第一篇：企業信息化規劃價值

IT規劃價值

企業發展主要面臨四方面的挑戰：企業運營成本的挑戰;企業規模發展的要求;傳統商業模式面臨沖擊;客戶滿意度的要求。如何應對挑戰，推動企業戰略的順利進行，以業務為紐帶，推動企業信息化建設，是企業應對挑戰的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業化”的戰略貫徹執行，加快信息化建設，是企業決策者所關系的問題，但如何來做？很多企業對信息化的實施非常困惑，似乎走進了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現如下：

IT戰略和企業戰略的脫節。沒有分析企業經營戰略和業務需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰略和企業戰略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業信息戰略規劃指導。據統計，在美國，70%以上的企業正式做過IT規劃，投資約占信息化投資3-5%。國內大多企業尚沒有意識到這一點。

缺乏企業信息架構的總體布局。沒有針對業務的信息需求和市場驅動需要，定義明確信息系統的技術、數據、應用標準和架構，進而提出企業具體解決方案結構。面對鋪天蓋地的各種企業網解決方案，電子商務、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，讓企業無所適從，只能被動地去實施，風險可想而知。缺乏可靠的實施保障計劃。企業信息化的實現，涉及組織、開發、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統工程問題，因認識、準備不足，這是目前傳統企業普遍面臨的問題。

目前企業信息化面臨最大的問題，不是應用系統問題，不是企業問題，而是如何針對企業的現狀、戰略、業務、市場，量體裁衣，提出適合企業自身發展需要的信息戰略規劃，既能符合企業3-5年長期發展戰略需要，又能適合企業成長的業務、資金、擴張的年度發展需要。

IT戰略規劃在企業的發展中，具有如下戰略性意義： 一是IT戰略規劃實際上就是企業發展戰略在信息化工作、信息化建設和信息化服務與支持方面上的二是IT戰略規劃項目的實施，實際上是公司高層領導對企業信息化工作的極大重視和實質性的推動。三是促使企業的管理人員和IT從業人員站在全局化和大局觀的角度去看待、評估企業的信息化現狀四是對企業IT建設工作形成長期性指導體系，是IT工作方向、IT治理、IT服務管理、IT投資等工作五是促進企業對現有問題和IT需求進行全方位的診斷與梳理，能夠針對當前問題和改進方向進行IT事實上，信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至可用“一團麻”來形容：戰略是否明晰、細化，是企業戰略在IT層面的落地。和信息化工作的未來，以及IT工作與其他業務工作之間的關系。的直接指導和方案； 系統實施。流程是否理順、組織架構的敏感、信息孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標準等等，如何把這些方方面面協調一致，這就是“IT規劃”將發揮的作用。具體來說，就是按照IT規劃方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐（Best Practice）的學習和借鑒。

企業沒有進行良好的IT戰略規劃，隨著信息化工作的不斷推進，業務對IT需求不斷增長，會出現諸多IT管理困境與系統建設瓶頸，直接阻礙企業發展和管理提升。包括：

（1）遺留系統繁多，系統間無數據接口，信息孤島林立，信息共享困難；

（2）系統較多，功能單一，系統集成工作量太大，導致反復投資；

（3）IT運維難度越來越大，系統維護費用高、收益低、風險大；

（4）IT投資效率低，難以產生真正價值，軟硬件更新換代頻率高，投資回報率低；

（5）系統不適應新的業務發展，或是業務的相應變更而停滯不用，不僅造成投資浪費，還直接導致了IT系統無法支持業務書面；

（6）信息化建設無章可循，信息化需求缺少梳理，信息化項目盲目上線，失敗率及高。

造成企業信息化戰略規劃著手晚往往出于以下原因：

一是IT戰略規劃是IT技術、IT管理和企業管理發展到一定階段的產物。

二是IT戰略規劃是企業業務、企業IT工作發展到一定規模后的需求。專業的、成系統的IT戰略規劃的投入，往往是小企業支持不了，或是不愿意去投資的。

三是IT戰略規劃是企業管理者包括IT管理人員的管理理念發展到一定階段才理念和接受的。

四是IT戰略規劃是IT工作成為企業核心工作的一部分，或是IT能力成為企業核心競爭力的一部分，才會體現出必要性與迫切性。

在企業的實際管理中，能夠促成IT規劃提出并實施，還取決于以下因素：

1、企業高層領導的認識和IT管理工作的重視程度；

2、企業定位明確，企業發展戰略清晰、可行并逐步落地實施；

3、企業IT管理人員能夠站到更高的角度看待企業問題與IT工作；

4、IT建設與管理工作需要融入到企業的主營業務和核心業務中發揮作用、提供支持；

5、企業管理需要IT建設工作導入先進的管理思想和管理模式，需要以IT建設為手段、IT系統實施為抓手進行流程重組和業務變革。

總之，一切工作都應該有發展方向、指導思想和行動方案，企業的信息化建設與管理工作更不能例外，也不會例外。所以處于當前高速成長期的中國企業迫切需要實施企業IT戰略規劃，在IT戰略清晰、可行的條件下再繼續進行IT投資、IT團隊建設、IT管理與系統實施等一系列IT相關工作。

IT規劃為哪般？

一次和一位老板聊天，問他為什么要搞IT規劃？老板說了一席掏心窩子的話覺得很有道理。

老板說：“搞這個項目最根本的原因是，我已經被IT煩死了。IT部門今天選軟件讓我批、明天要搞個項目讓我批，這東西我又不太懂，不批怕耽擱了，批了怕白花錢。所以呢，我要搞個IT規劃，請你們一次性幫我把三年的IT建設事情都想清楚，搞明白，免得以后我再為這些事煩了。當然這個項目我會親自參與，把這事弄弄明白，套句歌詞：讓我一次煩個夠！把幾年煩人的事情都煩完。”

這話聽著感性，卻非常人性化，也很有深意。

IT規劃到底解決什么問題？

老板到底煩什么？一句話就是心理沒底。怎么就有底了呢？仔細分析無法要解決三個問題：第一，IT有什么用？要建成什么樣子才能滿足需要？第二，要花多少錢？花錢是不是值得，錢該怎么花？第三，要怎么搞？樣子清楚了，錢也愿花了，怎么走過去，才能確保成功？這三個問題是困擾老板的問題，也正是IT規劃需要解決的三個重點問題。

第一個問題，要建成什么樣？也就是我們通常所說的管理信息化愿景，最核心的就是IT應用藍圖。現在我們談企業管理，撇開信息化的支撐來談是非常蒼白的，而信息化不能有效地支撐業務，不充分體現管理思想，支撐業務和實現管理目的也無法真正體現IT的價值。所以IT的目的是為了解決企業的業務問題，最終為了企業的盈利，支撐企業的經營模式，因此制定IT藍圖時，需要充分考慮以下因素：

?業務模式和管理需求：每個企業的業務都有自己的重點和特點，這決定了IT應用的重點，管理需求是基于業務模式在管理上的要求，與企業業務的規模息息相關，也是決定IT應用的關鍵要素。

?行業特點及標桿：行業特點決定了IT應用的重點，標桿是最直接的參考；

?企業發展戰略：主要考慮在市場競爭環境下，企業核心競爭力的形成，需要采取怎樣的業務模式，IT如何支撐或者促進這樣的業務模式形成；

?企業實際狀況：企業發展所處的階段，IT應用的基礎，管理的水平，人員素質，企業領導者對IT在業務和管理中的定位等；

?IT應用系統：市場上成熟的IT系統，價格及應用狀況；

?IT發展趨勢：IT系統的未來發展趨勢；

在設計企業IT藍圖時，需要大量艱苦努力的工作，與企業各個管理層和業務層進行充分的交流和討論，而不是去畫一張多么花哨的“藍圖”。

第二問題，要花多少錢？也就是我們通常說的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費多大的代價才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應用藍圖中每個應用系統的商業價值，因此需要針對每個項目來估算投資，做為判斷系統商業價值的分析。對于老板，核心地要判斷做一個這樣的系統或者項目到底值得花多少錢？即系統本身的商業價值，然后再考慮市場上做這樣的系統需要花多少錢？IT建設與其他不同的地方在于，同樣叫一個名字的系統，比如ERP，由于其檔次和內容的差別，投資相差甚遠，從幾十萬到幾百萬應有盡有，解決業務和管理上的問題到什么程度，值得花多少錢，是判斷此問題的核心標準。

第三問題，要怎么建成？也就是我們所說的項目規劃，交付物是未來2－3年管理信息化建設的若干個項目，因為IT建設多以項目形式開展，因此這個項目規劃實際上就是企業管理信息化建設的行動規劃，當然在建設過程中可能會有相應調整，但明確這樣一個計劃本身是非常重要的。這里需要特別強調三點：第一，這里所說的項目規劃不僅僅是IT項目建設的規劃，必須考慮到企業相應的管理變革，因為IT建設如果沒有管理上的配套是很難成功的，因此在項目規劃時必須考慮管理變革和信息化建設的同步提升；第二，仔細劃分每個項目的邊界，明確各個項目的目標，范圍，各項目的邏輯和時間關系，是項目規劃的核心；第三，IT規劃的周期我們推薦2－3年，5年太長，因為現在信息技術發展太快，制定2－3年的計劃是較為合適的選擇。

投資估算和項目規劃一起也就構成了未來2－3年的投資計劃。

第二篇：企業信息化建設價值

企業信息化建設價值優勢

1.實現信息有效的流通：消除了企業內部信息流通不暢的問題，促進企業內部人員的有效溝通，提高了員工的合作意識，增強了企業的凝聚力。（推薦：九思OA軟件）

2.實現資源和知識共享：將員工的經驗與技術轉化成企業內部資源，既提高了員工的學習和創新能力，也避免了因人員的流動而導致的工作延誤。

3.提高工作效率：通過公文流轉的自動化，避免了傳統公文流轉時由于手工遞送而帶來的工作延誤以及人員、時間的浪費，保證了工作能夠快捷、準確的被處理。

4.實現有效管理：有效監管工作人員的工作情況，實現實時工作任務的監督與催辦。

5.職責分明：明確工作崗位與工作職責，增強人員的責任感，減少工作中的推托、扯皮等現象。

6.降低成本：大大減少辦公開支，降低管理成本。節約時間、節約紙張、節約電話費、傳真費用等，減少了差錯率，提高整體的工作效率。

7.瀏覽器使用方式，無須安裝專用程序，實現遠程辦公和移動辦公，使辦公不再受地域的影響，可以通過網絡連接隨時隨地辦公。

8.信息集中管理、支持企業內部用戶信息共享。

9.支持流程表單自定義、工作流程自定義，迎合不同企業的內部流程；

第三篇：企業信息化規劃建議書

企業信息化規劃建議書

MSE2011陳偉龍

1.企業信息化的定義：是利用計算機信息技術加強企業管理運作的一種手段。2.非信息化企業的不足：

1）“客戶導向”不足，協同運作不夠，缺少明晰的業務相關信息，部門協同能力差，對市場競爭和需求變化，應變能力不足，難以業務的持續性穩定和增長。

2）公司控制體系強勢不足，現行管理體系未能與公司的績效考核系統高度集成，導向

和執行力度弱

3）資源整合不夠，缺少統一集成的信息系統支撐，經營計劃的聯動性較差也沒有實現

各項生產經營活動的連動與閉環運營。

4）信息孤島限制企業內部溝通，信息化應用缺乏系統規劃，各信息系統分散應用，數

據隔離，各部門數據口徑不一致。

3.信息化企業的優勢：

1）數據共享：企業運作的所有業務環節，相關的基本管理和業務信息的集成化，包括

跨公司、跨部門數據的充分共享

2）實時反映：企業運作的所有業務的過程狀態都能實時、如實地反映到系統上

3）高效準確：文件的電子化，利用計算機來代替傳統的手工操作，提高工作效率與準

確性

4）強化控制：強化企業的內部控制，實現在線的業務審批和監控，規避或降低內部營

運風險

5）提升決策依據：通過對業務數據的提取和分析，營運結果如實地反饋給企業各級管

理者，支持企業的績效考核和決策功能

6）增強競爭力：建立企業的對外信息平臺和交互渠道，通過企業間的在線合作，降低

自身的經營成本，并增強市場競爭力

4.企業信息化實施的計劃：

企業信息化規劃建議書

MSE2011陳偉龍

5.企業信息化實施過程的風險評估與規避

1）實施過程問題的評估

2）實施過程問題的控制與處理a.引導全員參與的積極性

b.高層全力支持及全員參與培訓

第四篇：強化IT治理 提升企業信息化價值

強化IT治理 提升企業信息化價值

神華信息技術公司董事長 張騏

信息化是利用信息技術，提高經濟增長質量，推動經濟發展方式轉型的歷史進程。IT治理作為信息化過程中生產要素的制度安排，是信息化的延伸和擴展。縱觀國際國內信息化程度較高的集團企業，只有堅持以企業發展戰略為中心，堅持不懈地推進IT治理，形成與信息化相適應的體制機制，才能深入推進信息化建設，才能持續提升企業化價值，才能促進經濟發展方式有效轉變。

一、IT治理對集團公司轉變經濟發展方式的重要意義

IT治理是以企業的戰略目標為導向，以特定的制度安排與管理模式為基礎，以IT業務過程和IT服務為手段，合理利用IT資源，推動業務實施，完成目標利潤的動態過程。美國麻省理工學院研究表明:有著良好IT治理的企業比那些治理不佳的企業至少會產生高于20%的資產回報。IT治理的完善與否，一直影響著企業信息化成熟度的高低。2009年初，集團公司提出“科學發展、再造神華、五年經濟總量翻番”的十八字戰略目標。戰略性需求為集團公司信息化建設奠定了基礎，打開了空間。“科學發展”，一個重要途徑是轉變經濟發展方式，推動產業升級，促進資金流、信息流、人才流和物流的快速高效運轉；“再造神華”，涉及到模式、體制、制度、流程、機制、管理等各個環節；“五年實現經濟總量翻番”，不僅是量的翻番，還要有質的提升。所有這些，都需要信息化這個平臺和載體的深度介入和全程參與，靠信息化建設水平的提高來支撐，通過信息化、工業化、自動化的融合，滿足“五型企業”建設要求，實現科學發展。

在集團公司2010年信息化啟動大會上，張喜武董事長指出，大力推進企業信息化，不能僅僅滿足于操作層面的應用，而要更加關注信息化與企業管理變革、業務發展之間的關系；不能停留在各個系統孤立的應用上，而要更加強調信息整合和系統集成；不能簡單地為信息化而信息化，而要更加關注信息化的工作機制、管理體制和信息化的投入產出等深層次問題。這表明，集團公司的信息化建設不僅是技術層面的建設，而是更高層次的IT治理問題，集團公司旨在運用信息技術手段，完善現有管理機制，促進生產、經營和管理向規范化、標準化和科學化轉變。IT治理對實現集團公司經濟發展方式轉變的意義在于：

——促進決策科學化、組織系統化、權責明晰化。IT治理能夠提高生產、經營和管理信息的準確性和及時性，有助于企業決策科學化；IT治理能夠打破部門壁壘和行業界限，有利于組織架構系統化；IT治理能夠使董事會和執行層、集團公司本部和子（分）公司、部門和崗位的權責更加明確，有利于集團公司決策的有效落實和執行力的提高。

——促進目標明確化、業務流程化、措施具體化。IT治理與企業戰略相統一，能夠深化和鞏固發展戰略，促進目標實現；IT治理與業務內容相結合，以業務需求作驅動，能夠實現業務流程化，促進資源合理分配與利用，降低管理成本；IT治理注重措施的可操作性、可執行性，使決策能夠迅速得到分解、細化落實，提高管理效率。

——促進行為標準化、控制過程化、考核定量化。IT治理使IT與業務標準一一對應，最大限度減少執行偏差，促進員工行為標準化；IT治理注重過程監督與控制，用IT明確業務程序、節點、質量，確保管理實現PDCA；IT治理使企業與員工績效管理有章可循、有據可查，有助于提高績效管理實效性，提高各級組織和員工工作的效率，提高管理的科學化水平。

二、實施IT治理的思想、組織和流程

根據IT治理的基本思想，構建完善的IT治理組織、流程、機制，對IT資源進行有效管理，是實現企業價值的重要保證。

（一）IT治理的思想

國際IT治理協會(ITGI)認為，IT治理主要是董事會和執行層的責任，是企業治理的重要組成部分，通過領導、組織和過程管理來保證IT實現和推動企業戰略目標的發展。IT治理本質上關心兩件事：實現IT的企業價值和IT風險的規避。前者是通過IT戰略與業務戰略匹配來實現的，而后者通過在企業內部建立相關職責來實現。兩者都需要相關資源的支持，并對其績效進行度量，以確保預期目標的實現。這就引導出IT治理的五個關鍵領域（IT戰略匹配、IT價值交付、風險管理、績效管理、資源管理）。

戰略匹配。IT治理的一個重要內容是使企業的IT建設與企業戰略相匹配，戰略匹配是IT為企業貢獻商業價值的重要驅動力。神華集團黨組已經充分解讀了十八字戰略方針與企業信息化的高度融合關系，昭示著神華信息化起步于制高點，并將以高價值回報推動神華經濟發展方式的快速轉變。

價值交付。通過對IT項目整個交付周期的管理，確保IT能夠按照企業戰略實現預期的價值。

資源管理。主要是確保用戶對企業的應用系統和基礎設施都有良好的理解和應用，優化IT投資、IT資源(人、應用系統、信息、基礎設施、)的分配，做好員工的培訓、發展計劃，以滿足企業的業務需求。

風險管理。風險管理是確保IT資產的安全和災難的恢復，企業信息資源的安全，以及員工的隱私安全。風險管理是保護IT的商業價值。

績效管理。績效管理主要是追蹤和監視IT戰略、IT項目的實施、信息資源的使用、IT服務的提供，以及業務流程的績效。

IT治理是決策，IT管理是執行。IT管理解決的是如何把事情做好，IT治理決定的是要做哪些事，誰來做這些事，以及決策機制如何建立、風險如何監控的問題

（二）IT治理的組織

IT治理的組織機構及其職責如下：

董事會。負責制定組織發展目標，監督企業績效和執行情況；吸收貫徹新的管理思想與技術，評估收益、預控風險。

CEO。負責執行董事會制定的戰略和政策，制訂操作計劃。確保CIO參與高層決策，并成為高層管理者之一。

CIO。負責制定和實施IT規則；負責實施企業IT標準和策略；負責基礎設施建設、IT資源管理、員工IT技能培訓；監督IT項目在預期時間、成本范圍內，按預計質量要求完成；識別企業的IT風險，并建立風險控制框架；對IT績效進行評估，定期向董事會報告IT治理的執行情況。IT戰略委員會。IT戰略委員會由董事會和非董事會成員構成，負責協助董事會完成對IT事務的治理和監控，并確保將IT治理納入董事會議事日程。

IT指導委員會。負責評估預建IT項目與戰略的一致性，開展項目的成本效益分析，決策IT項目的優先權、資源分配及項目投資組合；制定項目的關鍵成功指標；制定IT項目的控制、風險管理和治理框架，并監督和指導執行過程。

IT架構（技術）委員會。負責指導企業技術標準、架構、基礎設施的設計；負責為企業基礎設施產品的選擇、架構的應用提供指導；跟蹤IT技術的最新進展，為企業應用提供建議；確保IT架構與最新法律法規要求一致，確保企業內部員工合法地使用信息資源。

IT組織部門。根據不同業務的管控模式，建立集中模式、聯邦模式或分散模式的組織機構，確保業務與IT功能有機融合。

從IT項目執行、IT管理，到IT治理（IT Governance,又稱IT管控），是IT組織進化的一般過程。按照上述模式，集團公司從信息中心、信息管理部、信息公司，到企業CIO制的發展正是IT治理組織豐富的具體表現。集團公司主要負責人作為CIO并著手從公司治理的層面進行良好的IT治理機制建設，使IT應用恰當的承擔了“科學發展、再造神華、五年經濟總量翻番”的使命，有利于實現企業的戰略目標，增強信息化的業務價值回報。

（三）IT治理的流程

實現IT治理既要有組織，也要有流程做保證。根據國資委《關于加強中央企業信息化工作的指導意見》文件，對于支撐企業主營業務的重大信息化項目，要統一規劃、統一投資、統一標準、統一設計、統一建設、統一管理，確保建成并推廣應用統一集成的信息系統。集團公司關鍵的治理流程應該包括以下內容：

統一規劃。信息化總體規劃可以有效實現IT治理的高層目標即IT與業務融合，它是實現IT治理目標的有效機制。統一規劃，要突破條塊界線，樹立全集團“一盤棋”理念，在一個統一的架構下實現各信息系統的整體集成、全面協同，從根本上消除“管理孤島”和“信息孤島”。

統一投資。該流程的目標是保證企業IT投資整體效益最大化，而不是局部效益的最大化。需要從公司戰略的高度考慮IT項目的優先級，確保公司的IT戰略規劃和IT標準的貫徹執行。統一規劃選型，分階段推廣實施，避免短期盲目投資與長期重復建設，務求實效。企業應該采用各種科學、規范的決策方法對IT項目的投資及其優先級進行決策。

統一標準。在統一的數據信息標準、統一的經營業務標準、統一的管理平臺上，實現以集中化管理為核心、人財物一體化的資源整合管理系統，構建集團公司的價值流、資金流、信息流、物流“四流合一”的管控體系。

統一設計。IT治理的目標之一是實現IT的企業價值，而IT與企業目標相匹配，即戰略匹配是實現IT企業價值的驅動力。統一設計的企業架構是實現IT與企業目標匹配的最佳途徑。統一設計依靠企業架構還可以實現整個公司系統的集成性，實現公司數據和信息的共享。統一建設。可以參照IT治理最佳實踐COBIT。COBIT為國際IT治理協會制定的信息技術及其相關控制目標總體框架。該框架將IT治理五個域的控制目標，分解為由34個業務流程來實現。每個流程都給出了具體的控制目標、成熟度模型、目標指標和績效指標。通過對這34個關鍵業務流程的嚴格控制，可以實現IT治理五大域的治理目標，取得良好的IT治理成效。

統一管理。IT服務協議（ITIL）和平衡記分卡（BSC）。ITIL協議規定了IT服務部門對業務部門所提供的服務和成本。該流程的好處在于，可以將業務水平的需求轉化成IT服務水平的需求。可以有效防范IT資產的運營風險。平衡記分卡方法是實現戰略匹配的一種有效方法。該方法通過從上至下的將企業目標通過指標層層分解，可以在高層實現業務與IT的有效融合。

以上“六統一”流程的建立有利于集團公司按照“橫向拓寬、縱向縮短” 的要求，構建更加科學合理的集團管理模式和管控體系，推動管理的規范化；有利于強化風險管控能力，保障管理的規范化。管控體系逐漸完備和加強，使集團公司的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻，都處于受控之中，將風險控制到最小；有利于集約化經營的模式建設，未來將在集中核算、資金集中管理、人力資源、集中采購、生產指揮、本質安全監控、領導決策支持等方面通過信息化方式實施集約化管理，信息化輔以傳統產業創造的價值將更為可觀，在集約化經營的過程中發揮關鍵作用；有利于加強生產信息化和管理信息化技術集成，通過信息技術的廣泛應用，帶動工業化在高起點上迅速發展，進一步優化業務結構和組織結構，減少管理層級，縮短管理鏈條，理順業務流程，提高運行效率，降低經營成本和經營風險，增強集團一體化運營的競爭優勢。

（四）溝通反饋機制

研究表明：管理層越是對現有的IT治理機制、工作方式、預期效果進行正式的溝通，治理就越有成效。常用的方法有：

建立業務與IT部門合作伙伴關系。企業的業務離不開IT技術及IT部門的支持，IT價值的實現依賴于業務的充分應用。集團公司通過建立全企業共享的制度與流程的管理系統，搭建企業的可視化企業架構平臺，可以使業務人員和IT人員的知識能夠共享。這對企業的IT治理是非常重要的，它可以有效地保證IT與業務融合，實現IT的企業價值。

高層管理者的公告。對于企業IT治理的重大決策，如企業的IT治理原則，這種方式能夠獲得企業范圍內最大的關注和最高的優先級，讓每個員工知道公司的發展方向，以及自己應該做什么。

正式委員會的會議。這種溝通機制非常重要，對于企業IT治理的一些重大決策，如基礎設施建設決策、項目優先級的決策等都需要采用這種方式。這種方式能夠使業務人員和IT人員對公司的IT戰略規劃進行很好的溝通，相互理解彼此的需求，共同探討項目執行中存在的問題，尋找切實可行的解決方案。研究表明，這是非常有效的溝通方式。

公司的網絡門戶。在網絡上對公司員工進行治理流程的教育。同時，可以獲取用戶的改進建議、對例外流程的反饋，公布系統的實施績效等等。是一個集中的溝通渠道，可以增加公司治理的透明度。這四種機制并不是孤立地發揮作用，而是相互作用，相互影響的。在設計企業的治理機制時，應該根據企業的實際情況以簡單、透明、適合為原則。機制應該明確定義特定組織和個人所承擔的責任和目標；治理的流程應該是正式的、非常清晰的；所制定的治理機制應該是適合企業自身的實際情況。

IT治理是企業獲取IT企業價值、規避其相關風險的有效手段。企業IT治理的實施應該采取一種全局的觀點、系統化的方法來進行。需要建立相關的治理組織，并明確他們的職責；應該建立明確的、正式的治理流程；以及與企業文化、實際情況相匹配的溝通機制，以確保IT治理流程的有效實施和良好的IT治理績效。集團公司為實現“科學發展、再造神華、五年實現經濟總量翻番”十八字戰略方針，完善IT治理勢在必行，強化IT治理，提升企業信息化價值，為實現集團公司經濟發展方式轉變發揮應有的作用。

第五篇：煉化企業信息化規劃研究

煉化企業信息化規劃研究

2013-12-15 15:45:00文章來源：中國管理信息化雜志

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在明確煉化企業信息系統的業務范圍、需求與設計原則的基礎上，結合企業的自身實際情況，制訂適合煉化企業信息系統的設計方案；然后，根據企業戰略指導思想及原則，進一步對煉化企業的信息系統建設組織實施提出一些指導性建議。

0 引言

作為一家現代化的煉化企業。從煉油化工生產的角度出發，其面臨的主要問題有原油采購選擇、加工方案優化、節能降耗、降本增效、安全環保、銷售風險控制等。而在人員編制方面，新建的煉廠往往只有數百人，與過去少則成千、多則上萬人相比，在員工素質不斷提高的同時，員工數量的變化也十分顯著。這一切的問題與變化，都必須依靠信息化手段來尋求解決與應對的方案。

信息化建設與企業的戰略目標、組織結構和業務流程息息相關。業務戰略目標是組織結構與業務流程設計的指導綱領，組織結構和業務流程是業務戰略目標的具體表現，而信息技術是企業實現業務戰略的重要手段，同時也為進一步推動企業業務戰略、完善組織結構和業務流程創造了條件。通過分析、匯總，將煉化企業業務戰略與信息化戰略協調一致，可以有效保障企業業務戰略目標的實現與信息化投資效益的最大化。

因此，站在煉化企業的角度，對于新建、并購和已有的煉廠。依照其規格與定位，統一進行應用系統的功能分析與設計，以達到新煉廠應用系統快速建沒、實現工程建設與信息化建設同步提供參考，也可以作為并購或已有煉廠進行系統升級改造的參考依據。煉化企業信息系統的業務范圍、需求與設計原則

1.1 業務范圍

典型煉化企業涉及的監務范圍涵蓋原油采購、裝置生產、倉儲物流、動力供應及產品銷售，現實中的煉化企業根據其自身特點及在集團公司中的定位對某些環節進行了弱化處理。

1.2 主要需求

當前國際上煉化企業的信息化發展趨勢是：信息化建設與工程建設同步，信息系統建設與應用朝著管控一體、整體集成、協同優化的方向發展。從信息系統建設的主要需求來看，在煉化企業推行“經營管理層以ERP為主、生產管理層以MES為主”的信息化整體解決方案已被業界廣泛接受，更受到新建煉廠的重視。

結合國內煉化企業的實際情況，煉廠應用系統建設的主要需求可以總結為“精確、共享、統一、優化”8個字：

(1)精確。精確管理才能保證迅速、可靠的信息來源．通過應用系統的建設，可以集成各子系統數據，形成及時、準確、真實、清晰的生產經營信息。

(2)共享。信息共享可以加強生產領域間的業務集成和數據共享，以及各管理層次縱向查詢和分析數據的能力。

(3)統一。統一平臺可以減小業務交流成本，提高效率，應用系統建設要為整個煉油與化工生產運行業務運作建立一個統一的業務運作平臺。

(4)優化。系統建設的目標在于合理配置資源、優化業務流程，找出潛在的效益增長點或發展的“瓶頸”，及時調整經營策略和生產計劃，挖掘出增效的新方向。

1.3 設計原則

煉化企業信息系統設計需要著重考慮如下4個方面的基本原則，即標準規范、經濟效益、功能劃分與系統集成。

(1)標準規范。盡量遵循ISA-95等國際標準。并與企業的信息化規劃整體方案對接。

(2)經濟效益。兼顧先進性與經濟適用性，追求經濟效益最大化，根據煉廠原油加工能力、流程長短與加工深度的不同，量身定制經濟適用的解決方案。

(3)功能劃分。應用系統功能架構全面覆蓋經營管理與生產過程，功能模塊劃分合理并且界面清晰、不重、不漏。

(4)系統集成。充分考慮各子系統或功能模塊間數據交換與互操作需求，合理控制接口數量，系統集成關系清晰、冗余度小。煉化企業信息系統功能設計方案

通過參考煉化企業標準化框架模型(如：ISA-95、AMR、MESA)，并結合煉化企業的生產特點。規劃出煉化企業信息系統總體上包括4個層次內容，即決策層、經營管理層、生產執行層、和生產控制層，如圖1所示。其中決策層與經營管理層屬于企業級應用，而生產執行層與生產控制層為工廠級應用。

圖1 煉化企業信息系統的4個層次(1)決策層。監控、分析、決策、績效管理——實現全過程生產業績的量化。并加以分析、比對，及時發現計劃和生產結果的差異。使生產持續改進。決策層主要提供了運行監控與績效管理的功能。

(2)經營管理層。面向企業經營管理人員，形成以財務管理為中心的物流、資金流和信息流高度集成的一體化企業經營管理平臺，包括銷售管理、生產計劃、物料管理、質量管理、采購管理、庫存管理、工程項目管理、設備維護管理、財務管理與入力資源管理。其主要作用包括：為企業管理人員經營決策、成本核算、績效考核等提供信息支撐；為預算管理、資金運作、成本控制等提供必要手段；為企業的生產、采購、庫存、銷售、財務等業務人員提供一個統一的業務處理平臺；向生產執行層下達成本控制和績效考核指標。

(3)生產執行層。面向生產作業管理部門和各執行車間，實現生產管理的精細化、可視化、實時化和智能化。生產執行層通過先進計劃(APS)實現與經營管理層的信息溝通與交流，而通過先進過程控制(APC)與區域優化，處理、分析與指導生產控制層的實際操作。其本身包括6大模塊：計劃調度優化、生產操作執行、化驗檢測與質量控制、生產過程統計分析、生產數據管理和生產過程模擬與仿真培訓。

(4)生產控制層。以過程自動控制為基礎，實現先進控制與優化控制，實現生產過程的卡邊操作和過程優化，并建立完善的生產數據自動采集系統，為生產執行層提供實時、準確、完整的數據。煉化企業信息系統建設組織實施的指導原則

從總體上來說，煉化企業信息系統建設應充分考慮與企業統一要求的對接，需要統一規劃、統一標準、統一管理、分步實施。

具體來說，針對企業級應用與工廠級應用在實際操作中的不同，各煉廠在應用系統的具體實施上有如下需要注意的事項：

(1)企業級應用(決策支持系統與ERP)。為避免重復建設、風格不一與可能帶來的集成問題，需要由企業統一建設或由企業統一模板、統一軟件選型。

(2)工廠級應用(MES與PCS)。各煉廠可以在企業的統一標準下自行建設，但需要充分參考企業擬定的煉廠信息系統功能設計方案中關于應用模塊劃分、應用模塊功能與接口的定義。煉化企業信息化規劃研究