是沖突管理的一種特有形式。沖突各方協(xié)商、制定必須共同遵守的原那么并且在這些原那么下相互合作以進一步取得相對優(yōu)勢……磋商,不同于其他沖突形式。它強調(diào)以互相交換方案、建議作為根底，以便在競爭一一合作的條件下共同解決問題。

第三-方參與的:.突解決

有時候無論通過非正式的協(xié)議還是正式的磋商，沖突的個體（或團體）還是不能消除分歧。這時就需要依靠第三方來尋求解決沖突的途徑。在組織環(huán)境下，常常是由一位主管或局外的權(quán)威來充當中間入或仲裁者以平息糾紛。

影響沖突管理過程的因素

個人因素

人們普遍認為諸如個性和性別這些個體特征對解決沖突的方式影響極大。個體看待沖突的視角也會影響其處理沖突的方式。

相互關(guān)系因素

沖突各方的關(guān)著對解決沖突有著很大的影響。沖突各方之間關(guān)系的一個重要特點就是權(quán)力或是個體等級地位的差異。沖突關(guān)系的另一方面就是沖突各方對形勢衡量的一致程度。

組織和團體因素

發(fā)現(xiàn)低度沖突組織內(nèi)部的亞群體間往往有著緊密的聯(lián)系。這樣看來，整合組織結(jié)構(gòu)、保持部門之間傳播渠道的暢通是消除沖突行之有效的方法。

如果了解了由社會結(jié)構(gòu)的相互影響和個體間的象征性互動而產(chǎn)生的“協(xié)調(diào)秩序〞，就可以很好地理解沖突。

沖突管理過程的研究方法

古典：認為沖突是傳播的中斷。當沖突開始影響組織的正常運作時，它就會得到（常常是第三方的控制和處理。

入際關(guān)系：消極地認為沖突是組織成員關(guān)系不睦的證明。要求沖突各方防止沖突或者相互妥協(xié)以恢復(fù)和諧的工作關(guān)系。

人力資源：認為沖突是組織成熟、開展的可能途徑，鼓勵沖突各方相互協(xié)作以尋求既能滿足各方需求又能促進組織更好運行的解決方法。

系統(tǒng)：認為沖突是可以加強也可以減弱的活動的循環(huán)。沖突的可能性隨著傳播網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組織間和個體間的相互依賴而發(fā)生變化。

文化：認為沖突產(chǎn)生干個人和團體間不同的引申意義和價值體系，并因之得到揭示。組織文化在沖突層次上相異。

批評：認為表層的組織沖突能反映由階級結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟或性別差異而導(dǎo)致的權(quán)力不平衡，并且表層的沖突可以通過組織對話論證得以揭示和維持。

第四編

新興過程

第十一章

壓力和社會支持過程

根本術(shù)語及其區(qū)分

工作場所壓力的根本模型

壓力源：個人難于處理的環(huán)境因素：工作量、角色沖突、角色模糊、生活事件、家庭/工作沖突

心力交瘁：持續(xù)壓力導(dǎo)致的緊張:情緒上的筋疲力盡、個性喪失、個人成就感減少

后果：心力交瘁導(dǎo)致的生理、態(tài)度和組織上的后果：冠狀動脈心臟病、高血壓、工作滿意度降低、承當較少的義務(wù)、人事變動

導(dǎo)致心力交瘁的傳播過程

（首先，他們發(fā)現(xiàn)，傳播量與個體接收信息的速度以及信息的復(fù)雜性有關(guān)。其次，法拉斯及其同事發(fā)現(xiàn)。與傳播量相關(guān)的壓力在很大程度上取決于個人處理信息的能力。；（再次，他們認為，信息過量和缺乏都會導(dǎo)致心力交瘁。

情感操勞與傳播＼

員工的情感付出會使組織和顧客在經(jīng)濟上受益，對他們本身而言卻是危險的。他們認為，情緒操勞的一個主要危險就在于效勞者展示出來的情感并不是他們真實體會到的。就是說員工必須通過“表演〞（act）才能表達出符合組織要求的恰當情緒，個人的消極后果很大程度上來源于真實感覺和行為之間的不同。

移情、傳播與心力交瘁

感染式移情是指一個旁觀者受影響而產(chǎn)生與他人相似的情感。（相反，關(guān)注式移情那么是指旁觀者的一種幸同等的情感反響。即關(guān)注式移情可以加強對傳播的回應(yīng)，而感染式移情卻有著消極的作用。此外，他們還發(fā)現(xiàn)善于在傳播中進行積極回應(yīng)的效勞者有著較少心力交瘁的體驗。

傳播與心力交瘁的消除

傳播策略：參與決策的制定

參與決策制定能夠減少角色沖突和角色模糊現(xiàn)象，從而可以緩解心力交瘁的發(fā)生。

傳播策略：社會支持

其中大多數(shù)都涵蓋了社會支持的三個主要功能一一情感支持、信息支持以及手段支持。

情感支持（emotional

support）就是讓人感到有人關(guān)心、保護他們。

信息支持是指向他們供有助丁他們解決問題的事實和建議。

手段支持指的是提供物質(zhì)和行為上的幫助以用來消減緊張和壓力。

社會支持的來源：很多人都可以向他人提供對付心力交瘁幫助。其中最主要的三種是上司、同事以及家人和朋友。

社會支持的機制：社會支持可以直接或者以間接緩沖的形式來減輕工作場所的壓力和由此帶來的心力交瘁。

對壓力和心力交瘁過程的研究方法

古典：除非到了降低生產(chǎn)力的地步，壓力和心力交瘁才會被當作問題來解決。傳統(tǒng)組織的工作環(huán)境很容易導(dǎo)致心力交瘁，但精力耗盡的員工又會盡快被替換掉。

人際關(guān)系：由于對員工健康和福利的關(guān)心，壓力和心力交瘁被視為是很不幸的狀況。壓力和心力交瘁應(yīng)當通過提供情感支持與其他增強員工自尊心的途徑來加以解決。

人力資源：認為員工是組織可珍貴的奉獻者，所以壓力和心力交瘁問題應(yīng)該得到重視。解決的方法是讓員工參與決策制定，或進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)改革以提高員工的控制力。

系統(tǒng)：壓力和心力交瘁被認為是組織系統(tǒng)特性的產(chǎn)物。考察的因素有：參與傳播網(wǎng)絡(luò)對員工壓力的影響以及工作場所心力交瘁管理的控制模型。

文化：壓力和心力交瘁被視作組織成員所持價值觀和組織期望的一個方面。組織成員的互動產(chǎn)生導(dǎo)致壓力和心力交瘁的社會環(huán)境。

批判：壓力和心力交瘁被視為組織中管理部門和員工關(guān)系緊張的象征。批判學(xué)派的研究目的在于教會員工懂得拒絕會導(dǎo)致壓力和心力交瘁的工作環(huán)境。-

第十二章

多元化管理過程

現(xiàn)代組織中的女性和少數(shù)民族群體

‘我們考察了三種可能的解釋夾理勉由什么女性和有色群體在現(xiàn)代許多組織中會面臨不公正的待遇。第一種解釋是他們與典型的歐裔美籍男性在行為上的實際差異導(dǎo)致了待遇的差異，這一論點得到的支持很有限。我們得到了充足的論據(jù)來證明第二種解釋是系統(tǒng)障礙限制了女性和有色群體在組織中的成就。這些障礙包括：缺乏介入非正式傳播網(wǎng)絡(luò)的渠道、難以建立師徒關(guān)系以及性別與種族象征上義的影響。最后，也有研究說明，其他組織成員以成見和歧視方式表達的偏見也是組織中不平等待遇的原因。

多元化文化的組織

多元文化組織各層面的描述

1，文化適應(yīng)‘兩個團體相互適應(yīng)以融合文化差異的模式。

2，結(jié)構(gòu)整合組織成員的文化履歷，包括被聘用、輪換工作、工作地位等檔案材料。

3，非正式整合少數(shù)民族群體的成員被納入非正式溝通網(wǎng)絡(luò)和正常工作時間外的活動中.4，文化偏見偏見和歧視。

5，組織認同對組織的歸屬、忠誠感，以及責(zé)任心。

6，團體間沖突一文化團體間的摩擦、緊張及權(quán)力爭奪。

多元化組織：機遇

1、本錢

2。資源獲得3.市場

4.創(chuàng)造力5.解決問題的能力6.系統(tǒng)的靈活性

多元化組織：挑戰(zhàn)

第一個挑戰(zhàn)，制定文化多元化的經(jīng)營、管理方案（如贊助性行動方案）并要防止因為這些方案而產(chǎn)生消極后果。其他兩方面的挑戰(zhàn)都與性別多元化有關(guān)，即處理性騷擾和組織內(nèi)桃色事件的難題。.,文化多元化的管理領(lǐng)域

組織文化：價值觀的區(qū)別，主導(dǎo)的價值體系；文化內(nèi)涵

對多樣性所持的態(tài)度：是問題還是機遇?接受挑戰(zhàn)還只是空談?對主流文化吸收的程度≮拒絕還是支持〕

文化差異：促進了解和接受差異，利用多元化帶來的機遇

教育方案：改善公立學(xué)校，對價值區(qū)別的教育管理

人力資源管理系統(tǒng)（消除偏見?）：聘用、培訓(xùn)與開展，績效評估，薪金與福利，提升時機

女性更高層次的職業(yè)參與:雙方都工作的夫妻，性歧視與性騷擾，工作與家庭的沖突

種族/民族/國籍的異質(zhì)性：內(nèi)聚力、傳播、沖突和士氣的影響。團體認知對互動的作用（如刻板印象），偏見≮種族主義與民族優(yōu)越感）

對組織多元化的看法

古典：認為多元化會限制組織人口的同質(zhì)性，進而使組織人心松散或者還會影響整個組織精神狀態(tài)，所以竭力阻礙多元化的開展。強迫女性和有色群體接受占主導(dǎo)地位的價值觀和行為方式。

入際關(guān)系：對多元化既不鼓勵也不限制。即使與多數(shù)雇員的利益相沖突，仍強調(diào)滿足女性和少數(shù)群體的需求。

入力資源：由于更高的創(chuàng)造力和更多的新觀點有助丁增強組織的競爭優(yōu)勢，因而多元化受到鼓勵r多元化管理的重點在于挖掘女性和少數(shù)群體的最大潛力以促進組織整體目標的實現(xiàn)。

系統(tǒng)：多元化被視為組織適應(yīng)急劇環(huán)境變化的重要途徑之一。系統(tǒng)論學(xué)者會探討女性和少數(shù)群體與組織正式、非正式傳播網(wǎng)絡(luò)整合的問題。

文化：多元化組織被視為是不同民族、種族和性別的文化相交匯的重要場所。研究中特別關(guān)注集合的文化價值觀通過傳播互動進行整合的過程。

批判：多元化組織被視為是亞文化群體（如女性和有色群體）應(yīng)對主流文化的舞臺。研究的重點是不同文化背景的成員之間的互動是如何維持組織中的霸權(quán)關(guān)系的（性騷擾與種族和文化少數(shù)民族群體的邊緣化）。

第十三章

外部傳播過程

組織環(huán)境

組織環(huán)境是指在即定的組織存在的前提條件下，由各種機,構(gòu)、團體以及個人組成的更大范圍的環(huán)境。

組織環(huán)境的成分

授權(quán)型：政府；管理機構(gòu)；審查、頒發(fā)許可證的機構(gòu)

功能型：供給商；雇員；職業(yè)中介機構(gòu)；顧客；財政機構(gòu)

標準型：貿(mào)易協(xié)會;行業(yè)組織；競爭者

普通型：當?shù)厣鐓^(qū);媒介組織.“一般公眾〞

外部傳播功能

協(xié)調(diào)組織間的關(guān)系

組織間關(guān)系的開展要經(jīng)歷幾個階段。在協(xié)調(diào)階段，組織成員形成對組織之間合作前景的期望。在第二階段，即承諾階段，各方對“今后合作關(guān)系中互動的義務(wù)與規(guī)那么達成一致〞

（p,98）；最后，在執(zhí)行階發(fā)，組織各方履行協(xié)議的內(nèi)容。在這整個過程中，組織關(guān)系的開展將從完成任務(wù)的效率和組織各方平等與否兩個方面來評估。

創(chuàng)立和維護組織形象

“公司竭力對環(huán)境施加影響，而不只是適應(yīng)環(huán)境。他們希望通過自身的存在與言行來塑造環(huán)境〞這種對環(huán)境的改造常常包括創(chuàng)立和維護組織形象,或者是形成“群眾頭腦中一個描述性、評價性，令人產(chǎn)生傾向性心理的印象。〞組織形象并不都是通過有目的的活動創(chuàng)立、維護起來的，組織環(huán)境的成員會根據(jù)大量各方面的信息形成對組織的認識。

為顧客提供效勞

在這種商業(yè)環(huán)境中，最普遍也是最重要的外部傳播功能就是為組織的客戶提供效勞的交流互動。

組織界限溝通者

處理輸入輸出

亞當斯首先界定的是一種根底性的界限溝通活動，即從環(huán)境中獲取輸人，經(jīng)過組織處理后再向外部進行輸出。這種界限溝通功能突顯了組織作為開放體系的觀念，即從環(huán)境中取得資源，通過組織流程進行加工處理，最后把成品輸出到外部環(huán)境。

過濾輸入輸出

并非所有的組織輸入和輸出都要求經(jīng)過上述的協(xié)商過程。事實上，許多輸入事先都沒有經(jīng)過調(diào)研，所以在進入組織之前必須有一個篩選的過程。同樣，組織的輸出在投入外部環(huán)境之前也要經(jīng)過一個篩選的過程。

查詢和搜集信息

界限溝通者最重要的職責(zé)之一就是從環(huán)境中找出并搜集信息。

代表組織

“代表的意思就是組織向外界提供有關(guān)自身的信息以形成或影響他人對組織的認識和行為〞

保護組織

亞當斯（1980）提出的界限溝通者的最后一項職能是保護組織免受外部環(huán)境的侵擾。

對外部傳播過程的研究方法

古典：將外部傳播視為實現(xiàn)組織目標的途徑。研究重點在于如何有效地搜集并加工原材料和運作信息，以及通過緩沖來保護組織的核心機制。

人際關(guān)系：外部傳播被視為是將組織變成一個充實的工作場所并同時滿足外界群眾需求的一種途徑。研究的重點是如何代表組織的積極形象以及保護雇員免受環(huán)境的消極影響。

系統(tǒng)：外部傳播被看作是組織作為開放系統(tǒng)概念的核心。同環(huán)境的交流互動是為了保障組織的生存（負熵），以及提高組織單元迸行有效協(xié)調(diào)的能力。

文化：將外部傳播視為是攝人并開展組織核心價值觀，并向更廣闊的組織環(huán)境傳播上述價值觀的途徑。研究重點是使組織適應(yīng)外界大的文化環(huán)境，以及外部傳播的代表功能。

批判：將其視為一把雙刃劍，既可以壓制組織成員（如通過控制公眾言論），又可以作為組織的解放者（喚醒公眾意識）。

第十四章

傳播技術(shù)過程

組織傳播技術(shù)的類型

首先，許多新技術(shù)傳送信息的速度要快于傳統(tǒng)的組織傳播媒介。其次，新技術(shù)使得地域上分散的個體間的傳播成為可能。再次，新技術(shù)可以實現(xiàn)傳播的異步進行，就是說，個體可以在不同時間相互進行傳播。

傳播媒介的應(yīng)用理論

媒介豐裕度模型

任何一項組織傳播任務(wù)都可以以其不同程度的歧義性為特征。這些理論家使用四種標準來區(qū)分媒介的信息傳輸能力：獲得及時反響的能力、多種提示信息的利用、自然語言的使用以及對個體的關(guān)注。能夠滿足上述所有或多個標準的傳播渠道被稱為是豐裕媒介，而不具備或只具備上述特征的渠道那么被稱為是匱乏媒介。管理者應(yīng)選擇與歧義性任務(wù)匹配相應(yīng)媒介。當處理歧義程度高的任務(wù)時，管理者就該選擇豐裕度較高的媒介〔如面對面的互動〕，而處理歧義程度低的任務(wù)時，選擇豐裕度低的傳播媒介比擬適宜〔如海報或者備忘錄〕。

社會信息處理模型

同組織中其他人的交流會以幾種方式影響技術(shù)的應(yīng)用。根據(jù)媒介手裕度模型，社會信息會影響可以看得到的媒介特征和任務(wù)要求。傳播互動同樣也直接影響人們對于傳播媒介的態(tài)度和媒介使用行為。

雙重能力模型

雙重能力模型提出，每一種組織媒介都有傳輸兩種信息的功能。首先是媒介的數(shù)據(jù)信息傳輸能力，即被界定為“媒介能有效并且高效率地傳遞與任務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料的程度〞。除了傳輸數(shù)據(jù)的能力，西特肯與他的合作者提出，組織傳播媒介還有傳遞象征意義的能力。根據(jù)雙重能力模型，傳播渠道的選擇必須兼顧媒介的數(shù)據(jù)傳輸與象征意義傳達兩個方面的能力。

組織傳播技術(shù)的效能

對傳播內(nèi)容的影響

任務(wù)性內(nèi)容與社會情感性內(nèi)容在電子傳播技術(shù)的應(yīng)用中都占有非常大的比例。

對傳播方式白勺影響

新技術(shù)將進一步增強對現(xiàn)有技術(shù)的應(yīng)用而不是取代它們。由此，但凡采用新技術(shù)的組織其傳播量會出現(xiàn)全面的上升。

對傳播結(jié)果白勺影響

傳播技術(shù)的使用會抑制團體中領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)。由于當個人在團體互動中占支配地位時常常會成為其中的領(lǐng)導(dǎo)者，因而伴隨某些技術(shù)應(yīng)用而來的傳播平等性就很可能會阻礙這種趨向。團體制定決策的質(zhì)量會受到他們使用的集體決策輔助系統(tǒng)（GDSSs）的影響。

對組織結(jié)構(gòu)白勺影響,因為技術(shù)使遠距離和非同步的傳播成為可能，所以，共同工作的人通常就不必在同一場所辦公了。

傳播技術(shù)過程的研究方法

古典：通過補充或者取代人力，組織傳播技術(shù)被視為是提高組織效率的工具。幾乎不關(guān)注技術(shù)的其它效能。

人際關(guān)系：作為一個工具，組織傳播技術(shù)將員工從單調(diào)的工作中解放出來，使他們可以從事滿足更高層次需求的工作。強調(diào)技術(shù)對員工態(tài)度的影響。

人力資源：與人力結(jié)合時，組織傳播技術(shù)可以被視為提高組織效率的工具。決策輔助系統(tǒng)尤其與可以在多大程度上發(fā)擺員工的知識潛力相關(guān)。

系統(tǒng)：組織傳播技術(shù)被視為是連接組織各子系統(tǒng)，以及聯(lián)系組織與環(huán)境的渠道。特別關(guān)注的是技術(shù)對組織傳播網(wǎng)絡(luò)的作用，以及技術(shù)的非預(yù)期的影響。

文化：組織傳播技術(shù)被視為是組織文化的象征性顯示，以及文化價值觀開展和傳播的媒介。

批判：組織傳播技術(shù)被視為是通過剝奪員工工作技能和控制信息而壓制員工的手段。而由于技術(shù)可以使傳播更為開放-傳播可以作為民主化的渠道。

第五篇：組織會議模版

組織會議模版

一、意義（有的會議之前需要有個調(diào)查）

二、為了把此次工作組織安排地周密恰當，第一步要做的就是著手制定一個方案，在明確領(lǐng)導(dǎo)的意圖、把握活動目的的基礎(chǔ)上，就活動的時間、地點、參與人員、大概規(guī)模和經(jīng)費預(yù)算與領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，予以審批。

三、根據(jù)這些基本情況，統(tǒng)籌組織單位同事，需劃分為宣傳組、資料組、接待組、后勤保障組（設(shè)備管理人員負責(zé)現(xiàn)場錄像），明確各小組的負責(zé)人及相關(guān)職責(zé)后，開始行動。

（針對題目的要求，找到特殊點，根據(jù)節(jié)點，寫出亮點）

1、宣傳組：制定展板、橫幅、宣傳冊，聯(lián)系各方媒體，對這次的活動做好充分宣傳，形成良好的社會氛圍。

2、接待組：聯(lián)系××、參會領(lǐng)導(dǎo)和機關(guān)人員，下達與會通知，全程陪同，引導(dǎo)，負責(zé)簽到工作。

3、資料組：事先準備好會上要用到的視頻、數(shù)據(jù)、幻燈片、發(fā)言稿等資料，并詳細記錄代表發(fā)言內(nèi)容和領(lǐng)導(dǎo)指示。

4、我會隨時保持工作小組間的聯(lián)系和溝通，一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，將采取靈活有效的應(yīng)對措施。

5、后勤保障組：維持會場秩序，確保人員安全。

四、總結(jié)。通過此次活動，是否達到×××的目的，進行總結(jié)和評價，匯報給領(lǐng)導(dǎo)。