第一篇：企業管理總結

1． 什么是企業？企業是為滿足社會需要并獲得盈利，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算、具有法人資格，從事商品生產和經營的基

本經濟單位。（填空）

2． 企業劃分，按股東對公司債務承擔的責任分類：無限責任公司、有限責任公司、兩合公司、股份有限公司。

3． 產品的生命周期：導入、成長、成熟、衰退。

4． SWOT是指：SO優勢—機會戰略、WO劣勢—機會戰略、ST優勢—威脅戰略、WT弱勢—威脅戰略。

4P是指：產品、價格、渠道、促銷。5.企業管理首要職能是：用人（選擇）

6.組織結構的形式：職能型，（選擇）直線型？7.各類招聘形式中：獵頭公司是效率高、針對性強的1企業類型劃分。

答：

一、按所有制性質分類：國有企業、集體企業、私營企業、混合企業；

二、按資本來源的國別分類：中資企業、外資企業、中外合資經營企業和中外合作經營企業；

三、按信用基礎分類：人合型企業、資合型企業、兩合型企業；

四、按股東對公司債務承擔的責任分類：無限責任公司、有限責任公司、兩合公司、股份有限公司。

五、按組織形式分類：個人獨資企業、合伙企業、公司；

六、按企業間的從屬關系分類：母公司與子公司、總公司與分公司。

2.現代企業制度特征是什么？

答：

一、產權清晰：企業的設立必須有明確的出資者，必須有法定的資本金。

二、權責明確：現代企業制度有效地實現了權責關系的辯證統一。

三、政企分開：兩層含義：1）政企職能分開；2）政企職責分開。

四、管理科學：現代企業制度確立了一套科學完整的組織管理制度。總之，現代企業制度這四個特征是一個有機的整體，它們具有很強的關聯性，互為因果，又互為條件。

3.目標管理實施步驟是什么？

答：1制定組織的整體目標和戰略；2在經營單位和部門之間分配主要的目標；3各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；4各部門的所有成員參與設定自己的具體目標；5管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃；6實施行動計劃；7.定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋；8基于績效進行獎勵，促進目標的成功實現。

4馬洛斯需求層次理論。

答：1生理需要。2安全需要。3社交需要。4尊重需要。5自我實現需要。

5人力資源規劃程序是什么？

答：1組織戰略信息的核查；2企業現有人力資源狀況的核查；3人力資源需求預測；4人力資源供給預測；5起草計劃，匹配供需；6執行規劃和實施監控；7估計與反饋。

6.我國現代企業管理的發展趨勢：

當今社會企業管理發展有其自身的規律，有其自身發展的歷史趨勢。我們在努力提高企業管理水平時，必須認識和掌握企業管理發展規律和歷史趨勢，跟上世界企業管理發展的步伐，以最終在世界企業管理之林中獨樹一幟。

一、從科學管理到文化管理

企業管理的總趨勢是從科學管理轉向文化管理。縱觀企業管理的全部歷史，大致經歷了經驗管理、科學管理、文化管理三個階段。上世紀 80 年代起的企業文化理論，完整的提出了與科學管理不同的管理思想和管理框架，成為世界企業管理的大趨勢。

二、從資本管理到人本管理世紀20-30 年代以來，由于世界資本主義大量的資本輸出和全球統一金融市場的形成，管理的戰略資源表現為金融資本，于是形成了以資本為本的管理思想。由于信息時代的到來，這時的戰略資源是信息、知識和人的創造性，企業能夠取得利潤的主要途徑，就村存在于職工本身，“人先于利潤”，于是就形成了以人為本的管理思想。人本管理風靡西方發達國家，至今仍是方興未艾的一種管理對人的管理，從來沒有像今天這樣的重視，進行這樣的系統、深入的研究，這是世紀之交企業管理發展的又一個重要趨勢。

三、從集權管理到分權管理

從集權管理到分權管理的轉變，除強調參與決策、自主管理外，還表現在以下幾點：其一，施行公司的“內企業”制。其二，維持較小的事業部門規模。其三，發展具有充分自主權的工作小組一類是“專案團隊”。另一類是“工作團隊”，通常是長期性的，主要從事日常事物工作。

四、創新管理仍然是企業管理成功的關鍵

由于各種事物都在變化中得到發展，企業的環境在變，特別是于企業直接聯系的市場在變，企業也應隨之而變，因此企業管理也應隨著變化而有所創新。這是當今激烈競爭條件下得以生存與發展的最首要條件。

7.企業文化的作用，企業文化建設的意義何在？（論述題）

企業文化的作用

1、企業文化推動企業提高核心競爭力

1.1凝聚功能。企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。

1.2 導向功能。導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。

1.3激勵功能。

激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。

1.4約束功能。企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

1.5塑造形象作用。優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。

2、企業文化促使企業可持續成長

眾所周知，物質資源總有一天會枯竭，但是企業文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。

3、良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。

如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。

企業文化建設的意義：

一、企業文化建設，是新世紀企業生存和發展的內在需要。

二、建設企業文化，充分發揮人的作用，是當今世界企業發展的一種趨勢，是經營企業的新思想、新觀念。調動和科學組織廣大職工的積性、智慧和創造力，是現代化管理的高層次選擇。

三、建設企業文化，增強企業的凝聚力和在市場上的競爭力，使企業生存和發展的根本戰略。通過建設企業文化，增強企業活力，保證市場經濟健康發展，促進經濟上新臺階的迫切需要。

四、樹立企業文化的戰略意識，增強企業文化的戰略觀念，強調企業文化的戰略決策，進行企業文化的戰略實施，是當前轉換經營機制和進行科學管理以贏得市場經濟競爭優勢的迫切需要和必然趨勢。

五、通過企業文化建設，培育企業價值觀把企業全體員工擰成一股繩，為實現企業目標而奮斗。

六：企業文化建設對企業凝聚力、吸引力、戰斗力、公信力等的形成和提高具有重要意義。企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

8案例分析：關于人力資源管理的案例 人力資源管理的案例分析

J公司是一家實力雄厚的集團公司，近幾個月來，公司的高層管理人員正在進行一項重大的投資決策：在西部經濟欠發達地區進行上億元的巨額投資，建立大型的紙模生產企業。

傳統的包裝材料有許多是木材和不可降解的塑料生產而成，這些材料有的造成資源的浪費，如木材等等，有的造成污染。使用由稻草`麥秸和蘆葦等待處理的弄農業廢棄物和野生資源生產的紙模材料，是一種新型的包裝材料，它既可以緩解自然資源的過度開采和使用，利用這些廢棄和野生的資源；還可以減少環境的污染，凈化環境。因此，具有較好的發展前景。J公司在西部省某經濟欠發達地區考察后，發現該地區稻草`麥秸和蘆葦等紙模產品原料的資源十分豐富，交通運輸非常便利，從原材料和生產的角度來說，是理想的紙模生產基地，于是，J公司組織有關的人員對在該地區投資建立國內最大的紙模生產基地進行論證和決策。其中包括人力資源管理方面的分析和論證。

公司人力資源總監是一個經驗十分豐富的資深管理人員。為了對當地的人力資源環境進行深入詳盡的了解，他幾次去當地進行實地的調查。最后，將有關人力資源環境方面的主要問題 如下：

1．當地的勞動力資源十分豐富，有大量的沒有技能的勞動力，而且勞動力的成本很低。

2．在當地勞動力資源的結構中，具有工業生產技能的熟練工人很少，原有的一些熟練工人大多也去經濟較發達地區打工，當地的熟練工人的數量遠遠不能滿足新建企業的大量需求。

3．如果在當地建立大型的紙模生產企業，需要相當數量的中高級專業技術人員和管理人員，對企業的生產和經營進行管理，而這些人員在當地嚴重短缺，企業必須從其他地區招聘和引進這類人員。

4．由于該地區的經濟落后，生活條件差，要招聘和引進中高級的專業技術人員和管理人員，有一定的難度，而且需要提供優厚的新酬福利待遇，其標準遠遠高于公司的目前水平

5．由于當地的勞動力缺乏必要的勞動技能。如果早當地建立大型的紙模生產企業，必須對大量的當地員工進行必要的入職培訓和崗前培訓。

人力資源總監將這些問題向公司作了詳細的書面和口頭匯報，希望這些問題在投資分析和論證時進行進一步的討論和研究。討論題你認為當地的人力資源環境如何？為什么？

2請分析當地的人力資源環境，指出當地人力資源環境存在那些問題？應如何妥善解決？

3你認為應采取怎樣的措施，才能招聘和留住那些高級的專業技術人員和管理人員？

最佳答案

1，當地人力資源情況并不能從以上條件得以充分的分析，從LOCATION的介紹中并沒有提到許多條件，比如人的平均文化程度等等。但是從已知條件中可以分析出當地的人力資源還是屬于比較有潛力的，具體原因牽扯到了企業運營管理的一些知識，作為工廠，需要的是比較多的enter level的員工，他們所做的工作也許是每天單一的重復某一個配件的組裝，或者簡單的控制儀器，還或者是做一些基本的勞動，所以，在培訓里，技術方面的培訓成本不需要很高。根據已知條件，此企業可以作為當地的一種扶貧企業，提供足夠的就業機會，還可以得到當地政府的支持，所以說當地的人力資源其實是一種潛力勞動力市場。

2，當地的問題主要體現我覺得應該是人的能力和素質兩個方面，這些都需要人力資源大量工作去做，能力需要在培訓中做出安排，這里涉及到2個方面，一是招聘，二是培訓，具體的你可以GOOGLE一下找些理論的東西寫，關于道德關，也就是企業道德，這個你也可以找一些相關的問題和解決辦法，比如涉及企業道德規范，舉個例子，在墻上帖出一些道德守則，文明公約等。對于這些基本員工，企業文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如統一的制服等等加深企業文化的方法不可少。

3，對于高技術人員和管理人員，如果預算不大，那么就不要在薪水上做調整，在那個地方消費水平如果不高，可以在福利上做調整，這點是直接誘惑性比較大的，當然，另外其他的還有在工作多樣化，工作延展性，工作豐富性，工作難度挑戰性等等，都要設置合理。另外，一定要注重的是企業文化的同化與加深。

總的來說，人力資源部門對于這樣的CASE是要做許多工作的。并不簡單。而且需要與運營管理部門進行充分的合作。

人力資源管理案例題

某公司是一家做儀器儀表銷售的小型公司，由于成立不久，規模小、資金也并不充足。

這天，剛從外部招聘了若干名新員工，剛到公司第一天，公司負責人要求這些員工簽訂公司員工違約責任書，內容如下：

1、工作不足一個月而辭職，結算工資減半；

2、因工作能力不符合崗位要求，被公司辭退，結算工資減半；

除此之外，這些新招募的員工，其薪資標準都是按照面試當天個人的要求而設置的。

由于公司人員較少，業務又比較繁忙，于是每天的下班時間都延長了2個小時左右。

這些新員工剛工作滿一個月，人力資源專員不滿公司上班時間過長，提出辭職；公司負責人便將一名文員調到該崗位。不久，該名文員被公司辭退，由于違約責任書，公司給該名員工結算半薪，而該員工認為公司所簽合同書不合法，與公司發生爭執，公司負責人只得結算了全薪給該名員工了事。而這件事對其他員工產生了不小的影響，幾名司機認為自己在面試當天所提工資標準太低，而向公司負責人提出漲薪，否則便辭職……

問題：請問該公司有哪些做法不合理，需要馬上改進？

如果你是公司招聘負責人，將怎樣做好小型公司的招聘工作？

最佳答案

該公司不合理的地方：

1、該公司沒有完善的人力資源政策：人員招聘、薪酬體系、績效考核、員工離職等等一系列的工作都沒有比較完善正規的流程文件。

2、管理工作比較隨意，沒有原則性，公司靠人治而非法制，其業務量比較繁忙，說明公司在發展，但相關配套的制度建設沒有跟上，在對臨時性文件的原則性上也沒有堅持。

如果我是公司招聘負責人，要做好小型公司的招聘工作，首先要整理好公司的人力資源政策，起碼有個成型的比較穩定的薪酬體系及績效福利體系，然后根據公司的人力需求，選擇需要招聘的崗位，這個重點要考慮人力成本的問題，因為越小的公司，人力成本在總成本里占的比例越大，所以錢要用在刀刃上，要招公司確實緊缺的崗位。然后準備相關招聘材料，包括公司簡介、崗位需求信息、崗位職責說明等。然后組織招聘工作，人招到后還要做好員工培訓的工作。

第二篇：企業管理總結

1、管理四大職能有哪些？

計劃、組織、領導、控制

2、繪制出直線職能制組織結構圖并說明其特點

圖P11，特點：直線職能制吸取了以上兩種形式的優點，設置了兩套系統。一套是按命令統一原則組織的指揮系統．另一套是按專業化原則組織的職能系統。職能管理人員是直線指揮人員的參謀，只能對下級機構進行業務指導，而不能對下級進行直線指揮和命令.優點：集中領導。便于調配人、財、物。而且職責清楚，有利于提高辦事效率。

缺點：部門之間信息溝通少，傳遞路線較長，使整個組織系統對環境的適應性較差。

3、“經濟人”假說的內容。

“經濟人”又稱“實利人”或“唯利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，工作目的只是為了獲取經濟報酬。

4、畫出產品生命周期曲線，并標出相應的階段

P134，投入期、成長期、成熟期、衰退期

5、簡述機會成本的概念

機會成本是指在決策分析過程中，從各個備選方案選取某種最優方案而放棄次優方案所喪失的潛在利益，也可稱作機會損失。

6、簡述資金時間價值產生的原因

通貨膨脹、風險承擔、貨幣增值、時間偏好。

7、管理的科學性和藝術性

“管理是科學”，是說管理是由一些概念、原理、原則和方法構成的科學知識體系，是有規律可循的。這些管理的基本理論對管理的實踐有很大的指導意義。它能闡明實踐、指導實踐，并能幫助管理人員從過去的經驗中汲取精華，找出在不同情況下的基本因果關系，并運用這種知識去解決新的問題。管理作為一門科學知識。是可以通過學習和傳授而得到。

“管理是藝術”，是說管理在運用時具有較大的技巧性、創造性和靈活性。很難用規律或原理把它禁錮起來，它有很強的實踐性。

8、馬斯洛需求理論

生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現

9、泰羅的科學管理理論

主要內容有：1.運用觀測分析的方法制定標準的操作方法和工資定額。2.實行有差別的計件工資制對于完成或超額完成工資定額的工人，以較多的工資率支付工資；反之則按較低的工作率支付工資。3.把管理職能和作業職能分開。4.實行職能工長制。5.主張實行“例外原則”。對管理理論的貢獻：主張一切管理問題都應當而且可能使用科學的方法加以研究和解決，實行各方面工作的標準化，使個人的經驗上升為理論；并且提出了管理職能專業化和“例外原則”。

10、整體產品概念產品核心、產品形體、產品附加利益。

11、市場定位與市場細分、目標市場選擇

市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的、給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。

市場細分就是根據消費者需求的差異性，把整個市場劃分為若干個消費群體，并在此基礎上確定企業目標市場。其中每一個需求的特點相類似的消費者群稱為一個細分市場。

目標市場的選擇策略，即關于企業為哪個或哪幾個細分市場服務的決定。通常有五種模式供參考：

1、市場集中化、2、產品專門化、3、市場專門化、4、有選擇的專門化、5、完全市場覆蓋

第三篇：企業管理總結

第一章：

1、企業的特點、分類、作用

特點：經濟性、社會性、獨立性、盈利性

分類：

1、按照所有權形式不同：獨資企業，合伙企業，公司制企業；2按照占用資源的集約程度：勞動密集型企業、勞資密集型企業、技術密集型企業、知識密集型企業；

3、按照企業的規模不同：大型企業、中小型企業

作用：

1、提供產品或服務

2、提供就業機會和創造財富的渠道

3、繳納稅收

4、將利潤進行再投資，創造財富

5、推動社會進步

2、獨資企業、合伙企業、公司制企業的定義、優缺點；

獨資企業優缺點:

1、開辦或結束企業很容易

2、做自己的老板

3、作為所有者的自豪

4、留下一份遺產

5、保留公司利潤

6、沒有企業所得稅（只交個人所得稅）缺點:

1、無限責任

2、有限的資金來源

3、管理上的困難

4、巨大的時間壓力

5、較低的福利待遇

6、有限的增長

合伙企業的優缺點：

1、更多的資金資源

2、共同管理以及互補性技能和知識的整合3、更長的生存時間

4、沒有企業所得稅；缺點：

1、無限責任

2、利潤分配

3、合伙人之間產生分歧

4、很難終止

公司制企業的優缺點：

1、有限責任

2、便于籌集資金

3、規模

4、變更所有者簡單

5、易吸引有才能的員工

6、所有權與經營權分離；缺點：

1、雙重征稅

2、規模大不利于快速反應

3、股東和董事會可能會發生沖突

4、啟動成本高

3、什么是管理、特點；

管理： 是為達到一定的組織目標，有效地利用人、財、物和其他資源的過程。

特點：科學性、藝術性、權變性、系統性

科學性：管理是有一定規律可循的，人們可以利用反映管理客觀規律的管理理論和方法來指導其管理活動。

藝術性：靈活運用管理理論和方法、藝術性強調管理的實踐性。

權變性：對環境的適應性和具體問題具體分析

系統性：企業是一個開放的社會系統，企業內部各部門之間要協調一致；企業受外部 環境的影響。

4、經理人的十大角色；

人際角色：

1、形象人物

2、領導人

3、聯絡人

信息角色：

1、神經中樞

2、信息傳遞者

3、發言人

決策角色：

1、創業家

2、問題處理者

3、資源分配者

4、談判者

5、管理者需要掌握的技能

概念技能、人際技能、技術技能

概念：

企業:企業是指為社會提供產品或服務并獲取贏利而依法成立的經濟組織.獨資企業：又稱單業主制企業或個人企業，它是由個人出資經營、企業歸個人所有和控制，獨自承擔企業風險，對企業債務負無限責任。獨資企業是一種自然人企業.合伙企業： 分為普通合伙企業和有限合伙企業。普通合伙企業：由普通合伙人組成合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙企業:普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的有限合伙人以其認繳的債務承擔責任。

公司制企業 ： 又稱法人企業，是指由兩個或兩個以上出資者投資，依法定條件和程序而設

立的，具有獨立人格的企業。

第二章：

1、戰略的涵義與特征；

定義：企業戰略是企業以未來為基點，在分析外部環境和內部條件的現狀及其變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。

特征：全局性、長遠性、競爭性、綱領性、相對穩定性

2、企業的戰略結構；

公司戰略（公司層次的管理者）-——經營戰略（經營單位層次的管理者）——職能戰略（職能層次的管理者）

3、企業戰略類型，每一種戰略的特點與使用范圍

穩定型戰略：特點：1企業對過去的成績滿意

2、業過去的戰略是成功的3、企業以過去的產品和服務來滿足社會（沒有創新）

發展型戰略：特點：

1、企業比同行業的市場增長的快；

2、企業利潤超過社會平均利潤；

3、企業注重創新和差異化，而不注重成本領先

收縮型戰略;略

概念：

企業愿景：體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。選擇做正確的事。

企業使命：企業目的：一個企業存在的理由。

企業宗旨：一個企業長期的戰略意向。

企業的經營哲學：企業的價值觀與企業文化。

第三章：

1、組織設計的原則；

1、目標原則

2、有效管理幅度原則

3、命令統一原則

4、權責對等原則

5、因事設職與因人設職相結合原則

2、組織設計的基本問題

1、組織部門化

2、管理幅度和管理層次

3、直線和參謀

4、集權和分權

3、組織結構類型，每一種類型的優缺點

直線制結構、職能型結構、直線—職能型結構、事業部制組織、矩陣型組織、網絡結構 直線制：優點：結構簡單、權力集中、指揮統一、決策迅速

缺點：

1、由于直線指揮與職能管理不分，對領導者的知識和能力要求較高；

2、各層領導機構實行綜合管理，無專業化分工，不易提高專業管理水平；

3、在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。

職能型：優點：適應組織規模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層。

缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難

直線—智能型:優點：保留了職能層，克服了多頭領導的缺陷；缺點;職能層與管理層協調

有難度

事業部制:優點: 績效導向型結構。既鼓勵了事業部經理的進取精神，又使公司高層擺脫日常事務，集中精力與組織長遠發展方向和戰略規劃問題；有利于培養高級管理人才.缺點：各事業部自成體系，機構設置重疊，增加了總的管理費用。

矩陣型:優點：績效導向，有助于提高責任感，而且有利于發揮專業化優勢；缺點：各事業部自成體系，機構設置重疊，增加了總的管理費用。

網絡結構：優點：

1、網絡組織的最大優點是全球性的競爭能力；

2、勞動力的靈活性和挑戰性。

3、是所有組織結構中最精干的一種。

缺點：

1、缺乏實際控制

2、具有較高的不確定性

3、員工忠誠度較低

概念：

管理幅度：一個管理者能有效直接領導（指揮）下屬的人數。

管理層次：一個組織所設的行政指揮機構分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送。

集權：是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。（如封建制）

分權：是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。

組織：按照一定的目的和程序，人們通過分工協作組成的一種權責角色結構系統。

第四章：

概念：

市場細分：通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。

市場營銷：是對商品和服務的定義、構想定價、促銷和分銷進行規劃并執行規劃的過程，目的是為了使交易更加便利，更能滿足個人和組織目標

1、市場細分的標準、條件；

標準：地理因素（地理位置、經濟形態、自然環境、氣候條件）、人口因素（年齡、性別、收入、教育和職業、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、購買動機）、行為因素（購買時機、購買頻率、購買數量、品牌忠實）

條件：

1、可衡量性

2、可進入性

3、可盈利性

4、相對穩定性2、5種市場覆蓋面模式；

1、市場集中化

2、產品專業化

3、市場專業化

4、選擇性的專業化

5、全面覆蓋3、3種目標市場戰略的特點；

（1）無差異性營銷戰略（最大的優點是成本的經濟性；最大的缺點是顧客的滿意度低； 適用范圍有限。如食鹽、食糖等商品）

（2）差異性營銷戰略（最大優點是可以有針對性地滿足不同顧客群體的需求，提高產品的競爭能力；能夠樹立起良好的市場形象，吸引更多的購買者。最大缺點是市場營銷費用大幅度增加。如服裝、鞋帽、手袋、飾品等商品。）

（3）集中性營銷戰略（企業在市場細分的基礎上，根據自身的資源及實力選擇某一個細分市場作為目標市場，并為此制定市場營銷計劃。專業化經營，能滿足特定顧客的需求。集中資源，節省費用。經營者承擔風險較大。適合資源薄弱的小企業）

4、市場定位的方式、戰略與步驟

方式：迎頭定位、避強定位、創新定位、重新定位

戰略：

1、產品差別化戰略

2、服務差別化戰略

3、人員差別化戰略

4、形象化戰略 步驟：明確競爭優勢—選擇競爭優勢—顯示競爭優勢

第五章：

1、人力資源管理的內容；

選、育、用、留

2、人力資源計劃中的人員配備原則；

因事擇人原則、因材器用原則、用人所長原則、人事動態平衡原則

3、工作分析的概念、內容與方法；

略

4、員工招聘的來源于方法；（參考）

內部招聘：平級調動、工作輪換、重新招回原有員工、外部招聘：內部人員介紹推薦、上門求職者、勞務中介機構、5、人員培訓的目標與方法

略

概念：

人力資源管理：根據組織和個人發展的需要面對組織中的人力這一特殊的戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、技術和方法的總和。工作分析：所謂工作分析，是指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。

組織：組織就是在一定的環境中，為實現某種共同的目標，按照一定的結構形式、活動規律結合起來的具有特定功能的開放系統。

結構化面試與非結構化面試： 結構化面試：又稱標準化面試它通過設計面試所涉及的內容、試題評分標準、評分 方法、分數等對面試者進行系統的結構化的面試。

非結構化面試：非結構化面試就是沒有既定的模式、框架和程序，主考官可以“隨意”向被測者提出問題，而對被測者來說也無固定答題標準的面試形式。

第六章：

1、生產運作管理的含義、內容與目標；

含義：是對生產與運作系統的設計、運行、維護、評價和改進過程的管理，包括對運營活動進行計劃、組織和控制。其核心是實現價值增值。

內容：設計、運行、維護、評價與改進

目標：高效、靈活、準時、環保

2、生產運作的作用；

1、作為一種轉換過程

2、作為一種基本職能

3、作為一種管理的核心

3、生產運作的類型

（1）管理的角度：制造性生產、服務性生產

（2）過程特征的角度：大量生產運作、成批生產運作、單件生產運作

概念：

生產：把原材料加工成產品的過程。

批量生產：品種比較多，每種有一定的批量，生產運作有一定的重復性的生產

第八章：

1、供應鏈的概念、特點、類型；

概念:生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶所形成的網狀結構。特點：復雜性、動態性、面向用戶需求、交叉性

類型：

1、根據網狀結構分:V型供應鏈、A型供應鏈、T型供應鏈

2、根據不確定性的產品來源分：效率型供應鏈、風險規避型供應鏈、響應型供應鏈、敏捷型供應鏈

3、根據供應鏈動力因素的來源：“推式”供應鏈、“拉式”供應鏈

4、根據供應鏈存在的穩定性:穩定的供應鏈、動態的供應鏈

2、供應鏈上的“流”；

物流、商流、信息流、資金流

3、供應鏈管理的內容；

需求、回流、供應、物流、計劃

4、實施供應鏈管理的意義

降低成本、改善客戶服務水平、加快資金周轉、提高市場占有率、實現“共贏”

第九章：

1、企業危機的內涵及分類；

危機有五種內涵：危機即事故；危機即事故發生的不確定性；事故發生的可能性；危機即危險性的結合；危機即預料和結果的變動。

分類：根據危機發生的成因：偶發性危機、結構性危機

根據危機發生的根源:外部危機、內部危機

2、危機對應6S原則；

1、速度原則（speedy）：危機發生后，能否首先控制住事態不使其擴大、升級、蔓延，是處理危機的關鍵。

2、坦誠原則（sincerity）：企業積極坦誠地與公眾溝通，并且無論誰是誰非，都不要企圖推卸責任。

3、權威原則（standard）：企業不是自已去徒勞地解釋或自吹自擂，而是采取“曲線救國”的方式，請重量級的第三者到前臺講話，使公眾解除對自己的警戒心理，重獲他們的信任。

4、靈活原則（smartness）：計劃趕不上變化。隨著危機事件的進展變化，原有的預案和既定措施要靈活運作，切合實際。

5、系統原則（system）：在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須

系統運作，絕不可顧此失彼。

6、情感原則（sensibility）：站在公眾和受害者的立場進行換位思考，感受處理結果，扭轉并改善企業形象。

3、危機中的四大公關主體

政府、公眾、媒體、員工

概念：

危機：危機是具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情景。

危機管理：危機管理是指組織或個人通過危機監測、危機監控、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的損害，將危機轉化為新的發展機遇的活動過程。

第十章：

1、領導者權利的來源；

正式權力：法定權力、獎勵權、懲罰權

非正式權力：個人魅力、專長

2、管理者與領導者的區別；

管理者：任命式的，擁有合法的權力進行獎勵或處罰，影響力主要來自于正式權力 領導者：任命式或自發產生的，可以不用正式權力影響他人

理想情況下，所有的管理者都是領導者，但不是所有的領導者都是管理者。

3、領導特質理論、領導行為理論、領導情景理論的具體內容

領導特質理論：某些特質對有效領導非常重要，但并非都是必要的，如：努力進取、自信、領導動機、才智、誠實和正直、業務知識

領導行為理論：具體理論有領導四分圖理論、（關心人和關心工作）領導方格理論（關心人和關心生產）

情景領導理論：權變領導理論、路徑目標理論、生命周期理論

概念：

領導：影響員工，實現組織目標的過程。

第四篇：企業管理總結

第一章：管理與企業管理

1.簡述企業基本特征？特征：以營利為經營目的；依法設立，依法經營；自主經營、自負盈虧、承擔風險、獨立核算；從事生產經營活動的社會經濟法人實體；

2.典型企業組織結構有哪幾種？各自有什么特點？P12

3.按照企業制度的不同可將企業分成哪幾種類型？各自有什么特點？

按企業制度劃分為個人業主制企業、合伙制企業、公司制企業；

個人業主制企業：由業主個人出資興辦并直接經營，享有企業全部經營所得，同時對企業債務負有完全責任，如經營失敗，資不抵債，業主要用自己家財抵償；

程序簡單，經營靈活，經營權所有權合一；財力有限，難以大規模經營，對業主個人素質依賴性強；零售商店、私營攤鋪、個體商業等；

合伙制企業：由兩人或兩人以上出資者共同出資興辦，實行聯合經營和控制的企業；

以合同形式規定相關事項，企業財產歸合伙人共同所有，不以出資額為限，對企業債務負連帶無限清償責任；

資本來源范圍擴大，企業發展空間增大；易造成決策上延誤，法律關系相對復雜，連帶清償使某些合伙人面臨風險；律師事務所、會計師事務所、診療所、咨詢公司等；

公司制企業：最典型的現代企業形式，公司是依法成立的，以盈利為目的的企業法人； 公司企業具有以下特征：

1）具有獨立法人主體資格，具有法人行為能力和權利；2）實現了股東最終財產所有權與法人財產權的分離； 3）公司法人財產與其成員財產相分離； 4）公司實行有限責任制度； 主要組織形式：

有限責任公司、國有獨資公司、股份有限公司；

4.簡述現代企業制度基本特征？P23

5.公司制企業治理結構是怎樣的？

1.決策機構：權力機構——股東大會經營決策機構——董事會2.執行機構——高層經理人員3.監督機構——監事會

什么是企業戰略？有什么特點？企業戰略是決定企業將從事什么事業及是否從事這一事業；特點：整體性、長遠性、穩定性；

2.企業戰略構成要素有哪些？P40

3.企業戰略層次如何理解？P40

4.什么是企業核心競爭力？有什么特點？

企業競爭力：企業能持續地比其他企業更有效向市場提供產品或服務，并獲得盈利和自身發展的綜合素質； 核心競爭力 ：扎根于企業組織內部、能獲得超額收益并能夠不斷使自己立于競爭優勢地位的能力；P47

核心競爭力特性：價值顯著性：能為消費者帶來價值或附加；獨特稀有性：極少數競爭對手所能擁有；難于模仿性：其他企業不能輕易建立；不可替代性：難以替代；

5.企業基本競爭戰略有哪些？成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。

6.如何進行戰略分析？有哪些常用工具？

外部環境分析：內部條件分析戰略匹配分析

第五篇：企業管理總結

勵精圖治，轉變觀念，迎接市場的洗禮自1997年元月國家電力公司成立，1998年xx機構改革正式撤消電力部；到1998年底正式提出電力系統廠網分開，引入競爭機制，建立規范有序的電力市場；再到～年五大發電公司的成立。標志著我國電力企業改革的不斷深化，電力企業打破壟斷，加強競爭，由計劃經濟向市場經濟轉變已經是大勢所趨，不可逆轉。自從去年歸屬中國大唐集團公司以來，按照集團公司“兩型四化三個能力”的要求，保定熱電廠制訂了一系列的企業發展戰略和階段性目標，確立了經濟效益最大化的中心地位，把發展壯大企業規模最為第一要務來抓，在經營工作中，把“開好一個會，念好一本經，重視三要點，做好三件事”作為了重點。保定熱電廠作為一個具有40多年歷史、擁有2000多名職工的老的發電企業，長期運行在計劃經濟體制的管理之下，在改革的新形勢下無疑面臨著一場嚴峻的考驗，機遇與挑戰并存，困難與希望同在。雖然我們新建了兩臺12.5萬千瓦的抽汽機組，具備了一定的競爭能力，但要在不久的將來在市場的競爭中贏得一席之地，確保企業的不斷發展，就必須進行一系列強有力的深化改革，在運營機制、管理方式等方面有大的動作。最為重要的一點就是全廠職工要徹底的解放思想，更新觀念，用新眼光看待事物，用新思路解決問題，用新方法管理企業，想盡一切方法壯大企業的實力，只有這樣才能保證在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。解放思想，更新觀念，為企業轉換經營機制創造必要的條件電力企業改革已進入了關鍵的攻堅階段，新的形勢發展要求我們不斷解放思想，更新觀念，為企業的發展和改革創造必要的條件。回顧保定熱電廠40多年的歷史，可以發現我廠由于實行的是一套封閉的生產性管理模式，無論是思維方式、行為習慣、工作方式方法還是企業的組織結構、管理體系等諸多方面都與現代化企業制度相去甚遠，做任何事情都是一個“穩”字當頭，在周圍的競爭對手都在競相建設大機組的同時，我廠的發電容量始終未能登上一個新臺階。“亡羊補牢，猶未晚亦”，我們的企業要發展，要爭取經濟效益最大化，就必須進行根本性的轉變。思想是行動的先導，觀念轉變的快慢和深度，直接關系到企業改革的進程。保定熱電廠是一個老廠，轉變職工頭腦中固有的傳統觀念顯得尤為重要，走在廠區里，我最怕見到的就是我們的干部職工流露出一副國有壟斷企業的天不怕地不怕的情緒，戰線已然推進到了我們的家門口，卻還是一臉渾然不知的模樣，真叫人擔心呀！所以我們當前有必要教育職工樹立以下幾個新觀念：一是危機意識和競爭意識。讓職工意識到不努力明天就有可能沒飯吃。二是要研究市場的導向，摸透市場的規律。三是堅持經濟效益最大化為中心。企業存在的目的就是為社會創造更多的價值，一個連年虧損的企業就沒有了存在的價值。大唐集團公司為我廠今年下達的利潤指標是保廠１６３０萬元，華源－４７５０萬元，要比去年減虧７３５０萬元，明年要全部扭虧。這些指標靠以前那樣的“等、靠、要”是不可能實現的，要靠全廠干部職工觀念的轉變和集體的努力，具體說就是要學會過日子，原料上要把成本降下來，生產要注意雙增雙節，公關部門要把電熱價盡可能的往上提。總之，要通過不斷的發動和宣傳，增強職工的責任意識、風險意識、效率意識，迫使職工加強個人的學習和鍛煉，提高心理素質，在市場大潮的沖擊下既不無所適從，也不貿然出擊，而是團結一心積極的為企業的發展出主意想辦法，推進企業的不斷進步。深化改革，強化管理，理順關系轉換企業的內部經營機制企業的經營機制，是指所有者與經營者、勞動者之間通過采取一定的經濟利益形式和經濟組織形式，運用一定的調節機制，確定權利的分配、責任分擔和利益分享的制約關系，所形成的決定企業經營行為的機制。面對電力改革不斷深化的局面，我廠要想從容的應對挑戰，首要一條就是要建立一種公正合理、制度嚴明、充滿活力的經營機制，從而強化內部管理，挖掘內部潛力，不斷的提高企業的競爭力。今年以來，我廠深化了人事、工資等方面的改革，積極穩妥的推進了人力資源的整合，完善了內部的運營機制。長期以來受舊的管理模式的束縛，我廠的管理用人機制始終無法理順，存在這干部選拔機制不科學、干部能上不能下、崗位競爭機制不明確等問題，甚至出現了庸人占崗位，能人無用武之地的現象，嚴重損害了廣大職工的利益，挫傷了職工為企業做貢獻的積極性，同時造成了企業內部機制的阻塞，運行效率的低下。通過這次人力資源整合，重新對管理崗位進行了定編、定崗、定員，推行考試競爭上崗，擇優錄用，在錄用上打破身份界限，實行了能上能下的動態管理機制。這種人事任用上跨躍式的進步，取得了很好的效果，大大調動了職工參與企業建設的積極性。在下一步的工作中我們還要進一步開展這項工作，使得更多的職工參與進來。其次，我廠要作為一個獨立的實體參加市場的競爭，必須建立健全各項規章制度，形成企業內部的制約機制。這是個老生常談的問題，“打鐵先要自身硬”的道理誰都明白，然而在新的形勢下，只有一條“自身硬”是遠遠不夠的了，還要做到人無我有、人有我精。我廠經過多年的實踐，已經形成了一套成熟的規章制度體系，但是這些制度大多是在計劃經濟時期制訂的，已經明顯不適合新的形勢的要求，尤其是在生產管理、財務管理、教育培訓管理等方面，成為了制約我廠發展的瓶頸，當務之急就是要從市場的實際需求出發，以人為本，標準高、要求嚴的建立和完善企業各項規章制度，是企業和職工的行為有法可依、有章可循。加強成本核算機制加大考核力度自從我廠歸屬大唐集團公司以來，方方面面都發生了很大的變化，這些變化中讓人感受最深的恐怕就是成本核算機制的變化了。電力企業改革以前，我們是國有壟斷經營，與其說我們是一個企業，倒不如說更像是一個車間，原料靠上級調撥，產品也是統購統銷，考慮最多的就是怎么向上面多要錢，節約更是無從談起。現在不同了，我們自己要挑家過日子，一分錢都要精打細算著花，集團公司還給我們制定了“雙掛五考”的考核目標，這些目標能否完成直接關系到每一名職工的切身利益。所以在實際工作中，思路與觀念的