第一篇：民營企業成長壯大的瓶頸的實踐報告

民營企業成長壯大的瓶頸的實踐報告

摘要：我國民營企業群體成長正在不斷地擴大，政策也在不斷地鼓勵民營企業的發展。然而，從一個個體而言，撇開大環境，會發現一個民營企業從小到大的過程中會有許多重要因素，以及幾個不得不依次面對的瓶頸。

關鍵詞：民營企業發展瓶頸突破瓶頸

一、企業成長的三大因素

如果仔細觀察，會發現企業成長中有三大因素在起著非常重要的作用，一是關鍵人物，二是管理機制，三是企業文化。

在創業階段，一般關鍵人物起著非常重要的作用，它直接決定著企業的生和死，發展和壯大。關鍵人物往往直接決定了企業管理機制，也直接決定著企業文化的特性。離開了關鍵人物，對企業往往會是毀滅性的打擊。我們常常講，小企業是一切聽老板的，也非常正常。進入到成長期之后，如果一切還是憑關鍵人物，那么企業必然會面臨著無法逾越的障礙，企業必須依靠機制來發揮作用。這時，企業發展到了一定的規模，內部運作越來越復雜，與市場外部的關聯度也越來越大，僅憑關鍵管理者已經無法滿足企業的發展了。這時，構建一個適合的管理機制，非常重要。

進入到成熟期之后，企業文化的作用就非常巨大了。企業與企業之間的競爭，說到底是企業文化之間較量。管理機制是文化的體現，關鍵管理者也是企業文化的實踐者。

二、民營企業成長常會出現的三大瓶頸

我國民營企業群體成長正在不斷地擴大，政策也在不斷地鼓勵民營企業的發展。然而，就民營企業個體而言，其從由無到有并不斷成長的過程中，常會要遇到以下瓶頸。

１、市場瓶頸

市場瓶頸將是創業階段遇到的最大瓶頸。不論企業產品如何滿足了市場的差異化需求，技術如何代表了創新潮流，創業團隊的歷史如何輝煌，企業從產生以后就有一個被社會認同的過程。在社會巨大的慣性下，這一過程將會是非常的痛苦。而恰好在這個階段，企業所面臨外部環境非常復雜。內部相對簡單的創業企業，面對外部相對復雜的環境，規避外部風險的能力將會明顯偏低。任何一個小小的市場風險，都可能與企業生死存亡聯系起來。

市場問題主要表現為不連續性。這種不連續性，有企業自身市場開發的問題，也有市場外部需求滯后性的問題，更為創始人對市場需求判斷的問題。為了生存，企業不得不去及時調整方向。管理學上常常所講的戰略管理，核心競爭力提升等問題，小企業根本無暇顧及。當然，并不是說小企業就不應該考慮這些問題，而是小企業正經歷的是生存的痛苦。在生存期，最能體現著“活著就是硬道理”。２、成本瓶頸

亦稱管理瓶頸，主要是指由于內部管理水平與企業規模擴大之間出于不平衡時所產生的成本。在企業規模不斷擴大，生存期的痛苦似乎逐步遠去的時候，內部管理成本會不斷擴大。企業之所以存在，從經濟學角度就是企業存在的內部交易成本小于市場交易成本。這兩個

交易成本決定了企業的邊界。然而，由于管理能力及水平的約束，內部交易成本不斷上升，企業存在的價值被質疑的程度亦增大，面臨風險亦增大。

關鍵人物在創業階段為了生存，忽視企業內部管理的問題會在這一階段逐步顯現出來。表現出來的主要特征就是創業激情的消退。組織層級變得復雜，崗位增多，責任不清，相互推諉的現象也在增多。組織中的命令鏈在變長，經常出現著失效。這時，會發現人們開始重視地位、榮譽之類的創業期不可理解的事物。

如果不能夠突破管理瓶頸，小企業會出現大企業病，短命是必然的。

3、治理瓶頸

說到治理問題，一般想到的是國營企業，因為近年來國企改革重點就在于此。然而，實際上民營企業的治理問題也非常重要。其關鍵在于如何確定最有效率的治理制度，進行相應的委托代理機制建設。治理瓶頸可能簡單地理解為與股權安排的瓶頸。

許多人認為，民營企業就屬于老板的，沒有什么治理可言。可是一個不可忽視的現實放在我們面前。很多民營企業在成長期的中后期，股權安排的問題卻的確逐步顯示出來。一些創業伙伴紛紛另立山頭，原來的伙伴成為競爭對手。這樣競爭對手發展到一定程度時，內部也會產生分裂，又會產生一批小企業。“分家”似乎成為了民營企業發展到一定程度的“必然”，讓人不由感到困惑，以至于有很多老板們認為，“做企業就得自己干，不能跟人干”，“要讓別人跟著自己

干，不能跟著別人干”等等。

由于一股獨大以及相應的治理機構的效率問題，一批又一批企業面臨著發展到一定程度的分裂，分裂后新生的企業發展到一定程度后再分裂。企業的不斷分裂，整個民營企業群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解決了治理瓶頸問題的企業，才獲得了長足的發展。這些，并不是僅憑簡單的職業道德教育所能解決的。

三、突破發展瓶頸要求關鍵人物處理好三大平衡

調查中我們發現，對于成長中的民營企業，為突破三大瓶頸，關鍵人物必須處理好三大平衡：

1、創業激情與戰略理性的平衡；

企業從無到有，從有到被市場承認，其間會出現許多意外的困難。用史玉柱的話說，就是創業過程中出現的困難是以前想也沒有想過的。“只有偏執狂才能生存”這句話，也反映了創業過程中需要有足夠的激情來面對困難與挫折。

然而，創業過程中，尤其是突破市場瓶頸時所面臨的外部環境多樣性，并不能否認戰略理性的重要性。相反，對于成長中的民營企業，戰略理性更為重要。戰略理性要求企業家必須對紛繁的世界做出自己的判斷，并做出自己發展道路的選擇。戰略理性是每一個企業必須學會的技能。這一技能首先由關鍵人物掌握，并逐步為整個組織所掌握，企業才可能稱之為成長。用過分擴大的激情來面對不斷加劇的外部變化，而忽視戰略理性的重要，這樣的企業不論規模多大都還處于低風險規避能力的“運氣型”階段。

2、人治管理與制度管理的平衡；

制度化是每個企業追求的結果，但是在制度化過程中許多企業卻付出非常昂貴的成本。從人治到制度化的過程中，流程過于繁瑣、文本主義盛行；官僚主義滋生、本位主義嚴重；逐利主義產生，創業激情減弱；本位思想嚴重，推諉扯皮嚴重等等。這些問題的產生，使人們對制度化信心減小。

制度管理在與人治管理平衡中不斷加大比重，當然需要付出成本。付出成本必然要收益，這一過程必須又是強制性基礎的自我突破。先固化，訂下來的事情必須執行，而固化的前提就是根據企業實際解決關鍵的緊迫的問題。固化之后再優化，優化之再固化，再優化，之后逐步形成了文化。這一過程，實際上就是人治比重不斷減少，制度比重不斷增大的過程。譬如，對于市場開發管理，剛開始完全可以由老板與員工談判確定提成方法，因為這時可能一切管理都很簡單。之后發展到一定階段時，制定相應的市場考核辦法。這一辦法經過若干時間段的不斷試用優化，最后可以形成制度化的市場管理模式。在強制性的自我突破中，適合企業實際狀況的制度化管理才會逐步顯示出收益。

3、治理機制與企業發展的平衡。

建立一個科學的治理結構，是每個企業必須考慮的重要的問題，因為它直接決定著整個企業的存在與否。進行公司治理機制建設，并不一定要進行分散股權或采取期股權激勵，而是要和企業發展實際相吻合。這就要求企業的關鍵人物準確把握智力資本貢獻與實際資本貢

獻之間關系，并與企業發展戰略要求相適應，同樣也要采取逐步實施的辦法。智力資本的收益是與其貢獻結合在一起的，不能隔裂。同樣，實際資本的收益也是與其貢獻結合在一起的，也不能隔裂。只有當貢獻與收益出現嚴重不平衡時，治理機制的建設才迫在眉睫。一些老板緊緊抱定股權不放松，骨干紛紛離開，企業發展受到阻礙，是一種不明智。一些老板認為放大人才的價值，期權實股激勵花樣百出人才卻仍然來來往往，則是一種不科學。與企業發展實際相吻合，吸收現代公司治理理論與實踐的先進知識，進行科學的公司治理機制建設才是上策。

四、結語

通過這幾天在******的實習，我學到了很多民營企業管理的知識，也了解到民營企業的發展瓶頸。民營企業的三大瓶頸可能順序出現，也可能在某階段同時出現。凡是沒有突破的，總會存在。然而，企業從無到有，從小到大的過程中需要克服的困難非常之多，不同企業也有制約其發展的個性瓶頸。也正是因為這些困難和瓶頸不斷得以解決和突破，也才有企業不斷的成功，才有令人敬仰的企業家群體不斷擴大。

第二篇：關于發展和壯大民營企業的意見和建議

分局關于發展和壯大民營企業的意見和建議近年來，民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等等劣勢，已成為當地經濟的重要組成部分，成為當地經濟發展中最為活躍的經濟增長點。據統計，民營企業年產值增長率一直保持在30%左右，為當地經濟增長做出了重大貢獻。但是，在其發展過程中還存在諸多問題，通過發放調查問卷、召開座談會、個人訪談等形式，我分局對轄區內民營企業現狀、問題及發展意見進行了探討。

一、民營企業現狀及問題

張莊工商分局轄區內登記企業共有324家，其中民營企業242家，在民營企業中，個人獨資企業83家，個人獨資分支機構1家，合伙企業1家，私營公司149家，私營分公司8家。民營企業發展主要存在一下幾個問題：一是發展環境有待進一步改善，許多民營企業在融資方面較非民營企業存在較多阻礙。二是管理水平低下，大多數民營企業都選擇了家長式管理模式，管理體制主要表現為“家族式”和“親緣化”特征，實行集權化領導，這樣極大限制了民營企業的活力。三是人才機制不靈活，“任人唯親”導致家族外人才引進受到限制，同時也大大影響了“外來”人才的積極性和進取心。四是企業生命周期較短，民營企業平均壽命只有2.9年。五是決策盲目、風險經營。許多民營企業風險意識淡薄，決策“經驗主義”較嚴重。六是科技含量低，技術改造相對滯后，導致企業發展后勁不足。

二、發展民營企業的對策。

1、建立現在企業管理模式，減少家族式管理模式的影響。借鑒先進管理經濟，結合自身情況，建立現代企業制度。

2、正視挑戰，實現政府管理機制真正改變。實現政府管理體制由管制向監控方向發展。

3、建立健全法律制度，為民營企業發展保駕護航。為民營企業在融資等方面提供便利。

4、以提高人的素質為突破口，全力提高民營企業人才素質。打破僵化的管理制度，大力引進外來優秀人才，建立健全具有激勵性的企業領導機制和組織制度。

5、依靠科技進步，調整和優化產業機構。民營企業在發展傳統產業的同時，應加大技術開發投入，研究開發具有自主知識產權的核心技術和主導產品，增加技術裝備。

三、關于工商部門和政府助推民營經濟發展的建議

1、政府應出臺相關扶持民營經濟發展的優惠政策，為民營經濟發展提供更良好的環境。

2、工商部門作為執法部門，要明確保護和支持民營企業發展的責任，對向民營企業敲詐勒索、亂收費、亂罰款、強買強賣及破壞民營企業生產經營秩序的人和事，必須及時處罰。

3、工商部門作為市場秩序的管理者，應正確引導和幫助民營企業的發展，向民營企業主積極宣傳相關法律法規，定期向民營企業主開展商品知識、商標保護、消保維權、廣告知識等培訓，提高民營企業主的綜合素質。

第三篇：民營企業的人力資源管理瓶頸探析

民營企業的人力資源管理瓶頸探析

[摘要] 人力資源管理是民營企業發展的一個重要瓶頸，總結了人力資源管理問題的典型表現，結合咨詢案例剖析形成的內在原因，并提出了解決方法。

[關鍵詞] 民營企業、人力資源管理

民營企業對國民經濟發展和社會就業的貢獻越來越顯著。在我們接觸的企業咨詢案例中，民營經濟表現出四個共性特點，一是基本上每個省、每個城市都涌現了一批領頭的民營企業，年產值從幾億元到幾十億元不等，成為推動當地經濟發展的重要力量。二是這些領頭民營企業過去獲得發展的主要驅動因素是遠見卓識的領導、對市場機會的良好把握。三是到一定階段后這些領頭的民營企業或多或少出現了發展停滯、甚至倒退的現象，表現出明顯的發展瓶頸。四是盡管近幾年民營企業對專業人才的吸引力正在加強，但在傳統的人事管理政策和制度的限制下，引進人才的專長發揮大打折扣。

民營企業發展的一個重要瓶頸在于人力資源管理體系。本文總結了民營企業人力資源管理的典型問題，結合咨詢案例深刻剖析內在原因，并提出了解決方法。

一、民營企業人力資源管理瓶頸的表現與管理相對成熟的外資企業和國內優秀標桿企業相比，民營企業員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個方面。首先是中高層流失嚴重。一般說來，能成為當地民營企業領頭羊的企業領導非

常注重避免“任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關注在外企或標桿企業中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業意見與民營企業磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業發揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。在一個大型民營房地產企業，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達20%。這些人的流失不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎相對好一些的民營企業已經引入績效考核，但在考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專業，沒有建立起業績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關系提高“人情分”，難以將企業發展目標和個人工作目標統一起來。而考核結果僅限于獎金發放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業的發展前景產生懷疑，工作激情自然也就無從保證。第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產生合理回報。為了從外部吸引優秀的專業人才、保留內部員工，民營企業大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學的、保證內部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒有充分發揮。如果再考慮成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中這些企業的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪

投入并沒有產生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現象。

二、民營企業人力資源管理瓶頸的深入剖析如果將企業看作市場競爭中的自主生態系統，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產出不高等都不簡單是人力資源管理方面的問題，而應歸結到企業方向、系統結構和個體動力等的問題。企業戰略的不清晰是導致人力資源問題的根本原因。這些民營企業往往沒有明確的戰略規劃，即便有戰略思想也只是在個別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達出來成為企業全體共同認可的發展方向。與此向矛盾的是，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業的這些核心人員早已解決溫飽問題，而追求長期事業目標的自我實現和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏對事業長期發展方向的深度參與和實質認同。這

種簡單的高薪、缺乏長遠發展規劃的事業對這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰略問題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時間長了就會產生惰性、無奈和迷惘。其次是部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協作關系不明確。因人設崗在民營企業中很常見，嚴重缺乏系統的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實現價值的有效程度。另外在薪酬考核上缺乏科學的方法，無法實現內部公平，也就無法充分調動員工積極性。很多民營企業開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進企業也很有抱負，但干得多出錯機會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績效反而不會得到公正評價，長遠就影響了積極性，出現能混就混的觀望狀態。另一方面，很多企業的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調動下級缺乏應有的權威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。總之，具有這些特點的民營企業還是基于領導者的傳統感覺下的經驗管理，無法充分發揮員工的積極性。

三、解決方案為了實現民營企業從經驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現企業發展目標，充分發揮相關崗位和核心骨干的能力，必須基于系統思路解決人力資源管理瓶頸。第一步是系統梳理戰略，組織力量將老板的發展思路清晰表達出來，并結合系統的外部市場分析、競爭分析、客戶分析以及內部資源能力評價，補充和調整發展戰略，作為公司一切行動的指南和目標。然后分析業務模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。

然后根據發展戰略的要求，明晰支撐戰略實現的重點職能和核心崗位，調整組織架構，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制，配以適當的制度，確保合理的集權和分權。

并基于科學的方法調整薪酬激勵機制和績效管理辦法，實現員工對績效的客觀認識、對薪酬滿意的自我公平、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的內部公平，將員工發展目標有效統一到公司發展目標上來。同時，高層領導同步調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔合適總經理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的范圍內充分放權，發揮下屬積極性，解放自己的時間集中思考戰略問題，促進企業的跨越式發展。

整體看來，民營企業的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統的人事管理，必須在系統的內外部機會和能力分析指導下，制定清晰的發展戰略，明確支撐戰略實現的組織保障和人力資源政策措施，確保企業實現良性發展，從靠抓機會發展向按照市場規律辦事、依靠管理體系發展的順利轉變。

第四篇：關注民營企業成長

全國工商聯副主席孫曉華評《企業成長問題診斷》

在當今中國，民營企業已經成為企業群體的主要部分，成為發展社會生產力的重要力量。盡管在黨和國家的正式文件中尚未出現“民營企業”的稱謂，但在社會上，“民營企業”這一概念已被廣泛使用。作為以非公有制經濟人士為主體、以民營企業為主要服務對象的全國工商聯，長期以來一直在關心和支持著中國民營企業的成長。目前，中國民營企業的發展又進入一個新的時期，如何獲得新的、更為持續的成長，是所有民營企業必須思考的問題，也是工商聯需要進一步關注的問題。

從發展環境來說，隨著中國共產黨在理論上不斷創新和在非公有制經濟的政策上不斷完善，民營經濟發展的外部環境日益改善。但是,民營企業在發展過程中遇到許多挫折,尤其是一些大型民企頻頻出現危機，引起了中央～部、全國工商聯領導的高度重視。民營企業出現危機通常主要有三個方面的原因：一是民營經濟不斷壯大，一些民營企業擴張心切，盲目發展，而對面臨的風險防范不夠。二是國家的法律制度越來越完善，有些作為在過去不是問題，現在卻成了問題。三是國家實施的諸如環境保護、產品安全等重大戰略對企業要求越來越高，社會對民營企業也越來越關注，企業自身的一些問題一旦暴露，往往會被擴大。根據這些情況，我一直倡導民營企業，首先要立足于“做優”，再考慮做強、做大。因為企業的風險是大量的、普遍的和經常存在的，所以不能一味地追求強或者大，更要考慮在企業發展過程中加強危機管理，防止那些大量、普遍、經常存在的風險釀成危機，尤其是影響企業生存的危機。

防止企業出現危機的前提是要有風險意識，不斷發現企業中存在的問題，及時解決。對企業存在的問題進行系統的診斷分析和科學的把握，從而達到提升企業成長能力的目的，是每一個企業都需要面對的重大課題。

本書作者朱先春同志在大型國有企業和大型民營企業工作多年，具有豐富的企業管理咨詢與管理培訓經驗，長期致力于中國民營企業成長問題的探討和研究。參與本書寫作的其他各位同志也都是在企業工作或者為企業提供管理咨詢服務的人士。本書融合了他們不同的專業知識背景和企業工作經驗，總結而成企業成長問題的診斷分析“5+2”模型。作者從企業戰略、企業資源、企業產品、企業服務、企業品牌、企業文化和企業知識等7個方面，分析了它們與企業贏利模式的關系。該模型頗有創意，對廣大企業經營管理者和研究人員具有一定的參考價值。

本書不但可以幫助企業經營管理者找到阻礙自身企業成長的問題所在，而且提供了一系列解決問題的方法，相信對民營企業成長能力的提升有一定的裨益。

當然，企業成長問題千姿百態，企業實踐千變萬化，也希望廣大民營企業經營管理者及如本書作者一樣關注民營企業的專家、學者能夠與時俱進，及時進行總結提升。

第五篇：銷售人員如何跨越成長瓶頸

銷售人員如何跨越成長瓶頸

隨著市場經濟的不斷推進，各個行業的競爭日趨激烈，各個企業大量的招聘銷售人員，大打人員戰，以期在21世紀的市場浪潮中站穩腳跟。這個時候做銷售成了很多大學畢業生的無賴選擇，走上這條不歸路。

在一次銷售人員培訓課上，一位憨厚的銷售經理問，大學畢業5年了，從業務員做到區域主管、區域經歷、辦事處經理，歷經艱辛，頭銜換了N個，眼看過了30了，最近忽然變得很茫然，究竟自己還要在這個年輕人的行業中走下去嗎？走到什么時候呢？幾句話說的大有滄海桑田難為水之感慨！確實在這個行業有個潛在的行話，做銷售5年一個坎，很多人在銷售一線工作五年以后都會出現發展的瓶頸。不知道如何提升自己，更有甚者整天無所適從，天天在市場上瞎混，上午睡覺，下午和客戶吹牛，晚上KTV，夜總會，泡吧，整天似乎活的很精彩。

如何突破自身職業發展的瓶頸？對于一個職業化銷售人員來說是一件關系自身成敗的大事情。對于職業銷售人員來說，突破自身職業發展瓶頸要通過以下四道關隘：

首先是“心態”隨著銷售經驗的積累，對市場的了解程度的加深，客戶以及網路的逐漸熟悉，似乎一切銷售任務完成的都會越來越輕松，我們往往在不知不覺中對自己放松了神經，沒有太多的壓力，促使思維模式固化，行為也變的懶惰起來。固化了的思維模式往往會讓自己先入為主用已有的經驗來對新環境與新情況作出想當然的判斷而最終導致錯誤的結論。在很多企業里經常有銷售精英在某一階段創造出了很多優異的成績，但換了一個環境后卻默默無聞，無法保持原有的優勢，往往就是思維模式出現了問題，用老一套方法對付新市場，思維模式沒有得到有效的優化提升。適應市場變化，結合實際情況而不斷優化自我思維模式，不被固化、鈍化是每一個職業化銷售人員必須時刻注意的地方，正所謂思路決定出路，調整心態，優化思維模式是突破自我發展瓶頸的第一道重要的關隘。

其次是“學習”，學習是改變命運最重要的手段之一，是獵取各種觀念優化自己思維模式，提升個人認識與分析能力的最有效的途徑。俗語說“活到老，學道老”，現如今這句話應是“學到老，活到老”，字里行間，細細品味，只是順序的轉變，意義非凡。信息時代的瞬息萬變，逼迫我們不得不不斷的努力學習，對于千變萬化的信息我們要學會辯證吸收與轉化，學習取其精華滋補自身！培養自己養成一個良好的學習習慣對于一個職業化的銷售人員來說比什么都重要，突破學習關是保持不被淘汰的唯一途徑。正所謂“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會”。

第三是“意識”，我們在工作中不要讓自己變的十分狹窄，知識面的廣窄決定了你發展的平臺的大小，作為一個職業化銷售人不能僅僅停留在某一個專業特長方面，有意識的塑造自己成為一個復合型人才方是突破發展瓶頸的好方法。建立自己更寬的知識平臺和人脈平臺，你將猶魚得水，盡施才華！

第四是“總結”，心態決定成敗，學習決定突破，意識決定發展，而總結決定一切。只有善于總結才能知道自己的欠缺在哪里，需要從哪些方面補充個人的不足。