第一篇：人力資源類論文

企業銷售人員流失的原因分析

摘要：改革開放標志著我國由傳統計劃經濟體制向現代化的市場經濟體制轉變的開始，也是我國人才流動的起源。轉型時期的特征之一就是社會資源的再分配。經過將近30多年的發展，我國的產業結構發生了劇烈的變動，對于我國人才流動起到了極大的促進作用。90年代我國己進入了職業高流動時期。人才的高流失率同時也成為困擾企業管理者的一個主要問題。目前我國許多企業管理者己經意識到了人才對企業發展的重要性，但對于人才的流失問題卻并沒有給予足夠的重視。許多管理者對于流失一個人才的代價并不清楚，而且目前我國勞動力供應充足，可選擇的余地很大，因而對人才的流失也并不在意。

關鍵詞：銷售人員流失；原因；影響；對策

緒論

改革開放標志著我國由傳統計劃經濟體制向現代化的市場經濟體制轉變的開始，也是我國人才流動的起源。轉型時期的特征之一就是社會資源的再分配。經過將近30多年的發展，我國的產業結構發生了劇烈的變動，對于我國人才流動起到了極大的促進作用。90年代我國己進入了職業高流動時期。人才的高流失率同時也成為困擾企業管理者的一個主要問題。

據零點調查最近與清華大學公共管理學院與中國惠普公司所做的調查顯示，當前企業最經常面臨的三種危機，依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機。人力資源危機高居榜首。可見，在我國，無論是大企業還是企業，人力資源管理問題是普遍的難題。

目前我國許多企業管理者己經意識到了人才對企業發展的重要性，但對于人才的流失問題卻并沒有給予足夠的重視。許多管理者對于流失一個人才的代價并不清楚，而且目前我國勞動力供應充足，可選擇的余地很大，因而對人才的流失也并不在意。世界著名管理咨詢公司麥肯錫顧問公司的哈尼根曾深刻地指出:“如果員工桌上一臺價值2000元的電腦不見了，肯定會展開調查，但是如果一位掌握著各種關系的年薪10萬元的經理被競爭對手挖走，卻沒人會為此被叫去問話”。麥肯錫公司對1170家大公司的6000名經理人員進行了調查，結果表明，幾乎沒有哪家公司保留有關大批中層管理人員去向的具體資料。可見人才流失并沒有引起管理者的重視。

在國際上，人力資源已經成為企業乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。中國擁有世界上最多的人口，如何將這些人口轉化為真正富有生產力的資源可以說是成為了中國經濟體制改革的核心內容。進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的深入發展，而正式加入世界貿易組織更是為中國的經濟增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。隨著知識經濟的到來，人力資源對企業發揮著決定性的作用。科學技術正以難以想象的速度向前發展，而且難以預見其所產生的影響。知識經濟成為了21世紀發展的主旋律，知識經濟是全球化的經濟，是全球市場導向的經濟，經濟全球化徹底改變了企業活動的范圍，增加了企業競爭的不確定性，無論商品、資本、勞動力、生產、管理以及信息和技術等要素，都會在全球范圍內跨國界流動。傳統的競爭優勢來源，如財務資源、物力資源等，不再是稀缺的、不可替代的為企業創造價值，企業持久競爭優勢的重要來源將是人才。知識經濟最核心的問題是人的問題，即人的素質問題。知識經濟的發展依靠人才，為此，越來越多的企業重視人力資源，并開始全面提高企業的人力資源管理能力。經濟的全球化也必然帶來人才竟爭的全球化。企業間的競爭說到底是人才的競爭，而人才的競爭是“人心”的競爭，俗話說:得人心者得天下。所以如何獲得人才、留住人才、用好人才，是21世紀擺在企業管理者面前的頭等大事。江澤民同志曾指出:“做好加入世貿組織的各項應對工作，人才是關鍵。”在這個競爭異常激烈的世界里，通常是公司的員工一公司的人力資源一給公司提供了最關鍵的競爭力。人力資源成為經濟的主導要素。誰擁有優秀的人力資源，誰就擁有了財富。高素質人才成為競爭對象，誰擁有了人才，誰就能在競爭中取勝。

現實的企業中，物質資源相對不足，建設資金嚴重缺乏，唯有人力資源極為豐富，這就構成了我國經濟建設中人、財、物三大資源的特定格局。因此根據這個特點，企業要發展，只有抓住人力資源相對豐富和開發潛力巨大這個特點，大力開發人力資源，將人力資源轉化為人力資本，將人力資源優勢轉化為人才資源優勢，這

樣才能發揮企業現有優勢大力發展。另外，我國企業要適應經濟全球化和中國加入世貿組織的新形勢，在更大范圍、更廣領域、更高層次上積極參與國際經濟技術合作與競爭，就必須在引進國外先進技術和管理經驗的同時，大力發揮人才優勢，從而更有利于對先進技術的掌握和運用，也有利于不斷開發新產品、開拓新市場、提高企業利潤，也只有這樣，才能在激烈的國際、國內市場競爭中立于不敗之地。

一、文獻綜述

（一）企業銷售人員問題的研究

在對中外文獻檢索分析的基礎上發現關于企業銷售人員問題的研究主要集中在薪酬方面。

1.銷售人員薪酬研究的意義

銷售人員的激勵可以有多種方式，其中最重要的因素就是薪酬體系設計，它對吸引保留人才、提高效率、激發員工工作積極性和控制成本都具有重要意義

某種意義上，企業公布的薪酬政策是員工選擇一家公司時考慮的重要因素之一。研究薪酬對吸引和保留人才的作用變得越來越重要。薪酬本身的外部競爭性水平直接影響到企業在人才市場上的競爭能力。一個不合理的銷售薪酬模式很難吸引、留住和激勵稱職的銷售人員。沒有選擇合適的薪酬模式的企業，通常不了解銷售人員應得的薪酬水平，結果很難吸引所需要的人才。企業銷售薪酬制度直接影響企業對人才的吸引和保留能力，尤其是當特殊性資產比較重要的時候，缺乏吸引力的薪酬制度會導致無法保留優秀人才的時候，這時候給企業帶來的影響更加重要。退出障礙也是造成企業必須對銷售人員流失問題加以重視的重要原因。當企業給人才進行了一定投資以后，銷售人員主動退出或企業主動將其淘汰都可能會帶來很多機會成本和損失。

合理的薪酬應該和銷售人員的薪酬實踐相匹配。實踐證明，合理的銷售薪酬對于調動銷售人員的積極性，提高銷售業績具有十分重要的作用。合理的薪酬模式建立了根據銷售人員的業績加以獎勵的機制，這些獎勵通常體現為因銷售業績出色而獲得加薪或者傭金。合理的薪酬模式通過對不同銷售業績銷售人員支付不同水平的薪酬，可以激勵員工更大程度發揮自己的潛力。有了合理的銷售薪酬模式，就能夠有效的編制銷售薪酬預算，科學的界定銷售人員更替的費用。薪酬還將影響人們對組織的公正性的感知

2.影響銷售人員薪酬結構的因素

如何確定固定和變動部分的比例關系是銷售薪酬設計中的一個重要問題，對于提高企業薪酬設計合理性和激勵性具有重要意義，受到許多研究人員的重視。關于銷售人員薪酬設計文獻研究中，銷售薪酬設計研究中很大部分放在研究固定和變動部分如底薪與傭金或獎金的關系上。對影響銷售隊伍薪資結構因素的研究是一個非常重要內容，通過對有關營銷文獻的回顧，影響銷售人員薪資結構的主要因素大致可以概括為五類:首先是銷售人員個人業績的可測量性;其次是個人努力對銷售業績的影響;第三是銷售團隊的規模;第四是銷售人員面臨的不確定性;第五是對銷售人員長期培養的考慮。企業業務特點在這五個方面的不同，直接影響到薪酬結構中固定和浮動比例關系的激勵效果。George對底薪比例與相關因素的關系進行了綜合性的分析。當員工個人業績衡量難度較大的時候，固定部分比例往往較高，而當員工個人業績比較容易衡量的時候，浮動部分的比例往往較高。個人業績越容易衡量，傭金與銷售人員業績的關系越明確，激勵效果越好。而當業績難以準確衡量的時候，傭金難以準確的和業務員的實際業績相掛鉤，比例越大，偏差可能也越大。當銷售額作為業績標準具有比較重要的意義的時候，固定部分的比例往往較低，浮動部分往往較高，而當銷售額本身不是體現員.工個人業績的有效指標的時候，浮動傭金部分往往較低，而固定部分往往較高。

Moorthy認為薪酬不能只和可測量的業績如銷售額有關，因為如果以銷售業績作為最主要的薪酬影響因素會使得業務員忽略其他指標和行動。當團隊協作具有重要意義的時候，固定部分往往比例較高，浮動傭金部分往往比例較低，而當團隊協作相對意義不大的時候，固定部分往往比例較低，浮動傭金:部分往往比例較高。這一點和經濟學團隊激勵理論的觀點很類似。當團隊協作很重要的時候，過分強調個人業績相關的傭金，可能會導致業務員將主要注意力集中在對個人業績目標的追求上，而忽略彼此之間的協作和支持。業務員權衡自己在個人業務與他人業務上的邊

際收益來決定是否協助他人開展業務，個人業績相關的傭金越大，則幫助別人的邊際收益往往越低。因此，文獻主要研究結論認為，團隊協作很重要的時候;，應該提高固定薪酬的比例而降低個人業績相關的傭金的比例。當銷售任務比較復雜，影響銷售業績的因素很多的時候，固定部分往往比例較高，而浮動傭金部分往往比例較低。當非銷售行為很重要的時候，固定部分比例往往較高，而浮動部分比例往往較低。業務員承擔銷售任務數量越多，固定部分的比例往往越高，而浮動傭金部分比例往往越低。業務員承擔銷售任務數量越少，越單一，固定部分的比例往往越低，而浮動傭金部分比例往往越高。個人對銷售業績影響越大，固定部分比例應該越低，浮動傭金部分比例越高。個人對銷售業績影響越小，固定部分比例越高，浮動傭金部分比例越低。當團隊或者企業整體的力量是影響銷售業績的主要指標的時候，應該相對降低傭金的比例。

George綜合其他學者的研究結果，還總結了其他更多影響固定薪酬與變動薪酬比例關系的因素。例如，客戶對信息需求越高，固定部分比例往往越低，浮動傭金部分比例往往越高;客戶對信息需求越低，固定部分比例往往越高，浮動傭金部分比例往往越低。銷售團隊規模越大，固定部分比例往往越高，浮動傭金部分比例往往越低;銷售團隊規模越小，固定部分比例往往越低，浮動傭金部分比例往往越高。銷售人員經驗越豐富，固定部分比例往往越低，浮動傭金部分比例往往越高;銷售人員經驗越少，固定部分比例往往越高，浮動傭金部分比例往往越低。但是總體上，在這些分析中，對銷售人員個人心理特征的研究并不多。

3.銷售人員薪酬模式的研究

關于銷售人員的薪酬模式分類方法不完全一致。中國學者有的將銷售人員薪酬分為三類:固定薪資制度、純傭金制和混合傭金制。也有的學者采取更為詳細的劃分方法，劉軍勝等將銷售人員薪酬分為5類。一是純薪金模式，純薪金制的銷售人員只獲取固定工資主要適用于銷售人員對榮譽、地位、能力等非薪酬因素非常關注，銷售目標需要眾多人的集體努力才能實現或者知識型員工占據較大比例的情況。二是純傭金模式，個人收入只和業績相關，以傭金為主。主要適用于存在一定數量的銷售明星，收入一旦獲得就有一定的穩定性和連續性，銷售行為能在短期內產生業

績以及單價很低但是獲利很豐厚的產品銷售企業。第三種模式是采取薪金傭金制，銷售人員的薪酬包括固定底薪和傭金兩個部分。通常情況下，企業會給銷售人員規定一個目標定額，完成定額的超出部分按照一定比例提取傭金。混合模式結合了純薪金制度和純傭金制度的優點，是目前最通行的銷售薪酬模式。第四種模式是薪金傭金獎金混合制。薪金傭金制度的缺點是容易導致銷售人員之間的協作意愿下降，而薪金傭金獎金混合制則能夠在一定程度上減輕這一負面影響。它是在薪金傭金制的基礎之上，給部門或者團隊規定一個團隊目標，在完成團隊目標之后，在給部門一個部門獎金，在業務員之間進行分配。第五種銷售薪酬模式是總額分解制。它是事先確定好銷售部門銷售薪酬的總額，然后在考核期結束后，按照個人業績占團隊業績的比例確定每個銷售人員應得薪酬。國內學者以定性研究為主要手段不同，國外學者的研究更多的通過定量分析方法研究不同模式的有效性。

國外經典的關于銷售人員激勵相關理論的研究。通常認為最優的銷售人員薪資結構是固定薪資加上一個傭金(通常不是線性的)，Basueta等人的委托代理理論與Holmstrom(1979)道德風險模型中的相關理論證明了這種方式的有效性。而Lal在對Holmstrom研究基礎上，則認為線性的傭金制度是最優的。因為在這種制度下，銷售人員沒有“博弈”的動機。而Raju研究表明，在給定目標基礎上的線性的傭金提取機制是最優的激勵方案。Raju主要比較了銷售人員薪酬和其銷售額的幾種關系模式:邊際遞減的、線性的、邊際遞增的和折線型的。相對于邊際遞減的模式，邊際遞增模式更容易激發業務員努力去挖掘自己的最大潛力。對于折線型模式，折點的確定很重要。折點確定過高，往往會導致激勵作用不明顯。折點過低，該模式和線性模式差別不大。和線型模式相比，該模式可以更加有效的控制企業的人工成本支出水平。

薪酬設計中另外一個重要研究領域是關于績效目標的設定問題。目標理論認為當給予一個較難的目標的時候，人們會做到更好，即使沒有激勵，設計目標也有積極作用。Bandura認為如果業務員體會不到競爭壓力，就沒有動力去努力工作不論企業采取的是何種薪酬機制。但目標如何設計是個很關鍵的問題。其中三個因素非常重要:目標包括哪些內容、自信心和目標壓力。員工因工作目標設定產生的工作動

力和壓力程度對于目標設定的激勵效果也具有重要影響。例如當目標給定者具有較高的權利和威望，管理對象產生較大壓力程度，管理者具有較高的成功預期等。

關于銷售人員問題的研究，目前國內外學者的成果仍主要集中在薪酬設計和管理方面。元媛、趙圣嬰、常英等從具體方法上提出激勵中小企業銷售人員的方式，認為企業應該依據銷售人員的心理特征選擇激勵組合。總體上，關于銷售人員問題的研究中，針對中小企業銷售人員問題的專門性的研究較少，并且，關于銷售人員流失的根本性原因的研究更是不足。

（二）勞動力市場理論的研究

關于銷售人員流失的問題，并沒有引起學術界的高度關注。本文認為，對于中小企業銷售人員流失問題的根本性認識還需結合勞動力市場理論，刁一能對其做出深刻解釋。但是，關于勞動力市場理論的研究仍主要集中在理論探究方面，如勞動力市場的分割理論，內部勞動力市場理論等研究重點關注研究變量的選擇、模型的構建和邏輯推導，而結合現實問題推進該理論進展則應成為其未來發展的方向。

1.勞動力市場分割理論

在過去的30年里，很多經濟學家對勞動力市場運作方式提出了不同的解釋。他們放棄了居于主流地位的競爭式分析，轉而強調勞動力市場的分割屬性，強調制度和社會性因素對勞動力市場報酬和就業的重要影響，這種理論即勞動力市場分割學派。分割主義學派既有歷史起源，又有現代起源。其歷史起源要追溯到約翰·穆勒和凱恩斯的時代。穆勒和凱恩斯曾公開反對亞當斯密關于勞動力市場具有競爭性質的學說，而傾向于具有非競爭性質的其他學派。現代分割主義學派的理論主要包括米歇爾·帕雷,其認為一級市場的就業具有工資較高、工作條件優越、就業穩定、安全性好、作業管理過程規范、升遷的機會多等特征;而二級市場的工作往往工資低、工作條件差、就業不穩定、管理武斷且粗暴、毫無個人升遷機會。二級市場最顯著的特點是工資低，良好的教育和培訓也無助于提高勞動者的報酬，其從.業者極易失業并且難以向一級勞動力市場流動。由于傳統的勞動力市場理論主要強調供給方和勞動者個人等因素的作用，而勞動力市場分割理論則強調需求。一級市場的工作看上去是內部勞動力市場的組成部分，就是說，工資及勞動力資源配置這些與就業結

構有關的事宜是由管理以及制度性規則來調控的，市場力量基本不發揮作用。此類工作安排優先安排現有的組織內部成員，甚至可以說只向現有的組織內部成員開放。這些組織可能是企業、公共代理機構，也可能是行業協會或工會組織。內部市場的工資結構安排主要根據內一部的需要來決定，與外部勞動力市場的供求狀態沒有多大關系。外部勞動力市場的供求失衡主要靠工資波動來解決，而內部勞動力市場卻不是這樣。內部勞動力市場解決供求失衡的措施主要有招聘、培訓、工作的重新設計、分包、調整產出量等。

2.內部勞動力市場理論

所謂內部勞動力市場，是作為外部勞動力市場的相對概念而存在的，現在已經被越來越多的人所接受。20世紀70年代，美國經濟學家P.B.Doeringer和M.J.Piore在其重要著作《內部動力市場與人力資源分析》中，第一次明確總結并概括了內部勞動力市場概念的內涵。之后的十多年間，眾多的經濟學家為內部勞動力市場理論建立了大量的模型，但都很難把它們納入主流的理論之中。今天的內部勞動力市場理論在不斷探索中取得了進一步的發展，許多模型已‘經與理論的各個方面接軌。

Lazear提出了錦標賽激勵模型。這種理論模型認為，在內部勞動力市場中，雇員職務的晉升遵循著相對績效考核的錦標賽原則，可以減少監督活動以節約信息成本，同時可以提高激勵的效果。此外，Lazea:還提出了延期支付激勵模型，這種模型又叫“人質”模型。該模型認為正向傾斜的經驗(年齡)工資曲線是保證長期雇傭關系、減低雇傭成本的有效安排，雇員為了在未來獲取越來越高的收入而不得不在初期被減少工資，它增強了雇員維持原有就業關系的激勵。

J.Salop和S.Salop提出從信息收集與篩選效率的角度來看待內部勞動力市場。雇主在支付了大量的培訓費用的情況下，愿意與員工保持長期的雇傭關系。在內部勞動力市場中，通過實施在就業初期支付相對較低的工資而在就業后期支付相對較高的工資這樣一種分配政策，可以有效地將那些較少有跳槽傾向的人篩選出來，從而達到一種雇傭雙方的有效匹配。

Williamson等人發現在工作任務具有專用性的條件下，當工作努力程度與績效考核存在困難和復雜性時，任何個人性質的勞動合約都難以避免雇傭雙方的談判行

為，從而發生大量討價還價的成本。Milgrom和Roberts提出要緩和沖突、提高組織的效率。內部勞動力市場通過一系列的就業制度安排，對決策者的相機性權限加以限制，以加深雇員對于公司政策穩定性的印象，這將大大減少各種非生產性成本所構成的“影響成本”。

以上這些是過去三十多年里眾多學者探討內部勞動力市場問題所取得的重要成果。他們分別從激勵、專用性人力資本、風險的規避、員工的篩選、交易成本節約等不同角度揭示了內部勞動力市場的基本問題及成因，使得內部勞動力市場理論獲得了充分的發展。

二、企業銷售人員流失的原因

（一）企業人力資源管理觀念落后

人力資源管理觀念決定著企業的銷售人員管理政策，而銷售人員管理政策又決定著企業的銷售人員工作，所以說，正確的人力資源管理觀念是國有企業留住人才的前提。但目前，企業的人力資源管理觀念還比較落后，包括以下三方面: 第一，人力資源部門設置缺失。企業仍然沿用原國有企業的人事管理模式，缺乏系統科學的人力資源管理。對人才概念的理解往往還停留在狹義的模式中，把學歷和職稱視為評價人才的唯一標準，因此把企業中的各級領導、專家、高職稱、高學歷的人視為人才，高看一眼，處處倍加重視、關懷、照顧。而大多數立足本崗位、建功立業的專業人員，因不具備所謂的條件，均被排除在人才概念之外，他們的各種待遇較低J，而且較壓抑，這種狹義的人才概念，嚴重的挫傷了大多數專業人員的積極性和創造性，而匯成國有企業人才外流的恰恰就是這部分人員。

第二，人才培訓觀念滯后。目前，許多國有企業并沒有充分的認識到培訓對于企業的重要意義，他們只重招聘，不重培訓，一方面，他們在招聘和選拔人才時很大程度上看文憑、看資歷，因此認為自己的人才無需再進行培訓。另一方面，他們擔心對人才進行培訓卻留不住，這樣花在培訓上的成本得不到回報。國有企業要清醒的認識到，人才流動在當今是很正常的一件事情，對人才進行培訓是企業自身成長也是人才個體成長的途徑，國有企業如果能給受訓員工充分施展才能的機會，就

能提高通過感情和機遇留住人才的機率，否則必然會使國有企業在未來的人才競爭中處于更加不利的地位。

第三，危機意識觀念淡漠。凡是危機，在爆發前都會出現預普信號，可惜并不是所有的人才流失預普信號都能被企業的管理人員發現并得到足夠的重視。據零點公司的調查顯示，國有企業管理人員中，只有24.196的管理人員具備中等或者較高的危機識別能力，低于合資34.896、外資25.296和私營企業29.496，這種淡漠的危機意識使國有企業喪失了留住人才的最后一道防線。可見，國有企業如果不能居安思危、未雨綢繆，其發展結果將極為不利。因此，國有企業要防止人才流失必須提高管理人員的危機識別意識。

（二）用人機制僵化。

國有企業觀念的落后必然導致用人機制的僵化，而任化的用人機制必然會導致企業對人才的吸引力大為減少。

第一，國有企業經營管理者的選拔不符合市場經濟的規范。市場經濟要求企業的各種要素必需按照市場運行規則來配置;特別是作為企業核心的經營管理者更應該走市場化的道路，要像其他勞動者一樣進入勞動力市場。然而，大部分國有企業主要經營管理者都是由_上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。

第二，國有企業缺乏合理的人刁‘流動和配置機制。現行國有企業的人事制度主要是全員勞動合同制和聘任制，即以勞動合同形式把個人與企業的關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。一般說來，企業的員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠規廠紀，都會一把椅子座到底。這種制度表現出來的缺陷是缺乏竟爭性、公平性、流動性。同時，企業員工配置機制很不規范，因人設崗現象嚴重，導致人才的閑置和浪費、積壓和短缺，使人才和用人單位都失去了活力。

（三）管理制度落后。

國有企業在績效管理上，缺乏有效的衡量評估標準。企業中往往以領導的評價作為大家的評價，因而造成對個人的評價尺度不同，對有的人特別是年青人標準掌握偏緊，對有的人則偏松，“吃老本”現象仍然存在，評價中的“居中趨勢”和“暈輪效應”極為明顯。同時，在職工的待遇與晉升上都是以資歷，而不是以績效為基

礎。公司由原來的國有企業轉型，雖然年輕人多，但仍保留著原來國企的那些裙帶關系，因此銷售人員缺乏合理的晉升制度保障，而那些外聘的銷售人員對晉升更是沒有抱任何念頭。

（四）缺乏有效的激勵機制

隨著國有企業改革的不斷深入，人才的分配、激勵受到各方面的重視，多種分配方式、激勵方式的探索正在進行，同時還存在一些問題: 第一，工資缺乏市場競爭力。在市場競爭條件下，勞動力市場對企業的工資決策起著決定性作用，因此企業必須根據勞動力市場供需狀況以及勞動力市場價格決定和調整工資水平，否則將造成工資缺乏市場競爭力，導致人才流失。與其它所有制企業相比，我國國有企業的工資水平普遍缺乏市場競爭力。

第二，工資結構僵化。當今，我國國有企業的工資結構大多由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎余組成，這種一「資結構十分僵硬、死板，拉不開差距，體現不出檔次，平均主義色彩濃厚。而且，工資與級別掛鉤，相同崗位和工種的工資級差主要體現在工齡的長短上。這種僵化、拉不開差距的工資結構必然極大的抑制了人才的積極性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。這也驗證了中國人事科學研究院院長王通訊研究員的發現，中國國有企業的人才外流可以用400多年前英國財政學家格雷欣發現的“劣幣驅逐良幣”法則來解釋:“實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通將導致良幣退出市場，實際貢獻不同而所得工資相同的職工同在一個單位工作將導致人才外流。”

第三，短期激勵加強而長期激勵不足。目前中國大多數國有企業員工是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據企業的經營業績給予一次性獎勵;少數企業開始實行年薪制，但其激勵的重點都是當期的經曹業績，屬于短期激勵。由于現在的許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發人才的短期行為而損害出資人的根本利益。目前，許多長期激勵的措施:如股票期權、虛擬股權、經營者持股等，盡管許多企業有著方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以在大規模范圍內實行。

（五）約束機制不健全

目前國有企業沒有建立一套必要且具有法律意義的人才流動制約機制，沒有從源頭上對國有企業人才的不良流動進行約束，所以當人才看到更好的工作崗位、更大的發展空間時，權衡一下利弊就拂袖而去。公司外聘人員流失嚴重，也跟他們離開沒有約束，成本太低有直接關系。

（六）企業文化建設不到位，缺乏組織吸引力。

一些國有企業雖然于近幾年開始加強了企業文化建設，但總體上來說，企業文化建設仍然相當匾乏，表現為企業文化理論不明，與實際脫節。我國的企業文化建設是以外國傳入的理論開始的，幾百部理論，大量文章，認識不一，有的企業經營者覺得無從下手，不知道該選擇怎樣的理論作為自己企業文化的理論墓礎;有的干脆照搬照抄，毫無適合自己的特色;有的則只做表面文章，使企業文化建設流于形式不能真正體現該企業文化的深厚內涵。這樣，既影響了員工對企業的認識和行為、對企業的忠誠，更降低了企業的凝聚力和吸引力。隨著時代的發展和競爭的加劇，迫切的要求國有企業重視和改進自身企業文化。

七、工作壓力大。

工作壓力是人們在從事工作的過程中感受到的心理負擔或由此產生的危機感。壓力過大時，如工作難度過大，工作負荷過重，工作難見成效，工作時間過長及領導要求過嚴等，都可能導致員工對工作的反感，從而產生流動心理。公司在96年重組供銷公司時，對銷售人員采用了無底薪的薪酬制度，完全按照銷售計劃提成。銷售人員對此反響巨大。

三、企業銷售人員流失的影響

銷售人員對企業的貢獻作用沒有得到充分的認識，因此，對其需求和管理的方式造成其高度流失的主要后果，而其流失造成的影響不僅表現在可以量化的財務指標方面，還表現在難以量化的非財務指標方面:

（一）經營成本增加

銷售人員流失后產生的職位空缺，必然需要新人來填補。在這個過程中，企業需要重新聘任員工或物色適當人選，必然耗費大量的時間，并產生相當的費用。某

企業人力資源總監算了這樣一筆帳:流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少需投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加3-6個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發揮作用。同時會產生員工招聘成本、培訓成本、內部員工填補空缺成本、生產率損失成本和各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本。可見，銷售人員流失給企業帶來的直接和間接成本是非常可觀的。員工流失導致企業以下方面成本增加。

（二）無形資產流失

銷售人員是企業形象的代表，在長期的工作中會和客戶產生心理上的接近和默契，建立深厚的個人感情，促使客戶對企業產生信任感。如果銷售人員頻繁更替，會使客戶認為企業管理混亂，對企業的管理企業行為難以適從，產生對企業的不信任感，甚至會產生厭煩心理，使企業在客戶心目中的信譽大大降低，嚴重合作關系。因此，銷售人員的流失往往導致企業出現銷售困難，市場份額下降等不良后果。

（三）泄露企業商業機密

銷售人員流動和商業秘密泄露有密切的關系。銷售人員是企業產品戰略、營銷戰略、服務策略的直接關系人，掌握著企業的大量內部資料。掌握商業機密的銷售人員離職可能導致企業商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些人員跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。

（四）損害企業職位鏈

銷售人員流失可能導致企業在銷售崗位的人員空缺。由于其掌握了企業重要的產品銷售渠道，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，再招新人時，要考察，要培訓，時間和成本都會相應增加，新老人員的工作交接，新人和老客戶相處的關系等等，都會出現一系列問題。這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，勢必會影響到企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了銷售人員的集體跳槽，那么企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，就可能會面臨倒閉的巨大風險。

（五）加大企業的競爭壓力

在一些創建門檻較低的行業中，企業銷售人員一旦掌握了熟練的營銷技巧，并建立了一定的行業人脈關系和客戶關系，那么，離開原來的企業，跳槽到待遇或發展條件更好的企業，甚至自主創立自己的公司，是一件相對容易的事。一位企業老總無奈的告訴筆者，他的企業簡直就是行業的“黃埔軍校”，精心栽培的銷售人員常常會發生跳槽到競爭對手一邊或自己建立公司，根據他的統計，這種情況多達10余個。如此一來，原來較為豐厚的利潤回報在日益增強的競爭之下，不斷被削薄，直至成為一個“雞肋”行業，這位企業家苦撐危局之余，不禁產生退出的念頭。

四、企業銷售人員流失管理改進的措施

（一）建立健全企業激勵機制

哈維茨(Hurwiez)創立的機制設計理論中“激勵相容”是指:在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動，如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。現代經濟學理論與實踐表明，貫徹“激勵相容”原則，能夠有效地解決個人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式、結果符合集體價值最大化的目標，讓每個員工在為企業多做貢獻中成就自己的事業，即個人價值與集體價值的兩個目標函數實現一致化。

在一定意義上可以說，優秀的銷售人員是企業不可或缺的人才，他們為企業的發展起到至關重要的作用。而要使其與企業發展的目標函數一致，設計具有效率的激勵機制非常重要。因此，企業在管理的過程中一定要關注銷售人員的心理特征和職業特點，給他們在企業內部足夠的上升空間，對于一些特別出色的銷售人員，甚至應該拿出一定的股份作為獎勵，使這些外部勞動力市場聘用的銷售人員內部化。

企業在激勵銷售人員、留住銷售人員方面所采取的策略可概括為:在激勵重點上，企業對銷售人員的激勵不僅以金錢為主，更要注重對員工成就和成長的激勵，培養其忠誠度，讓銷售人員感受到企業對自己的關注、認可和尊重;在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合，將員工融入到企業的價值觀和理念之中，培養銷售人員與企業其他員工之間的合作、協作關系;在激勵時間效應上，把對銷售人員的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對人才的長期正效應，給員工在該企業奮斗的動力和希望;在激勵報酬機制的設計上，要突破以往的事后獎酬的模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。

（二）建立健全規范的管理制度

對于企業而言，規范的管理制度是必不可少的。一方面會促使企業在正確的行為模式下健康發展，形成“政通人和”的工作環境，保證企業戰略的正確執行和工作計劃的落實，實現企業內部人員關系的和諧，還是企業與外部環境保持良好關系的保證。另一方面，也可以約束企業成員違規行為，防患于未然。因此，企業家和管理者應更多地研究企業管理制度的建立和健全，用制度管理人、事，以科學規范的管理行為激勵和約束下屬的行為，使企業各項工作順利開展。對于企業銷售人員來說，有了健全規范的管理制度，他們才’能沒有后顧之憂，心情愉快地在和諧的工作環境中開展銷售工作，使他們的辛勤勞動獲得物質和精神上的回報的根本保障，才能形成對企業的忠誠。因此企業除了做好對銷售人員必要的、規范的管理制度建設外，加強企業內部溝通暢通、建立防范銷售人員流失的機制也是企業管理制度建立過程中要著重考慮的問題。

（三）改善用人機制

企業用人機制的改善涉及到多方面，除了建設必要的人力資源管理系統外，更要從企業的管理方式和領導者的領導方式這些更深層次的影響因素上著手，為留住銷售人員創造良好的內部氛圍。

隨著我國企業現代化的不斷發展，越來越多的企業逐步認識到現代企業管理的核心是對人的管理，尤其是對“人心”的管理。不少企業提出了“以人為本”的管理口號，并以此為標榜吸引人才。但是，實際上，大多數企業對于“以人為本”的內涵并不完全理解，在實踐操作環節還遠遠沒有達到要求。“以人為本”主要包含兩個方面的內涵:一方面，這是一種管理思想，強調員工是企業的主人，在尊重員工主人翁地位、價值和尊嚴的同時強調員工潛能的最大發揮，體現人的本質力量外化創造財富的思想;另一方面，強調依據員工的心理規律，提高員工對其行為收益的預期，用高尚的企業精神塑造人，并創造條件把組織意志變為員工的自覺行為，這就要求

管理者以身作則，切實關心員工。很多銷售人員長期在外奔波，要將“以人為本”的思想真正落實到他們身上，就要關心照顧他們，用人情拴住他們。企業效益好時，各式各樣的激勵政策比較容易落實，但是不能過于隨意，要注重形式和親情，讓獲得獎勵的銷售人員有成就感和榮譽感;企業效益不好時，更要關心銷售人員的生活、工作問題。更重要的是企業應該轉變觀念，把優秀的銷售人員內部化，使其能從二級勞動力市場流入一級勞動力市場。

（四）加強企業文化建設

企業文化的概念能產生巨大的吸引力，讓員工對企業有歸屬感和認同感，能夠凝聚在一起形成巨大的戰斗力和吸引力。對于企業文化的界定，說法不一，從企業角度看，企業文化可以定義為:企業在長期生產經營過程中形成的物質文化和精神文化的總和，屬于企業意識形態的范疇。它有“虛”、“實”兩個方面。“虛”體現在難以理解，難以量化，貫穿于企業戰略、組織結構、人力資源等經營管理理念及活動中，短期內看不到業績等;“實”體現在“一只看不見的手”，無處不在，無時不有，落腳于觀念和行為的范疇，在完成企業日常經營管理工作的過程中，悄悄發生作用。

毋庸諱言，企業大多生存在激烈競爭的壟斷競爭市場結構中，企業的生存是企業家考慮的首要問題，很多企業因此而忽視了企業文化建設的重要性。其實，任何一個企業，無論大小強弱，建設一套切實可行的企業文化都是十分必要的。企業文化是企業全體成員在認識和行動上的共同理解，貫穿于企業的全部活動，影響企業的全部工作，決定著企業成員的精神面貌和整個組織的素質、行為和競爭能力。

作為企業，必須充分認識到建設企業文化的重要性和必然性，通過確立企業基本的價值觀念，向企業成員灌輸企業存在的意義、企業發展的社會責任、企業的愿景和使命、經營理念、價值觀和企業精神，樹立企業形象，建立企業員工的行為規范，通過企業長期流傳的故事、儀式、象征和語言給員工創造一個健康和諧的工作環境和自主創新、富于團隊精神的文化氛圍。對銷售人員來說，從進入企業起，就向其灌輸企業文化及其理念，培養員工對企業文化的認同感，在企業中找到歸屬感，讓銷售人員在今后的工作有可以依靠的動力支持和后勤保障。

結語：人力資源管理是現代管理科學中的一個重要組成部分，在我國人們開始廣泛重視對企業人力資源開發和管理的研究是進入九十年代以后的事。人員流動是人力資源管理所面臨的一個新的、重要的研究方向，關于人員流動問題的研究在我國可以說剛剛起步，并且仍停留在比較宏觀的層次上，缺乏微觀層次的研究。這方面的理論和實證資料都相當缺乏，加之人員流動本身所具有的復雜性，使得本文的寫作比較困難。之所以選擇這一研究方向，是由于人員流動在我國雖然起步很晚，但發展勢頭強勁，可以說目前己是非常普遍的一種社會現象。而對此的研究則相對滯后，本文僅為拋磚之作，希望引起更多的人來關注和研究這一問題。

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第二篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風，一群學子正在瘋長，又到了大學生最忙碌的季節—考試季，現在是凌晨5點，為了達成各位人類靈魂工程師的指標，各位同學早早起床自習，準備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學生們生活考試中帶來營養還有好運，大量的碳水化合物可以維持繁重復習后身體所必須蔗糖。現在他們必須到達飯堂，聽起來難以置信，但是這種風俗已經延續了數千年。在現代社會，由于技術還有資源更加豐富，同學們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學性和藝術性兼備的應用型學科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學，羞澀難懂，益發重要。市場營銷學，案例鮮活，清晰活潑。是大學生市場營銷專業的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖們的遺訓。A4紙一張，電風扇一臺，梨花木教案一臺，木質椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學過程的傳統方式。學生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經嵌入學生的腦中，經過炮制，思維得到進一步散發。選取優秀的學生，反復展示，讓不同學生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業，為濃郁的課堂氣氛畫上一個圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準時下課。不同學生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

第三篇：人力資源論文

探究激勵理論在人力資源管理中的作用

評閱人簽名：_________復核人簽名：_________得分：________

姓

名 學

號 專

業 課程名稱 指導教師

2016年12月26日

摘 要

當今時期，人力資源已成為現代企業中最重要的戰略資源，也是企業企業發展的關鍵因素。目前，行業內競爭壓力日漸殘酷，因此，加強企業內部員工管理，加強人力資源管理，最大化發揮企業員工的積極性，提高企業員工的工作效率是企業所應采取的重要措施。本文就激勵理論在人力資源管理中的作用展開分析和論述，強調了激勵理論在人力資源管理中的重要作用，也對企業應如何運用激勵理論提高人力資源管理的效率提出了幾點建議，希望能夠對企業的發展起到一定的促進作用。

I

關鍵詞：激勵理論 人力資源管理 重要措施

II

Abstract Nowadays, human resouce has become the most important strategic resource in modern enterprises and the most vital factor on the developement of enterprises.At present, increasingly brutal competition in the industry, therefore, strengthen the enterprise internal staff management，strengthen human resources management，maximize the enthusiasm of staff into full play, improve employee's work efficiency are the important measures enterprises should take.This paper analyzes the role of incentive theory in human resources management and discussed, emphasize the incentive theory in the important role of human resources management, also bringing up some suggestions on how to apply the theory to the enterprise to improve the efficiency of human resource management.Hopefullt it will be helpful to the development of the enterprise.Key Words:motivation theories,human resource management, important measures

III

目 錄 引言 人力資源管理過程中的激勵理論 2.1 內容型激勵理論

2.1.1 需求層次理論 2.1.2 ERG理論 2.1.3 雙因素理論

2.1.4 成就需求理論

2.2 過程型激勵理論

2.2.1 期望理論

2.2.2 公平理論

2.3 行為改造型激勵理論

2.3.1 目標設置理論

2.3.2 強化理論 企業員工激勵機制中存在的問題 3.1 缺乏有效的個體激勵機制

3.2 漠視員工深層次的激勵

3.3 針對性不強

3.4 “以人為本”理念缺乏

3.5 員工與管理層的溝通反映渠道不暢通企業員工激勵改進對策和建議 4.1 建立有效的企業激勵和考核制度

4.2 建立溝通和反饋機制

4.3 有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體” 4.4 有效實施激勵的方法

參考文獻 致謝

IV

V 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 7 8 9 9 9 9 9 11 12 引 言

V

1引言

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。從誘因和強化的觀點看，激勵是指將外部適當的刺激轉化為內在的心理動力，從而增強或減弱人的意志的行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對人的行為具有強大的內驅力，促使人們為期望和目標努力。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出:“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。”所以激勵也是一種內心力量或狀態。

在競爭日益激烈的現在，人力資源是企業最重要的資源，而激勵能夠在一定條件下將員工內心的精神力量轉化為物質力量，促進企業的發展，由此可見，激勵在人力資源管理中意義重大。

2人力資源管理過程中的激勵理論

激勵理論大體上可以分為三種，即內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要研究激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些，過程型激勵理論關注激勵是如何發生的，行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉變人的行為。

2.1內容型激勵理論

內容型激勵理論通常指的是需求層次理論、ERG理論、雙因素理論和成就需求理論。

2.1.1需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵理論時應用的最廣泛的理論，其理論認為:人的需求是分層次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求的順序從低級到高級依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，并且當低一級的需求得到基本的滿足以后，追求高一級的需要就成為了驅動行為的動力。但這種需求層次的上升并不是遵照“全”或“無”的規律，即一種需求100%滿足后，才出現新的需求，在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求是發揮主導作用的，我們稱之為優勢需求。只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素，已經基本滿足的就不在能稱之為激勵因素。

馬斯洛把五種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。

2.1.2ERG理論

ERG理論就是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱，這個理論是耶魯大學教授克雷頓·奧爾德弗（Clayton Alderfer）根據已有的實驗和研究，于70年代初提出來的，它系統地闡述了一個需要類型的新模式，發展了馬斯洛、赫茨伯格的需要理論。

阿爾德弗認為人的需求主要有三種:生存需求、關系需求、成長需求。

（1）生存需求，是人類最基本的需求，如生理上的和物質上的需求，這類需求相當于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）關系需求，指與他人進行交往和聯系的需求，這相當于需求層次理論中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成長需求，指人們希望在事業上有所成就、在能力上有所提高，不斷發展、完善自己的需求，這可以與需求層次理論中的自我實現的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“ERG”理論表明：人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。據此，阿爾德弗提出，在滿足需求的過程中既存在需求層次理論中提到的“滿足-上升”的趨勢，也存在“挫折-倒退”趨勢。

2.1.3雙因素理論

雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

2.1.4成就需求理論

成就需求理論是由大衛·麥克萊蘭(David McClelland)等人提出的，指一種從人們想要得到的結果的類別對需要進行分類的方法。他們認為，個體在工作情境中有三種主要的動機或需要，只是在每個人身上三種需求的比例是不同的。

（1）權力需求，就是對他人施加影響和控制他人的欲望，相比歸屬需求和成就需求而言，權利需求往往是決定管理者取得成功的關鍵因素。

（2）歸屬需求，就是與別人建立良好的人際關系，尋求別人接納和友誼的需求，這種需求是保持社會交往和維持人際關系的重要條件之一。

（3）成就需求，就是人們實現具有挑戰性的目標和追求事業成功的愿望。麥克利蘭的動機需求理論對于管理者來說具有非常重要的指導意義。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量一個人的需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機有利于合理建立激勵機制。最后，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發的，因此可以訓練和提高員工的成就需求，以提高生產率。在進行人力資源管理時，管理者應當充分發掘和培養員工的成就需求，給員工安排具有一定挑戰性的工作和任務，從而使員工具有內在的工作動力。

2.2過程型激勵理論

過程型激勵理論通常指期望理論和公平理論。2.2.1期望理論

期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，是管理心理學與行為科學的一種理論。這個理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。

由公式可以看出，激動力量指調動個人積極性，激發人內部潛力的強度；期望值是根據個人的經驗判斷達到目標的把握程度；效價則是所能達到的目標對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明，人的積極性被調動的大小取決于期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大，在領導與管理工作中，運用期望理論于調動下屬的積極性是有一定意義的。

個體是否會有動力，取決于三個關系:第一是個人努力和個人績效之間的關系；第二個是個人績效和組織獎勵之間的關系；第三個是組織獎勵和個人目標之間的關系。這三個關系中的任何一個減弱，都會影響整個激勵的效果。

2.2.2公平理論

公平理論是美國心理學家1965年提出的。公平理論是以員工的投入和他獲得的報酬相比較，員工在心理上對這種比較的結果加以判斷，從而在員工的心理上產生是否公平的感覺。它既包括員工與其他人的比較，也包括員工現在與過去的比較，在一個公平的環境下，可以激勵員工的工作積極性。公平理論的三種表現形式：內部公平、外部公平、員工個人公平。

該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。

2.3行為改造型激勵理論

行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉變人的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標。代表性的行為改造型激勵理論有目標設置理論和強化理論。

2.3.1目標設置理論

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發現，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學研究的基礎上，他于1967年最先提出“目標設定理論”，認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。這種使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵的效果受目標本身的性質和周圍變量的影響。

2.3.2強化理論

所謂強化是指增強某人前面的某種行為重復出現次數的一種權變措施.現代的S-R心理學家不僅用強化來解釋操作學習的發生,而且也用強化來解釋動機的引起.人類從事的眾多有意義的行為都是操作性強化的結果,例如許多步行上學、讀書寫字、回答問題等等.斯金納強化理論認為在操作條件作用的模式下, 如果一種反應之后伴隨一種強化, 那么在類似環境里發生這種反應的概率就增加.而且,強化與實施強化的環境一起, 都是一種刺激, 人們可以以此來控制反應.因此,管理人員就可以通過強化的手段,營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍,以使組織成員的行為符合組織的目標.強化管理的方式

（1）正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為,以便使這些行為得以進一步的加強、重復出現.（2）負強化,負強化強調的是一種事前的規避.（3）懲罰，當員工出現一些不符合組織目標的行為時,采取懲罰的辦法,可以約束這些行為少發生或不再發生.（4）撤銷，指撤銷某一行為原來存在的正強化，使行為逐漸降低重復發生的頻率，乃至最終消失。

3企業員工激勵機制中存在的問題

3.1缺乏有效的個體激勵機制

一個企業如果想獲得持續穩定的發展，吸引和留住更多具有豐富人力資本并且是企業需要的人才是非常關鍵的，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫，這就決定企業要實施有效的激勵來保證企業的發展。

一般而言，員工除了有滿足生存的需要外，還有其他個體發展的需求，例如希望得到其他人的認可和尊重，得到上級的賞識，擁有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放跟滿足等。但在大多數企業中，普遍存在兩個問題:一是大多數企業過于依賴管理制度和程序來約束員工完成任務，有時候甚至為了讓員工能夠按時完成任務而進行不計報酬的加班和無條件的延長勞動時間，更有甚者甚至剝奪員工的休假時間，這樣的種種幾近強迫的管理制度很可能導致員工對工作的熱情降低，企業內部內動力不足，從而影響企業的長久發展。二是大多數企業對員工的激勵方法就只是加薪，認為只要薪酬上去了員工的積極性也隨之上去了，重物質輕精神，員工精神層面的需求幾乎完全不能被照顧到。

3.2漠視員工深層次的激勵

企業的激勵方法千篇一律，全都是以物質激勵為主，輔之以制度激勵，暫且不說有沒有新意，這種激勵方法完全不能滿足員工精神層面的需求，導致了激勵與需求的錯位。也有的企業也照顧到了員工的精神需求，可是卻以空洞的精神激勵想要調動員工的積極性，效果當然也不明顯。這種激勵制度存在有明顯的缺陷，不能讓員工得到充分的滿足，甚至可能會壓抑員工的積極性。

3.3針對性不強

市場經濟體制的建立，使得我國企業員工的工資開始與市場接軌，我國企業員工的工資也越來越具有吸引力。但是從目前來看，員工在生存方面的需求已經基本得到滿足，于是這個時候員工會有更好層次的需求，即精神層面的需求，但目前就我國企業的激勵方法而言，它還是停留在生存層次，對精神層次鮮少涉及，更多的時候，加薪都是企業的選擇。還有一個值得注意的現象是如果在同一個地區，不同部門、不同職位、不同級別的企業的員工的工資水平沒有明顯差異，以工資來體現激勵機制，獎懲能干的，高效的、有才干的，以此來調動員工的積極性，企業對員工的最佳捕捉仍停留在簡單粗略的估計上，沒有科學的分析作為評價員工的基礎，可能導致人力、物力資源的浪費。

3.4“以人為本”思想缺乏

以人為本就是以人為中心，到了企業就是以企業員工為中心。可能是受到了傳統文化，歷史和政治體制的影響，我國行政組織的人事管理到現在依舊沒有形成“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理只注重事，即事情的解決，忽略了人在解決事情中發揮的主體作用，“人浮于事”也是屢見不鮮。它注重事情的解決，往往因事擇人，選擇認為合適的人來完成相應的任務，即強調人適應工作，不重視員工潛能的開發和利用，更加忽視了人作為重要資源的戰略性意義，往往是對其短見而沒有節制的利用，卻沒有為了合理的利用而持續的培養開發。同時，它只注重物質的獎勵，忽視了對人的尊重和認可，忽視了人才是管理之本。

3.5員工與管理層的溝通反映渠道不暢通

由于企業各種分工的固有特點，所以部門與部門之間以及同一部門不同辦公室之間的員工很少有正面交流的機會，上下級之間更是如此。員工很容易因為各種事情的影響其工作效率，同時，由于溝通渠道不暢通，上級很難了解到下級的具體情況，一些違規執行的激勵制度也不容易被及時的了解和制止，管理層的意圖也難以被準確的傳達，甚至存在被別有用心者誤傳或錯傳的可能。

4企業員工激勵改進對策和建議

4.1建立有效的企業激勵和考核制度

績效評估是企業激勵的一個重要方法，俗話說“沒有規矩不成方圓”，企業必須建立必要的人力資源管理制度，在具體分析員工的工作的基礎上，結合員工的自身特點為之提供崗位，并明確崗位的職責與能力。這樣不僅可以有效的普遍存在的工作指派的隨意性，還能有效的規避招人用人的盲目性，也為員工的考核提供了公平公正的依據，有利于提高組織的效率，促進企業的持續發展。制度化和靈活性是相輔相成的，將靈活的機制納入到制度一種應是企業要重點考慮的。

4.2建立溝通和反饋機制

從個人的角度看，人們都有一種渴望受到上級認可的需求，希望能夠及時了解上級對自己的工作評價，如果這種評價不能及時反饋給員工時，他們可能會暫時性的迷失工作的方向，因為不知道自己的工作究竟是好是壞，可能導致員工的彷徨不前，也有可能讓他們覺得自己的工作不受重視，失去工作的積極性。由此可見，建立一種有效的溝通和反饋機制是非常有必要的。

4.3有效實施激勵政策的關鍵是“三位一體”

明確的目標是人們行動的最重要的推動力，所以激勵應該以人的積極性為依據。在實施激勵政策時，要有效利用馬斯洛提出的需求層次理論，在運用這一理論時要善于“換位、定位、到位”，關鍵還要善于“三位一體”。

換位:上級應該多現在下級或者下屬的角度上思考，考慮員工為企業付出的努力和做出的貢獻，也應設身處地的感受他們所付出的艱辛，考慮他們的辛苦付出為企業帶來了多大的效益，企業的發展壯大有多少他們的功勞，也要站在他們的角度考慮如果自己做到這種程度希望上級給自己什么樣的獎勵。

定位:是指綜合時間、環境、價值觀、生活狀態、生活需求等各個方面對員工有一個整體的把控，感受員工的需求。

到位:根據員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應的獎勵金額、內容、方式等。4.4有效實施激勵的方法

實施有效的激勵方法，將物質激勵與精神激勵相結合，在滿足員工的物質激勵后考慮員工精神方面的需求，比如改善工作環境，提供良好休假及娛樂等。企業激勵的整體

思路是:以現代企業薪酬管理理論為指導，通過各種方式提高員工的內在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促進員工充分發揮自己的潛能。

參考文獻

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[2]作者:余欣 文章名[探析如何發揮激勵在人力資源管理中的積極作用] 雜志名《現代商業》2013年第6期

[3]作者:劉榮麗 文章名[淺談如何發揮激勵在人力資源管理中的作用] 出版源:西江月 [4]作者:張睿 文章名[淺析激勵在人力資源管理中的應用] 出版源:人才資源開發 [5]作者：邁克爾.比爾 書名[管理人力資源本] 出版社名：華夏出版社，1998-10-01 [6]作者：詹姆斯·W·沃克 書名[人力資源管理譯叢：人力資源戰略] 出版社名：中國人民大學出版社，2001-04

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[10]作者：雷蒙德.A.諾伊 書名[人力資源管理獲得競爭優勢] 出版社名：中國人民大學出版社

致謝

感謝我的指導老師薛獻華！

第四篇：人力資源 論文

和諧社會背景下人力資源管理研究

人力資源是二十一世紀生產力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經濟時代，在知識經濟中人成為促進經濟發展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變為科學技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發人力資源，已經成為各國發展戰略中一個舉足輕重的問題。現如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發展的核心資本，在人事管理發展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業單位作為受國家行政機關領導、經費由國庫支出、不實行經濟核算、提供非物質生產和勞務服務的非營利機構，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經濟可持續發展得以實現的重要部門。長期以來，我國事業單位的人力資源管理一直沿用機關人事管理模式，還停留在傳統的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業單位中還沒有得到應有的重視，傳統的事業單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業單位發生了人力資源流失的現象。隨著我國進入社會主義市場經濟，建立和完善與市場經濟體制相適應的現代事業單位管理體制已成為一種發展趨勢。目前我國事業單位正面臨著新一輪的、具有實質意義的改革，以“脫鉤、放權、分類、搞活”為原則的事業單位改革，主要目的是盤活事業單位現有資源，尤其是人力資源，實現從傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，并在此基礎上構建符合我國國情、適應國際化發展趨勢的新型事業單位組織制度。通過對我國事業單位人力資源管理現狀的分析，可以發現主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業單位的人力資源管理的思想比較傳統，已不適應市場經濟發展的要求。長期以來，事業單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業單位的多數高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業素質不高，其管理方式也大多沿用傳統的方法，基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現有人力資源的極大浪費。而不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進，現有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業單位人力資源發展的關鍵因素。

2、人力資源開發模式僵化

事業單位的組織機構設置一般為單位黨政領導一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發和利用人力資源，且領導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，職工不知道領導在想什么，領導不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言。”從中我們可以了解到溝通的重要性，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。

3、用人機制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發

揮人的才能與潛力，以取得最大的經濟效益。而在企業中，常常出現人/崗“錯位”。事業單位的人員獲取多數缺乏公平、公正、公開、統一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，這些職工個人素質參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發展空間和公平的待遇，產生內部矛盾，造成不協調，不統一的內部工作環境。在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”即我們在人力資源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平常看來是短處如果安排適當，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達到適人適位，人盡其能。同時，在用人上也要做到“親賢臣，遠小人”。對于“賢臣”要作為內用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

4、人力資源培訓開發不足

事業單位的人力資源培訓開發缺乏持續的發展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規劃和措施，培訓開發活動與組織發展戰略相脫節。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發展的非持續性。同時，事業單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業性、技能性、知識性的技能培訓。我的領導往往喜歡只得不失，其實只有失才有得，投入和回報是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力資源激勵機制缺失

事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。

針對事業單位人力資源管理中存在的問題，結合我國國情，提出我國事業單位人力資源管理建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念

“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經濟社會發展的基礎性、戰略性、決定性作用。因此，在事業單位的人才管理工作中，應重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調動每一個人的積極性，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。

在事業單位的人力資源規劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業單位發展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發作為事業單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續教育，突出三高，即為重點突出管理人才、技術人才的培訓。人是事業單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發體系

完善事業單位人力資源開發機制，調整人才結構，堅持人事制度改革規范化、科學化、制度化的發展方向。人力資源開發和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現這一點，應深化事業單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環境。

要加大對事業單位中、高級管理人才開發力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業生涯的發展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業生涯路徑，開發管理人員的“安置圖”。要進行人才儲備，確定現任職人員以及可能供給的候選人。根據標準，對現有的候選人進行人才評價，將那些學業優秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發方案時，要采用在職開發與脫崗開發相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉換，另外在開發技術上可根據目的分類進行。

3、完善人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業單位組織效益提高的重要過程。因此，事業單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發培訓－實踐－考核－總結評價－分配一體化的人力資源管理機制，以充分調動員工學習知識技術積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使培訓與實踐有機結合起來。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關鍵崗位人力資源開發投入，從形象上使事業單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質量好的優秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執行事業單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業單位的績效考核當中，以便能更好的事業單位的戰略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是組織戰略管理的一個重要構成要素。

5、塑造企業文化

對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變化賦予新的文化內涵，對原有文化進行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育，使價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀，形成單位群體精神成為促進單位發展的無形力量。

第五篇：人力資源論文

人力資源是現代企業最寶貴的資源

【摘要】人力資源是現代企業最寶貴的資源,它是經濟發展的根本動力和關鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學派“人本管理”為指導思想，分析了中美日企業人力資源開發與管理的特點和存在的誤區，指出了中美日企業人力資源管理的五大差異，并對我國企業在新的轉型時期如何加強人力資源開發與管理作了有益的思考和探索。

【關鍵詞】人力資源 開發與管理 人本管理

人力資源是指一定范圍內，能夠推動社會和經濟發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現代企業的第一資源，是經濟發展的根本動力和關鍵因素。

一、我國企業人力資源開發與管理的誤區

1、觀念更新不快，對人力資源開發與管理認識不足。我國大部分企業仍然沿用傳統的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關注技術和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創造性的開發和系統管理，缺乏從戰略性的高度來整合優化人力資源。

2、管理模式古板，管理內容缺乏創新。我國傳統人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應型”、保守的檔案式管理模式，在大多數場合下都是根據員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調配、培訓、工資待遇等。管理功能單

一、分散，管理內容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。

3、憑親情憑關系選人用人，造成人事制度不規范。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規范，造成一系列問題。比如在組織機構和人員設置上往往存在“因人設崗”、“因崗設人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業做過崗位分析，崗位管理規范化水平較低，分析內容大多比較粗放，與發達國家相比有一定的差距。企業尚未完全建立起科學完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術管理手段。

二、美國企業人力資源開發與管理的特點

1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實行自由雇傭制。美國企業中的人力資源管理,對市場的依賴性很強。有關資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉過三個公司工作，企業首腦的橫向流動也十分頻繁。

2、對于優秀人才資源，實行多口進入和功績晉升制。美國能在近半個世紀以來發展成為世界一流的科技、經濟和軍事強國，其重要原因之一就是實行多口進入的人才引進和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

3、人力資源管理專業化、制度化。在人力資源管理上，美國企業受到亞當·欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現在已經實現了高度的專業化和制度化。企業管的基礎是契約、理性，重視制度性安排，組織結構上具有明確的指令聯合等級層次，分工明確、責任清楚，講求用規范加以控制，對常規問題的處理程序和政策都有明文規定。

4、重視開展人力資源培訓。美國的各類用人機構特別是大企業十分重視開展廣泛的人力資源培訓。他們認為學校的教育水平難以滿足企業經營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發展員工培訓，以不斷提高各類人力資源的工作適應能力。在美國企業，員工從錄用時起就要接受系統的職前培訓，此后一般都還需接受在職培訓。

5、素質測評、績效考核系統化、科學化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當系統化和科學化的。大多數企業都建立了科學的績效管理系統，當系統中的環節出問題時，借助管理功能可及時改進并呈現出四個特點:重視績效考核的系統性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發展的作用；重視主管的考核培訓。

一、日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟恢復和高速發展的時期里形成的。對于日本企業來講，公司的不斷發展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發展，與日本公司長期發展戰略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩定，促進職工長期發展，穩定就業政策。特別對采用全面質量管理的日本制造業來說，有助于公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率。在今天，大部分日本制造業企業仍然保持著穩定的就業政策，但是這種穩定的就業政策由于日本經濟的衰退，企業利潤的下降而受到了挑戰。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。日本企業里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內部調節來滿足需要。

3、企業內工會與合作性勞資關系。企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。企業內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業完全拴在一起。職工個人利益和企業利益的緊密相連，一方面能促使職工關心企業的發展成長，另一方面，也使職工非常關心企業內部的分配關系。企業為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業的利益分配是公平的。因此，企業吸取職工參加管理，使職工不但對企業的經營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發表意見。在日本企業中，重要問題一般需要經過全體職工反復討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業內工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業內工會這三大支柱，使得日本的企業產生了一種短期雇用實現的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓雇員對企業的忠心，有助于人才的培養，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業內部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚作用，使企業整體發揮出更大的利益。日本企業的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發現在金融領域

里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調人與人之間的差異。因此，日本企業工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經理會給企業員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應，日本企業忽視對員工的短期評估。日本人認為，企業經營的核心是長期地、穩定地發展壯大企業的規模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發展目標將會與企業對員工進行短期評估發生沖突，影響員工在公司的長遠發展和個人事業計劃。在人員評估上，日本還表現出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業績，否定或低估特定個人成績，并且把態度列為考核的重要的內容。亞洲金融危機爆發后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內部治理結構不健全，內部管理不完善有直接的關系，公司忽視對經理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓。

6、溫情主義的管理方式。日本企業中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎上的。因此，日本的企業重視員工的工作條件、環境氣氛等。企業的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業的溫暖。當職工生日、結婚、生子或有喪事時，總能得到企業送的一份禮物和企業主要領導簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責。在日本企業看來，職工受到這樣的重視和關心，就會忠誠于企業。因此。日本的企業管理者認為，大凡有成就的企業必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學者把企業管理中講人性、人情、尊重、信任、關心等看作“軟件”，而把嚴格要求的規章制度、標準規范、創造優質等看作“硬件”。日本企業管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發展。規章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產生工作的積極性和創新精神.三、中美企業人力資源開發與管理的差異

通過以上分析，美國企業人力資源開發與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業人力資源開發與管理有誤區也有成功之處。經過比較筆者認為中美企業人力資源管理存在五大差異.1、個體本位和群體本位——管理文化的不同。當代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業人力資源開發與管理主要體現了個人主義文化的影響重視個性發展，強調個性的表現力、主動性、創造性、向權威挑戰、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。

2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業“挖”來，而且以有實際工作經驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現人才的最優化配置，但使得員工對企業的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業獲取人力資源主要采用有限入口和內部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，并且能增強員工的歸屬感和對企業的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業人才結構的優化。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業管理的基礎是契約、理性，管理中講求用制度加以規范和控制，較少受人情關系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導致人際關系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調動員工的主動性。中國企業管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的歸屬感與合作意識，極大地調動和發揮其潛在的積極性和創造性；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

4、人力資源開發與培訓方式的不同。在美國，企業對員工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。

5、績效考核與激勵機制不同。美國人事管理注重短期業績考核，這與其自由雇傭制有關。因為對個人來說，如果在短期內我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業來說，如果短期內雇傭工人做不出業績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業績考核，這與其終身雇傭制有關。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業績；對企業來說，如果只注重短期業績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優秀員工。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業，幾乎是一生服務于這個企業。但兩者的內在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業抱有強烈的依附感，把企業看作是個人生活依靠和一生事業發展的基地，使企業與職工真正聯成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業的認同。

2、集體主義表現上的不同。日本企業職工具有較強的集體主義意識，非常善于協調配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關系所造成的。終身雇傭制不僅使企業職工之間在業務上產生一種依附關系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯系，這也促進了企業職工的集體主義意識。而中國企業在職工中也特別注重集體主義的教育，培養職工的集體主義精神，尤其是強調對職工進行熱愛本職工作、與企業共命運的教育。但是，由于中國企業的職工對企業的依附感不強，在這個企業與不在這個企業對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業體制給員工以較大的自主權和自由度再加上企業與員工結成利益共同體，使得員工對提高企業效益非常關心，因而員工工作的主動性、積極性和創造性很高，大大促進了經營管理的改善和企業經濟效益的提高。而中國企業雖然也特別注重加強企業基層管理和班組建設，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業明顯。

4、人才培養上的不同。中國企業更多的是看重人才的素質和能力。由于員工是企業的“主人翁”，所以并不特別強調員工對某個特定企業的忠誠。所以，員工對企業組織的適應一般沒有特別的困難。日本企業具有獨特的企業文化，不同企業之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質，更重視員工在組織里的適應能力。日本企業的人才概念是既具有素質又具有對自己組織合適的適應能力，其中最重要的適應能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業對人才的培養，一方面意味著提高自己員工的素質和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

四、美國企業人力資源管理模式對我國企業的幾點啟示

1、加強人本管理，構建和諧企業，注重人性化建設。按照東方管理學派的觀點，人本管理是落實科學發展觀的客觀要求。在未來知識經濟時代，企業的生產經營及提高自主創新能力必須堅持以人為本的人本管理。企業進行人本管理,目的是通過人性化建設，構建和諧企業，合理開發人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強化員工的自我管理。在企業堅持“以人為本”，就是要承認員工的價值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產品和服務，也就自然會有市場和顧客。

2、培養高素質的經營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業內部要建立員工監督、評價機制，并把這種評價結果同聘任、提升結合起來，嚴格按照規定辦事。要建立健全的經營管理者行為約束機制，通過審計制度、董事會制度等進行內部約束，結合法律、財務、稅務、銀行等監督實行外部約束。還要加強對經營管理者的培訓，不僅包括基本素質培訓、業務培訓，而且要樹立“以人為本”的經營管理思想，努力創造良好的企業文化，充分調動職工的積極性和主動性。

3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設計。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源的平臺。績效考核是人力資源開發的重要環節，其重點應放在訓練質量提高上。要建立激勵導向式薪資策略與自助式福利政策相結合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。

4、建立內部培訓機制,實施合理的育人選人用人工程。培訓要具有針對性、實用性、超前性，既要結合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓計劃，實行全員崗位培訓；也要根據自身人力資源素質狀況，制定不同的培訓內容和標準，分別對高級經營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進

行定期培訓，限期達標。在人才選用方面，企業要實施多個入口，多條渠道的人才引進策略和靈活的用人機制。唯才是舉，不看學歷、資歷而重實績，創造人盡其才的良好環境。

5、建立職業生涯規劃制度，發掘員工個人潛力。職業生涯規劃是職工個人根據自身情況和外部環境，制定自我職業發展的目標，并選擇達到目標可靠手段的方案設計。它實質上是通過自我認識，進行自我肯定，并自我成長，最終達到自我實現的個人發展過程。

6、實施人力資源戰略管理，發展企業競爭優勢。戰略流程從企業的總體戰略和人力資源儲備狀況出發，根據人才需求預測確定人力資源規劃，通過內部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內部發展機會，就要確定員工的培訓需求并實施培訓計劃，并對培訓的效果進行評估，然后企業就可以對人力資源戰略目標進行分解。根據人力資源的績效指標進行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調整人力資源戰略目標及細分指標。同時人力資源戰略目標考核的結果作為薪酬和福利發放的依據，并通過薪酬福利方案的設計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰略的最終落腳點是通過智力資本投資和組織、團隊、個人的學習來發揮人力資源優勢。

三、日本人力資源管理模式對中國企業的啟示

當前，中國企業已進入了快速發展的時期，企業人力資源管理也得到了長足的發展。企業決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創新，中國的人力資源管理正在逐步構建自己的模式，綜觀日本企業的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業文化。建立現代企業制度必須建優秀的企業文化，日本企業成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優秀的企業文化。我們應該借鑒日本形成優秀企業文化的思路和方法，結合我國文化傳統，形成中國特色的企業文化。培養員工的團隊精神，激發員工的積極性和創造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質。日本企業十分重視對員工的培訓，中國企業目前也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業要高度重視科技和經營管理人才特別足青年人才的培養和使用，創造條件，形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業越來越多，這里的能力是指取得最優業績的人所具有的能力和特質。所以企業首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業規劃和員工的培養，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。

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