第一篇：管理哲學→企業文化→組織變革

管理哲學→企業文化→組織變革

企業的成功取決于把職工的積極性和才干與企業的目標結合起來。在市場經濟條件下，企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章，也就是說企業應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。樹立這一理念就是管理哲學的范疇。企業管理者是否遵從這一管理之“道”將是企業成敗的關鍵。

現代企業對“顧客”的概念已有延伸，分為內部顧客（企業員工）和外部顧客（用戶）。企業管理所表現出來的成果應使企業的內外顧客都感到滿意。從而，現代企業提倡人本管理思想，提出企業管理要以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發展企業。作為

代表人本管理思想的最高層次，深刻體現人本思想的企業文化建設也越來越受重視。我們知道，文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映。企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。同時，它又是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化。正因為企業文化的內涵包含企業管理工作的方方面面，因此構建企業文化對于管理者來說很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中

間，從而引導全體員工主動去實現企業目標，促進企業的發展。

所以，管理哲學和企業文化作為一枚硬幣的兩面對于企業管理工作是必不可少的。管理哲學指導管理工作，以管理哲學為核心的企業文化建設把企業管理者的理念培育成全體員工的共同價

值觀，形成推動企業走向成功的強大動力。

在上述管理理念的指導下，企業的管理體系的建立應以營銷導向為依據，企業的一切工作目標應使用戶滿意。而目前大多數生產性企業采用職能型的橫向部門和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要；一部門難于理解另一部門的目標和要求，職能部門之間協調性差等（暫不討論這種組織機構的優點）。因此有必

要進行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設計。

之所以需要進行組織整合，是由于生產型組織在工作上相互依賴，在組織上縱向劃分為幾個層級，橫向上分化為多個職能部門，甚至有些企業其下屬機構的設置在地理上還不在同一空間。傳統的企業組織整合與協調方式是由簡單到復雜不斷演化和發展的，隨著企業規模的擴大、工作復雜性的提高和勞動分工的細化，企業的整合和協調機制也不斷發生變化，其序列關系一般為：

↗工作過程標準化↘

相互調整→直接監督→工作成果標準化→相互調整（項目小組或矩陣組織）

（簡單的直接接觸）↘工作技能標準化↗

而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業組織體制的設計，即各部門，各單位的責任中

心形式的確定和工作績效考評維度的設計

現代企業作為獨立法人，一般采用投資中心責任體制，而企業內部的整機廠及元器件廠則分別采用模擬利潤中心和成本、費用中心；銷售部門采用收入中心。雖然各個層級及部門的責任中心體制之間有聯系，但由于側重點不同，目標管理的結果并不總是適應滿足顧客這一企業管理的最終目標，而帶來的結果還可能造成企業人力資源的浪費（即可能發生某一部門的工作超前或推遲完成，以至影響相關部門工作的有序運轉。一般，工作超前的部門其成員的積極性較高，但是

這種積極性產生的結果并不是企業所迫切需要的，因此不可能對這種積極性進行激勵，所以說超前的工作行為會造成人力資源的浪費；同時這一部分員工的積極性由于得不到激勵，進而會降低其工作動力，又可能造成工作推遲完成，這同樣使相關部門的員工得等待，而這種等待也是人力

資源的一種浪費。）

正由于存在上述現象，我們試想能否對現有的組織運行機制進行再設計，而在這方面日本的準時生產制的管理思維為此嘗試提供了有益的借鑒：

保持現有的職能部門的架構，依據營銷導向的管理理念的指導，重新設計各職能部門在企業的管理體系中的層級，保證每一層級的部門的工作成果輸出準時滿足于上一層級部門的輸入需求，并以此設計各部門工作的考績維度。在這種思維的指導下并考慮管理哲學及企業文化，嘗試

建立如下的生產性企業組織運行機制：

顧客的需求

R↙↗OO↖↘R

內部顧客的需求外部顧客的需求

↓↑↓↑

企業文化建設內、外營銷部門

↓↑

整機廠或總裝廠

↗↙↘↖

設計部門元件廠或零部件廠

↖↘↙↗

各職能部門

注：R：需求，O：工作成果輸出；

該運行機制的中心思想是處于上一層級的部門制導下一層級部門，而下一層級的部門必須準時提供上一層級部門所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。（上述的層級劃分有時候也會有點變化，如可能整機廠直接對職能部門提出要求，這時相應職能部門的上一層級就變成整機

廠）

通過企業文化的構建把上述管理層級的設計及運行機制的思路轉變為全體員工的認識，并通過一些制度文化來保證其順利進行，那么就可以克服現有職能型組織結構的缺點，調動員工的積極性，并把員工的個人目標調整到與企業滿足顧客需求的最終目標相一致，推動企業良性發展。

第二篇：管理哲學與企業文化

管理哲學與企業文化

第一天上午

導言什么是管理哲學？

? 管理是人類為了實現一定的目標而進行的有組織的社會實踐活動。? 管理哲學是對人類管理活動的反思，是管理人的世界觀與方法論。? 管理科學教會管理者怎樣做，管理哲學教會管理者為什么要這樣做。? 管理哲學著眼于提高管理者的思維能力與學習能力，以提高管理活動的自覺性和前瞻性。

? 中國管理哲學——一筆博大精深的遺產

? 管理本質觀

? 管理就是協調

孔茨：管理的所有項職能都在發揮協調的作用

? 管理就是對人的管理

梅奧：“霍桑實驗”——人際關系學說

? 管理就是運用心智的活動

德魯克：管理者既是一個作曲家，又是一個樂隊的指揮 ? 管理對象

? 管理者的自我管理

孔子：“不能正其身，如正人何？”

德魯克：只有那些有能力管好自己的人，才能成為好的管理者 ? 對管理人員的管理

“六征”的知人觀：察言觀色、識別人才

“九用”的用人法：把合適的人放到合適的崗位上去

? 對民眾的管理

“安民”的實質：滿足人們的需要

馬斯洛：生理需要、安全需要、歸宿需要、尊重需要、自我實現需要

案例分析：一個老總，兩個助手

第一天下午

1.管理分工

? 孟子：“勞心者治人，勞力者治于人”

? 荀子：管理者的作用與報酬

1.管理協調

? 天時不如地利，地利不如人和

? 和為貴：和諧是管理活動的最高境界

? 和無寡：內部和諧可以壯大組織的力量

? 和而不同：正確處理管理者與被管理者的關系

課堂討論：人員管理

第二天上午

? 管理人性觀

? X理論：厭惡工作，回避責任，追求安逸

? Y理論：工作本能，自我控制，自我實現

? 超Y理論：多種動機，不同需要，因時制宜

1、性善論

? 惻隱之心，人皆有之

? 發自內心，人性本善

? 管理者要將心比心，把善心擴展到整個組織

2、性惡論

? 欲望無窮，人性本惡

? 禮義教化，去惡從善

? 管理者的作用在于規范制度，引人向善

3、人性可塑論

? 孔子：性相近，習相遠

? 性無善無不善

? 性有善有惡

? 人皆可以為堯舜

案例分析：賽馬不相馬——海爾人力資源開發

第二天下午

? 管理組織觀

? 韋伯——理想的行政組織：分工明確、等級分明、考試選任、專職人員、排除情感因素的影響

? 梅奧——非正式組織問題：效率邏輯與情感邏輯

1、組織的功能

? “群”：人的社會性

? “分”：分工的必要性

? “義”：道德的規范性

案例分析：明日公司董事長的苦惱

第三天上午

2、組織的結構

? 等級結構——科層組織

? 組織流程革命——扁平組織

3、組織的形態

? 五倫：中國傳統社會組織的基本形態

? 親密感：中國傳統社會組織的基本內涵

? 家族企業的優點和缺點

? 家族企業的轉型：當代中國企業管理的重大課題

案例分析：韓增桂女士的家族創業

第三天下午

四、管理行為觀

? 管理方格論：關心人——關心生產

? 領導方式的連續統一體：上司專權——員工參與

? 高效管理管理者的七種習慣：操之在我、確立目標、掌握重點、利人利己、設身處地、集思廣益、磨練自己

? “無為而治”——用最小的管理行為，取得最大的管理效果

1、象征性管理

? “為政以德”：管理者的以身作則

? 價值導向：企業文化理論的靈魂

? 象征性管理者的技能：料理大事的“演出專家”

2、分級管理

? “任力者勞，任人者逸”

? 信任下屬，充分放權

? “用人不疑”與“用人要疑”

3、自動化管理

? “巧于使民”：對下屬的管理要留有余地

? “惠而不費”：給下屬好處而自己卻無所耗費

? “為而不為”：不搶下屬的工作，不要越俎代庖

? “有知有弗知，無為無不為”

課堂討論：領導

第四天上午

五、管理控制觀

? 內在控制與外在控制：《日本的管理藝術》——企業文化理論的興起

? 企業文化是管理哲學在企業管理中的具體運用，是東方管理哲學對當代管理理論的貢獻

?（日本）“社風”——（美國）Corporate Cultures——（中國）企業文化

? 企業文化指企業生存與活動過程中的精神現象，即企業以價值觀念為核心的思維方

式與行為方式。

? 剛性管理與柔性管理

? “麥肯齊(Mckinsey)7S框架”：

戰略(Strategy)

結構(Structure)

制度(System)

人員(Staff)

風格(Style)

才能(Skills)

共同價值觀(Shared Values)

? CIS（企業識別系統）

MI（企業理念識別）

BI（企業行為識別）

VI（企業視覺識別）

案例分析：天福公司與CIS

第四天下午

六、管理目標觀

? 安人：管理的最終目標

? 安人：人類需要的滿足

? 安員工

? 安顧客

? 安企業

? 安社會

課堂討論：顧客滿意、人員滿意、社會貢獻、商業結果

結語：運用之妙，存乎一心

附件：

1、課堂討論材料：《中國管理哲學在現代管理中的重要性調查表》

2、案例分析材料：

1）一個老總，兩個助手

2）賽馬不相馬——海爾人力資源開發

3）明日公司董事長的苦惱

4）韓增桂女士的家族創業

5）天福公司與CIS3、課程論文參考題目

第三篇：企業文化的管理哲學及要素

企業文化的管理哲學及要素

摘要：盡管中西方文化存在差異，中國不同企業的文化建設層次不同，但是總體上，可將各類企業文化大致劃分為四個層次：第一層是物質文化、第二層是行為文化、第三層是制度文化、第四層是核心價值（理念）文化。而構成4個層面的基本要素有八個：口號、旗幟、榜樣、圖片、音樂、儀式、競賽（PK）、分享。

關鍵詞：企業 文化 管理 要素

一、企業文化與管理哲學的關系

企業文化指企業全體員工共有的觀念、信念、價值和行為準則，以及由此產生的行為模式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工之間能達成共識，形成心理契約。企業文化強調了戰略、結構、體制、技能、作風、溝通、人員關心等管理的軟要素，它表述了一家企業如何選擇正確的戰略、采取正確的方法、獲取組織成員共同支持的行為方法等。

企業文化縮小到個人，稱之為個人魅力；放大到國家，稱之為民族精神！如果把企業文化移植到軍隊中，則是《亮劍》中稱之的“軍魂”！因此，企業文化代表著企業的軟實力，往往比資金、設備、技術水平、科技含量、人脈、優惠政策等硬實力更能代表企業未來的價值評估。

企業文化實質是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚員工歸屬感、提高積極性和創造性的人本管理理論。優秀的企業文化應該是以人為本、以價值觀塑造為核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機結合。

由于管理哲學蘊含著企業文化的基本內涵，因此，借助企業文化的巨大能量，企業能有效地實現預定的管理目標。企業文化是企業管理的靈魂，它為企業構建有競爭力的管理與運營體系提供強有力的支持與保障。

二、中西方企業文化差異

【2中國和西方國家的企業文化具有典型的地域性思維差別，由此形成了價值觀體系、評價標準及約束機制的差異。

從價值基礎來看，在美國等西方國家的企業里，企業文化的價值觀強調個人英雄主義，追求個人能力、奮斗、進取等，在這些企業的員工，更多的是關注自己的衡量標準，而很少關注別人怎么評價。而中國的企業更多強調別人怎么評價，推崇集體主義，認為個人是集體的組成部分，中國人有“人怕出名豬怕壯”的普遍情結。

從價值目標來看，在美國、英國等西方國家的企業里，追求卓越的價值觀是社會認同的標準，富人在社會得到尊重。中國的文化傳統則存在商人“重義輕利”的思維，較少強調物質利益，普遍推崇自我修身，無為，禁欲。“知足常樂”、“小富即安”成為中國企業員工的普遍心態。

從實施路徑來看，歐美國家企業員工的表現理性，管理是建立在科學、邏輯、系統分析的思維基礎之上，正確與錯誤的判斷標準非常明確，他們以結果作為評判標準。中國的企業管理充滿感性，“獨善其身”、“修身、齊家、治國、平天下”是普遍追求的價值觀。在中國的企業里，對錯標準很模糊，既要考慮結果，還要考慮倫理、時間、地點、背景，缺乏管理的科學“尺度”，實踐可操作性差。

從約束機制來看，歐美等西方國家的企業管理的主要假設是：人性是惡的，它強調法律、制度對人的行為予以規范。認為人與人之間是契約關系，市場原則是主要的價值傾向。中國儒家文化認為：“人之初，性本善”，強調人與人之間和諧，在中國的企業里，關系、面子相對于法律、市場和制度來說，有時候更顯得重要。中國企業的市場經營，關系和人脈非常重要。等級觀念、長官意志等普遍存在。

三、中國古典管理哲學在現代企業文化中的具體表現

現代企業很多管理理念與中國文化、管理哲學相呼應。中國文化主要有三大思想來源：道家、儒家和法家。其中：【1道家主張“無為而治”，提倡尊重客觀規律，減少人為的干涉。儒家倡導“人之初，性本善”，強調教育和感化。法家則認為“人之初，性本惡”，強調法律的懲戒。

現代企業管理的三個層級：高層、中層和基層管理者總體可對應我國古代文化的不同哲學管理理念，其中：企業高層應以道家思想管理下屬，要善于發現并遵循客觀規律；企業中層管理者要以儒家思想管理下屬，善于進行道德教育和示范帶動作用；基層管理者應以法家思想為主導來管理下屬，嚴格執行規章制度，強調執行力。

四、IT領域的企業文化管理哲學 成都任我行軟件股份有限公司是中國著名的企業管理軟件提供商，她對“三好企業文化”的詮釋就是，業務好才能生存；管理好才能發展；文化好才能長久！這種把企業文化上升到業務與管理層面之上的意識和行為，是這家企業短短10多年奇跡般成長壯大的關鍵因素！

施振榮創辦并將宏基打造成世界上股權最分散的上市公司。施振榮認為，宏基的崛起是“所有企業員工共同努力的成果。施振榮堅持“人性本善”的管理風格，不以控制為目的，他主張“師傅帶徒弟”式的員工培養與成長，淡化管理級別。施振榮的管理實踐體現了管理哲學中儒家思想的“仁”，“己所不欲，勿施于人”、“ 躬自厚而薄責于人，則遠怨矣”、“己欲立而立人，己欲達而達人”，淡化管理等級，推行“仁政”，使員工的凝聚力得到加強，確保企業快速發展。

聯想集團的創始人柳傳志秉持中國式“妥協”哲學。他認為，大環境不好，就求助于小環境；小環境不好，就試圖改造小環境，改變不了，寧可不做也不當改革的犧牲品。他采取了戰略妥協策略，實行了親情文化，并將聯想分拆并獲得了成功。柳傳志的企業分拆、環境妥協等管理實踐也體現了儒家思想“以人為本”的儒家文化核心，注重人的因素，突出人的地位，強調人與人之間的和諧與情感的聯系。

上述IT成功企業，企業風格不同，但是企業文化都秉承了中國古典哲學的精髓，以儒家、道家為指導思想，以法家為行為準則，在激烈的競爭中脫穎而出！

五、實現企業文化與管理哲學融合的要素

盡管中西方文化存在差異，中國不同企業的文化建設層次不同，但是總體上，可將各類企業文化大致劃分為四個層次：第一層是物質文化、第二層是行為文化、第三層是制度文化、第四層是核心價值（理念）文化。而構成4個層面的基本要素有八個：口號、旗幟、榜樣、圖片、音樂、儀式、競賽（PK）、分享。

企業文化的四個層面不是單獨存在的，而是相輔相生。有的企業做到了一、二層，有的做到了三、四層。而往往是最成功最優秀的企業做到了第四層，也就是統一了全公司的核心價值文化。這四個層面的文化如何做到？多數企業是盲目的不清晰的。下面，我將如何實現企業不同層次文化的長期的實踐經驗和途徑做以下總結：

1）口號

顧炎武：“天下興亡、匹夫有責“！孫中山：”驅逐韃虜、復我中華”！董存瑞：“為了新中國，前進”！。。。

這些膾炙人口、熱血沸騰的口號，激勵了幾代中國人和無數的英雄兒女！一句有力的口號，代表著一個民族的精神，代表著一個企業全體員工的共同的行為準則。因此，一句簡短有力的口號，能夠振奮人心，團結一切力量，這是企業文化的精華！

我們看看任我行軟件股份有限公司的企業文化口號： 廠商一體化，抱團打天下！

以一幫人成就這個企業，以這個企業成就一幫人！行俠何須仗名劍，我自成佛不念經！在企業文化墻上看見這樣的口號，如何不讓人心向往之？如何不產生奮不顧身、勇往直前的動力？

2）旗幟

還記得幾個美軍把星條旗插上硫磺島上的照片嗎？還記得《英雄贊歌》里，為什么戰旗美如畫，英雄的鮮血染紅了她！可以說，在某些具體的事務中，旗幟是一幫人的精神領袖。旗幟象征著榮譽、先進和地位。因此，在企業先進部門、在各項活動中，舉行隆重的授旗儀式，對于激發員工的斗志，提升員工的精神力量具有積極的意義！

3）榜樣

俗話說，榜樣的力量是無窮的！在中國社會，出人頭地、衣錦還鄉是每個人的夢想，而夢想的產生與實現，是與榜樣的作用分不開的！因此，在現代企業文化中，榜樣、英雄是必須樹立甚至打造的。成果由行為決定，行為由信念產生，而信念的產生往往是因為英雄榜樣的示范！所以說，現代中國企業，對于不同時期塑造英雄榜樣是必須的功課。這對塑造企業核心理念價值觀有重要的引導作用。

4）圖片

企業文化的傳播，不僅要靠嘴，還要靠眼睛。公司歷史、個人形象、團隊出游、工作點滴、個人及團隊獲獎等照片，無不傳遞出企業的物質文化和行為文化。因此，公司的文化墻中一定要有豐富的照片（要精挑細選）來體現企業的價值觀念。

5）音樂 音樂是最美麗的語言。即使一段平鋪直敘的文字，配上合適的音樂，也能令人心曠神怡，甚至跌宕起伏、波瀾壯闊！企業文化的傳播，不僅靠嘴和眼睛，還要靠耳朵。而最能打動內心深處的，絕對是震撼人心的音樂。因此，每個現代企業，都應該而且必須有自己固定的音樂或歌曲，來實現企業的向心力和感召力！一部優秀的影視作品，音樂制作功不可沒。《亮劍》激昂的音樂，最能令人提氣、提神！

6）儀式

大到國家、小到企業和個人，都會有儀式的應用。外國元首來訪、企業年會、高干出巡、個人婚慶等等，都有自己不同形式和內容的儀式。儀式代表著企業的制度文化，也代表著企業的核心價值文化，如隆重歡迎銷售精英的儀式，隆重的嘉獎儀式，給戰功獎獲得者戴大紅花、喝壯行酒等。儀式既體現重視，又體現莊重與莊嚴。

7）競賽

要競賽不要競爭，要競爭不要斗爭！企業員工的競賽，是典型的行為文化引導制度文化。一個企業應該有良好的競賽制度和氛圍，這樣的氛圍最能產生榜樣，最能激奮人心，也最能激勵員工達成目標，達到勞資雙贏的目的。當前最火的電視節目，如《超級女聲》、《星光大道》、《非誠勿擾》等，都是PK競賽氛圍下的產物。企業員工之間的競賽，無論最終結果如何，都是雙贏，都是英雄和勝利者。

8）分享

所有理念的傳播，莫過于故事深入人心！一個好的演說家，往往是講故事的高手。一個信念，可以通過故事的形式深入淺出的進行表達。英雄榜樣的故事，可以創造企業員工的夢想。而榜樣員工的分享，則能激勵其他員工的同理心和上進心！

企業文化的傳播，要靠嘴、眼睛、耳朵等感官來刺激大腦進行思考，各種要素有時候單獨使用，有時候綜合使用。企業文化圍繞著企業目標，以提升員工主觀能動性為目的。【3企業文化管理哲學從根本上來說，就是解決人與人之間的矛盾，領導與員工、員工與消費者、員工與員工之間的各種矛盾等，而哲學在人的思想中居統帥地位，對人的一切活動具有指導作用。因此，優秀的企業管理者首先應成為一個懂得哲學的人。企業文化的核心信念和價值觀，是由企業的領袖來主導的，以企業領袖的信念為核心理念，綜合運用八大要素來傳播和傳承，必能使企業達成目標。

企業文化是競爭對手不可模仿的，它是企業寶貴的無形財富，也是構成企業核心競爭力的重要內容。當前企業的競爭，已經不單純是產品的競爭，渠道的競爭，價格的競爭，技術的競爭，或者服務的競爭，它是更高層次的文化的競爭。因此，業務好可以生存；管理好可以發展；只有文化好，才能基業長青！

第四篇：組織變革管理體會

完美世界，中國領先的網絡游戲開發商和運營商之一。這家成立于2004年的網絡游戲企業一直致力于創造優質的互動娛樂產業品牌，基于自主研發的Angelica3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎為平臺開發各類網絡游戲，陸續推出《完美世界》、《武林外傳》等網絡游戲產品。

過去，在依靠流程與制度的組織里，員工需要按照流程規范，保質保量完成任務。而在一家靠創意吃飯的企業里，制度可能就顯得不太重要，甚至可有可無。但隨著組織越來越龐大，人才競爭越來越白熱化，即使是一家完全靠創意生存的企業，接下來也需要考慮制度與流程管理。

2011年，中國網絡游戲市場規模達468.5億元，這個市場里的主導者絕對是靠創意吃飯。而且，同其它IT互聯網行業不同的是，過去和現在都是游戲產品牽著客戶的鼻子走，而非被客戶所引導。以IT外包行業為例，其特點是無論員工還是產品，都絕不能出錯，否則要付出沉重代價，因此，這類企業要依靠流程和制度管理，它們往往有一整套完善的制度與流程體系，職業經理人的作用尤其關鍵，依靠他們的經驗和對制度流程的諳熟，推動公司前進。而網絡游戲公司恰恰相反，允許員工出錯，甚至通過不斷試錯去推陳出新。完美世界人力資源部總經理楊海 這類公司缺少完善的管理體系，換句話說是不需要管理——管得太死會扼殺員工創意，管得太松，制度形同虛設。完美時代的“不完美”管理

完美世界，中國領先的網絡游戲開發商和運營商之一。這家成立于2004年的網絡游戲企業一直致力于創造優質的互動娛樂產業品牌，基于自主研發的Angelica 3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch 2D引擎為平臺開發各類網絡游戲，陸續推出《完美世界》、《武林外傳》等網絡游戲產品。

在那樣一個“諸侯混戰”的年代里，憑借強大的技術創意團隊和龐大的市場需求，完美世界在不長的時間里便脫穎而出，成為中國網絡游戲行業的領導者，其產品占中國游戲出品份額的40%，并于2007年成功登陸美國納斯達克股票市場。

完美世界從小到大的發展過程和管理并沒有多少關系，只要有人、有資金，基本就能站穩腳跟。放眼周圍，無論巨人、盛大抑或暴雪，沒有哪個公司是靠管理崛起的。當其它行業拼管理、拼制度、拼流程的時候，網游市場還在“野蠻生長”。

創意公司的優勢在于集思廣益，創意無限，不能受制度的束縛。一個項目產品，幾個人拍拍腦袋就可以申請立項，接下來就會有資金和人員支持。但壞處也很明顯，項目擱淺甚至流產是家常便飯。

“一件產品，計劃月底完成，常常無法完成。很多項目都是大家集思廣議的結果，覺得某個項目不錯，于是便開始干，但做著做著覺得太難了，做不下去，導致時間拉長。”現任完美世界人力資源部總經理的楊海，原來就職于海輝軟件集團。習慣了流程化的管理運營，對完美世界“不按套路出牌”的打法適應了好一陣子。

在其它企業里，經理人的成長路線相對較清晰，無論銷售還是市場人員轉做職業經理人，以前都有過帶團隊的經驗，而完美世界的經理人則完全技術出身，隨著公司越來越大，需要他們承擔起經理人的角色，去帶團隊，同時還要繼續從事技術工作。因此，完美世界的經理人不僅僅是管理者的角色，還兼具技術研發與指導。

其次，技術類的員工轉做管理會遇到很多棘手問題，而這些困難在此前從不曾遇到過，完全的跨領域。完美世界有很多從事藝術工作的經理人，如動畫師、美術師等，他們身上兼具藝術家的氣質。

“這些人雖然已經擔負起管理者的角色，但我們同時還要鼓勵他們繼續發揮自己的藝術靈感，如果他平庸了，整個團隊就會變平庸。所以他們的第一要務并非管理好自己的團隊，而是如何激發整個團隊的創新激情與活力。但從另一層面來看，如果經理人太在乎藝術性，也會忽視管理工作。因此，如何平衡這二者的關系，其實是一件非常有挑戰的事。”楊海說道。完美世界大量的中高層經理并非經理人出身，管理團隊能力不高，雖然他們在技術領域可謂長袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在對經理人的輔導上。從人力資源管理角度來看，這的確是一大挑戰。原來的公司靠逐層級經理人管理、駕馭著公司這部大機器，HR只是其中一個零部件。對完美世界和楊海來說，HR需要承擔很多人力資源份外的工作。管理變革

大型角色扮演游戲的市場轉變突然，似乎在一夜之間就從PC轉到了IPAD、手機等終端設備上，大家都沒有準備。

從外部市場層面來看，網絡游戲行業從2005年發展至今，經歷了波峰和波谷，現在到了相對平緩的發展時期，如果說過去是“野蠻生長”，那么未來則需要走管理正規化之路。完美需要一場以精細化管理為主導的變革，來完成轉變。

“我們很早就判斷出這一趨勢，舉例來說，網游市場逐漸成熟，利潤攤薄，以自我為主導的市場格局即將翻頁，各企業需要拿出更好的產品回饋客戶，在這種情況下，如果不能很好的控制成本和研發進程，之前的積累便會付之東流，很快會被對手趕超。”

從人才競爭的角度來看，溝通方式日新月異，人與人不再是一個個信息孤島，員工對行業內各公司的情況了如指掌，跳槽頻繁，無論哪個管理環節出現問題，馬上考慮換公司。完美世界近兩年開始加大經理人引入力度，為了避免對業務產生影響，他們先從職能部門入手。

“完美世界的歷史并不算長，沒有特別資深的員老級員工，所以空降兵對員工的顧慮并不大。所以引入職業經理人，先從人、財、物等流程規范入手，打造人和技術平臺，讓那些在這一平臺上工作的員工漸漸感受到職業化的存在，并最終遵守規范。”

楊海舉例說，過去立什么項目，只要領導同意即可。但將來會規范化管理，前期要有調研、可行性的報告與分析??并不是為了束縛員工，而是追求更高效率與更大的成功率，我們要讓員工、經理知道這實際上也是在幫助他們個人的成功，畢竟誰都不愿意工作在無法按期保質成功的項目上。

另外完美世界開始注重對員工和經理人的培訓，這也是轉變工作方式最快的一種方式。“經理人的職業化素養并非一兩天或聽幾次培訓課就能提升，我們也不需要他們短時期內完全轉變為職業經理人，只要頭腦中有職業的概念就行，善于從人的角度去思考問題，對其它部門的專業意見要能聽得進去。”

對于中高層管理者來說，這是一個人與人、部門與部門間的信任過程。在專業技術領域，可能沒有人比他們更懂技術、更專業，但在管理范疇，之前確實缺少類似訓練。“變革的意圖非常清晰，就是要求這些管理者不但是技術領域的專家，同時還要勝任管理者的角色。而這一層面的轉變，他們需要多聽、多看、多學，要讓他們理解組織的存在、清楚公司的戰略，尤其對行政管理部門的意見要能聽得進去，有了問題懂得尋求專業力量的支持??”

完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初級經理200∽300人，中高級經理100多人），他們推出了針對初級經理的“完美經理人”項目，針對中高級經理的“雷霆戰士”項目。

“作為一家創意公司，過去關注員工的績效主要考量KPI的完成情況，而我們希望從員工影響力層面去關注，KPI只是其中一項，如我能為公司分享過什么，我為其它部門分享過什么??也許某位員工只是一個工程師，但他的影響力很大，我們希望挖掘出一些對公司影響力大的人。未來給他們一些培訓，他們的影響力會更大。” 事實上，完美世界不乏這樣的員工，在一些其它部門的項目會議上，他們提出了很好的建議，并且被采納，反響非常好。這些人在自己負責的項目上表現也不差。但如何發現這些人，并創造這樣的平臺氛圍，鼓勵、培養他們一專多能的特長？這是今后重點要做的事。“陣痛期”

成熟企業在管理變革時期，很可能CEO一句話或者發幾封郵件，公司由上至下就進入了變革狀態。但完美世界不同，員工職業化程度不高（偏重在技術領域，對管理上并不重視），市場決定了這個行業也很難產生真正的引領者，大家都在摸著石頭過河。但未來的發展模式已經很清楚，經歷了前些年的暴發式增長，未來更考驗企業的管理水平。

管理變革是分階段、分步驟實施的，盡管變革的速度比較緩慢，但比較穩健。

“我們強調所有的變革都不能影響業務，強調做最專業、最優秀的游戲產品，保證每年有新產品上線，這樣做也是為了變革有足夠的資本支持。”

變革最大的挑戰在于公司領導者對于變革管理的堅決程度、經理人的角度認知與轉變、學會從公司層面思考問題，還有來自內部資源——財務、IT、人力資源等的支持。因此，變革的觸角最先伸向IT信息化領域。

以往完美世界采用Peoplesoft，遵循嚴謹的績效考核流程，但在創意類公司，這類看似嚴謹的人力資源軟件工具，漸漸就成了擺設。考慮到這一情況，現在換成了類似SNS的內部社交網站，頁面風格很像微博。

“這么做一是為了讓管理流程、規范化，其次也是為了讓冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。”在楊海看來，外企之所以有精細化的管理流程，是因為其背后往往有一套技術平臺做支持，例如數據和管理工具，人置于這樣的流程當中，就像流水線上的工人一樣。“而對于完美來說，對數字數據及工具的使用還很欠缺，數字化管理是薄弱之處。我希望做到的是圖形化管理——經理們一打開電腦就能看到當天有哪些事情需要處理、哪些員工離職、入職??數字、數據、報表等專業工具現在還不適用完美，大家也會有抵觸。” 變革的目的是讓所有的高級經理知道企業的戰略從哪里來？如何制定實施？

“我們讓他們參與戰略的制定并配合實施，今年將戰略分為四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解戰略；二季度是分解戰略；三季度是實施戰略；四季度是戰略反饋??” 緊接著，完美世界將變革的觸角伸向控制人員增長，從內部挖掘潛力上。

“以前項目即將到交付日期，為了趕項目，經理說招多少人HR就負責招多少。但現在不可以，人員就那么多人，但還要把項目完成。”

這一做法讓經理抱怨頗多，但必須要經歷這樣的陣痛期。楊海清楚，多數公司里，業務部門的話語權都要大于人力資源部，所以控制人員增長要從業務部門的最高層開始控制，并堅持下去才會形成習慣。

“我們現在又進入了另一個陣痛階段——不僅凍結人員招聘，還凍結資金投入。”楊海談道，變革過程中，有一些員工不理解、不支持，離開了，但更多的人堅持留下來，共同渡過這一階段。

“這些都是企業變革時期必須付出的代價，正常現象。”楊海說道。

華為之于中國，無異于豐田之于日本，同樣，華為管理模式也如豐田模式的一樣，成為影響中國管理的一面旗幟。多年來，任正非每次對企業管理的思考，都會成為當年的熱點話題。本次金融危機之后，任正非提出的“一線戰斗力”觀點，更是引爆了中國企業家加強一線管理的熱潮。

華為1988年十幾個人舉債2萬元創業，2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業。華為經營上的成功，使其成為中國企業的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，復制出各自行業的“華為”，成為中國企業家們最大的夢想。

華為之所以能夠在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環境的國際通信行業中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略鈞策認為，華為的管理變革主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個大的階段。

自主優化階段：該階段從1996年持續到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質圈、ISO質量體系認證、各職能優化。標志性事件：1996年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經典語錄：“燒不死的鳥就是鳳凰”、“小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵”。

自主優化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發揮“指導華為前進”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發管理，進行了立項管理、項目過程監控的管理變革工作，但本階段變革主要強調戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。

96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。

任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造，成了當務之急。

引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年，歷時十年。華為陸續與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革。經典語錄：“先僵化、后優化、再固化”、“要穿美國鞋，就必須削足適履”。

在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發、銷售和核心制造的高技術企業，并以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發為例，任何產品一立項，就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發全過程信息的透明與客戶需求目標的一次滿足。

在業務管理變革的同時，對人力、質量、財務等職能部門也進行了變革，并將經過實踐檢驗的流程固化到企業信息化系統中，實現流程管理電子化，業務信息的數據化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規范的信息化控制，擺脫了對人的依賴，實現了企業的職業化與專業化的初步改造。

隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現出來，這引起了任正非的警覺。

創新發展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業家開始客觀的評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創新成為中國企業變革新特點。華為在本階段的主要工作：進行以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。經典語錄：“讓聽得見炮聲的人來決策”、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”。

任正非明確指出：“西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創新的方法 論上，強調“堅持自己成功的東西，要善于總結我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。

2009年開展的組織結構及人力資源機制變革對于華為來講，意義將不亞于98年，是創新變革的元年。任正非為增強一線戰斗力，確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術要求。按照任正非的設想，這一變革將有效執行各地區部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰模式，實現2010年銷售額360億美元的目標。

就任正非十五年的管理變革軌跡來看，走過了“摸索—復制—創新”三個階段。這三階段對于支撐華為的快速發展都不可或缺，摸索的價值在于使管理層理解了企業的真正需要；復制的價值在于快速進行職業化與專業化轉型；而創新階段則是在打造企業核心競爭力與獨創性管理邁出了關鍵性的一步。

第五篇：企業文化與管理哲學的關系

分類： 企業戰略 2009-11-30 15:4

5企業文化已成為現代企業管理的最前沿話題，它是企業獲得市場競爭優勢，確保可持續發展的根本保障。企業文化與管理哲學之間存在密切的聯系。基于管理哲學的視角，研究企業文化特征，剖析企業文化的實質，能夠更好的理解企業文化，不斷提升企業文化的管理水平。

1.企業文化與管理哲學的關系

企業文化指企業全體員工共有的觀念、信念、價值和行為準則，以及由此產生的行為模式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工之間能達成共識，形成心理契約。企業文化強調了戰略、結構、體制、技能、作風、溝通、人員關心等管理的軟要素，它表述了一家企業如何選擇正確的戰略、采取正確的方法、獲取組織成員共同支持的行為方法等。

企業文化實質是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚員工歸屬感、提高積極性和創造性的人本管理理論。優秀的企業文化應該是以人為本、以價值觀塑造為核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機結合。

由于管理哲學蘊含著企業文化的基本內涵，因此，借助企業文化的巨大能量，企業能有效地實現預定的管理目標。企業文化是企業管理的靈魂，它為企業構建有競爭里力的管理與運營體系提供強有力的支持與保障。

企業文化蘊含著管理哲學的精髓，它在市場競爭過程中具有無可替代的突出作用。大凡成功企業都有良好的企業文化。企業文化是競爭對手不可模仿的，它是企業寶貴的無形財富，也是構成企業核心競爭的重要內容。當前企業的競爭，已經不單純是產品的競爭，渠道的競爭，價格的競爭，技術的競爭，或者服務的競爭，它是更高層次的文化的競爭。

2.中西方企業文化差異及管理哲學的體現

中國和西方國家的企業文化具有典型的地域性思維差別，由此形成了價值觀體系和評價標準的差異。換言之，在中國企業中可能是正確的事情，而在日本、美國等企業可能就是錯誤的。

作為企業文化核心內容的價值觀體系，主要包括：價值基礎、價值目標、實施途徑和約束機制四方面。中國和西方的價值基礎統稱劃分為：個人主義或者集體主義；中西方的價值目標可劃分為：講求物質主義，或者精神主義；中西方的實施途徑可劃分為：科學主義或者德化主義；中西方的約束機制可以劃分為：法治主義和人治主義。

從價值基礎來看，在美國等西方國家的企業里，企業文化的價值觀強調個人英雄主義，追求個人能力、奮斗、進取等，在這些企業的員工，更多的是關注自己的衡量標準，而很少關注別人怎么評價。而中國的企業更多強調別人怎么評價，推崇集體主義，認為個人是集體的組成部分，中國人有“豬爬出名人怕壯”的普遍情結。

從價值目標來看，在美國、英國等西方國家的企業里，追求卓越的價值觀是社會認同的標準，富人在社會得到尊重。中國的文化傳統則存在商人“重利輕義”的思維，較少強調物質利益，普遍推崇自我修身，無為，禁欲。“知足常樂”、“小富即安”成為中國企業員工的普遍心態。從實施路徑來看，歐美國家企業員工的表現理性，管理是建立在科學、邏輯、系統分析的思維基礎之上，正確與錯誤的判斷標準非常明確，他們以結果作為評判標準。中國的企業管理充滿感性，“獨善其身”、“修身、齊家、治國、平天下”是普遍追求的價值觀。在中國的企業里，對錯標準很模糊，既要考慮結果，還要考慮倫理、時間、地點、背景，缺乏管理的科學“尺度”，實踐可操作性差。

從約束機制來看，歐美等西方國家的企業管理的主要假設是：人性是惡的，它強調法律、制

度對人的行為予以規范。認為人與人之間是契約關系，市場原則是主要的價值傾向。中國文化認為：“人之初，性本善”，強調人與人之間和諧，在中國的企業里，關系、面子相對于相對法律、市場和制度來說，有時候更顯得重要。中國企業的市場經營，關系和人脈非常重要。等級觀念、長官意志等普遍存在。

由于中國和西方國家的企業文化差異，導致了管理哲學應用的巨大差別。

美國、英國等西方國家的企業文化的形式相對簡單，主要是核心價值觀，以及相應的管理體系和規范的流程，他們注重內容不講求形式，對企業文化建設投入較少，文化是潛在的。他們的企業管理較為完善，更多側重于戰略、品牌、人力等管理，管理還沒有上升到管理哲學的境界。中國企業文化大多處在探索階段，相對零散，主要側重于企業形象設計和門面包裝等，企業管理以經驗管理為主，科學管理水平較低，企業文化與管理的交融性差。但是，中國企業的文化和管理中蘊含著幾千年歷史文明傳承下來的管理哲學的底蘊。

3.現代企業文化與中國古代管理哲學的淵源深厚

我國古代文化歷史悠久，蘊含著很多管理哲學的基本原理。企業文化的核心價值理念可從我國古代管理哲學中找到其蘊含的精髓和源泉。

企業文化強調的分層管理和有序性與我國古代管理哲學理念有很深淵源。美國、歐洲等西方國家的科層制管理是企業文化的基本能內容之一，它與《周易》的一些觀點極為相似。《周易》的《序卦》中提到：“有天地，然后有萬物。有萬物，然后有男女。有男女，然后有夫婦。有夫婦，然后有父子。有父子，然后有君臣。有君臣，然后有上下”，這體現了《周易》認為社會中的人有不同的層次，分屬不同等級和不同組織當中，在不同的組織中各負其責，各司其職。現代企業文化和企業管理的有序性也與《周易》的有序性理念非常吻合，《周易》體現了三個方面的有序性，一是六十四卦的有序性。六十四卦由乾坤兩卦所生，在此基礎上從屯開始直到既濟、未濟而結束，秩序嚴密；二是事物發展演化的有序性，《系辭》提到：“是故《易》有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦生吉兇，吉兇生大業。”“大業”在《周易》中指經濟活動，可引申為各種事業，里面有內在邏輯順序；三是六十四卦中每卦本身也是有序整體。每卦都有陰陽二爻組成。六爻中有上中下的天然順序或秩序并分別對應著天道、地道、人道。

企業文化目標與價值觀與我國古代文化蘊含的管理哲學具有淵源。《周易》主張管理要有特定的目標（“盛德”），要不斷更新。《易傳》的“富有之謂大業”（《系辭》）可理解為經濟富足。企業文化的價值觀內涵與《周易》的道德追求有所吻合。《易傳?系辭》指出“是故《履》，德之基也；《謙》，德之柄也；《復》，德之本也；《恒》，德之固也；《損》，德之修也；

《益》，德之拾也；《困》，德之辨也；《井》，德之地也；《巽》，德之制也”，它對道德的基礎，施行、修養和充裕道德的方法及鞏固道德的途徑，檢驗道德的標準進行了立體化探討。

中國“國學”兼容了管理哲學的豐富內涵，并與中西方的企業文化存在千絲萬縷的聯系。據報道，今年10月24日中國人民大學將與賽迪顧問就管理哲學的企業實踐作深入研討，召開管理哲學論壇，這將對管理哲學研究和實踐應用起到積極的推動作用。國學實質是中國文化和中國傳統哲學，它包括：河圖洛書和易經哲學傳統。也有學者將其分為“八卦九宮”之型，即：“易學道家（太極八卦）、陰陽五行（乾卦）、佛家墨家（兌卦）、法家（離卦）、兵家（震卦）、儒家（巽卦）、縱橫家（坎卦）、名家（艮卦）、雜家農家（坤卦）等。中國的儒家文化、兵家文化（孫子兵法等）已成為美國、日本等成功企業學習的典范，很多企業從中系統學習并植入企業文化和管理實踐當中，取得了顯著的成效。

現代企業很多管理理念與中國文化、管理哲學相呼應。中國文化主要有三大思想來源：道家、儒家和法家。其中：道家主張“無為而治”，提倡尊重客觀規律，減少人為的干涉。儒家倡導“人之初，性本善”，強調教育和感化。法家則認為“人之初，性本惡”，強調法律的懲戒。

現代企業管理的三個層級：高層、中層和基層管理者總體可對應我國古代文化的不同哲學管理

理念，其中：企業高層應以道家思想管理下屬，要善于發現并遵循客觀規律；企業中層管理者要以儒家思想管理下屬，善于進行道德教育和示范帶動作用；基層管理者應以法家思想管理下屬，嚴格執行規章制度，強調執行力。

4.國內外部分企業實踐折射的管理哲學分析

（1）IT領域三位教父折射的管理哲學

柳傳志、施振榮和周偉焜被尊稱為中國IT的教父。他們曾經服務的企業在業內具有較高的知名度，各自有不同的企業文化。在他們的背后，蘊藏著怎樣的管理哲學呢？

曾擔任IBM大中華區董事長及首席執行總裁的周偉焜被稱為跨國公司高管的常青樹。他實施了IBM(中國)和全球的許多重要變革，在客戶定位上，改變了IBM以前只做大客戶的慣例，使IBM公司成功完成了中國本土化，整合了中國資源，提高了IBM全球競爭力。他的成功在于具有極強的、隨需應變的溝通能力，這與中國古代哲學思想家老子的“順勢而為”相符合。

施振榮創辦并將宏基打造成世界上股權最分散的上市公司，企業成功的在全球供應鏈中扮演了代工角色。施振榮認為，宏基的崛起是“所有企業員工共同努力的成果，應該讓大家都享受股票上市的果實。施振榮堅持“人性本善”的管理風格，不以控制為目的，他主張“師傅帶徒弟”式的員工培養與成長，淡化管理級別。施振榮的管理實踐體現了管理哲學中儒家思想的“仁”，“己所不欲，勿施于人”、“ 躬自厚而薄責于人，則遠怨矣”、“己欲立而立人，己欲達而達人”，通過員工持股，淡化管理等級，推行“仁政”，使員工的凝聚力得到加強，確保企業快速發展。

聯想集團的創始人柳傳志秉持中國式“妥協”哲學。他認為，大環境不好，就求助于小環境；小環境不好，就試圖改造小環境，改變不了，寧可不做也不當改革的犧牲品。他采取了戰略妥協策略，實行了親情文化，并將聯想分拆并獲得了成功。柳傳志的企業分拆、環境妥協等管理實踐也體現了儒家思想“以人為本”的儒家文化核心，注重人的因素，突出人的地位，強調人與人之間的和諧與情感的聯系。

（2）海爾文化折射的管理哲學

張瑞敏和海爾集團是中華民族企業的典型代表，海爾文化及“吃休克魚”的管理實踐已被列入哈佛商學院的案例教學。

海爾文化包括以產品、質量、服務等為代表的物質文化；以企業組織結構，管理方式為代表的制度文化；以價值觀為核心的精神文化。海爾制度體系的建立和實施體現了孔子“修身、齊家、治國平天下”的哲學理念。

海爾文化隱含孫子兵法的智慧，張瑞敏認為自己的職責“第一，應是個設計師，在企業的發展中，如何使組織結構適合于企業的發展；第二，應是個牧師，不斷地布道，使員工接受企業的文化，把員工自身價值的體現與企業目標的實現結合起來。”這是海爾總裁對企業發展的戰略思考，它表明海爾領導人深諳用兵“以謀取勝”真諦。“善戰者，求之于勢”，海爾的“零缺陷服務”、“真誠到永遠”很好的贏得了客戶的信賴。海爾的人力資源開發、獎懲制度、自主管理方式、新發明以職工名字的命名方式等加強了溝通，增進了管理者與員工的信任，體現了兵家的管理思想。同時，海爾文化的“產業報國”思想體現了儒家的“君子喻于義，小人喻于利”的基本理念。

（3）沃爾瑪文化折射的管理哲學理念

沃爾瑪文化具有西方現代企業管理的典型特點。它的核心內容是：

尊重個人（尊重每位同事提出的意見。經理們被看作“公仆領導”, 通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能）。這些企業文化與中國古代管理哲學的孔子

“仁”的哲學思想有相似的地方，它也是西方企業文化的精髓。

服務顧客（“顧客就是老板”。“三米微笑原則”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪開心和放心購物），這里面體現了儒家的“仁愛”思想和兵家的“攻心”等管理哲學，也是當代管理哲學的核心內容。

追求卓越（每天營業前, 同事高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售, 討論當天的目標。“日落原則”要求樹立危機意識, 對當天提出的問題必須當天答復，所有的同事共同分享和分擔使顧客滿意的承諾），這體現了西方個人主義的基本管理思想，與中國企業追求和諧的管理哲學存在差異性和互補性。

天天平價（通過降低商品價格推動銷售，獲得比高價銷售更高的利潤），這體現了儒家思想和兵家的管理理念，也是當今企業市場競爭的基本手段。

5．實現企業文化與管理哲學融合的咨詢思路

盡管中西方文化存在差異，中國不同企業的文化建設層次不齊，但是，總體上，可將各類企業文化大致劃分為四個層次：最外層是物質文化、第二層是行為文化、第三層是制度文化、第四層是核心（理念）文化構成。其中：

核心（理念）文化包括企業目標、企業經營哲學、企業精神、科技、道德以及企業家人品、能力、素質、道德的人格化表現等，關鍵因素是企業家主導的文化因素。

制度文化指為了實現組織使命而采取的系列規章制度，包括領導機制、組織機制、民主程度、管理制度等。

行為文化指在企業的制度規范下，所有員工應自覺遵守并進行自我超越的、為實現物質文化而自愿付出的程度勞動的行為總和。它是對企業理念的具體化和系統化的實施，包括：人員結構、人才素質、技能水平、組織分工、個人行為、制度合理性等。

物質文化指員工工資福利、股東投資利益、社會效益（稅收、就業和慈善事業等）等，包括：企業形象、企業環境、企業科技化程度、企業產品適銷能力等。對企業文化的診斷可采用GREP分析模型（如下表1所示）。

賽迪顧問在對中國管理哲學進行了深度研究后，提出了管理哲學實踐的基本原則，通過對企業治理結構(G)、企業家(E)、資源(R)、產品與服務(P)四個緯度的分析、診斷，確定企業文化的現狀，剖析企業文化與管理哲學間的內在關系，進而設計適應現代管理哲學基本理念的企業文化最佳模式，為企業的管理實踐提供管理診斷與企業文化咨詢。

表1 適應管理哲學需要的企業文化診斷模型

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