第一篇：企業文化的四個核心命題

企業文化的四個核心命題

一、是什么

企業文化在許多情況下是說不清道不明，可謂五花八門，不一而足。因而，探討企業文化首先需要回答“是什么”的問題，在這個問題上當然不可能形成統一的理解和認識，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

企業文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就實踐中接觸的大量企業人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為，《華為基本法》對于中國企業界在對企業文化的認識上具有開創性價值貢獻；心理契約，一些企業特別是一些新創企業更樂于將文化看作是組織成員共同認同與遵循的一整套契約規則；統馭工具，一些企業領導人認為員工是被駕馭的對象，也“順理成章”地將文化視為對員工思想進行統治的工具；表面文章，還有一些企業將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷于表面上、形式上的風光熱鬧，熱衷于外在的華麗功名、自我展現。

基于這樣的認識，實踐中急功近利、文化作秀、術而非道、老板文化、自我神化、有始無終等種種現象屢見不鮮。當然隨著中國企業的整體成長和進步，優秀企業和優秀企業家的群體正在穩健地擴大和成長。在這方面，高居最具影響力的企業領袖之首的馬云是一個絕佳范例。記得以前看過聯想柳總的一個訪談節目，其中特別談到對馬云等新一代企業家在對企業文化的深層次認識和把握上的高度贊賞。當下眾多企業普遇經濟危機之時，當下阿里巴巴遭受重大影響之時，馬云卻已經在全力思考和求索三個似乎讓人看不懂的問題：企業與人性的關系，人的本質是什么，企業發展到最后到底為了什么？

所以，對于企業文化的認識事實上取決于企業領導人的思想深度和戰略高度，企業文化的積淀和形成很大程度上來源于領導人的價值理念、戰略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業文化設計中面臨的重要困境之一：由于領導人對于企業文化的認識差異性很大，導致企業文化設計出現更大的差異性。實踐中當然不乏能夠對企業文化進行深層次理解和把握的個案，但就整體而言，目前階段的文化設計更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戲，或者做成了稀里糊涂。局部雖不乏亮點，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實質上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。

這是現實，也是無奈。“是什么”對于企業文化可能不是一個那么好回答的問題，不是一個短期內能夠解決的問題。前面的道路漫長而艱難。

二、為什么

既然企業文化說不清道不明，那為什么還要進行企業文化建設，怎樣才能使企業文化建設取得實效而不致走偏？

企業文化為什么？在我看來企業文化建設的意義本質上可以歸結為三個層面：一是解決組織“一致性”問題，由此實現組織的意志統一和行動一致，實現組織的上下同欲，從而最大限度地減少組織摩擦、克服管理障礙、降低管理成本特別是許多隱性管理成本，為組織績效的實現和提升奠定內在基礎；二是解決“動力性”問題，一間企業前進和成長的長遠性、根本性、組織性動力不可能來源于別的層面，而只能來源于企業文化層面的指引、保障與支撐；三是解決“活力性”問題，一間優秀企業必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發、企業生氣勃勃、昂揚向上的和諧組織，達成這種境界的路徑仍然是企業文化建設，舍此別無它途。

進一步來說，企業文化建設的作用和價值在于：其一，文化與戰略的有效互動是支撐企業成長的重要根基。一方面，企業文化對于企業戰略的制定起著重要的理念指引和思想支持的作用，同時企業文化是戰略實施的重要支持和保障；另一方面，對企業戰略的深度洞識和把握在企業核心價值體系的形成中同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機互動，內在統一，形成支撐企業戰略成長的重要基礎。其二，文化是建設高績效、強執行團隊的內在基石。優秀的團隊建設必然要求建設和形成基于信仰與使命的團隊理念文化、基于價值與理性的團隊思維文化、基于制度與流程的團隊執行文化、基于利益與責任的團隊合作文化，這是強化團隊執行力、提升團隊績效、打造卓越團隊的根本。其三，文化是品牌的內核所在。任何一個卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蘊和文化積淀。離開文化的內在支持，品牌的生命力能夠持續多久？

第二篇：企業文化的四個核心命題

企業文化的四個核心命題

一、是什麼？

企業文化在許多情況下是說不清道不明，可謂五花八門，不一而足。因而，探討企業文化首先需要回答“是什麼”的問題，在這個問題上當然不可能形成統一的理解和認識，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

企業文化是什麼？不同的人自然有不同的看法。就實踐中接觸的大量企業人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為，《華為基本法》對於中國企業界在對企業文化的認識上具有開創性價值貢獻；心理契約，一些企業特別是一些新創企業更樂於將文化看作是組織成員共同認同與遵循的一整套契約規則；統馭工具，一些企業領導人認為員工是被駕馭的對象，也“順理成章”地將文化視為對員工思想進行統治的工具；表面文章，還有一些企業將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷於表面上、形式上的風光熱鬧，熱衷於外在的華麗功名、自我展現。

基於這樣的認識，實踐中急功近利、文化作秀、術而非道、老闆文化、自我神化、有始無終等種種現象屢見不鮮。當然隨著中國企業的整體成長和進步，優秀企業和優秀企業家的群體正在穩健地擴大和成長。在這方面，高居最具影響力的企業領袖之首的馬雲是一個絕佳範例。記得以前看過聯想柳總的一個訪談節目，其中特別談到對馬雲等新一代企業家在對企業文化的深層次認識和把握上的高度讚賞。當下眾多企業普遇經濟危機之時，當下阿裏巴巴遭受重大影響之時，馬雲卻已經在全力思考和求索三個似乎讓人看不懂的問題：企業與人性的關係，人的本質是什麼，企業發展到最後到底為了什麼？

所以，對於企業文化的認識事實上取決於企業領導人的思想深度和戰略高度，企業文化的積澱和形成很大程度上來源於領導人的價值理念、戰略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業文化設計中面臨的重要困境之一：由於領導人對於企業文化的認識差異性很大，導致企業文化設計出現更大的差異性。實踐中當然不乏能夠對企業文化進行深層次理解和把握的個案，但就整體而言，目前階段的文化設計更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字遊戲，或者做成了稀裏糊塗。局部雖不乏亮點，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實質上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。

這是現實，也是無奈。“是什麼”對於企業文化可能不是一個那麼好回答的問題，不是一個短期內能夠解決的問題。前面的道路漫長而艱難。

二、為什麼？

既然企業文化說不清道不明，那為什麼還要進行企業文化建設，怎樣才能使企業文化建設取得實效而不致走偏？

企業文化為什麼？在我看來企業文化建設的意義本質上可以歸結為三個層面：一是解決組織“一致性”問題，由此實現組織的意志統一和行動一致，實現組織的上下同欲，從而最大限度地減少組織摩擦、克服管理障礙、降低管理成本特別是許多隱性管理成本，為組織績效的實現和提升奠定內在基礎；二是解決“動力性”問題，一間企業前進和成長的長遠性、第 1 頁 共 3 頁 根本性、組織性動力不可能來源於別的層面，而只能來源於企業文化層面的指引、保障與支撐；三是解決“活力性”問題，一間優秀企業必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發、企業生氣勃勃、昂揚向上的和諧組織，達成這種境界的路徑仍然是企業文化建設，舍此別無它途。

進一步來說，企業文化建設的作用和價值在於：其一，文化與戰略的有效互動是支撐企業成長的重要根基。一方面，企業文化對於企業戰略的制定起著重要的理念指引和思想支援的作用，同時企業文化是戰略實施的重要支援和保障；另一方面，對企業戰略的深度洞識和把握在企業核心價值體系的形成中同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機互動，內在統一，形成支撐企業戰略成長的重要基礎。其二，文化是建設高績效、強執行團隊的內在基石。優秀的團隊建設必然要求建設和形成基於信仰與使命的團隊理念文化、基於價值與理性的團隊思維文化、基於制度與流程的團隊執行文化、基於利益與責任的團隊合作文化，這是強化團隊執行力、提升團隊績效、打造卓越團隊的根本。其三，文化是品牌的內核所在。任何一個卓越品牌的背後，必然具有深厚的文化底蘊和文化積澱。離開文化的內在支持，品牌的生命力能夠持續多久？

三、做什麼？

企業文化建設多數情況下是在做三件事：第一，系統化和規範化。企業文化建設的本質要義之一在於構建企業統一的理念體系、思維體系、行為體系和話語體系，以此有效統一全員思想和組織意志。因而企業文化建設第一位的任務是系統化和規範化的體系構建工作。第二，制度化和流程化。這也是通常所講的文化落地。理念層面的價值體系如果不能與組織體系有機交融與契合，如果不能滲透到組織管理制度、流程的各個局部和細節，如果不能與組織成員選拔、培養、使用、激勵的個人利益相聯結，文化建設只會流於形式，勞而無功。因而制度化和流程化同樣是企業文化建設中不可或缺的重要環節和任務。第三，灌輸和養成。相較於系統化和規範化、制度化和流程化，灌輸和養成是一項更為長期、更為複雜、更為艱難卻也更為關鍵、更為長遠、更為根本的文化建設任務。

具體地就企業文化建設的前期設計和規劃來說，有五個環節需要重點把握：

其一，診斷分析。診斷分析的關鍵在於系統化的分析思路與深度化的分析結果，診斷分析最終應當聚焦于文化體系設計核心定位與整體立意的形成。

其二，理念提煉。理念提煉包括了戰略理念系統、價值理念系統、精神理念系統、品牌理念系統、行為規範系統等項核心內容。

其三，機制設計。機制設計重點應當聚焦于文化落地的組織機制整體規劃和設計，具體包括了組織結構、管理機制、制度流程等各個層面。

其四，培訓宣貫。一方面應當將企業文化建設的理論與實務知識、理念、機制設計內容在企業內部不同層面、不同範圍內進行不同重點、不同形式的宣導培訓；另一方面應當致力形成可持續的培訓宣貫機制、組織與方法。

其五，評估改進。通過持續的後期跟蹤、評估和協助改進，持續提升企業文化建設的層

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四、如何做？

這裏著重就企業文化體系設計淺談幾點認識和體會：

一是系統觀。“取勢-明道-優術”是分析企業的基本思維框架。“取勢”著重於戰略與模式層面的問題，“明道”著重于文化與團隊層面的問題，“優術”著重於組織與運營層面的問題。企業文化設計雖然聚焦于文化層面，但視野與思維卻不可局限于單純的文化層面，成為實踐中比比皆見的“就文化論文化”。

二是方法的理論。個人體會在企業文化設計中有兩個核心要點需要把握：一是在前端堅持和貫徹文化與戰略有機互動的思路，特別是在調研、評估、診斷階段充分地理解、體味和把握企業的關鍵戰略問題與領導層的戰略思考，並在此基礎上形成獨立的分析和判斷，深厚的戰略分析將為文化定位的形成提供重要支持，從而解決文化“從哪來”的問題。

二是在後端堅持和貫徹文化與組織運作體系和人力資源體系有效對接的思路，通過有效的機制設計、通過對組織既有制度、流程體系和人力資源體系的系統梳理、全面對接和針對性改善提升，將文化從理念宣導層面有機落實到制度和流程層面，將企業文化建設有機融入企業中心工作之中，將文化實施同組織成員的切身利益緊密關聯起來，從而解決文化“往哪去”的問題。

三是關鍵點。針對企業文化設計“做什麼”的五個核心環節，建議著重把握好以下的一些關鍵點：

其一，診斷分析環節，重在系統分析的理念、思路和工具框架的建立，把握關鍵問題與問題的關鍵點所在，打通戰略、文化、組織、團隊各個維度的內在邏輯關係與環節。其二，理念提煉環節，重在堅持、把握和處理好傳承與創新、高層與基層、共性與個性、整體與局部四個核心關係。

其三，機制設計環節，需要實現三個目標取向：一要有機融入現有體系之中而不是另起爐灶；二是必須落到具體人頭而不是大而化之、無法落實；三是應當建立起實效化的評價、考核、監測、改進體系。

其四，培訓宣貫環節，關鍵在於如何做到有實效、受歡迎和可持續，特別是可持續。最後，評估提升環節，關鍵在於如何做到能夠切中要害、構建針對性改善機制和方法、實現評估提升的機制化和長效化，形成固化的良性迴圈。

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第三篇：淺談企業文化建設的四個核心命題

淺談企業文化建設的四個核心命題

第一“企業文化是什么”

企業文化在許多情況下是說不清道不明，可謂五花八門、不一而足。因此，探討企業文化首先需要回答“是什么”的問題，在這個問題上當然不可能形成統一的理解和認識，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

企業文化是什么？不同的人，自然有不同的看法。就實踐中接觸的大量企業人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為公司的《華為基本法》，對于中國企業界，在對企業文化的認識上具有開創性的價值貢獻與心理契約。一些企業，特別是一些新創企業，更樂于將文化看作是組織成員共同認同與遵循的一整套契約規則和統馭工具；一些企業領導人，認為員工是被駕馭的對象，也“順理成章”地將文化視為對員工思想進行統治的工具和表面文章；還有一些企業將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷于表面上、形式上的風光熱鬧，熱衷于外在的華麗功名、自我展現。

基于這樣的認識，實踐中急功近利、文化作秀、術而非道、老板文化、自我神化、有始無終等種種現象便屢見不鮮了。當然隨著中國企業的整體成長和進步，優秀企業和優秀企業家的群體正在穩健地擴大和快速成長。在這方面，高居最具影響力的企業領袖之首的馬云就是一個絕佳的范例。記得以前看過聯想老總柳傳志的一個訪談節目，其中特別談到對馬云等新一代企業家，在對企業文化的深層次認識和把握上的高度贊賞。當下在眾多企業普遇經濟危機之時，當下的阿里巴巴遭受重大影響之時，馬云卻已經在全力思考和求索三個似乎讓人看不懂的問題：企業與人性的關系？人的本質是什么？企業發展到最后到底為了什么？

所以，對于企業文化的認識，事實上取決于企業領導人的思想深度和戰略高度，企業文化的積淀和形成很大程度上來源于領導人的價值理念、戰略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業文化設計中面臨的重要困境之一：由于領導人對于企業文化的認識差異性很大，導致企業文化的設計出現更大的差異性。

實踐中當然不乏能夠對企業文化進行深層次理解和把握的個案，但就整體而言，目前階段的文化設計，更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戲，或者做成了稀里糊涂。局部雖不乏亮點，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實質上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。這是現實，也是無奈。“是什么”對于企業文化可能不是一個那么好回答的問題，不是一個短期內就能夠解決的問題，前面的道路漫長而艱難。第二“企業文化為什么”

既然企業文化是一種說不清道不明的理念，那為什么還要進行企業文化的建設？怎樣才能使企業文化的建設取得實效而不致于走偏？

企業文化為什么？在我看來企業文化建設的意義本質上，可以歸結為三個層面：

一是，解決組織“一致性”的問題，由此實現組織的意志統一和行動一致，實現組織的上下同欲。從而最大限度地減少組織的摩擦、克服管理障礙、降低管理成本，特別是許多隱性的管理成本，為組織績效的實現和提升奠定內在的基礎；

二是，解決“動力性”問題，一間企業前進和成長的長遠性、根本性、組織性動力不可能來源于別的層面，而只能來源于企業文化層面的指引、保障與支撐；

三是，解決“活力性”問題，一間優秀企業必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發、企業生氣勃勃、昂揚向上的和諧組織，達成這種境界的路徑仍然是企業文化的建設，舍此別無它途。

進一步來說，企業文化建設的作用和價值在于：

其一，文化與戰略的有效互動，是支撐企業成長的重要根基。

一方面，企業文化對于企業戰略的制定，起著重要的理念指引和思想支持的作用，同時企業文化是戰略實施的重要支持和保障；

另一方面，對企業戰略的深度洞識和把握，在企業核心價值體系的形成中，同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機互動，內在統一，形成支撐企業戰略成長的重要基礎。

其二，文化是建設高績效、強執行團隊的內在基石。優秀的團隊建設必然要求建設和形成，基于信仰與使命的團隊理念文化；基于價值與理性的團隊思維文化；基于制度與流程的團隊執行文化；基于利益與責任的團隊合作文化。這是強化團隊執行力、提升團隊績效、打造卓越團隊的根本所在。

其三，文化是品牌的內核所在。任何一個卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蘊和文化積淀。離開文化的內在支持，品牌的生命力還能夠持續多久？

第三“企業文化做什么”

企業文化的建設，多數情況下是在做三件事：

第一，系統化和規范化。企業文化建設的本質要義之一，在于構建企業統一的理念體系、思維體系、行為體系和話語體系，以此有效統一全員的思想和組織意志。因而，企業文化建設第一位的任務，是系統化和規范化的體系構建工作。

第二，制度化和流程化。這也是通常所講的文化落地。理念層面的價值體系，如果不能與組織體系進行有機的交融與契合；如果不能滲透到組織管理制度、流程的各個局部和細節；如果不能與組織成員選拔、培養、使用、激勵的個人利益相聯結，那么文化建設只會是流于形式、勞而無功的。因而制度化和流程化，同樣是企業文化建設中不可或缺的重要環節和任務。

第三，灌輸和養成。相較于系統化和規范化、制度化和流程化，灌輸和養成是一項更為長期、更為復雜、更為艱難卻也更為關鍵、更為長遠、更為根本的文化建設任務。

具體地就企業文化建設的前期設計和規劃來說，有五個環節需要重點把握：其一，診斷分析。診斷分析的關鍵在于系統化的分析思路與深度化的分析結果，診斷分析最終應當聚焦于文化體系設計核心定位與整體立意的形成。其二，理念提煉。理念提煉包括了戰略理念系統、價值理念系統、精神理念系統、品牌理念系統、行為規范系統等項的核心內容。

其三，機制設計。機制設計重點應當聚焦于文化落地的組織機制整體規劃和設計，具體包括了組織結構、管理機制、制度流程等各個層面。

其四，培訓宣貫。一方面，應當將企業文化建設的理論與實務知識、理念、機制設計內容，在企業內部的不同層面、不同范圍內，進行不同重點、不同形式的宣導培訓；另一方面，應當致力于形成可持續的培訓宣貫機制、組織與方法。其五，評估改進。通過持續的后期跟蹤、評估和協助改進，持續提升企業文化建設的層次和水平。

第四“企業文化如何做”

這里著重就企業文化體系設計，淺談幾點認識和體會：

一是系統觀。“取勢——明道——優術”是分析企業的基本思維框架。

“取勢”著重于戰略與模式層面的問題；“明道”著重于文化與團隊層面的問題；“優術”著重于組織與運營層面的問題。企業文化的設計，雖然聚焦于文化層面，但視野與思維卻不可局限于單純的文化層面，成為實踐中比比皆見的“就文化論文化”。

二是方法的理論。個人體會在企業文化設計中，有兩個核心要點需要把握： 一是，在前端堅持和貫徹文化與戰略有機互動的思路，特別是在調研、評估、診斷階段充分地理解、體味、把握企業的關鍵戰略問題與領導層的戰略思考。并在此基礎上形成獨立的分析和判斷。深厚的戰略分析將為文化定位的形成提供重要的支持，從而解決文化“從哪來”的問題。

二是，在后端堅持和貫徹文化與組織運作體系、人力資源體系有效對接的思路，通過有效的機制設計、通過對組織既有制度、流程體系和人力資源體系的系統梳理、全面對接和針對性改善提升。將文化從理念倡導層面有機落實到制度和流程層面；將企業文化建設有機融入企業中心工作之中；將文化實施同組織成員的切身利益緊密關聯起來，從而解決文化“往哪去”的問題。

三是關鍵點。針對企業文化設計“做什么”的五個核心環節，建議著重把握好以下的一些關鍵點：

其一，診斷分析環節，重在系統分析的理念、思路和工具框架的建立，把握關鍵問題與問題的關鍵點所在，打通戰略、文化、組織、團隊各個維度的內在邏輯關系與環節。

其二，理念提煉環節，重在堅持、把握和處理好傳承與創新、高層與基層、共性與個性、整體與局部四個核心關系。

其三，機制設計環節，需要實現三個目標取向：一要有機融入現有體系之中而不是另起爐灶；二是必須落到具體人頭而不是大而化之、無法落實；三是應當建立起實效化的評價、考核、監測、改進體系。

其四，培訓宣貫環節，關鍵在于如何做到有實效、受歡迎和可持續，特別是可持續。

最后，評估提升環節，關鍵在于如何做到能夠切中要害、構建針對性改善機制和方法，實現評估提升的機制化和長效化，從而形成固化的良性循環。

第四篇：核心企業文化

三、上贏集團核心企業文化

上贏釋義：上誠立信仁者共贏至上者贏

上贏核心價值觀：自尊自重人格完善自立自強追求卓越

上贏經營理念：專注于解決市場資金流通問題，為客戶創值服務，與

員工共創輝煌，團結 實效 誠信 創新 責任 激情

上贏企業精神：夢想成就偉大 學習改變命運 行動決定成功學習型組織 創業型團隊 開放型文化

學習的速度決定發展的速度思想的高度決定人生的高度

上贏經營宗旨：為客戶提供最好的金融理財服務成為中國金融投資

行業的典范讓客戶放心 省心

第五篇：杜威課程四個基本命題

杜威課程四個基本命題 泰勒課程編制步驟 英語課程基本成分

英語課程與教學課程設置目標功能 英語課程與教學課程目標設置來源

英語課程與學科教學研究的三個層次目標 英語教師教學智慧體現在哪里

教然后之困，學然后知不足，教師學的智慧體現在哪 教材不僅是英語課程論的對象，也是英語教學的對象。英語意義想學習的三個維度 泰勒課程目標三個來源 聽說法優點 聽說法缺點 視聽法優點 視聽法缺點 直接法優點 直接法缺點 翻譯法優點 翻譯法缺點 認知法優點 認知法缺點 交際法優點 交際法缺點 任務四大要素

設計任務型教學活動時教師應注意？ 英語教材建設居于課程設計的中心地位