第一篇：煙草商業企業如何定位核心競爭力

煙草商業企業如何定位核心競爭力

供應鏈管理時代強調企業要將主要精力放在核心業務上，通過做大做強核心業務不斷增強自己的核心競爭力。這一點對致力于打造現代流通企業的煙草商業企業同樣適用。那么，煙草商業企業的核心競爭力應該如何定位呢？

核心競爭力是企業借以在市場競爭中取得并擴大自身優勢的決定性力量，從本質上說就是企業所特有的知識和資源。筆者認為，核心競爭力的特征主要體現在三個方面：顧客價值（企業對顧客所重視的價值有關鍵性貢獻）、競爭差異化（企業的產品與經營管理模式很難被模仿）、延展性（企業具備旺盛和持久的生命力）。基于對企業核心競爭力特征的理解，以及對國內外大型流通企業的成功經驗和煙草行業自身特點的分析，筆者認為，商業企業的核心競爭力應定位于以下四個方面。

首先，要有覆蓋全面、功能齊備的營銷網絡。市場營銷理論和實踐證明，誰控制了渠道，誰就能贏得客戶。在當前產品和服務日趨同質化、成本差異越來越小的情況下，營銷渠道逐步成為流通企業之間展開競爭的主戰場。而成熟的營銷網絡一旦建成，其他流通企業便很難模仿和替代。作為打造現代流通企業的一項基礎性工程，現代卷煙營銷網絡是煙草商業企業履行服務職責的平臺，是提高市場控制力的關鍵，也是同各個潛在對手競爭的“核心武器”。只有具備了覆蓋全面、功能齊備的營銷網絡，煙草商業企業的核心競爭力才能得到快速提升。

其次，要有不可替代的物流配送體系。完善的物流配送體系對流通企業來說，不僅意味著第三利潤源，更是快速滿足市場需求、增強市場控制力、提供增值服務的重要手段。零售業巨頭沃爾瑪的成功在很大程度上就得益于高效的物流體系支撐。筆者認為，打造不可替代的物流配送體系是現代流通企業的另一項基礎性工程，是實現卷煙流通和服務傳遞的重要載體。一個統一、完整、先進和實用的物流配送體系，將極大提升現代卷煙流通企業的核心競爭力。

再次，要有對創新不懈追求的優秀品質。對創新不懈追求是現代卷煙流通企業存在和發展的內在動力。只有不斷創新才能不偏離現代流通企業的建設要求，真正實現思想觀念、運行機制、營銷模式、員工隊伍的現代化。當前，我國流通企業在發展方式上正在經歷由外延式發展向內涵式發展的轉變，內涵式發展的實現關鍵在于創新。這要求我們必須探索建立符合現代流通企業要求的創新機制，培育鼓勵創新、尊重創新、引導創新的良好風氣，積極開展管理、營銷、服務等方面的創新，通過持續創新推動煙草商業企業從傳統商業向現代流通轉變。

最后，要有牢固的供應鏈合作伙伴關系。供應鏈管理理論的持論者馬丁·克里斯托弗教授認為，未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。一個企業要想獲得成功需要上下游企業的共同支持，如果這個企業所處供應鏈的合作關系和協同能力優于競爭對手，這個企業就能發展得更快更好。在煙草行業，越來越多的商業企業與工業企業建立了戰略合作關系。通過加強供應鏈各要素的管理，工商雙方在業務上的協同日益密切。針對零售終端，商業企業也在通過及時準確的卷煙配送、細致周到的客戶服務，不斷完善供應鏈下游體系。總之，商業企業只有與相關利益體建立良好的供應鏈合作伙伴關系，才能不斷增強自身的核心競爭力。

第二篇：論企業戰略定位與核心競爭力

論企業戰略定位與核心競爭力

戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。著名的戰略學專家邁克爾·波特早在1980年前的著作《競爭戰略》中就指出了差異化戰略是競爭制勝的法寶，他提出的三大戰略：成本領先、差異化、專注化都可以歸結到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

核心競爭力是美國戰略管理學家普拉德與哈德在1990年《哈佛商業評論》中的“公司核心競爭力”一文中提出的。他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。

正確的戰略定位能增強企業的核心競爭力，同時這兩個因素也是左右企業能否在競爭激烈的市場環境中生存和發展的基石。

西南航空主要是通過是通過差異化來進行戰略定位。其67%的飛機能在15分鐘內完成乘客登機、加油、起飛等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任務。西南航空采用明確的市場定位，公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果錯過了西南航空的某一趟班機，完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。同樣為了節約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

這么多年來，有沒有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都沒有成功。它們買了同樣的飛機，建立同樣的網絡，但是為什么不能成功模仿，因為它們無法模仿西南航空的組織能力。在人員的招聘方面，其看似“近親繁殖”的招聘方式實則有利于員工之間的關系融洽，有利于維護組織的穩定性。這種差異化、低成本動作是西南航空的取勝之道，同時也是其在市場競爭中的核心競爭力所在。

海爾公司以其良好的服務口碑為消費都所認同。曾記得有同事提起過他家的冰箱出了故障，打海爾客服熱線被告知維修及運費要花費兩周左右時間，當時海爾免

費向他提供了新機使用，這使他頗受感動。后來他家所有的家電都變成了海爾品牌。這便是海爾在競爭激烈的家電行業中以差異化服務來贏得客戶，并為消費者所認可。為什么海爾的客戶服務是最好的？因為化的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。客戶反應是海爾最終目標。

海爾的核心競爭力則體現在其績效管理與經營戰略、人力資源政策的相匹配。海爾的績效管理通過目標的設定及績效管理的透明化來實現的。它的績效是它的內部客戶和外部客戶。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面的就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情，你輸了就要衛生局，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

在經濟全球化使國際競爭延伸到國內市場這一新的競爭態勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。如果企業沒有自己的戰略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導致核心競爭力的衰退以至喪失。企業只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰，獲得無限的發展機會，提升自己的核心競爭力。

第三篇：定位核心競爭力首先要尋找文化核心

定位核心競爭力首先要尋找文化核心

一個企業，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運或者冒險的色彩。但企業成功后如何持續地保持并放大成功，卻不是總那么幸運。“1997年殼牌石油公司的一項調查發現，1983年初名列財富雜志‘500強’排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半”。

一般來說，企業能否持續地發展，取決于企業有無核心競爭力。1997年英國經濟學家情報社等所做的調查報告顯示，當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的，到2010年這一比例將達到85%。

那么什么是企業的核心競爭力？我認為核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優勢和能力，是企業的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產品、技術、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。

軟件部分是支撐并整合硬件部分使其更具優勢的能力。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業治理各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。

使命、愿景和核心價值觀是企業核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心。

1、核心價值觀：

某種解決問題的價值觀念可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，我們稱之為核心價值觀，或者叫核心理念。這種核心信念，有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本判信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候碰到很大的阻力。

紅蜻蜓積極參與社會文化活動是錢金波領導的，綠草地營銷網絡也是錢金波倡導的，出發點是“拉近市場與文化的距離”，很多人開始并不是很贊同，因為花這樣的錢還不如直接多跑跑市場更好些，但是治理實踐證實了錢金波是正確的，而且這個距離越接近，企業的績效越好，發展越快，這樣就會使很多人認為“從距離中尋求接近”是解決企業發展問題的基本道理，“紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對企業經營治理和生存發展的根本觀點的總結。他反映了紅蜻蜓人用自己的經營實踐來尋找企業發展普遍規律、以哲學思想來指導企業經營的可貴品質，他始終是企業一切觀念的理論基礎”。2003新版的紅蜻蜓文化手冊更是把這個核心理念的“理論基礎”運用到企業治理的各個方面。

在另外一家企業，服從和執行被基本認為是天經地義的，組織結構就是權威的象征，一些新員工假如有不遵守規則的意圖，總是被同事所規勸“出了事別怪我沒告訴你規矩”，最后同化到整體文化中來。這樣的步調一致，保證了企業的令行禁止和治理的順暢，盡管有時候因為太注重程序化和規則化，延緩了解決一些例外事件的節奏，甚至出現職能部門壁壘森嚴的現象，但持續提高的經營業績驗證了這樣天理般的信念凡事必須有規則，沒有規矩無以成方圓。目前這個企業也想變革這個文化核心，實施更廣泛的民主治理方式。比如讓基層員工展開治理討論而不讓中層以上治理者參與，討論的結果直接送到總經理和董事長手里。但是這種變革帶來的直接反應是：治理團隊的焦慮不安和消極防御。他們預感企業是不是在發生什么不利于自己的變化，迷惑董事長為什么不按照治理級別來傳達變革的意圖，為什么會越過我們直接到員工？治理隊伍的自信心和工作激情受到打擊，反而更加謹小慎微、言聽計從，規則信念反而更加堅定，盡管企業的意圖并不是這樣。

以上案例告訴我們，核心價值觀成為核心競爭力，是基于歷史、現狀和未來環境需求的，而基于歷史和現狀的價值取向輕易順理成章，所以為適應環境需求而變革文化核心是必須的也是困難的。很多企業進行組織、戰略、流程、治理技術等變革效果不佳甚至半途而廢，原因就在于沒有同步順應地解析、定位自己的核心價值觀，沒有在順應的同時調整或者變革自己的核心價值觀。

2、使命使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清楚的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、治理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”、昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是自己生存意義的清楚界定。

在勝利油田采油研究院，為了增強企業的市場和服務意識，組織使命曾經定位為：為油田提供強有力的采油技術支撐，實現人才與科技共發展，經歷了幾次修正，最后還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興，為油田開發提供強有力的采技術支撐。為什么會是這樣？原來，是企業的幾乎看作真理的“人才為本”的基本信條決定了企業對自己使命的認知。

3、愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象，它創造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的、大家愿意為之努力的、通過努力可以一步步接近的。談到的“膽大包天的目標”就是對愿景的論述。

愿景之所以成為企業的核心價值，在于以下幾個方面：

愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。

當組織行為出現迷惑或者沖突時，明晰愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化治理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起，“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的走到一起來了”。

企業愿景假如在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的愿景，激發新的組織愿望和動力。13年前，比爾蓋茨就確立了一個在當時近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進每個家庭和每個辦公桌。2002年，他與適地夫巴爾默覺得這個目標已經基本實現，開始構思新的愿景：無論何時何地還是何種裝置，用我們強大軟件賦予你無窮的力量。

使命、愿景和核心價值觀清楚地闡述了企業的三個最基本、最核心也是企業一生面對的問題：我們為什么存在？我們將生存到什么狀態？我們如何生存？或者簡單的描繪成：我是誰、我要到哪里去、我如何走。三個問題統領著也支撐著企業的發展戰略、組織結構、人力資源、企業品牌等企業經營治理的方向，使其被賦予獨特的價值，彰顯個性魅力。

企業的核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力。就硬性部分而言，一般的，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分，是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。諸多能力中，總有一個或者幾個的整合是你的核心能力。在你說到“這些年來我們就靠它吃飯了”這句話的時候，你已經接近自己的獨特能力了！當你說到“提高它，我們能吃到更好的飯，更長的飯”，那基本上可以定位你核心競爭的“硬家伙”了！

獨特的、難以被人模擬的核心技術可以說是核心競爭“硬家伙”里很具代表性的。核心技術支持核心產品，兩者是企業核心競爭力的硬件的重要組成部分。當今世界聞名的企業大多都擁有自己的核心技術，比如索尼公司的微型化電子技術、JVC公司的視頻機電一體化技術、NEC公司的數字集成技術等。核心技術是這些公司發展壯大并成名的關鍵，也是它們在市場競爭中能獨占鰲頭的關鍵。不管是“軟文化”還是“硬家伙”，都能夠為企業帶來超額利潤，這也是核心競爭力的價值所在。核心競爭力并不是一成不變的，它隨著企業的發展和市場的需求不斷豐富和發展。隨著全球經濟一體化過程的加快，競爭日益激烈，眾多的企業不可避免的被推向全球市場，而科學技術和信息技術的快速發展，產品不斷的推陳出新，加快了企業競爭變化的速度和復雜程度。在高速運轉、機遇和風險共存的競爭社會中，企業只有充分的熟悉并發揮自身的競爭優勢，持續地提高核心能力以適應市場變化，才能有效把握自己的命運，在競爭中求得自己的“勢力范圍”。

一種能力是否是企業的核心競爭力，我們可以這樣判定：能夠適用于各種市場；能得到消費者的認同并能對消費者利益做出重大貢獻；很難被競爭對手們效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。一般認為，一項競爭力要成為核心競爭力，必須能帶來競爭優勢，甚至必須是“班級第一名”。

第四篇：【品牌優勢】——企業核心競爭力的定位

【品牌優勢】——企業核心競爭力的定位

“企業核心競爭力”最早由兩位美國企業經營戰略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業的一般競爭力，如營銷競爭力、產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。

企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。

但從另一個角度，無論是核心產品、核心技術還是核心能力，除了產品能為廣大消費者直觀感受認可外，技術和能力畢竟是不外漏的或者只可意會不可言傳的東西。那么，怎么通過除了產品以外的形象的東西來傳達企業的核心競爭力呢，通過篩選，“品牌”進入了大家的視野，是的，就是品牌，如今，我們廣大企業可以通過“品牌優勢”來做企業核心競爭力的定位。

下面，就和大家分享一下如何通過企業【品牌優勢】的那些方面——來體現企業的核心競爭力：

1、企業發展歷程：通過闡述企業的發展歷程，體現出企業文化，賦予企業品牌深刻內涵，和目標人群產生鳴；

2、企業精彩之處：展示出企業與眾不同的地方，打造企業獨特品牌，吸引目標人群；

3、團隊協作照片：通過企業核心——“人與團隊”的展示，打造企業品牌；

4、企業各種經典活動視頻：企業人文文化重要體現；

5、企業發展目標 企業負責人經營理念以及企業業核心經營理念：通過“企業+企業人”和“企業精神+企業人精神”的雙方面融合，打造出極具故事性、人性和積極性的企業品牌。

第五篇：農村信用社核心競爭力的戰略定位

農村信用社核心競爭力的戰略定位

1.農村信用社競爭力的劣勢與潛在的競爭壓力分析（1）網絡科技劣勢

農村信用社電子化網絡建設與國有商業銀行、郵政儲蓄相比存有很大的差距。他們已形成了全國網絡的綜合業務系統，為客戶提供方便、高效、快捷的電子化金融服務，以其網絡優勢與信用社爭奪優質客戶。近幾年，農村信用社電子化網絡建設加快，但只覆蓋到全省，僅與個別省市農村信用社合作，實現跨省通存通兌，不能滿足客戶需求，僅靠遍布城鄉的機構及其人員無法滿足客戶對金融服務快速、便捷的基本要求，客戶分流嚴重。

（2）業務缺乏創新、產品單一缺少互補，服務效率不高

一方面，信用社主要經營傳統的存貸款業務，收入來源靠貸款利息收入。思想觀念落后，對存貸款等客上門思想嚴重，對邊緣信貸市場開發不力，住房貸款、教育貸款、汽車消費貸款沒有真正形成品牌優勢開辦起來。另一方面，業務創新不夠，服務功能不全，不能形成多元化發展格局，依靠金融服務吸引的服務性存款缺乏。沒有完全為優質客戶提供存貸款、結算、理財等一條龍的配套服務。

(3)法人治理結構不完善，經營決策缺乏有效監督

有些地方還沒形成縣市的一級法人結構 ,一盤散沙。按照健全法人治理結構規定，信用社應設股東代表大會、監事會、理事會，并按照各自分工獨立行使職權。但實際上股東大會形同虛設，起不到應有的監督和參與作用；監事會、理事會與信用社經營負責人職位互設，職責不清，無法有效考核經營者的實際經營水平和業績，發展缺乏可持續性。

（4）品牌劣勢

農村信用社市場定位不明確，缺乏長期發展目標，依靠品牌信譽吸引的自然性存款少。農村信用社發展五十多年，僅有少部分符合條件的信用社改制為農村商業銀行或農村合作銀行，雖然近幾年農村信用社在國有商業銀行撤出農村市場和國家政策的扶持下，取得了業務快速發展，效益提高的良好業績，這是農村信用社壟斷農村貸款市場的情況下獲得，一旦競爭局面形成，農村信用社的品牌劣勢即將顯現。（5）人員數量較多，整體素質不高

信用社員工隊伍整體學歷層次偏低，年齡偏大，整體素質不高，缺乏專業知識和勞動技能系統培訓，難以適應新形勢下金融業發展的需要。

（6）經營成本高

因農村信用社成立時間較長，由于過去行政干預，企業不規范、改制破產等原因，形成了大量不良資產。雖然員工擁有豐富經驗，但是隨之帶來的是人力成本的提高，與新成立的郵政儲蓄銀行、村鎮銀行相比，大量退休人員的醫療保險，內部退養人員的退養金、“三險一金”等無形中增加了經營成本。

（7）農村信用社潛在的競爭壓力

新農村政策將使農村更加開放和富有吸引力。隨著減免農業稅、發放糧食補貼、取消農村中小學學雜費和新型農村合作醫療等支農惠農政策的落實，民營經濟的迅速發展，社會主義新農村建設步伐的加快，農民逐步富裕起來，對金融服務需求量越來越大，對金融服務質量的要求也越來越高，形成了利潤增長點，對金融機構具有較強的吸引力，勢必會形成極具眼光的金融機構到農村搶攤設點的局面，如：農業發展銀行、農業銀行轉軌經營，爭奪農村金融市場；郵政儲蓄銀行及村鎮銀行的設立也爭奪農村信用社的 “蛋糕 ”。

2.我國農村信用社的核心競爭力——遍布城鄉的營業網點

農村信用社相對于其他銀行而言有諸多不足，但遍布城鄉的 28萬個營業網點正是農村信用社相對其他銀行占有的絕對優勢，根據企業核心競爭力的概念和特點可確定農村信用社的核心競爭力為農村信用社網點。構建農村信用社的核心競爭力必須從打造農村信用社網點的核心競爭力開始。把遍布城鄉的營業網點確定為農村信用社的核心競爭力主要有以下原因：

（1）金融是一種信用經濟。全國 80%左右的人口在農村和小城鎮，這部分人對農村信用社具有天然的親和力。農村信用社成立五十多年來，立足并扎根農村，服務于農業、農民和農村經濟，與農民群眾建立了密切的信貸聯系和深厚的友誼，與農民群眾同呼吸、共命運，與農村經濟共同成長壯大。金融是一種體驗經濟，是一種信用經濟，人們更相信他一直所接觸的比較了解的金融機構，不管在家鄉還是他鄉，農信社都是最信賴的“親人”。全國范圍內所建立起來的信用和品牌忠誠度就是農村信用社最大的無形資產。（2）綜合實力較強。在國家政策的扶持下，農村信用社已成為網點遍布鄉村、覆蓋城市，員工隊伍龐大，資金實力較強，經營效益轉好的金融機構。

（3）農村信用社網點的自身特征。農村信用社網點集合了農村信用社的技術、人才等各種資源，是農村信用社核心競爭力的重要體現，也是構建農村信用社核心競爭力的關鍵。農村信用社網點是農村信用社品牌形象的樹立地；是提供產品和服務的主要平臺；是科技創新的場所；是核心客戶資源開發和維持的前沿陣地。農村信用社網點對于整個農村信用社的經營具有至關重要的作用，網點經營的好壞會直接影響整個農村信用社的業績。因此，要構建農村信用社網點的核心競爭力以獲得農村信用社的后發優勢。

（4）農村網點的進入壁壘和較大的風險性。在網點方面，外資銀行、國內其他銀行還不對農村信用社有太大的威脅，他們的角逐地為大中城市，他們的人力、物力也不可能短期內在農村大規模建設網點，他們把握“ 80%的利潤來自 20%優質客戶”的原則，不會太在意中小客戶群體。為解決網點不足的問題，他們會發展虛擬銀行。

農村信用社網點是農村信用社經營的基礎，大、中城市網點在經營中發揮著先鋒作用；縣、市城市網點在經營中發揮著利潤開拓的作用；鄉鎮網點在經營中發揮著支撐的作用。農村信用社網點的核心競爭力既有其作為銀行營銷渠道的共性，又有其因地域、經濟、政策、人文環境等不同因素而導致的特性，在挖掘共性的同時，更突出特性，切實打造農村信用社網點的核心競爭力。

3.農村信用社核心競爭力的內在結構

無論生物組織還是社會組織，只要它存在持續旺盛的生命力，就必有其內在的有機結構。農村信用社核心競爭力應是有著自身獨特層次結構的有機綜合體。按其地位與作用不同，可分為核心層、亞核心層和表核心層三個層次，每一層次可由若干因素組成。如下圖：

核心層是農信社相對其它銀行具有優勢的農村信用社網點，亞核心層是由戰略決策、制度體系和關鍵資源能力組成；表核心層是由組織結構、產權關系、企業文化、金融技術、人力資源、創新能力等所組成。同一層面的各因素，既相對獨立，又相互作用、相互制約和相互影響。從層次結構的相互關系看，核心層處于核心競爭力體系的中心地位，其它各層服務于他；亞核心諸因素處于核心競爭力體系的中間層面，對表核心層諸能力的形成與發揮起著決定作用。戰略決策是指揮棒，制度體系是保障，資源能力是關鍵；外核心層諸因素的競爭力則是核心層、亞核心層諸能力在市場競爭中的具體表現，并對核心層、亞核心層能力的積累與升華起著制約的作用。由此形成一個層次結構有序，地位作用有別，既相對獨立、相互區別又相互依賴緊密聯系的有機整體。

以梅森·貝恩為代表的“結構——行為——績效”的理論和波特以這一理論為基礎的競爭優勢理論認為，決定企業競爭優勢的首要的和根本的因素在于企業所處行業的競爭結構。影響金融企業競爭優勢的主要因素并非來自外部的市場力量，而是來自企業自身的內在因素 [2]，所以農村信用社應當加速其內部諸因素的培育，促進其核心競爭力的形成，并設法長期保持和強化這種核心能力，以應對全球化的金融競爭。

三、培育和提升農村信用社核心競爭力的途徑

由于歷史形成的原因，我國農村信用社現在只是初步完成了組織架構上的整合，沒有利用現代網絡系統形成全國農村信用社網點一體化的核心競爭力。那么如何培育和提升核心競爭力呢 ? 培育和提升農村信用社網點的核心競爭力是一個龐雜的系統工程，主要途徑包括內部的創新和外部的戰略聯盟。內部創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，包括了戰略決策、制度體系和關鍵資源能力所組成三位一體的網點競爭體，只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的。從內部創新培育和提升農村信用社網點的核心競爭力主要體現在亞核心層和表核心層的培育。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織學習，迅速培育和提升核心競爭力的最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。

（一）從亞核心層培育和提升農村信用社網點的核心競爭力 1.制定能夠獲取核心競爭力的發展戰略

制定能獲取核心競爭力的發展戰略是農村信用社獲得持續競爭優勢的重要途徑。這依賴于高層的戰略決策能力，該能力是核心競爭力的三大基石之一。在不斷變化的市場環境中，迅速而富于開拓性的戰略決策是核心能力競爭的基礎。高層決策者必須對自身特點以及國內外本行業發展趨勢的變化做出及時清醒的判斷，找出培養核心競爭力的機會與條件，制定金融企業總體發展戰略，確定發展目標、發展方向、業務和利潤的增長模式，培育自身的獨特優勢。

2.設計能夠獲取核心競爭力的制度體系

制度對宏觀經濟績效的決定作用已為諾思所論證，其基本原理對于微觀經濟也同樣適用 [3]。一個沒有優勢制度的企業不可能形成核心競爭力。而優勢制度的建構依賴于企業的制度演化能力，這種能力一方面源于自身的演化積累，另一方面取決于企業制度制定者能否根據原有制度演化的路徑、發展目標、內外環境和核心競爭力培育的需要，對制度進行優化設計。農村信用社的制度設計可以分為兩大類：一類是正式制度安排，主要包括產權制度、法人治理制度、風險防范制度和各種管理制度；另一類是非正式制度安排，主要指金融企業文化環境的營造，包括經營理念、服務意識和價值觀等。這兩類制度的相互補充，能形成有效的激勵機制和約束機制，對農信社核心競爭力的形成和培育起著持續的決定作用。

3.積累能夠形成核心競爭力的關鍵資源

沒有獨特的資源，核心競爭力的培育就成為“無源之水”。根椐資源學派的觀點，通過積累和運用可控的獨特資源，是組織獲得差異性競爭優勢的重要源泉。對于金融企業來說，金融品牌、服務信譽、金融網絡技術和高水平的金融人才是其關鍵資源之所在。因此，按照戰略發展目標，不斷開發、積累、整合、利用相互關聯的關鍵資源，并通過相關制度安排充分激發其潛力，這是農村信用社獲取核心競爭力的重要途徑。

（二）從表核心層培育和提升農村信用社網點的核心競爭力 1.明晰農村信用社的產權關系

產權制度的改革是農村信用社改革的關鍵，如果農村信用社的產權不明晰，就不可能完善法人治理結構，農村信用社其他方面的體制改革也不可能取得實質性成效，農村信用社產權制度改革的最終目標是實行股份制改造，建立現代企業制度。農村信用社無論采取合作制、股份制或股份合作制，關鍵都是要通過明晰產權，解決“誰投資、誰管理、出了風險誰承擔責任”的問題，從而形成“資金自籌、經營自主、盈虧自負、風險自擔”的經營機制。明晰農村信用社產權要解決好以下問題：（1）明確合作金融組織的產權特點

農村信用社產權構成包括兩部分：一部分是入股社員的股金；另一部分是公共積累，主要是農村信用社稅后按比例提取的公積金轉化的資本金，屬社員共有產權，為了增強信用社后續發展能力，資本金在社員股金分紅后，繼續作為社員共有部分存在，屬于集體所有，用于彌補虧損和業務拓展 [4]。

（2）提高信用社增資擴股能力

設立資格股和投資股兩種股份來迅速擴充信用社資本金。資格股由社區內農戶、信用社職工、產權明晰的企業等自愿入股，入股金額起點根據各地收入狀況確定，股份可以按規定條件轉讓或退股；投資股由個人或企業自愿入股，資格股和投資股都有權參與信用社管理與分紅。

2.建立健全高效的內部管理與組織結構（1）建立現代企業制度

提高法人治理能力，完善治理結構，建立社員代表大會、理事會、監事會與經營管理層的法人治理機制，健全各司其職、各負其責的社員代表大會和監事會制度，降低經營決策風險。

（2）創建能夠獲取核心競爭力的金融管理模式

創建高效穩健的管理模式是農村信用社獲取核心競爭力的關鍵。該模式的設計應以客戶為中心，實行客戶經理制。實行業務管理、風險管理、審計監督分離，風險防范控制垂直化，逐步加強公司、同業、零售等業務線的垂直化運作，以便建立一整套明確完整的傳導、執行、監控機制及靈敏的市場反應機制。經營管理規范化，提高風險防范能力。規范也是競爭力，我們要規范管理勞動用工；規范管理信貸資金；規范管理財務收支；規范管理印章憑證和現金、中間業務。建立風險甄別系統用于分析風險來源及成因，區分風險類別及危害性程度；建立風險預警系統來傳遞風險信息并建立風險資料庫；建立風險規避系統來具體實施風險規避行為，對風險進行分散或轉移；還可建立全程監控系統，對風險管理進行全面監測和控制，力求從貸款的整個流程上對風險實施控制。

（3）構建能夠獲取核心競爭力的資源整合機制

雖然任何單一的資源不可能形成核心競爭力，但是，一個有效的整合機制卻可以將相互關聯資源轉化為具有核心競爭力的金融產品或服務。資源整合機制的構建不僅依賴于相關制度的設計，而且依賴于金融企業的組織協調能力、管理能力和創新能力的增強。

（4）優化配置營業網點，提高服務效率

近幾年國家控股銀行業務重點由鄉村向城市、由小城市向大中城市的戰略轉移及各地農業產業化水平不斷提高，為信用社重新定位發展區域、開辟發展空間帶來了難得機遇和契機，提高市場占有率和市場份額，壯大實力。首先，根據區域經營環境、金融資源及經濟發展趨勢進行分析預測，合理確定轄區內營業網點的最佳數量，優化區域布局。其次，確定不同網點的目標客戶群、業務種類和網點類型，打造精品網點和名牌網點。再次，從網點選址到營業面積、內部裝修和配套設施制定統一的標準，在功能定位、人員配備和操作流程方面推行標準化、規范化，提升網點在客戶心目中的地位。

3.創建具有核心競爭力的金融信息化技術平臺

金融服務業的競爭，不僅是資金實力和信譽形象的競爭，而且是科技實力和網上能力的競爭。加快信息化技術平臺建設是服務手段創新的基礎，是形成和提升農村信用社網點核心競爭力的關鍵要素，是增進技術與業務的相互融合，形成農村信用社網點技術優勢的保障。為此，一是要加快電子網絡建設。隨著農村信用社改革的深化，部分省聯社已進行了小型機網絡建設。但隨著形勢的發展和客戶的需要，特別是和國家控股銀行以及郵政儲蓄的全國大聯網相比，農村信用社沒有任何網絡的優勢可言，因此，盡快實施網絡提升戰略，在以全省農信社聯網通存通兌的基礎上，加強全國農信銀業務系統建設，實現全國通存通兌。二是暢通結算渠道。結算渠道不暢一直是制約農村信用社發展的“瓶頸”。當前，農村信用社要加大“易寶”業務的宣傳與實施，借助于商業銀行的電子匯路擴大農村信用社網點的匯票業務。三是創新結算工具。隨著各種金融結算工具的開發，銀行卡早已被人們所接受和使用 ,但農村信用社很多地方沒有自己的銀行卡，我們要加大自身的投資 ,發行銀聯卡，設立自動取款機，開通網上銀行。

4.開發農村信用社的人力資源

與企業核心競爭力關聯度最高的，是與企業人才戰略相聯系的人力資源管理機制和激勵機制。以股份制形式建立的區域性金融機構較之國有銀行顯得更富活力，其重要的一點就在于其有比國有銀行更為靈活有效的用人制度，在用人制度上建立了以人力資源管理為中心的人員規劃、職業設計、績效評價、開發培訓、分配激勵、提拔晉升等一整套管理制度。所以要堅持以人為本，積極推進人事制度和分配制度改革。以經營機制中的選擇機制(選人、用人)和動力機制(激勵和利益分配)作為切入點，釋放并激發信用社的發展活力。加大培訓力度，盡快提高職工的業務素質和工作技能；全面實施競聘上崗制，建立留住人才的用人機制；通過公開招聘從大專院校補充所需人員，為實施農村信用社的可持續發展戰略奠定堅實的基礎。

目前 ,大量增加正式員工的成本太高，我們可在農信社難以輻射到的偏遠鄉村建立兼職協助員制度，協助員沒有存貸款的權利，讓其作宣傳員，讓其幫助聯絡存款、考察貸款、協助收回貸款，每年按一定業績支付其勞動報酬，穩定協助員隊伍，守住農村金融陣地，提升網點競爭力。

5.打造先進的農村信用社文化

企業核心競爭力是通過企業文化力作用下產生的學習力和創新力的有機結合表現出來的、分布于企業組織中的、持續支撐企業競爭優勢的能力。技術可以學，制度可以制定，但企業全員內在追求的一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植和模仿的。越來越多的企業已認識到企業發展的動力、凝聚力都來自企業的文化，同樣的服務模式常會因不同的企業文化而具有不同的特征，并給予顧客不同的感受。經濟管理學界認為： 21世紀的經濟賽局將在很大程度上取決于“文化力”的較量。“文化力”對于經濟與社會的全面進步，對于經濟和企業的發展來說，都是一種強大的內在驅動力。農村信用社要建立學習型組織，充分發揮個體與團隊的整合效應，以禮待客；要以“團隊、敬業、創新、奉獻”精神為核心，建設和諧的企業文化，創造農村信用社優良的經營環境。

6.形成能夠獲取核心競爭力的品牌創新體系

創新是金融企業獲取核心競爭力的源泉，創新活動的效率依賴于創新動力的增強和創新能力的提高。中國銀行業開始邁入品牌競爭時代，品牌是顧客導向、產品創新的載體，是一個金融企業的科技水平、產品特色、服務信譽、管理能力、營銷藝術、文化底蘊和社會形象的濃縮與結晶，也是一個金融企業綜合實力的證明，它決定著金融企業競爭優勢的強弱。農村信用社應根據自己的經營戰略和營銷方針，準確把握市場定位，形成自己的品牌。一是要鞏固法人品牌。要通過各種途徑和措施，充分發揮農信社是新時期農村金融的主力軍和最好的聯系農民的金融紐帶，使城鄉居民、地方黨政和執法監督部門了解、信任、支持信用社。二是推出產品品牌。這可從以下方面推廣：

（1）創新信貸產品

目前農信社獨特的信貸品牌唯有農戶小額信用貸款和農戶聯保貸款，在目前農村金融服務缺乏的情況下，要加快產品和服務的創新步伐。要研發中小企業授信管理、商戶聯保、民企聯保貸款和倉單、鋪面、收費權抵押貸款及助學、住房按揭、汽車消費等信貸品種，拓寬服務領域，全方位滿足社區內居民的生產生活需求。創新農戶信用評價等級制度，培養優質客戶和“黃金 ”客戶；創新貸款管理理念，加大對小額貸款管理的技術含量。

（2）加速開發中間業務產品

改變目前單純依賴貸款為主的被動局面，要組建管理機構，負責中間業務的規劃、管理，建立考核體系，開拓業務空間。根據經濟發展和客戶需求，加速電子化建設步伐，積極開辦代發工資、代收業務、租賃業務、咨詢業務、信用卡業務，廣泛開展與銀行、證券、保險、教育、通訊、電力等部門的合作，擴大業務范圍，可開辦銀行卡、外匯、承兌匯票等業務。辦理融資券業務，這不僅可鞏固客戶，而且可以有效實現業務結構的轉變，并以此為基點，擴展與資本市場相關的業務。加大非資產性的融資量，增強資金增值率，改善收入結構，通過中間業務促進表內業務的擴張，并形成新的效益增長點。

（3）研發客戶品牌

根據自身實力，在品牌競爭策略上應采取 “讓開大路，占領兩廂 ”的策略，避開國有商業銀行鋒芒，充分利用網點優勢，發揮新、活、快、靈、便等特點，細分市場，實行客戶經理制，穩定低端客戶、擴大中端客戶、開拓高端客戶。對小額農貸品牌要延長其價值鏈，開發成集存款、授信、貸款、結算等于一身多功能卡，以增強市場競爭能力。

（三）從外部的戰略聯盟培育農村信用社網點的核心競爭力

依靠內部創新和外部的戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。農村信用社可以通過與國內銀行、外資銀行或其他金融機構簽署全面或某一項業務合作協議、引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟。引進的戰略投資者要符合投資所占股份比例不低于 5%、股權持有期在三年以上、派駐董事、提供技術和網絡支持等標準。學習工行、建行和其他股份制銀行的經營理念，可利用機構網點優勢開展代理銷售證券、股票、基金和保險產品與服務，改變農村信用社的弱勢局面，這是迅速培育和提升核心競爭力的外部捷徑。

總之，我們要把農村信用社建設成為產權明晰、管理規范、網絡系統先進，能為農村經濟發展提供優質服務的現代金融企業。以農村信用社網點的比較優勢，確定農村信用社網點作為農村信用社的核心競爭力；確定打通全國農村信用社網點間的任督二脈是國家對農村金融改革扶持的第一要務。栽得梧桐樹方引得鳳凰來，為了農村信用社的發展壯大和效益的提高，必須加大自身的戰略投資，建立一個全國性的農村信用社網絡綜合業務系統，加快安裝 ATM自動取款機，實行跨越式發展，提高服務質量，增加中間業務的收入，真正實現農村信用社的核心競爭力，讓農村信用社更好的服務于我國的“三農”政策。