第一篇：淺議企業核心競爭力的塑造

淺議企業核心競爭力的塑造

——參觀彩虹城物業管理有感

施家花園管理處梅阿榮

物業管理作為一種新興行業，近幾年發展迅猛，一些物業管理企業正由粗放的管理和經營模式，步入專業化、規模化、品牌化經營的快速發展新階段。在杭州，物業管理市場也逐步從“區域化”模式向“跨區域”模式過渡，并涌現出耀江、綠城、南都等為代表的一批物業管理知名品牌企業，外埠的物管企業如上房、陸家嘴、奧園等也在逐鹿杭州市場。

6月7日，公司組織管理處中層以上管理人員，赴濱江參觀了彩虹城的物業管理，先進的服務讓我們大開眼界。彩虹物業延續了母公司——廣州奧園物業管理公司的模式，即精品服務管理精品樓盤。作為“新生活的領跑者”，彩虹物業秉承奧林匹克精神，在“更好、更美、更滿意”的口號指引下，全心全意為業主提供熱情、優質服務。這次濱江之行，與其說是參觀學習，不如說是接受思想洗札，結合野風物業公司的實際，我想發表幾點感想。

一、人力資源的職業化建設

人才被視為企業發展的永動機，是推動企業發展的核心動力。對于人力密集的物業管理企業而言，能否打造出一支高水準專業化的職業精英團隊，直接影響到向業主提供的物業管理服務品質，并進而影響物業管理企業的形象和品牌。透視彩虹物業其中的奧秘不難發現，廣州奧園物業發展速度，與其成熟規范的專業化人才培育機制和高素質的職業化人才隊伍密不可分。

我認為：員工是企業最大的金礦。在我們野風，早幾年處在自然發展的時期，去年管理樓盤由20萬方一躍為近百萬方的管理面積，中高層人才的匱乏日益凸現。要改變這種境地，一方面要靠內部培養，另一方面要引進優秀人才。繼上海實行小區經理實行持證上崗制度后，杭州不久也將實行管理處主任持證上崗制度，以加強對各樓盤物業管理的監管。為此，我們要不甘人后，以下半年即將推行的員工分級考核機制為契機，探索建立適合野風物業的特色發展之路。

像深圳金地物業的全員職業化制度很值得借鑒，從“管理處主任職業化”到“全員增值培訓計劃”，從管理處主任到操作層員工全部實行職業化，通過嚴密的培訓和嚴格的制度規范，讓每位員工都成為崗位上的專家和能手，為公司的快速規模擴張儲備了專業化人才隊伍，同時也鑄就了金地專業化服務的品牌。

二、塑造野風特色的企業形象

從我們的汽車駛進彩虹城之時起，威嚴與友善并舉的保安服務、規范而又高效的保潔服務、整潔明亮又溫馨的客服與維修中心、全軍事化的保安訓練與生活等等，都讓我們耳目一新，禁不住嘖嘖稱贊。

我們通常把企業的整體形象識別系統稱之為CIS，它通常由三個部分組成：一是企業理念識別；二是企業行為識別；三是企業視覺識別。

在現代物業管理中，物業管理企業的產品就是服務，服務質量就是產品質量的具體體現，但是在對業主實施服務的過程中，我們單有服務質量還是不夠的，我們需要傳播企業形象，以展示企業經營理念、企業精神、企業價值等等通過企業組織行為、員工行為規范，導以企業形象的整套識別標志等，使我們的服務質量視覺化、符號化，使員工在統一的形象、統一的意志下對外傳播。通過統一的視覺識別系統強化企業理念的視覺識別系統強化企業理念、規范員工行為來傳播企業形象，不僅使企業的信息傳播更有經濟性和實效性，降低了企業的宣傳成本，同時也增加了物業小區的文化氛圍，美化小區

環境，更主要的是在提升物業管理企業信譽度，塑造物業管理品牌時，企業形象以其極強的感染力和傳播力，展現物業管理企業旺盛的生命力。

野風物業的形象關系到企業的長遠發展，關系到企業能否為大眾認同，最終歸根到底關系到是否能為企業帶來可觀的經濟效益。

三、人文化的專業服務

“麥當勞”在全球有數萬家連鎖店，但產品質量卻保持了高度的一致。杭州“麥當勞”制作的漢堡，與美國本土“麥當勞”制作的漢堡，差異小到了可以忽略不計的程度。為什么會這樣，就是因為全球“麥當勞”都遵循統一的標準制作程序。在彩虹城，我們看到物業服務的理念及質量，與廣州奧園物業同出一轍，上至管理人員下到操作員工皆是如此。

物業管理是一個“向服務要效益”的行業，誰的服務得到業主的認可，誰的市場就更廣闊。作為服務行為本身，其服務的對象是業主。但服務的理念卻更多源于企業本身。一個優秀的物業管理企業，總是盡可能是把服務賦予多重內涵，以特色鮮明的服務模式，形成企業的核心競爭力，鑄就自已的優秀品牌。

企業品牌的競爭說到底是核心競爭力的比較，是服務性價比的較量。我們所說的“人性化管理”模式，強調在滿足客戶的群體需求、一般需求的基礎上，最大限度地滿足客戶的個性需求、特殊需求，即不斷為業主提供“個性化服務”。

隨著人們物質文化生活的不斷提高，人們更多需要的是一種人文關懷。溫馨家園、幸福生活、美滿人生是人文物業的一個方面；另一個方面就是企業自身發展的主體，對員工注入人文懷，充分信任員工并提高他們的積極性，讓他們健康生活、快樂工作，建設學習型的企業文化。這兩者有機結合并形成了企業的核心競爭力。

去年，野風物業順利通過ISO質量體系的改版，操作規程、質量管控更加完善，通過復審，我們又經歷了一次考驗，服務質量得到了全面的提升，但離先進物業公司還有距離。

目前物業管理市場空間大，競爭也激烈，野風物業要在群雄逐鹿的行業中謀求生存和長遠發展，就必須與時俱進，賦予物業管理新的內涵，以優質的服務，科學的管理，良好的信譽，規范的形象為基礎，樹立品牌意識和精品意識，培育自已的核心競爭力，贏得開發商和業主的信賴，并最終在激烈的市場競爭中獲得長足發展。

第二篇：如何塑造企業核心競爭力

如何塑造企業的核心競爭力

一、何謂企業核心競爭力

企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

企業核心競爭力=決策力×支持力×執行力企業決策力。是企業組織辨別市場機遇和陷阱的能力。只有當企業具有強大的決策力時，才能保證企業與時俱進，把握住外部環境的種種變化，哪怕是細小的變化，并且能對這種變化作出快速的反應。不僅如此，這種反應還必須體現這種變化的趨勢。

支持力。是企業的資源支持能力。它表現為企業所積累的資源規模和質量狀況，是能為企業抓住市場機遇提供支持的能力。只有當企業具有強大的支持力時，決策選擇的余地才廣闊，面對市場機遇才不會僅僅是嗟嘆。

執行力。是保證決策貫徹實施的能力。只有當企業具有強大的執行力時，機遇才能最終變為現實。

二、核心競爭力的基本結構

傳統：以外因為本

1、產品

2、技術

3、資本

4、渠道

5、政策

6、制度

創新：以人為本

1、人才與團隊

2、思維模式

3、企業文化

4、創新精神

5、學習與變革能力

6、激勵

三、核心競爭力對企業發展的意義

核心競爭力對一個尋求長遠發展的企業來說，具有非同尋常的戰略意義。

首先，它超越了某一固有的產品和服務，以及企業內部的各類業務單元，將企業之間的競爭升華為整體實力之間的對抗。所以核心競爭力的生命周期比任何產品壽命和服務都要長，關注中國企業核心競爭力比關注具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地規劃出企業長遠發展的客觀需要，避免企業因目光短淺從而導致戰略性的失誤。

其次，核心競爭力可以增強企業相關產品在市場上的競爭地位，其影響已遠遠超過了某個單一產品在市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。

第三，中國企業核心競爭力的建立，多是依靠企業經驗和知識的不斷積累，并不是某項重要發明導致的跨越前進。因此，中國企業核心競爭力很難用“短期濃縮”或“加班突擊”的方式形成。即使在產品開發周期越來越短的今天，中國企業核心競爭力的建設仍需花費數年甚至更長的時間。在核心競爭力領先的企業，往往很難被趕超。很難想象有誰能從零開始，迅速趕上如像諾基亞公司這樣在無線通訊技術方面的競爭優勢。

四、核心競爭力主要來源于以下幾個方面：

1.人力資源。在知識與資本日益對等甚至知識雇傭資本的時代，人力資源對企業競爭力的作用毋庸置疑。對于企業的管理者來說，進行怎樣的機制設計將人力資源與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能是企業成功的重要舉措。

2.核心技術。核心技術是指雖然公開但受法律保護的專利技術和其他一系列技術秘密。擁有企業自己的核心技術是獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久并保持和獲得核心技術的能力。

3.企業誠信。誠信是交易雙方的一種承諾。在產品市場上，誠信是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。對于生產復雜產品以致于買者或投資者一時無法判定質量高價產品如汽車、房地產以及買者*承諾購買未來產品或服務的服務業和資本市場，誠信是企業獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。

4.營銷策略。營銷策略即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道的整合向用戶提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷策略既取決于企業人力資源和經驗的積累，也與企業技術手段和營銷信息系統等基礎性應用設施與技術相關。在當今網絡經濟環境下，積極發展以電子商務為核心技術的網絡營銷技術有利于企業在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷策略是企業競爭力的重要方面，在買方市場時代，營銷策略甚至是比制造技術更是重要的競爭力因素。

5.管理能力。管理能力是中國企業競爭力的核心內容，其中包括企業獲得信息及其推理的能力、決策及其迅速執行決策的能力。在一定程度上企業的管理能力取決于企業是否擁有一支強大的組織才干和企業領導才能的經理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產品，因此管理能力的提高有利于企業更有效率地利用其資源，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。

6.研發能力。自主性研發能力是企業競爭力的重要組成部分。研發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入經費數量及研發經費占企業銷售收入的比例等指標來表示。研發能力是企業獲得持久技術從而獲得長期利潤的源泉。

7.企業文化。企業文化是企業經營管理理念及其具體體現的集合。一般概念認為，企業文化非常簡單，而較高的難度在于找到適合本企業特色的文化理念及其具體實施。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的利器。

五、如何塑造企業核心競爭力

1.從自身來說

第一，要從企業高層管理者到基層的每一個員工，都要充分認識中國企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，要重視、關心和培育中國企業核心競爭力。

第二，要集中公司優勢資源來從事某一領域的專業化經營，逐步形成自身在經營管理、技術、產品、銷售、服務等各方面與同行的差異優勢。在擴展自己與他人上述諸多方面的差異優勢中，逐步形成自己獨特的可以提高與滿足用戶特殊效用與需求的技術、方式、方法等，而這些恰恰是構成中國企業核心競爭力的重要要素。

第三，加強自主技術創新，技術創新是企業生存與發展的不竭動力，打造中國企業核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效發揮，而其能否發揮主要依*核心技術和技術創新。一個企業要打造和提升自己的核心競爭力，必須要擁有自己的核心技術，因此，我們可以這樣說，核心技術是核心競爭力的核心。

第四，在企業管理方面，要完善現代企業制度，為中國企業核心競爭力的建立與打造提供制度保證。企業的不活和競爭力不強是在很大程度上受企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此企業必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

第五，塑造獨有的企業文化。“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，惟獨不能模仿的是企業文化。”可見，企業文化是形成中國企業核心競爭力的深層次因素。是企業全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀是對員工的激勵，使他們為此而奮斗，成為特有的核心競爭力。

2.創造良好的外部環境，打造核心競爭力

首先，企業可以通過聯盟獲得中國企業核心競爭力。聯盟有助于一個企業向另一企業學習專業、管理等能力，有助于兩個企業的能力優勢互補，創造新的交*知識。聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

第二，可通過企業兼并與整合獲得核心競爭力。企業兼并與整合是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并與整合，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并與整合也是企業打造核心競爭力的一條捷徑。

第三，培育大量的、忠誠于本企業的穩定顧客群體。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，中國企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都要重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。

3.企業在打造核心競爭力的過程中，要有動態意識。

隨著時間推移，核心競爭力由于缺乏有效的提升而可能貶值，造成企業的競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因：一是掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才的流失尤其是大型企業造成的損失不到大規模擴張的緊要關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題。企業應通過設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設，將有用人才吸引并長期留住。應建立具有先進水平的國際科技、文化、經濟交流的管理制度，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。二是如果較多員工由于個人行為而改變企業統一制訂的組織管理制度（如招聘措施、薪酬、升遷等），企業的核心競爭力就會下降。如果高層管理者不進行監督，保證這些單獨的變化與總的核競爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕甚至消失殆盡。

每當中國企業核心競爭力強大到在同業中領先的地步，仍然要保證它的可持續性。對大部分企業而言，僅依*被動的維持是遠遠不夠的。因為競爭對手一直在虎視眈眈，摩拳擦掌地準備取而代之。這樣，要使可持續性發展則意味著要持續地改進，否則就無法保持現有的領先地位。同時，所謂的持續改進是不要閉門造車地衡量自己改進的絕對程度，而是要全面地、相對地和競爭對手的努力相比較。不斷進行競爭戰略的分析。

第三篇：創新文化塑造企業核心競爭力

創新文化塑造企業核心競爭力

劉楊，研究員，中國市場學會文化創意產業專家委員會副主任

北京師范大學公共治理研究中心副主任

中國企業家合作協會/中國企業家聯誼會秘書長

引言

約瑟夫.熊彼特于1912年出版《經濟發展理論》一書，開創了關于“創新”研究的先河。20世紀80年代以來，業界對企業創新的研究開始興起，彼得.德魯克出版了《創業精神與創新》一書；邁克爾.波特探討了如何通過創新塑造企業競爭優勢；彼得.圣吉在《變革之舞》中也對企業創新管理發表獨到見解。進入21世紀，諸多學者和專業人士開始對支撐“創新活動”并決定其成效的“創新文化”進行研究和實踐。

對企業而言，創新文化是指與創新相關的文化形態，即是企業將創新作為經營管理理念，結合自身的實際情況和發展條件，制定出相應的創新戰略，形成全企業范圍的創新思維、創新理念、創新素養和創新習慣，聚攏和整合各種創新資源，實施與時俱進的文化創新、技術創新、制度創新和管理創新，通過持續創新塑造和保持企業的核心競爭力和持續發展，形成以創新為核心要素的企業文化。其形成過程如下圖所示。

創新文化：全球的浪潮

哈佛大學的約翰.科特教授經過二十年的研究認為，凡是經營業績能夠長期保持優異，能夠戰勝各種困難的企業，都有一個強有力的企業文化支持。實踐證明，企業的興衰與企業

1文化的創新（即創新文化）有關，由此，國際上掀起以文化創新、技術創新、制度創新和管理創新為特點的創新文化的浪潮。世界500強企業如IBM、摩托羅拉、惠普、諾基亞、西門子、三星、索尼等，無不把創新文化作為企業重要的發展內容。

創新文化在中國

中國歷史上的創新文化曾經非常繁榮，以四大發明為代表的一系列創新成果引領和造就了5000年輝煌燦爛的中華文明。但是在近100多年的歷史中，由于各種原因，創新文化處于停滯狀態，甚至被壓抑，造成了在國民經濟和社會發展的各個領域長期與國際主流有巨大的差距。改革開放以來，我國取得了舉世矚目的成績，2005年經過修訂之后的國內生產總值(GDP)使我國超過英、法、意，成為美、日、德之后的全球第四經濟大國。但是，我們有生產無技術，有產品無品牌，有價格競爭力無核心競爭力，制造業的人均勞動生產率是美國和日本的4%，8億件襯衫才能換一架波音飛機，100%的光纖制造裝備、80%以上的集成電路芯片制造裝備和石油化工裝備，70%的轎車制造、數控機床、紡織機械，都要依賴進口。

自加入WTO以來，我國已愈來愈深地融入到全球化浪潮中，國內一些企業（如聯想、海爾、海信等）也開始注重建設創新文化，以應對內外的挑戰。但是我們也要看到，許多企業的創新是基于殘酷的市場競爭的被動反應，并不是自發的，創新文化建設還比較初級，甚至根本談不上創新，只能在世界經濟體中充當邊緣角色，在經濟全球化的背景下，經營管理各個環節都會受制于人，很難在世界競爭格局中把握先機和獲得跨越性的發展。

我國企業的創新文化相對比較落后，究其原因，主要有如下兩個主要方面。一方面，傳統文化中“安于現狀、墨守成規”的心理習慣根深蒂固于國人心中，對于創新活動，許多人抱有的態度是不支持、不參與，難于深厚培育創新文化的氛圍；而國內外的企業實踐證明，企業要想做強、做大和國際化，必須大力營造崇尚創新的組織文化。另一方面，改革開放以來，我國采用“市場換技術”的策略，經濟建設取得了舉世矚目的成就，但我國缺乏核心技術的窘境仍然存在，國外企業對核心技術的壟斷，占據了巨大的行業利潤，如微軟公司壟斷了90％以上的操作系統，高通公司CDMA2000技術壟斷了3G市場的85％。因此得出的結論是：在一定條件下一些技術可以引進，但是自主創新能力卻不可能通過引進獲得，真正的核心技術、關鍵技術是根本買不來的。我們可以通過以下圖示了解我國企業創新文化發展的瓶頸因素。

建設創新文化的思路

2005年，國家“十一五”規劃明確提出，要建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的創新體系，把“提高自主創新能力、建設創新型國家”視為未來5年的國家任務。2006年，國務院發布《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》（2006年～2020年），首次以專題形式明確提出要發展我國的創新文化，同時企業應該成為創新的主體；各級政府機構配套發布了相關規定，這些都從政策層面確立了發展創新文化的要求。

在創新文化體系中，文化創新是先導，創新戰略是核心，制度創新是保障，技術創新和管理創新是實現績效的手段，而創新的最終目的是追求卓越績效和企業健康持續發展。

1、文化創新。我們認為，企業文化對于企業，恰如思想對于人，它外塑企業形象，增強員工的成就感、歸屬感；內強員工素質，提高企業的凝聚力、向心力；能造就團結、和諧的氛圍，給企業帶來強大的競爭力。正如不斷變化著的世間萬物一樣，企業文化也具有動態性，如果一個企業的文化長期保持在同一狀態，那么它的生機就會逐漸消失。企業文化的動態性客觀上要求人們在實踐中把握和駕馭它，即要求人們以發展的眼光看待企業文化，創新企業文化。同時要在企業內部統一理念與核心價值觀、發展戰略與愿景，具體包括如下幾個著力點：全球化、可持續發展、以人為本、建設學習型組織、民主包容、領導力、執行力、誠信、危機意識、團隊精神與資源共享等。

2、技術創新。以取得市場競爭力為導向，是一個從產生新產品或者新工藝的設想到市場應用的完整過程，它包括新設想的產生、研究、開發、商業化生產到擴散這樣一系列活動，本質上是一個科技、經濟一體化過程，由技術開發和產品制造這兩大環節構成。根據現實條件，我國企業可以采取采用自主創新為主，模仿創新（先從國外引進產品，在此基礎上進行改良、升級、創造）為輔，兼顧合作創新（兩個企業以上組建技術聯盟）的技術創新戰略。例如北大方正就采用自主創新戰略，開發了激光照排技術；樂凱膠卷走的則是模仿創新的途徑，通過引進即通過引進影像技術，進行模仿和創新；綿陽市經貿委發起包括中國物理工程研究院在內的多家單位的技術聯盟，是近來合作創新的典例。

3、制度創新。其一，企業要適應社會生產力發展的市場經濟體制，建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。其二，企業在內部要配套建立相關制度，以保障創新的實現。例如，（1）成立關于創新的組織結構（創新決策委員會和創新項目負責人制度），創新決策委員會由高層管理人員組成，定期審議各種創新提議，創新項目負責人主要協調和推動企業內部的各種創新活動；（2）建立科學合理的創新投入與績效考核制度，鼓勵創新，容忍失敗；（3）發揮員工主人翁精神和創造能力，建立基于員工的創新提議制度；（4）建立客戶調查制度。創新項目立項之前，需要進行完善的客戶調查，以滿足客戶需求、提升客戶滿意度為出發點；（5）建立通暢的合作協調機制，使與創新相關的各個企業、部門和團隊間能夠實現信息流動、知識共享、充分協作，同時匹配關于創新活動的內部會議制度，保證工作效率、溝通效果。

4、管理創新。當今社會已經由后工業社會向信息文化社會全面轉化，對企業提出了國際化、市場化、信息化、集團化、網絡化的要求，企業要在戰略、市場、人力資源等管理領域不斷創新，以適應時代的需要。戰略管理方面，要根據市場需求變化，制定清晰的戰略，有步驟地淘汰老產品、推出新產品，利用互聯網、局域網、辦公自動化等信息化手段為創新服務；市場管理方面，創新要服務于市場，迅速應對市場競爭變化，在推廣新產品和建設品牌的過程中，重視和強化品牌的知名度和美譽度，崇尚優質服務，打造服務品牌特質；人力資源管理方面，要有意識地、有計劃地招聘、培養、任用（提升）、留任創新型人才，建立科學合理的績效管理體系，鼓勵和推動創新，實現共贏。

結語

在創新的實踐中，跨國公司已經進入收獲期，中國企業才剛剛起步。目前，“提高自主創新能力”的國家任務已經在各地陸續部署，但這些工作還遠遠不足于提升我國企業整體創

新實力。企業作為創新的主體，要落實科學發展觀，共建卓越創新文化，把“中國制造”轉變為“中國創造”，從而塑造中國企業的核心競爭力，實現真正意義上的可持續發展。

第四篇：公司核心競爭力塑造

公司核心競爭力塑造

八九點作為國內迅速崛起的管理咨詢企業，其核心競爭力也來自戰略、人本、文化三個方面。我們就以八九點為例，挖掘企業核心競爭力的內涵。

一、戰略

企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰略方向，八九點的戰略方向有兩個層次。第一個層次，要成為中國服務業的一面旗幟，圍繞知識服務業去拓展，發展，這是發展的大方向。第二個層次，業務主體要牢牢占領戰略咨詢制高點，不從低端往上做。在牢牢占領戰略咨詢制高點的同時，還側重于人力資源、組織結構變革，財務管理、營銷體系建立等，并積極推進企業文化、信息化的建設。

此外，多元化是所有企業揮之不去的情結。那么，企業的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發熱地開幾家分店或異想天開地發展點別的產業那么簡單，而是要緊扣自身的主體產業向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。八九點的多元化方向是圍繞知識服務業向培訓、行業研究、信息化、市場調查、獵頭、出版、企業托管等多方向發展。

其次是戰略目標，企業的戰略目標要從企業實際出發，按照長期、近期依次制定。八九點的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。

企業的最高戰略目標就是孜孜以求的愿景目標。八九點的愿景目標是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標是迅速壯大顧問隊伍。這是機遇層出不窮的時代，是成批出現商界精英的時代。有這么好的大環境作支持，每個企業都要把握這個大好機會。今天的八九點雖然還不是咨詢顧問數量第一、做的項目數量第一的咨詢產業的領導品牌。但激烈的市場競爭迫使我們以加速度充實、發展自己，保持持續的競爭優勢，朝著自己的目標邁進。

近期目標是目標，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個腳印去實現的目標。

第三，也是最重要的一條，既定的戰略靠什么來實現。再好的戰略目標如果無法成功落地也是徒勞無功的。八九點實現目標靠對內、對外兩大方式。對外的營銷戰略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優質的服務贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細作，不斷借鑒領袖級企業的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進入二流、三流市場，使手機成為TCL集團力挽狂瀾的板塊，這一業績使TCL手機板塊的領頭人榮耀地成為全國十大杰出青年。當然它還有配套思路，比如為了迎合消費者的心理，它設計了手機加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設計思路、定位思路、市場思路。對內靠合伙人模式，涉及到企業的理念、概念、基本制度、比例的構成。一個想良性運營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業做大、做強。我們的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅持能者居上的發展思路，這樣的企業才能有真正的發展。

二、人事、人力資源、人本

企業最重要的資產是人，而不是設備、廠房。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發揮最大效應。

如員工檔案管理，包括培訓檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎的是人事管理。

打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優罰劣，這是人力資源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養員工使命感。就像戰略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指企業的高管人員、有價值的人員、核心人員，產權既是精神的需要，同時也存在物質劇增的可能性。

第三是職業生涯。八九點給員工安排的職業生涯路徑是非常豐富的，讓每個人都成為優秀的人才是我們對員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學習型組織。學習型社會毋庸置疑了，現代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復MBA的課程，而是項目經理、合伙人講真正實踐的體會，這些東西是最寶貴的。

企業有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實做事的良好氛圍，這是軟環境。至于硬環境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機還是坐火車；住宿是住標準間還是公寓；又比如我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的硬環境。是否不斷地與時俱進，不斷地與企業實力的增長相匹配，不斷地與員工所創造價值、品牌、平臺相匹配。

第二靠機會。企業是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作機會、發展空間、創業機會都是員工非常看重的東西。企業的內部機會也有很多種，關鍵是讓員工感受得到。機會擺在那里，只要你有能力做就一定有你發揮的地方。

第三靠能力的培養。培養能力分為兩個層次。第一個層次是技術路徑。以八九點為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當于名校教授，各校教授是一個概念，指的是他的財務回報、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個層次是領導路徑。指從大業務員到管理者再到領導者。這是綜合能力的培養，境界的培養。不斷拔高你，迫使你承擔更多的責任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。八九點的薪酬結構是技能、崗位價值決定了大家的崗位工資，績效決定了一年的總收入，市場價值實際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達到外部公平。對于企業需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業文化

企業文化，不管你承認不承認它的作用，在企業誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業靠人治，中等企業靠制度管理，大企業靠文化管理。還有人說，手工業經濟時代靠經驗管理，工業經濟時代靠制度管理，知識經濟時代靠文化管理。企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化，通過文化力塑造員工的價值觀和思維方式，實現企業管理最高境界的“文化管理”。

當我們想借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業，看到到處都是不同的口號、標語，都是發動大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強，比抄來的強，但是還很不到位。因為每個人的想法是不同的，我們不可能把所有口號都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個企業需要堅持的東西其實就那么幾條，而不是幾個條或上百條，而這些需要堅持的東西，一定要跟我們的行業特征有關，跟我們的追求和愿望有關，跟從業人員的基本特點有關。

八九點倡導合作，創新，誠信，敬業的企業精神。合作，首先要相互認同，這是基礎。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機制。一個團隊的每個成員都能充分意識到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。

創新。每個企業千差萬別，你不創新能行嗎？每個企業的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要創新，對外的個性化服務加強，以滿足客戶的不同需求。

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信。舉個例子，兩個企業A和B各自都想招聘兩名大學畢業生，每個企業準備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業采取的辦法是兩個人一個月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎給誰，也就是一個人可能拿到18萬，另一個人可能拿到6萬。B企業采取兩個人一個月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業績獎金。假如這4個同學是一個班的，優秀的同學可能就去A企業了，兩個相對認為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業了，這個在經濟學里叫做良幣驅逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業已經占據了優勢。有些企業家也想成為A企業，但并不容易。有能力的人為什么會選擇A企業呢？因為它有口碑，有誠信，大家相信它關于獎勵的承諾會兌現。這說明企業一定能夠從長期堅持誠信中得到好處。

敬業。敬業的表現一個是內在的，一個是外在的。在企業發展的不同階段，有不同的敬.業表現。維護公司聲譽、幫助公司改進管理、具有成本意識都是敬業的表現。

企業文化的核心部分一一理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。八九點的文化不僅僅是理念和口號，它已經深深地滲入到了日常的管理和行為當中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規范了員工的行為，確定了員工的基本責權利。如八九點實行了輪值經理負責制、管理看板等管理方法，每天通過晨會、管理看板等多種方式進行公司制度發布、公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態等傳播，有效地促進了內部的信息交流與溝通。

然后要通過組織及管理的創新為企業文化的實施提供活力。如我們可以把總經理辦公會改成高層管理委員會會議。高層管理委員會由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會上投票時，包括總裁在內每人投一票。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了八九點民主決策和交流溝通機制。

另外，如首問負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。

活力營活動，為全體員工提供了一次交流的機會。導師制，使每一名新員工都有一位導師，為新員工提供行為上的指導、業務上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優秀企業需要有一個好的文化理念，那么卓越企業則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業理念堅持100年不變。“潤物細無聲”正可謂是企業文化作用的最好概括。

企業戰略、人本、文化可以被看成三面體的企業管理金字塔，而戰略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構成了金字塔的頂部。企業唯有將愿景、價值觀、使命感結合起來，才能真正構成企業的核心競爭力

第五篇：基于顧客價值的企業核心競爭力塑造

基于顧客價值的企業核心競爭力塑造

謝守祥/沈正舜

【專題名稱】管理科學

【專 題 號】C

3【復印期號】2004年11期

【原文出處】《湖南行政學院學報》(長沙)2004年05期第21～22頁

【作者簡介】謝守祥，沈正舜，中國礦業大學管理學院，徐州 221008

滿足顧客需要是企業生存與發展的基礎。企業核心競爭力來源于對顧客價值最大化的創造過程。本文在探討顧客價值與企業核心競爭力關系的基礎上，圍繞滿足顧客需求和創造顧客價值，從顧客價值滿足程度的角度對企業核心競爭力塑造進行分析，為企業提升競爭力提供了可選擇的方向。

1.引言

顧客是企業存在的基礎，只有當企業滿足了顧客的需求與偏好，企業才能獲得生存與發展機會。尤其是在市場主導權由企業轉移到顧客、顧客成為左右企業興衰存亡關鍵因素的今天，企業的核心競爭力必須以顧客需求為中心，并通過提供優質的產品和服務或以獨特的方式最大限度滿足顧客的產品和服務需求時才能獲得。因此，為顧客創造價值是企業競爭優勢的根本所在，也是企業核心競爭力的根本來源。

2.顧客價值與企業核心競爭力

顧客價值是指企業產品在消費和服務過程中使顧客需要得到滿足的程度，也是指顧客在消費產品的過程中獲得的利益大小，同時也包涵產品對顧客而言所具有的使用價值。[1]顧客價值同顧客需要有著密切的關系，顧客價值起源于顧客需要的滿足程度。實際上，顧客需要的滿足程度就是顧客價值，顧客價值可以作為顧客衡量需要滿足程度的直接依據。由于顧客價值的主觀性，即顧客自身通過產品和服務消費而獲得的效用，只有顧客能親身感受。顧客價值的主觀性，使同一種產品由于不同顧客的感受不同，顧客價值也存在差異。同時顧客價值存在客觀性，即顧客價值不能脫離產品和服務而憑空獲得，必定來源于具體產品的消費。如果沒有產品供顧客消費，顧客價值也無從談起。[2]

企業核心競爭力，是相對于其他同類企業而言所擁有的獨特而顯著的競爭優勢。這種核心競爭力通常具有以下特征：一是價值優越性，即企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更具優勢；二是不可交易性，即核心競爭力無法像其他生產要素一樣可以通過市場交易進行買賣，企業具有獨占性；三是不可替代性，即核心競爭力的替代成本很高。正由于企業核心競爭力具有以上特征，使企業在創造了一個潛在的顧客群體或新興市場后，可以給試圖進入新興市場并爭奪顧客群體的競爭對手制造很高的市場壁壘。[3]所以，企業核心競爭力是企業擁有它所創造的顧客群體以及新興市場的長期保障。

顧客價值的獲得依賴于企業自身的核心競爭力。如果一個企業核心競爭力不強或在經營中能夠被競爭對手輕易模仿，那么該企業所創造的顧客群體就非常容易被競爭者搶奪。如果企業在現有市場或新興市場中遭遇其他市場進入者的有力競爭，使企業所創造的顧客群體和造就的新興市場在很短的時間內被其他企業所搶占，企業會失去賴以生存和發展的市場空間，因此，只有在企業擁有較強的核心競爭力時，企業所提供的產品和服務不易于被競爭對

手模仿和復制，才能保證企業在激烈的市場競爭中獲得穩定的利潤收入，而不會被競爭對手奪取。

3.基于顧客價值的企業核心競爭力塑造

企業核心競爭力圍繞創造顧客價值最大化來進行。這要求企業必須以顧客為中心進行思維，并充分識別顧客的關鍵需求，通過企業的重新設計來不斷滿足這種需求。以顧客為中心的思維，要求企業站在顧客立場來看待他們遇到的產品和服務問題，而不是通過聽取市場人員匯報來處理顧客存在的問題。[4]以顧客為中心的思維起點是顧客，然后才轉向企業的核心競爭力：顧客的需求——如何滿足這種需求——找到解決方案——實現方案需要什么資源——使用這些資源所需的核心競爭力是什么。

在這種情況下，企業首先實施顧客關系管理，在理清顧客與企業之間聯系后，重點通過改善顧客關系為顧客創造優異的價值。顧客關系管理的目標是提高顧客對企業的忠誠度，而根本實現途徑也是創造優異的顧客價值。企業必須清楚的知道消費者購買產品時是如何考慮得失并進行選擇的。如果一個企業追求的是最大化的顧客價值，就必須全面了解顧客購買企業產品的動機，是產品價值、消費習慣、還是情感？如果企業真正掌握顧客購買動機和決定購買產品的要素，并采用適當方式建立起購買關系，將更有助于企業去創建自身的核心競爭力。使顧客滿意已不是企業的最終目標，只有讓顧客感愉快而不僅是滿意才能提高顧客的忠誠度。[5]

顧客購買企業的產品有首次購買還是重復購買之分，不同情況顧客關注的重點會有所不同。這要求企業不僅調查現有顧客，還要調查那些沒有購買的顧客，為什么他們沒有購買本企業的產品，并分析他們的購買行為。這對于分析企業的核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關注價值和品牌，而當顧客愿意重復購買時，說明顧客已經與企業建立了聯系。因此，如果一個企業還處在培養顧客的基礎階段，那么企業必須弄清是什么因素吸引了新顧客。對于一個相對成熟的企業，最重要的是去了解顧客與企業建立了怎樣的聯系。企業一旦掌握了顧客與企業聯系中哪些聯系對顧客是最重要的，也就找到了顧客最關注的價值所在，企業就可以知道應該采取何種戰略來加強這種聯系，集中資源去創造最大的顧客價值。結果企業管理的重心將不再是產品而是顧客關系。

一般情況下顧客在購買產品時，關注重點是以最低價格滿足他們需求的優質產品與優質服務，顧客總是優先購買那些購買欲望更強一些的產品。不同的顧客對同樣產品的購買欲望有所不同，同樣的顧客對不同的產品的購買欲望也不相同。[6]因此，企業必須在分析與顧客所建立聯系基礎上，找出對顧客來說最重要的價值領域，并考察這些價值領域受哪些因素的影響。比如，顧客關注的價值包括產品質量、價格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值？找出這些因素后，就可以確定企業應采取何種行為更能有效的強化企業與顧客的關系。[7]因此，企業需要將自己看作解決方案的提供者，而不是產品或服務的提供者；要正確對待你的顧客潛在的問題，不要僅局限于企業本身和企業所提供產品方面的問題；要區別對待企業出售的產品和顧客購買的產品；要研究顧客用企業提供的產品做了什么，接下來是替他們做或是幫助他們做。[8]對于顧客價值最大化的實現過程，要求企業調整現有的考評體系。大多數企業按照企業自身的工作要求設置具體考評指標，按顧客價值要求，往往會出現企業認為考評最重要的內容，對顧客來講毫無價值。在基于顧客價值的創造中，企業應該改善企業考評的方式和改變企業考評的側重點，以充分體現顧客價值需求的內容。盡管這種做法會面臨許多反對意見，但可提升企業顧客價值措施的執行，可以為企業帶來多重利益。例如，如果從顧客的角度出發，測算整個訂貨過程所需要的時間，就會使企業自身的問題突顯出來：企業的訂貨程序太

繁瑣、對顧客也不夠熱情等。從而指導企業將精力放到最需要解決問題的地方。

相對競爭對手而言，企業擁有顧客價值，就能在競爭過程中有效地排斥競爭對手。為了從顧客價值中形成企業核心競爭力，需要企業全面了解競爭對手的狀況和具體競爭策略。當市場上存在多個競爭對手時，掌握企業關鍵競爭對手以及他們是如何吸引顧客至關重要。圍繞顧客價值，通過提供比競爭對手更為優質的服務和產品，可以最大化地從當前顧客群體中獲取更多利益。同時在有利于提高顧客的轉移成本的條件下擴大企業顧客群體。為了使企業顧客競爭策略有效，企業要加強與顧客溝通，從顧客溝通中獲取顧客信息，了解企業在顧客心目中誰會是主要競爭對手。在市場上，提供同類產品的企業不止一家，顧客的消費也趨于理性，企業要借顧客要求提供產品的技術資料和服務的機會，不失時機地通過顧客溝通，來把握顧客的消費心理，并從中找出企業的關鍵競爭對手和競爭策略。通過比較競爭對手所創造的顧客價值，把握住顧客的需求以及顧客所關注的價值領域。企業就會明確知道企業在顧客心中的形象和地位。由此可知，加強與顧客溝通，企業才能把為顧客創造價值的信息有效的傳遞給顧客，做到比競爭對手更能滿足顧客需求的策略。

從顧客價值方而來提高企業核心競爭力，要求企業充分關注兩個問題，一是關注哪些是顧客價值中最關鍵的影響因素；二是關注競爭對手在顧客最關鍵的價值因素上的相對地位。通過與競爭對手比較分析，將企業有限的資源投入到最能創造競爭優勢的地方，即顧客最關鍵的價值領域。這樣，企業可以最佳的資源分配策略，實現為顧客創造最大化的價值。目前多數企業的傳統做法是，習慣于將企業資源集中于企業認為最需要發展的地方，如企業自身最弱的領域。從實現顧客最大價值的角度分析，企業應集中有限資源，在給企業帶來競爭優勢的關鍵領域如留住顧客，為企業產品的市場擴張提供保證。

4.結語

顧客價值最大化是提升企業核心競爭力的主要來源。滿足顧客價值最大化的過程，實際上是企業核心競爭力的塑造過程。企業從顧客價值創造中所獲得的核心競爭力，不僅有利于挖掘顧客潛力，實現市場增量和產品擴容，而且可充分利用顧客價值的獨占性來抵御競爭對手。以顧客價值為中心的競爭優勢形成，企業必須充分識別顧客可接受關鍵價值領域，圍繞顧客需要的價值，對企業現有產品和服務過程進行不斷的改進，以提高產品和服務的價值含量，不斷研制開發新的產品和服務，最大限度滿足顧客新的價值需求，并通過合理安排企業有限資源實現顧客價值最大化。只有通過顧客價值最大化的創造活動，才能在市場競爭中使企業保持優勢地位，留住顧客和擴大顧客群體，帶來企業利益的增長。

【參考文獻】

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