第一篇：關于人力資源的論文人力資源規劃論文

關于人力資源的論文人力資源規劃論文

淺談石油企業人力資源的規劃開發和管理

［摘 要］本文分析了我國石油企業在人力資源管理中存在的問題,提出了加強人力資源開發與管理,推進石油企業科技進步和經濟效益提高的途徑與措施。［關鍵詞］石油企業；人力資源；管理石油企業人力資源管理現狀及存在的問題

人力資源是企業最重要的資源,石油行業是集多門類、多學科于一身的技術密集型行業,在競爭日趨激烈的市場經濟環境下,人才問題已成為影響制約石油企業持續發展的瓶頸。我國石油企業主要存在以下問題。

1.1 少數石油企業人力資源自身存在問題

(1)新進員工不成熟,人才隊伍存在結構性矛盾

近年來,石油企業加大了從高校引進人才的力度,意在提高企業整體文化素質層次,但這也給企業帶來了新的問題,尤其是新進大學生,尚不成熟,適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、遇到實際困難欠缺應變能力,不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力,運用到生產或工作中去。

(2)人才流失現象較為嚴重

近年來,個別石油企業由于缺乏激勵性和個性化的企業文化的引導,部分員工對個人的薪酬分配和職業生涯發展規劃存在異議,在利益或其他誘惑因素的驅動下,他們對企業忠誠度也隨之降低,部分石油企業人才流失率有所增高。在流失的人才中,基層管理人員和專業技術人員等核心人才占絕大比重,更加劇了人才隊伍的結構性失調。由此造成的直接后果是,更替成本不斷上升,員工生產效率有所下降。關鍵性人才的流失對企業短期和長期的生產管理產生了直接和

間接的負面影響,更重要的是它將可能影響企業的可持續發展潛力和市場競爭力。

1.2 個別企業激勵機制不到位

(1)薪酬激勵公平性不夠

薪酬激勵是企業最普遍采用,也是最有效的激勵手段。亞當斯提出,人的公平感往往不是來源于他所得薪酬的絕對值,而是來源于薪酬的相對值。主要體現在兩個方面：一是員工感覺自己的所得與其付出是否平衡；二是員工將自己的付出所得與其他同類或同級員工進行比較,薪酬差異若超過心理接受程度,也會有失公平感。現行的石油企業薪酬激勵機制缺乏規范、系統、量化的評估考核體系,不能綜合反映員工崗位責任、個人技能、努力程度及工作績效差別,更多是憑上級主觀意愿實行薪酬獎勵,部分員工即使獲得嘉獎,也會心理失衡。

(2)缺乏非物質激勵機制

員工工作的目的是努力追求實現其自身價值,企業人力資源管理的目的是實現人力資本的最大化。員工的個人價值追求與企業的長期目標在本質上是趨同的,當員工以飽滿的工作熱情和不斷提升的工作能力投入工作時,就能不斷地從中體現出其自身價值,同時這又能不斷推動企業提高人力資本的利用效率。石油企業激勵機制中忽視了非物質激勵的重要性,不能定期調查分析不同員工的需求,不利于提升員工的工作熱情和工作能力,自然而然也就影響了企業人力資源的開發利用。

(3)激勵對象面較窄

個別石油企業在激勵對象的選擇上面較窄,企業中往往存在這種現象,某個員工會因為其某個較突出的貢獻或行為,享有了幾乎所有設立的榮譽。而那些一

直默默努力工作、態度端正、在工作崗位上做出較好穩定業績的員工卻長時間被忽視著,長此下去,他們工作的積極性將受到極大地挫傷,直接影響企業生產能力；另外,企業把激勵機制如培訓、晉升機會更多地給予了高職稱、高學歷或資歷老的員工身上,而那些學歷或職稱相對較低,但掌握著關鍵性技術、工作態度積極向上、有著巨大開發潛能的實干型員工沒有受到足夠的重視。2 搞好人力資源管理與開發的策略

2.1 減少人才流失,關鍵是營造留住人才的環境

建立有效的激勵機制。一是合理有效地配置人員。石油企業根據每個職工的不同情況和不同崗位,在企業中實行公開招聘,建立競爭上崗機制,用人所長的原則,把合適的人安排到合適的崗位,為有才能的人提供發揮所長的機會。二是強化薪酬激勵職能。根據“效率優先”和“按勞分配”的原則,依據貢獻、效益、兼顧大局的基本原則,深化薪酬分配制度改革,真正體現崗位工資和獎金的激勵作用,向激勵薪酬轉變。三是在企業中根據統一的德、能、勤、績進行全面考核。通過考核,獎優罰劣,激發職工的成就感和創新精神,增強企業凝聚力和戰斗力,進一步提高工作績效。

2.2 樹立“以人為本”的管理理念

人是生產力中最活躍的要素,是石油企業中最具開發潛力的生產要素,對人力資源投資后的產出遠遠大于對物質資源投入的產出。因此,必須將“人”視為企業發展的力量之源,尤其是企業領導要堅持以人為本的思想,樹立“人才就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力”的全新觀念,并且要做到將這種價值觀和理念轉化為實際的行動,制訂適應石油企業發展的人才發展戰略規劃和目標；營造良好的工作環境和氛圍,注重人的能力的提高和價值的實現；形成對人才政

治上愛護、工作上支持、人格上尊重、心理上滿足的良好氛圍,從而增強員工工作上的積極性和主動性。

2.3 樹立人力資源管理戰略觀念

人力資源部門不能再局限在對人的進、出、管等事務性管理,而應該從戰略決策的角度,結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場狀態,做出總體戰略規劃。要以長遠的眼光做出人力資源預測和規劃,尤其是專業人才要有接替順序。此外,油田企業必須通過廣泛運用先進的信息手段,提高企業反應速度和靈活性,并逐步建立起內部網絡,為人力資源管理提供新的發展平臺,迅速提高人力資源管理工作的效率和水平,以適應人才資源管理的全球化、信息化。

2.4 加強人力資源管理,合理分配人力資源

人力資源開發是一項連續性強的系統工作,企業的人力資源開發要有一套完整的崗前培訓或中、長期的教育培訓方案或計劃,還要結合企業特點和經營工作的需要,以便對企業員工進行系統、規范的適時培訓和訓導,挖掘員工潛力。同時企業要站在戰略的高度,加大對油田職工教育培訓開發投入,健全職工培育培訓體系,建立完善的“培養、使用、待遇一體化”的新機制。值得注意的是,企業對員工的培訓是一種投資,有投資必然要講回報、講效益。因此,建議石油企業在設置培訓項目時,就應進行必要性和可行性的科學論證,確保培訓工作能服從和服務于企業戰略目標的實現,確保員工在適當的時間接受適當的培訓,滿足其對新知識、新技能的渴求。同時,建議石油企業加強員工培訓的考核和管理,建立起員工培訓的效益評估制度,真正使培訓起到提高員工素質和能力的目的。在人力資源的分配和使用方面,要堅持“以能為本,能級匹配”的原則。

國有石油企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題。信息技術的廣泛應用以及企業經營方式的轉變,使得人才的能力水平和崗位能力結構也在不斷地發生變化,這就要求石油企業要根據新的變化,不斷調適原有的人崗匹配模式,促成合理的人才流動。只有這樣,才能使企業獲得持續發展和應對市場競爭的能力。

第二篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風，一群學子正在瘋長，又到了大學生最忙碌的季節—考試季，現在是凌晨5點，為了達成各位人類靈魂工程師的指標，各位同學早早起床自習，準備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學生們生活考試中帶來營養還有好運，大量的碳水化合物可以維持繁重復習后身體所必須蔗糖。現在他們必須到達飯堂，聽起來難以置信，但是這種風俗已經延續了數千年。在現代社會，由于技術還有資源更加豐富，同學們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學性和藝術性兼備的應用型學科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學，羞澀難懂，益發重要。市場營銷學，案例鮮活，清晰活潑。是大學生市場營銷專業的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖們的遺訓。A4紙一張，電風扇一臺，梨花木教案一臺，木質椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學過程的傳統方式。學生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經嵌入學生的腦中，經過炮制，思維得到進一步散發。選取優秀的學生，反復展示，讓不同學生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業，為濃郁的課堂氣氛畫上一個圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準時下課。不同學生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

第三篇：人力資源論文

探究激勵理論在人力資源管理中的作用

評閱人簽名：_________復核人簽名：_________得分：________

姓

名 學

號 專

業 課程名稱 指導教師

2016年12月26日

摘 要

當今時期，人力資源已成為現代企業中最重要的戰略資源，也是企業企業發展的關鍵因素。目前，行業內競爭壓力日漸殘酷，因此，加強企業內部員工管理，加強人力資源管理，最大化發揮企業員工的積極性，提高企業員工的工作效率是企業所應采取的重要措施。本文就激勵理論在人力資源管理中的作用展開分析和論述，強調了激勵理論在人力資源管理中的重要作用，也對企業應如何運用激勵理論提高人力資源管理的效率提出了幾點建議，希望能夠對企業的發展起到一定的促進作用。

I

關鍵詞：激勵理論 人力資源管理 重要措施

II

Abstract Nowadays, human resouce has become the most important strategic resource in modern enterprises and the most vital factor on the developement of enterprises.At present, increasingly brutal competition in the industry, therefore, strengthen the enterprise internal staff management，strengthen human resources management，maximize the enthusiasm of staff into full play, improve employee's work efficiency are the important measures enterprises should take.This paper analyzes the role of incentive theory in human resources management and discussed, emphasize the incentive theory in the important role of human resources management, also bringing up some suggestions on how to apply the theory to the enterprise to improve the efficiency of human resource management.Hopefullt it will be helpful to the development of the enterprise.Key Words:motivation theories,human resource management, important measures

III

目 錄 引言 人力資源管理過程中的激勵理論 2.1 內容型激勵理論

2.1.1 需求層次理論 2.1.2 ERG理論 2.1.3 雙因素理論

2.1.4 成就需求理論

2.2 過程型激勵理論

2.2.1 期望理論

2.2.2 公平理論

2.3 行為改造型激勵理論

2.3.1 目標設置理論

2.3.2 強化理論 企業員工激勵機制中存在的問題 3.1 缺乏有效的個體激勵機制

3.2 漠視員工深層次的激勵

3.3 針對性不強

3.4 “以人為本”理念缺乏

3.5 員工與管理層的溝通反映渠道不暢通企業員工激勵改進對策和建議 4.1 建立有效的企業激勵和考核制度

4.2 建立溝通和反饋機制

4.3 有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體” 4.4 有效實施激勵的方法

參考文獻 致謝

IV

V 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 7 8 9 9 9 9 9 11 12 引 言

V

1引言

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。從誘因和強化的觀點看，激勵是指將外部適當的刺激轉化為內在的心理動力，從而增強或減弱人的意志的行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對人的行為具有強大的內驅力，促使人們為期望和目標努力。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出:“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。”所以激勵也是一種內心力量或狀態。

在競爭日益激烈的現在，人力資源是企業最重要的資源，而激勵能夠在一定條件下將員工內心的精神力量轉化為物質力量，促進企業的發展，由此可見，激勵在人力資源管理中意義重大。

2人力資源管理過程中的激勵理論

激勵理論大體上可以分為三種，即內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要研究激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些，過程型激勵理論關注激勵是如何發生的，行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉變人的行為。

2.1內容型激勵理論

內容型激勵理論通常指的是需求層次理論、ERG理論、雙因素理論和成就需求理論。

2.1.1需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵理論時應用的最廣泛的理論，其理論認為:人的需求是分層次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求的順序從低級到高級依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，并且當低一級的需求得到基本的滿足以后，追求高一級的需要就成為了驅動行為的動力。但這種需求層次的上升并不是遵照“全”或“無”的規律，即一種需求100%滿足后，才出現新的需求，在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求是發揮主導作用的，我們稱之為優勢需求。只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素，已經基本滿足的就不在能稱之為激勵因素。

馬斯洛把五種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。

2.1.2ERG理論

ERG理論就是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱，這個理論是耶魯大學教授克雷頓·奧爾德弗（Clayton Alderfer）根據已有的實驗和研究，于70年代初提出來的，它系統地闡述了一個需要類型的新模式，發展了馬斯洛、赫茨伯格的需要理論。

阿爾德弗認為人的需求主要有三種:生存需求、關系需求、成長需求。

（1）生存需求，是人類最基本的需求，如生理上的和物質上的需求，這類需求相當于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）關系需求，指與他人進行交往和聯系的需求，這相當于需求層次理論中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成長需求，指人們希望在事業上有所成就、在能力上有所提高，不斷發展、完善自己的需求，這可以與需求層次理論中的自我實現的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“ERG”理論表明：人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。據此，阿爾德弗提出，在滿足需求的過程中既存在需求層次理論中提到的“滿足-上升”的趨勢，也存在“挫折-倒退”趨勢。

2.1.3雙因素理論

雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

2.1.4成就需求理論

成就需求理論是由大衛·麥克萊蘭(David McClelland)等人提出的，指一種從人們想要得到的結果的類別對需要進行分類的方法。他們認為，個體在工作情境中有三種主要的動機或需要，只是在每個人身上三種需求的比例是不同的。

（1）權力需求，就是對他人施加影響和控制他人的欲望，相比歸屬需求和成就需求而言，權利需求往往是決定管理者取得成功的關鍵因素。

（2）歸屬需求，就是與別人建立良好的人際關系，尋求別人接納和友誼的需求，這種需求是保持社會交往和維持人際關系的重要條件之一。

（3）成就需求，就是人們實現具有挑戰性的目標和追求事業成功的愿望。麥克利蘭的動機需求理論對于管理者來說具有非常重要的指導意義。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量一個人的需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機有利于合理建立激勵機制。最后，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發的，因此可以訓練和提高員工的成就需求，以提高生產率。在進行人力資源管理時，管理者應當充分發掘和培養員工的成就需求，給員工安排具有一定挑戰性的工作和任務，從而使員工具有內在的工作動力。

2.2過程型激勵理論

過程型激勵理論通常指期望理論和公平理論。2.2.1期望理論

期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，是管理心理學與行為科學的一種理論。這個理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。

由公式可以看出，激動力量指調動個人積極性，激發人內部潛力的強度；期望值是根據個人的經驗判斷達到目標的把握程度；效價則是所能達到的目標對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明，人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大，在領導與管理工作中，運用期望理論于調動下屬的積極性是有一定意義的。

個體是否會有動力，取決于三個關系:第一是個人努力和個人績效之間的關系；第二個是個人績效和組織獎勵之間的關系；第三個是組織獎勵和個人目標之間的關系。這三個關系中的任何一個減弱，都會影響整個激勵的效果。

2.2.2公平理論

公平理論是美國心理學家1965年提出的。公平理論是以員工的投入和他獲得的報酬相比較，員工在心理上對這種比較的結果加以判斷，從而在員工的心理上產生是否公平的感覺。它既包括員工與其他人的比較，也包括員工現在與過去的比較，在一個公平的環境下，可以激勵員工的工作積極性。公平理論的三種表現形式：內部公平、外部公平、員工個人公平。

該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。

2.3行為改造型激勵理論

行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉變人的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標。代表性的行為改造型激勵理論有目標設置理論和強化理論。

2.3.1目標設置理論

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發現，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學研究的基礎上，他于1967年最先提出“目標設定理論”，認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。這種使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵的效果受目標本身的性質和周圍變量的影響。

2.3.2強化理論

所謂強化是指增強某人前面的某種行為重復出現次數的一種權變措施.現代的S-R心理學家不僅用強化來解釋操作學習的發生,而且也用強化來解釋動機的引起.人類從事的眾多有意義的行為都是操作性強化的結果,例如許多步行上學、讀書寫字、回答問題等等.斯金納強化理論認為在操作條件作用的模式下, 如果一種反應之后伴隨一種強化, 那么在類似環境里發生這種反應的概率就增加.而且,強化與實施強化的環境一起, 都是一種刺激, 人們可以以此來控制反應.因此,管理人員就可以通過強化的手段,營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍,以使組織成員的行為符合組織的目標.強化管理的方式

（1）正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為,以便使這些行為得以進一步的加強、重復出現.（2）負強化,負強化強調的是一種事前的規避.（3）懲罰，當員工出現一些不符合組織目標的行為時,采取懲罰的辦法,可以約束這些行為少發生或不再發生.（4）撤銷，指撤銷某一行為原來存在的正強化，使行為逐漸降低重復發生的頻率，乃至最終消失。

3企業員工激勵機制中存在的問題

3.1缺乏有效的個體激勵機制

一個企業如果想獲得持續穩定的發展，吸引和留住更多具有豐富人力資本并且是企業需要的人才是非常關鍵的，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫，這就決定企業要實施有效的激勵來保證企業的發展。

一般而言，員工除了有滿足生存的需要外，還有其他個體發展的需求，例如希望得到其他人的認可和尊重，得到上級的賞識，擁有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放跟滿足等。但在大多數企業中，普遍存在兩個問題:一是大多數企業過于依賴管理制度和程序來約束員工完成任務，有時候甚至為了讓員工能夠按時完成任務而進行不計報酬的加班和無條件的延長勞動時間，更有甚者甚至剝奪員工的休假時間，這樣的種種幾近強迫的管理制度很可能導致員工對工作的熱情降低，企業內部內動力不足，從而影響企業的長久發展。二是大多數企業對員工的激勵方法就只是加薪，認為只要薪酬上去了員工的積極性也隨之上去了，重物質輕精神，員工精神層面的需求幾乎完全不能被照顧到。

3.2漠視員工深層次的激勵

企業的激勵方法千篇一律，全都是以物質激勵為主，輔之以制度激勵，暫且不說有沒有新意，這種激勵方法完全不能滿足員工精神層面的需求，導致了激勵與需求的錯位。也有的企業也照顧到了員工的精神需求，可是卻以空洞的精神激勵想要調動員工的積極性，效果當然也不明顯。這種激勵制度存在有明顯的缺陷，不能讓員工得到充分的滿足，甚至可能會壓抑員工的積極性。

3.3針對性不強

市場經濟體制的建立，使得我國企業員工的工資開始與市場接軌，我國企業員工的工資也越來越具有吸引力。但是從目前來看，員工在生存方面的需求已經基本得到滿足，于是這個時候員工會有更好層次的需求，即精神層面的需求，但目前就我國企業的激勵方法而言，它還是停留在生存層次，對精神層次鮮少涉及，更多的時候，加薪都是企業的選擇。還有一個值得注意的現象是如果在同一個地區，不同部門、不同職位、不同級別的企業的員工的工資水平沒有明顯差異，以工資來體現激勵機制，獎懲能干的，高效的、有才干的，以此來調動員工的積極性，企業對員工的最佳捕捉仍停留在簡單粗略的估計上，沒有科學的分析作為評價員工的基礎，可能導致人力、物力資源的浪費。

3.4“以人為本”思想缺乏

以人為本就是以人為中心，到了企業就是以企業員工為中心。可能是受到了傳統文化，歷史和政治體制的影響，我國行政組織的人事管理到現在依舊沒有形成“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理只注重事，即事情的解決，忽略了人在解決事情中發揮的主體作用，“人浮于事”也是屢見不鮮。它注重事情的解決，往往因事擇人，選擇認為合適的人來完成相應的任務，即強調人適應工作，不重視員工潛能的開發和利用，更加忽視了人作為重要資源的戰略性意義，往往是對其短見而沒有節制的利用，卻沒有為了合理的利用而持續的培養開發。同時，它只注重物質的獎勵，忽視了對人的尊重和認可，忽視了人才是管理之本。

3.5員工與管理層的溝通反映渠道不暢通

由于企業各種分工的固有特點，所以部門與部門之間以及同一部門不同辦公室之間的員工很少有正面交流的機會，上下級之間更是如此。員工很容易因為各種事情的影響其工作效率，同時，由于溝通渠道不暢通，上級很難了解到下級的具體情況，一些違規執行的激勵制度也不容易被及時的了解和制止，管理層的意圖也難以被準確的傳達，甚至存在被別有用心者誤傳或錯傳的可能。

4企業員工激勵改進對策和建議

4.1建立有效的企業激勵和考核制度

績效評估是企業激勵的一個重要方法，俗話說“沒有規矩不成方圓”，企業必須建立必要的人力資源管理制度，在具體分析員工的工作的基礎上，結合員工的自身特點為之提供崗位，并明確崗位的職責與能力。這樣不僅可以有效的普遍存在的工作指派的隨意性，還能有效的規避招人用人的盲目性，也為員工的考核提供了公平公正的依據，有利于提高組織的效率，促進企業的持續發展。制度化和靈活性是相輔相成的，將靈活的機制納入到制度一種應是企業要重點考慮的。

4.2建立溝通和反饋機制

從個人的角度看，人們都有一種渴望受到上級認可的需求，希望能夠及時了解上級對自己的工作評價，如果這種評價不能及時反饋給員工時，他們可能會暫時性的迷失工作的方向，因為不知道自己的工作究竟是好是壞，可能導致員工的彷徨不前，也有可能讓他們覺得自己的工作不受重視，失去工作的積極性。由此可見，建立一種有效的溝通和反饋機制是非常有必要的。

4.3有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

明確的目標是人們行動的最重要的推動力，所以激勵應該以人的積極性為依據。在實施激勵政策時，要有效利用馬斯洛提出的需求層次理論，在運用這一理論時要善于“換位、定位、到位”，關鍵還要善于“三位一體”。

換位:上級應該多現在下級或者下屬的角度上思考，考慮員工為企業付出的努力和做出的貢獻，也應設身處地的感受他們所付出的艱辛，考慮他們的辛苦付出為企業帶來了多大的效益，企業的發展壯大有多少他們的功勞，也要站在他們的角度考慮如果自己做到這種程度希望上級給自己什么樣的獎勵。

定位:是指綜合時間、環境、價值觀、生活狀態、生活需求等各個方面對員工有一個整體的把控，感受員工的需求。

到位:根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵金額、內容、方式等。4.4有效實施激勵的方法

實施有效的激勵方法，將物質激勵與精神激勵相結合，在滿足員工的物質激勵后考慮員工精神方面的需求，比如改善工作環境，提供良好休假及娛樂等。企業激勵的整體

思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，通過各種方式提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促進員工充分發揮自己的潛能。

參考文獻

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[3]作者:劉榮麗 文章名[淺談如何發揮激勵在人力資源管理中的作用] 出版源:西江月 [4]作者:張睿 文章名[淺析激勵在人力資源管理中的應用] 出版源:人才資源開發 [5]作者：邁克爾.比爾 書名[管理人力資源本] 出版社名：華夏出版社，1998-10-01 [6]作者：詹姆斯·W·沃克 書名[人力資源管理譯叢：人力資源戰略] 出版社名：中國人民大學出版社，2001-04

[7]作者：馬士斌 書名[生涯管理] 出版社名：人民日報出版社

[8]作者：鄭曉明 書名[人力資源管理導論] 出版社名：機械工業出版社 2005-01 [9]作者：哈佛商學院MBA教程 書名[人力資源管理] 出版社名：紅旗出版社

[10]作者：雷蒙德.A.諾伊 書名[人力資源管理獲得競爭優勢] 出版社名：中國人民大學出版社

致謝

感謝我的指導老師薛獻華！

第四篇：人力資源 論文

和諧社會背景下人力資源管理研究

人力資源是二十一世紀生產力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經濟時代，在知識經濟中人成為促進經濟發展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變為科學技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發人力資源，已經成為各國發展戰略中一個舉足輕重的問題。現如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發展的核心資本，在人事管理發展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業單位作為受國家行政機關領導、經費由國庫支出、不實行經濟核算、提供非物質生產和勞務服務的非營利機構，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經濟可持續發展得以實現的重要部門。長期以來，我國事業單位的人力資源管理一直沿用機關人事管理模式，還停留在傳統的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業單位中還沒有得到應有的重視，傳統的事業單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業單位發生了人力資源流失的現象。隨著我國進入社會主義市場經濟，建立和完善與市場經濟體制相適應的現代事業單位管理體制已成為一種發展趨勢。目前我國事業單位正面臨著新一輪的、具有實質意義的改革，以“脫鉤、放權、分類、搞活”為原則的事業單位改革，主要目的是盤活事業單位現有資源，尤其是人力資源，實現從傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，并在此基礎上構建符合我國國情、適應國際化發展趨勢的新型事業單位組織制度。通過對我國事業單位人力資源管理現狀的分析，可以發現主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業單位的人力資源管理的思想比較傳統，已不適應市場經濟發展的要求。長期以來，事業單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業單位的多數高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業素質不高，其管理方式也大多沿用傳統的方法，基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現有人力資源的極大浪費。而不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進，現有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業單位人力資源發展的關鍵因素。

2、人力資源開發模式僵化

事業單位的組織機構設置一般為單位黨政領導一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發和利用人力資源，且領導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，職工不知道領導在想什么，領導不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言。”從中我們可以了解到溝通的重要性，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。

3、用人機制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發

揮人的才能與潛力，以取得最大的經濟效益。而在企業中，常常出現人/崗“錯位”。事業單位的人員獲取多數缺乏公平、公正、公開、統一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，這些職工個人素質參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發展空間和公平的待遇，產生內部矛盾，造成不協調，不統一的內部工作環境。在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”即我們在人力資源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平常看來是短處如果安排適當，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達到適人適位，人盡其能。同時，在用人上也要做到“親賢臣，遠小人”。對于“賢臣”要作為內用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

4、人力資源培訓開發不足

事業單位的人力資源培訓開發缺乏持續的發展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規劃和措施，培訓開發活動與組織發展戰略相脫節。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發展的非持續性。同時，事業單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業性、技能性、知識性的技能培訓。我的領導往往喜歡只得不失，其實只有失才有得，投入和回報是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力資源激勵機制缺失

事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。

針對事業單位人力資源管理中存在的問題，結合我國國情，提出我國事業單位人力資源管理建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念

“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經濟社會發展的基礎性、戰略性、決定性作用。因此，在事業單位的人才管理工作中，應重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調動每一個人的積極性，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。

在事業單位的人力資源規劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業單位發展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發作為事業單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續教育，突出三高，即為重點突出管理人才、技術人才的培訓。人是事業單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發體系

完善事業單位人力資源開發機制，調整人才結構，堅持人事制度改革規范化、科學化、制度化的發展方向。人力資源開發和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現這一點，應深化事業單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環境。

要加大對事業單位中、高級管理人才開發力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業生涯的發展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業生涯路徑，開發管理人員的“安置圖”。要進行人才儲備，確定現任職人員以及可能供給的候選人。根據標準，對現有的候選人進行人才評價，將那些學業優秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發方案時，要采用在職開發與脫崗開發相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉換，另外在開發技術上可根據目的分類進行。

3、完善人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業單位組織效益提高的重要過程。因此，事業單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發培訓－實踐－考核－總結評價－分配一體化的人力資源管理機制，以充分調動員工學習知識技術積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使培訓與實踐有機結合起來。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關鍵崗位人力資源開發投入，從形象上使事業單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質量好的優秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執行事業單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業單位的績效考核當中，以便能更好的事業單位的戰略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是組織戰略管理的一個重要構成要素。

5、塑造企業文化

對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變化賦予新的文化內涵，對原有文化進行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育，使價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，形成單位群體精神成為促進單位發展的無形力量。

第五篇：人力資源論文

人力資源是現代企業最寶貴的資源

【摘要】人力資源是現代企業最寶貴的資源,它是經濟發展的根本動力和關鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學派“人本管理”為指導思想，分析了中美日企業人力資源開發與管理的特點和存在的誤區，指出了中美日企業人力資源管理的五大差異，并對我國企業在新的轉型時期如何加強人力資源開發與管理作了有益的思考和探索。

【關鍵詞】人力資源 開發與管理 人本管理

人力資源是指一定范圍內，能夠推動社會和經濟發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現代企業的第一資源，是經濟發展的根本動力和關鍵因素。

一、我國企業人力資源開發與管理的誤區

1、觀念更新不快，對人力資源開發與管理認識不足。我國大部分企業仍然沿用傳統的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關注技術和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創造性的開發和系統管理，缺乏從戰略性的高度來整合優化人力資源。

2、管理模式古板，管理內容缺乏創新。我國傳統人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應型”、保守的檔案式管理模式，在大多數場合下都是根據員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調配、培訓、工資待遇等。管理功能單

一、分散，管理內容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。

3、憑親情憑關系選人用人，造成人事制度不規范。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規范，造成一系列問題。比如在組織機構和人員設置上往往存在“因人設崗”、“因崗設人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業做過崗位分析，崗位管理規范化水平較低，分析內容大多比較粗放，與發達國家相比有一定的差距。企業尚未完全建立起科學完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術管理手段。

二、美國企業人力資源開發與管理的特點

1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實行自由雇傭制。美國企業中的人力資源管理,對市場的依賴性很強。有關資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉過三個公司工作，企業首腦的橫向流動也十分頻繁。

2、對于優秀人才資源，實行多口進入和功績晉升制。美國能在近半個世紀以來發展成為世界一流的科技、經濟和軍事強國，其重要原因之一就是實行多口進入的人才引進和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

3、人力資源管理專業化、制度化。在人力資源管理上，美國企業受到亞當·欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現在已經實現了高度的專業化和制度化。企業管的基礎是契約、理性，重視制度性安排，組織結構上具有明確的指令聯合等級層次，分工明確、責任清楚，講求用規范加以控制，對常規問題的處理程序和政策都有明文規定。

4、重視開展人力資源培訓。美國的各類用人機構特別是大企業十分重視開展廣泛的人力資源培訓。他們認為學校的教育水平難以滿足企業經營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發展員工培訓，以不斷提高各類人力資源的工作適應能力。在美國企業，員工從錄用時起就要接受系統的職前培訓，此后一般都還需接受在職培訓。

5、素質測評、績效考核系統化、科學化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當系統化和科學化的。大多數企業都建立了科學的績效管理系統，當系統中的環節出問題時，借助管理功能可及時改進并呈現出四個特點:重視績效考核的系統性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發展的作用；重視主管的考核培訓。

一、日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟恢復和高速發展的時期里形成的。對于日本企業來講，公司的不斷發展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩定，促進職工長期發展，穩定就業政策。特別對采用全面質量管理的日本制造業來說，有助于公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率。在今天，大部分日本制造業企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策由于日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了挑戰。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。日本企業里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內部調節來滿足需要。

3、企業內工會與合作性勞資關系。企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。企業內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業完全拴在一起。職工個人利益和企業利益的緊密相連，一方面能促使職工關心企業的發展成長，另一方面，也使職工非常關心企業內部的分配關系。企業為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業的利益分配是公平的。因此，企業吸取職工參加管理，使職工不但對企業的經營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發表意見。在日本企業中，重要問題一般需要經過全體職工反復討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業內工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業內工會這三大支柱，使得日本的企業產生了一種短期雇用實現的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓雇員對企業的忠心，有助于人才的培養，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的利益。日本企業的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現在金融領域

里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應，日本企業忽視對員工的短期評估。日本人認為，企業經營的核心是長期地、穩定地發展壯大企業的規模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發展目標將會與企業對員工進行短期評估發生沖突，影響員工在公司的長遠發展和個人事業計劃。在人員評估上，日本還表現出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業績，否定或低估特定個人成績，并且把態度列為考核的重要的內容。亞洲金融危機爆發后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內部治理結構不健全，內部管理不完善有直接的關系，公司忽視對經理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓。

6、溫情主義的管理方式。日本企業中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎上的。因此，日本的企業重視員工的工作條件、環境氣氛等。企業的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業的溫暖。當職工生日、結婚、生子或有喪事時，總能得到企業送的一份禮物和企業主要領導簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責。在日本企業看來，職工受到這樣的重視和關心，就會忠誠于企業。因此。日本的企業管理者認為，大凡有成就的企業必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學者把企業管理中講人性、人情、尊重、信任、關心等看作“軟件”，而把嚴格要求的規章制度、標準規范、創造優質等看作“硬件”。日本企業管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發展。規章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產生工作的積極性和創新精神.三、中美企業人力資源開發與管理的差異

通過以上分析，美國企業人力資源開發與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業人力資源開發與管理有誤區也有成功之處。經過比較筆者認為中美企業人力資源管理存在五大差異.1、個體本位和群體本位——管理文化的不同。當代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業人力資源開發與管理主要體現了個人主義文化的影響重視個性發展，強調個性的表現力、主動性、創造性、向權威挑戰、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。

2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業“挖”來，而且以有實際工作經驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現人才的最優化配置，但使得員工對企業的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業獲取人力資源主要采用有限入口和內部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，并且能增強員工的歸屬感和對企業的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業人才結構的優化。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業管理的基礎是契約、理性，管理中講求用制度加以規范和控制，較少受人情關系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導致人際關系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調動員工的主動性。中國企業管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的歸屬感與合作意識，極大地調動和發揮其潛在的積極性和創造性；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

4、人力資源開發與培訓方式的不同。在美國，企業對員工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。

5、績效考核與激勵機制不同。美國人事管理注重短期業績考核，這與其自由雇傭制有關。因為對個人來說，如果在短期內我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業來說，如果短期內雇傭工人做不出業績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業績考核，這與其終身雇傭制有關。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業績；對企業來說，如果只注重短期業績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優秀員工。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業，幾乎是一生服務于這個企業。但兩者的內在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業抱有強烈的依附感，把企業看作是個人生活依靠和一生事業發展的基地，使企業與職工真正聯成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業的認同。

2、集體主義表現上的不同。日本企業職工具有較強的集體主義意識，非常善于協調配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關系所造成的。終身雇傭制不僅使企業職工之間在業務上產生一種依附關系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯系，這也促進了企業職工的集體主義意識。而中國企業在職工中也特別注重集體主義的教育，培養職工的集體主義精神，尤其是強調對職工進行熱愛本職工作、與企業共命運的教育。但是，由于中國企業的職工對企業的依附感不強，在這個企業與不在這個企業對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業體制給員工以較大的自主權和自由度再加上企業與員工結成利益共同體，使得員工對提高企業效益非常關心，因而員工工作的主動性、積極性和創造性很高，大大促進了經營管理的改善和企業經濟效益的提高。而中國企業雖然也特別注重加強企業基層管理和班組建設，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業明顯。

4、人才培養上的不同。中國企業更多的是看重人才的素質和能力。由于員工是企業的“主人翁”，所以并不特別強調員工對某個特定企業的忠誠。所以，員工對企業組織的適應一般沒有特別的困難。日本企業具有獨特的企業文化，不同企業之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質，更重視員工在組織里的適應能力。日本企業的人才概念是既具有素質又具有對自己組織合適的適應能力，其中最重要的適應能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業對人才的培養，一方面意味著提高自己員工的素質和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

四、美國企業人力資源管理模式對我國企業的幾點啟示

1、加強人本管理，構建和諧企業，注重人性化建設。按照東方管理學派的觀點，人本管理是落實科學發展觀的客觀要求。在未來知識經濟時代，企業的生產經營及提高自主創新能力必須堅持以人為本的人本管理。企業進行人本管理,目的是通過人性化建設，構建和諧企業，合理開發人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強化員工的自我管理。在企業堅持“以人為本”，就是要承認員工的價值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產品和服務，也就自然會有市場和顧客。

2、培養高素質的經營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業內部要建立員工監督、評價機制，并把這種評價結果同聘任、提升結合起來，嚴格按照規定辦事。要建立健全的經營管理者行為約束機制，通過審計制度、董事會制度等進行內部約束，結合法律、財務、稅務、銀行等監督實行外部約束。還要加強對經營管理者的培訓，不僅包括基本素質培訓、業務培訓，而且要樹立“以人為本”的經營管理思想，努力創造良好的企業文化，充分調動職工的積極性和主動性。

3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設計。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源的平臺。績效考核是人力資源開發的重要環節，其重點應放在訓練質量提高上。要建立激勵導向式薪資策略與自助式福利政策相結合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。

4、建立內部培訓機制,實施合理的育人選人用人工程。培訓要具有針對性、實用性、超前性，既要結合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓計劃，實行全員崗位培訓；也要根據自身人力資源素質狀況，制定不同的培訓內容和標準，分別對高級經營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進

行定期培訓，限期達標。在人才選用方面，企業要實施多個入口，多條渠道的人才引進策略和靈活的用人機制。唯才是舉，不看學歷、資歷而重實績，創造人盡其才的良好環境。

5、建立職業生涯規劃制度，發掘員工個人潛力。職業生涯規劃是職工個人根據自身情況和外部環境，制定自我職業發展的目標，并選擇達到目標可靠手段的方案設計。它實質上是通過自我認識，進行自我肯定，并自我成長，最終達到自我實現的個人發展過程。

6、實施人力資源戰略管理，發展企業競爭優勢。戰略流程從企業的總體戰略和人力資源儲備狀況出發，根據人才需求預測確定人力資源規劃，通過內部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內部發展機會，就要確定員工的培訓需求并實施培訓計劃，并對培訓的效果進行評估，然后企業就可以對人力資源戰略目標進行分解。根據人力資源的績效指標進行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調整人力資源戰略目標及細分指標。同時人力資源戰略目標考核的結果作為薪酬和福利發放的依據，并通過薪酬福利方案的設計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰略的最終落腳點是通過智力資本投資和組織、團隊、個人的學習來發揮人力資源優勢。

三、日本人力資源管理模式對中國企業的啟示

當前，中國企業已進入了快速發展的時期，企業人力資源管理也得到了長足的發展。企業決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創新，中國的人力資源管理正在逐步構建自己的模式，綜觀日本企業的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業文化。建立現代企業制度必須建優秀的企業文化，日本企業成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優秀的企業文化。我們應該借鑒日本形成優秀企業文化的思路和方法，結合我國文化傳統，形成中國特色的企業文化。培養員工的團隊精神，激發員工的積極性和創造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質。日本企業十分重視對員工的培訓，中國企業目前也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業要高度重視科技和經營管理人才特別足青年人才的培養和使用，創造條件，形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業越來越多，這里的能力是指取得最優業績的人所具有的能力和特質。所以企業首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業規劃和員工的培養，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。

【參考文獻】

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