第一篇：中國電信組織變革分析

中國電信組織結構變革分析

中國電信作為企業簡稱通常意義上是指中國電信集團公司以及其下屬的中國電信股份有限公司、中國大陸南方21省區的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區最大的基礎電信業務運營商。

電信的總部組織構架：

辦公廳（董事會辦公室、安全保衛部）,企業戰略部（法律部），紀檢組監察局，市場部，黨群工作部，人力資源部，集團工會，財務部，政企客戶事業部，網絡發展部，公眾客戶事業部，客戶服務部，創新業務事業部，審計部，網絡運行維護事業部，監管事務部（互聯互通部），企業信息化事業部，技術部，采購事業部，實業管理部。

中國電信分公司：

天津市電信分公司，河北省電信分公司，山西省電信分公司，內蒙古電信分公司，遼寧省電信分公司，吉林省電信分公司，黑龍江電信分公司，山東電信分公司，河南電信分公司，西藏電信分公司，總部、各省（自治區、直轄市）網絡，資產分公司（32個）。

中國電信全資子公司：

中國電信集團（上海市、江蘇省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、廣東省、海南省、重慶市、廣西壯族自治區、寧夏回族自治區、新疆維吾爾族自治區、四川省、貴州省、云南省、陜西省、甘肅省、青海省）電信公司，中國電信（歐洲）有限公司，中國電信集團衛星通信有限公司，廣華物業有限公司信元公眾信息發展有限公司。

中國電信控股子公司：

中國電信股份有限公司，中國通信服務股份有限公司，中國國脈通信股份有限公司，天翼博路電信技術有限責任公司。

中國電信分支機構：

中國電信博物館，北京信息科技運營部。中國電信參股子公司： 東方口岸科技有限公司。

其中，中國電信股份有限公司包括：

分支機構：中國電信學院，北京研究院。上海研究院，廣州研究院，上海信息區運營部。

省級分公司/境外公司：

中國電信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、內蒙古、遼寧、吉林、黑龍江、山東、河南、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、廣東、海南、廣西、重慶、四川、貴州、云南、西藏、陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆）分公司，中國電信股份國際有限公司。

專業公司：

號百信息服務有限公司，中國電信集團系統集成有限責任公司，天翼電信終端有限公司，天翼電子商務有限公司，天翼視訊傳媒有限公司，號百商旅電子商務有限公司，云計算分公司。中國電信是一家國資控股、海外上市、集團總部統管、子公司運營的通信運營商。其總部采取事業部制，制定全集團、全網內網絡、市場、運營支撐、計劃建設、人力資源、財務管理的制度和政策，并督導各個子公司執行之。各個子公司根據行政區劃，展開具體的運營工作，向所轄范圍內的客戶提供業務和服務。

中國電信是平衡的前后端型結構。中國電信將組織結構轉變成獨立的前端和后端結構：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。如圖所示：

以上便是最近的中國電信的組織結構狀況。

隨著國內三網融合的步伐逐漸加快，中國電信要想在此過程中贏的勝利就必須揚長避短、把握時機。面對其他兩家較大的通信運營商，中國電信有其自身的優勢，當然也存在著不足。從組織結構來看，三大通信運營商中中國移動的組織結構最為精簡。中國移動建立了母子公司組織結構，其所有子公司均為獨立法人。中國移動總部扮演決策者的角色，而非執行推動者。所有子公司均有根據市場變化調整執行的靈活性。子公司約40%的稅款繳至地稅局，60%繳至國稅局，這有助于中國移動與地方政府保持良好的關系。而中國聯通則在組織結構上面出于最劣，組織結構冗雜。中國電信平衡的前后端型結構能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。但是中國電信仍維持“集體決策”的機制，盡管電信集團中的全資子公司也具有法人資格。這意味著，任何重要決定在執行前必須得到所有相關部門的同意。我們相信這樣的機制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。同時也降低了省級地方公司的自主靈活性，不利于地方公司雖自我實際變動發展的需要?？赡軙靷胤椒e極性。并且政策的效益也會由此大打折扣。所以，中國電信應當在組織結構方面向中國移動學習。力爭將組織精簡到結構最合理化，使效益盡可能更多的提高而組織成本盡可能的減少。譬如總部的行政部門可以進行簡化，還有在后撐部門中的技術性部門也可以進行適當的精簡。將作用相似或者工作性質有較近聯系的部門進行整合。由于歷史原因，中國電信當中不僅有上市企業，還存在著存續企業。存續企業效益質量差。如何處理好存續企業是個當務之急?；蛘?，存續企業關乎了電信的組織改革之路。存續企業處理的成功可能將對電信的發展提供更有力的幫助。要處理好存續企業的員工流動以及相應企業資產的處理問題。三網融合是指電信網、廣播電視網、互聯網在向寬帶通信網、數字電視網、下一代互聯網演進過程中，三大網絡通過技術改造，其技術功能趨于一致，業務范圍趨于相同，網絡互聯互通、資源共享，能為用戶提供語音、數據和廣播電視等多種服務。由于中國電信在電信網絡方面占據較有利的地位，再加之中國電信取得移動業務的經營牌照后，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機會。所以把握住三網融合，更可以有利于其自身發展。由于電信采用平衡的前后端型結構，在面對市場的時候會做出比較有利的決策，能快速適應市場的變化。在中國電信的專業公司當中，我們已經能夠感受到，中國電信已經開始為三網融合做準備了。天翼電信終端有限公司，天翼視訊傳媒有限公司等企業都是電信在廣播電視行業進發的重要舉措。估計在未來，這種專業公司將被融入當總體當中。預測會有統籌三網融合的大部門出現。市場部和前端服務部門可能走向合并。而三網融合將會引導技術部門的整合以適應研發需要。三網融合就會作為一個重要核心。今后的發展方向必定是三網融合。所以中國電信必須要站在較為有利方面擊敗競爭對手，特別是來自廣電方面的競爭。這些年電信在移動電話通信方面已經有所發展。不斷體現出自身的特色，逐漸步入強大。因此加大在弱項的投入，在廣播電視網方面一定要打開一片前景。在人才引進上也要做足功夫，技術引進、研發也不能輕視。

如圖所示，在員工方面。電信還應當大大提高在科技方面的投入，加強科研力度。精簡冗雜人員。強化市場營銷方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使組織結構優化發揮巨大的作用。

但是光在組織結構上面下功夫是不足夠的。在員工的激勵方面也要做足文章。中國電信要在員工的報酬獎勵方面做到盡可能的公平。由于歷史原因，中國電信作為國企，正式員工的報酬和福利都遠遠高于在底層的其他類員工，所以一定程度上存在著偏差。如果公司實行嚴格的績效考察，一定程度上可能減少底層不公抱怨。并且使得所有員工的工作積極性得到充分的調動。采用多種激勵方法，對不同崗位，不同工作需求的員工進行激勵。人事部門以及相應的規劃部門要對此進行充分的調查已經研討出相應的合適的激勵方法。與此同時，要調節好各個部門直接的關系。減小矛盾摩擦，強化各個部門之間的聯系，特別是技術崗位與銷售崗位的聯系。使得在面對市場的時候，營銷人員服務人員能夠將情況及時的反映給技術部門，及時的采取措施，從后方來應對市場，做到最優的調整。

隨著三網融合的步伐加快，中國電信不斷地對自身結構進行優化調整。加上原有技術的較大優勢。相信中國電信在全業務運營上可能贏得一場勝利。

第二篇：中國電信的組織變革分析

國際三網融合背景下中國電信的組織變革分析

眾所都知，中國移動，中國聯通，中國電信是中國的3大通訊運營商。在國際三網融合的背景下，其中中國電信獲得機遇，飛速發展。中國電信集團公司（簡稱“中國電信”）成立于2002年，是中國特大型國有通信企業，連續多年入選“世界500強企業”，主要經營固定電話、移動通信、互聯網接入及應用等綜合信息服務。中國電信集團公司由中央管理，是經國務院授權投資的機構和國家控股公司的試點，主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施，包括本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖像及多媒體通信與信 息服務；進行國際電信業務對外結算，開拓海外通信市場；經營與通信及信息業務相關的系統集成、技術開發、技術服務、信息咨詢、廣告、出版、設備生產銷售和進出口、設計施工等業務；并根據市場發展需要，經營國家批準或允許的其他業務。2008年10月1日原中國聯通CDMA的經營主體正式變更為中國電信。

中國電信作為中國主體電信企業和最大的基礎網絡運營商，擁有世界第一大固定電話網絡，擁有世界第一大固定電話網絡，覆蓋全國城鄉，通達世界各 地，在全國 31個省（區、市）和美洲、歐洲、香港、澳門等地設有分支機構，擁有覆蓋全國城鄉、通達世界各地的通信信息服務網絡，建成了全球規模最大、國內商用最早、覆蓋最廣的CDMA 3G網絡，旗下擁有“天翼”、“天翼飛Young”“天翼e家”、“天翼領航”、“號碼百事通”、“互聯星空”等知名品牌，具備電信全業務、多產品融合的服務能力和渠道體系。公司下屬 “中國電信股份有限公司”和“中國通信服務股份有限公司“兩大控股上市公司，形成了主業和輔業雙股份的運營架構，中國電信股份有限公司于2002年在香港紐約上市、中國通信服務股份有限公司于2006年在香港上市。面對固網業務急劇萎縮、歷次電信業改革遺留大量不良資產、改革發展穩定任務重等挑戰，于2004年在電信行業推動企業由傳統基礎電信網絡運通過實施聚焦客戶的信息化創新戰略，大力發展綜合信息服務等非語音業務，強化精確管理，優化資源配置，在全球固網電信企業普遍負增長的情況下，保持了企業持續穩定健康發展。隨著電信網、廣播電視網、互聯網融合趨勢日益加強，三網融合已經成為“地球村”的一種國際趨勢，世界各國陸續出臺相應的政策來促進三網融合。1996年后，很多發達國家開始啟動以電信網、廣播電視網、互聯網三網為主的融合進程，直接允許廣電業與電信業互相滲透，實現了形式各異、程度不同的三網融合，目前進展比較順利。從全球來看，三網融合已經呈現出不可阻擋的歷史潮流，成為國際產業發展的大勢趨。18年后的今天，我國的三網融合也取得突破性進展。早在1998年，我國就提出要“三網融合”，旨在避免網絡重復建設造成巨大浪費，并被列入國家“九五”、“十五”計劃和“十一五”規劃。2008年5月23日，運營商重組方案正式公布。中國聯通的CDMA網與GSM網被拆分，前者并入中國電信，組建為新電信，后者吸納中國網通成立新聯通，鐵通則并入中國移動成為其全資子公司，中國衛通的基礎電信業務將并入中國電信。2009年1月，中國移動、中國電信、中國聯通分別獲得TD-SCDMA、CDMA2000和WCDMA的3張3G牌照，三家新運營商進入電信業務競爭時代。2009年5月19日，國務院批轉發展改革委《關于2009年深化經濟體制改革工作意見》的通知（國發〔2009〕26號），文件指出：“落實國家相關規定，實現廣電和電信企業的雙向進入，推動‘三網融合’取得實質性進展（工業和信息化部、廣電總局、發展改革委、財政部負責）。2010年1月13日，國務院常務會議正式通過加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合的新政策，提出5年內全面實現三網融合，并為這一藍圖勾畫出一條務實的路徑，明確提出了推進三網融合的階段性目標和推進三網融合的五項重點工作。新政將十幾年來一直橫亙于電信和廣電兩大行業之間的樊籬拆開一個巨大缺口。在我國，三網融合之所以久拖未決，根本原因在于其涉及廣電和電信的核心利益以及更高層級的輿論管控問題。兩家行業都試圖主導三網融合，進入對方領地，同時又都通過許可證等建立行政樊籬防止對方入侵。這種利益博弈造成的直接后果是雙方始終無法確立合作開放的理性競爭心態，導致三網融合的美好愿景長期停留在“遠景”層面。因此，三網融合的本質問題是電信和廣電之間的雙方市場準入問題。新政的出臺在一定程度上解決了這個障礙，同時也是國內提出三網融合概念以來，三網融合最為明確的一次實質性的進展，被業內認為是一個歷史性突破。如果說，電信業的重組實現了固網與移動網絡的融合，完成了一網融合；電信網與互聯網的合作完成了二網融合，那么三網融合是在此基礎上更好實現廣播電視網與電信網的雙向進入。這將是一個從宏觀經濟、電信產業、廣電產業、文化產業到消費產業等都會受益的多贏決策，堪稱“一把鑰匙打開了多把鎖”。從資本市場角度來看，三網融合還將帶動整條產業鏈的發展，包括內容提供商、服務提供商、運營商、設備供應商等在內的多家上市公司都將受益，并形成新的經濟增長點。據有關專家預測，三網融合可帶動6000億～7000億元的投資和消費規模，并增加20萬個就業崗位。電信網除了提供固定電話業務，還能提供部分視頻業務，并能傳輸廣電網的內容。對于電信運營商，電信行業獲得廣電節目的“傳輸”權，而不是“播控”權，似乎格局未變，但“可以從事部分廣播電視節目生產制作和傳輸”以及“推進城鎮光纖到戶，擴大農村地區寬帶網絡覆蓋范圍”的表述，不僅給此前局部地區試點的IPTV、手機電視等業務帶來了規模發展的曙光，也為寬帶網絡的發展注入了新的動力。但三網融合同時也打破了電信在寬帶運營領域的壟斷，明確了互相進入的準則——在符合條件的情況下,國有電信企業在有關部門的監管下，可從事除時政類節目之外的廣播電視節目生產制作、互聯網視聽節目信號傳輸、轉播時政類新聞視聽節目服務，IPTV傳輸服務、手機電視分發服務等。據資最新料顯示：目前，我國有線電視用戶數已達到1.74億，在數量上是美國有線電視用戶的2.5倍，是世界第一大規模。我國移動電話用戶數近7.2億戶。我國網民規模已達3.84億，年增長率為28.9%；寬帶網民規模達到3.46億人，農村網民規模達到10681萬(占整體網民的27.8%)；手機網民規模達到2.33億人，占整體網民的60.8%。因此，相對于龐大的消費者而言，目前三網融合的用戶數非常少。在這種形勢下中國電信也進行了組織變革。下面我們先簡單的介紹一下中國電信。

隨著國外的廣電網、電信網和計算機網三網融合，國內的三網面臨著重大的抉擇。顯然，在這樣的國際背景下，企業、公司要想在世界這個大舞臺上占有一席之地，唯一的出路就是改革！三大電信運營商相繼對各自的組織架構進行調整，整合資源進一步提升服務。三大運營商的競爭也從網絡質量、應用服務和資源價格水平提升到全方位，且逐步升級?，F在就連企業內部組織架構也成為運營商們競爭的一個關鍵環節。隨著3G發牌之后全業務運營的進一步深入，運營商在日常運營中所遇到的問題也越來越多，企業原有的組織架構對全業務運營多有摯肘，調整組織架構以適應新市場環境，成為當前運營商首要面臨及需要解決的問題。

總的來說，中國電信以以下幾個方面為切入點，展開轉型。

（一）業務與服務轉型。突破傳統客戶市場定位，深度挖掘政企、家庭、個人客戶的綜合信息服務需求，通過業務、終端的融合創新，為客戶提供簡單、便捷、個性化的綜合信息體驗，不斷提升客戶價值。對于政企大客戶，滿足其差異化、一站式綜合信息通信整體解決方案的需求；對于中小企業客戶，滿足其尋找商機、降本增效的生產性需求；對于家庭客戶，滿足其家庭娛樂生活和數字化管理的需求；對于個人客戶，滿足其獲得固網、移動融合的信息溝通及娛樂體驗的需求。

（二）網絡與技術轉型。以業務驅動為主導，以技術驅動為加速器，積極實施網絡轉型。主動把握技術發展方向，加快推進向功能融合、架構扁平、控制集中、業務開放靈活的下一代網絡體系轉變，實現網絡、業務的快速部署和各類寬窄帶融合業務的全面高效支撐，降低業務的提供成本和網絡的運營成本，并能為客戶提供差異化的網絡質量保障和維護服務。

（三）組織與人力資源轉型。建立健全以客戶為中心，高效、靈活的縱向公司化管控體系；進一步理順前后端關系，構建前后端協調聯動機制，實現從生產管理流程向以客戶為中心的服務流程轉變；繼續深化五項機制創新，完善領導人員激勵和退出機制，真正建立人員能進能出、崗位能上能下、收入能增能減的市場化用工機制。

同時，加快推進北京、北方公司與實業的戰略轉型。樹立競合觀念，避免重復建設，將北京、北方公司做精做優，努力成為具有差異化競爭優勢的“體制先進、機制靈活、思維超前、觀念創新”的新型綜合信息服務提供商。通過重組整合、輔業改制和股份制改造，使中國電信實業逐步發展成為效益突出、結構合理、管理高效、機制靈活，具有現代企業特征和核心競爭力的大型企業集團，成為通信運營商的服務商。

與此同時進行的針對前端組織架構進行調整，即將家庭客戶部和個人客戶部合并為公眾客戶部；另外還重新設立了客戶服務部和產品中心。此前三大電信運營商在3G網絡建設、通信資費價格和服務質量提升等方面已經有過激烈的拼殺，而這種競爭還在持續。此時，競爭的慘烈程度已經到要向企業內部“動刀”的境地。近年來，電信運營商組織結構一直處于變革之中。但盡管主導運營商采取了適當的行動以適應戰略，可他們仍然沒有建立起完全適應新環境的組織結構。尤其是在2009年的3G元年，一切變得更為復雜。運營商的組織架構變化主要是基于市場的變化。在當前產業成熟和高度競爭的市場上，主導運營商由爭奪新增客戶轉向保有存量客戶。同時利潤壓力和日益增加的降低成本的壓力不斷顯現，加之產品和服務的融合不斷加速，運營商必須通過組織架構調整以適應新的經營需要。國外電信之前也做過類似的部門整合和組織架構調整。2010年電信市場，尤其是以3G為主的移動市場的爭奪更為激烈。面對用戶增加壓力，歲末年初，三家運營商都對組織架構進行調整，適應新形勢下的競爭，達到針對用戶需求，服務好用戶的目的。因此，組織架構的調整勢在必行。但是除內部資源整合外，還需要外部力量，集合產業鏈的力量，打造自身的競爭優勢。透過本次電信的組織內部變革，即：合并家庭客戶部和個人客戶部，且組建公眾客戶部；撤銷國際客戶部，成立海外拓展事業部；另外還重新設立了客戶服務部和產品中心。不難看出，這次部門的設立大多圍繞客戶服務?？梢?，市場的競爭不僅僅停留在科技上，而更多地放在了產品的質量，售后服務上面。其實，中國電信在2009年已經將3G手機做到了1000元級別，2010年更是將3G手機實現智能化，并創造3G手機價格新低——500元。為了能夠吸引顧客的眼球，留住他們的腳步，使它們成為“我”忠實的顧客，就得不斷降低價格，提高質量，是產品更加物美價廉。當然，這對消費者來說無疑是件好事，但對運營商來說就不是那么美好了。

隨著三網融合進程的逐步發展，從2010年開始，我國三網融合進入了新的發展階段，雖然融合的過程艱難，進展緩慢，但總體是在不斷推進當中。中國的三大電信運營商為什么不能吸取三網融的內涵，在電信領域也推行“三信融合”呢？化競爭為合作，抑或是適當的減少不正當的競爭，加強三方的合作與研發，將移動的終端和電信的3G聯合，打造高端產品，使得產品更加有競爭力。相比于個小部門的整合，三大運營商的聯合是個大的合并，利用三方現有資源，加強合作與配合，提倡在合作中競爭的理念。同時，在合作中應當注意加強流量質量及寬帶管理，提高網絡質量，確保網絡可靠性，保證業務在IP網傳輸的安全性。加快推進三網融合，是黨中央、國務院做出的一項重大決策，對于全面推進我國國民經濟和社會信息化，加快培育戰略性新興產業，促進經濟社會發展和人民群眾需要，具有十分重大的戰略意義，要按照服從國家利益，服從人民利益，尊重科學規律的要求，積極推動體制機制創新，大力推進廣電、電信業務的雙向進入，加快網絡升級改造和技術創新，創新業務形態，豐富服務內容，加快培育和建立合格的市場主體，加快和改進網絡與信息安全管理工作，探索建立符合我國國情的三網融合模式。目前我國也已經開始進行三網融合的試點工作，國務院辦公廳正式公布北京、上海、大連、哈爾濱、南京、杭州、廈門、青島、武漢、深圳、綿陽以及湖南長株潭地區等12個城市（地區）作為三網融合第一批試點，這標志著三網融合試點工作正式啟動。

三網融合下，我國三大通信運營商的未來是怎樣的呢？有人說，中國移動和中國聯通只可能被兼并或者代替，兼并了以后相當于重組，肯定是擴大經營領域，如果是重組也可以看做擴大經營領域。有人說，這樣可能有利于老百姓，與此同時，也有人說那樣可能會造成一家壟斷的態勢。但是具體的情況還要等2013年三網融合之后才能水落石出。當談及最主要的受益者，我覺得最主要的受益者是網絡的運營商，像有線電視、互聯網的運營商，包括電信，從業績增長的角度來講，我個人更認為設備制造商在短期內可能是最先受益的。所以說像光線、光纜類的股票等等，應該來講最近表現也是最強勁的。

但是三網融合完成后，打破了電信運營商和廣電運營商在視頻傳輸領域，通話計費長期的惡性競爭狀態，各大運營商將在一口鍋里搶飯吃，看電視、上網、打電話資費可能打包下調。只要拉一條線、接入一張網，甚至可能完全通過無線接入的方式就能搞通信、電視、上網等各種應用需求了，弱化了中國聯通、中國移動的通話壟斷地位，使人們生活消費，多出新的選擇，從長遠上講，三網融合后，新三足鼎力的局面將不會像現在那樣激烈，便捷性成為人們生活中的首選，中國聯通和中國移動要在發展中尋找契機！

對中國電信而言，可謂是前景大好，對電信用戶來說很好，我們以后一條線能享受多種業務。

第三篇：組織變革組織結構設計案例分析

晾衣理論：先抓住衣領 某企業組織架構與人事調整案例

企業組織架構調整是一項理論與實踐高度統一的工作，對于企業組織架構調整的一般原理和原則，大家都比較熟悉。但是對于某一具體企業來說，如何運用這些原理和原則？理論如何與實踐相結合，以設計出適合自己企業的組織架構？在組織架構調整過程中，應注意哪些事項，以保證組織架構的順利運作？以下我們幫助某制造企業客戶進行組織架構調整的案例：

背景：

位于內地的某機械公司是一家傳統國有企業，公司的規模和技術處于國內領先地位，但由于經營不善，2000年公司被迫進行了破產重組，任命了王總擔任新的公司董事長兼總經理。王總上任后一方面加強了公司的市場營銷工作，另一方面也進行了一些適應市場的內部管理改革，經營狀況逐漸好轉。2002年，公司順利實現贏利，并取得了較快發展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。

隨著公司的發展，王總意識到一方面市場競爭越來越激烈，特別是外資企業越來越重視中國市場，使得公司的技術優勢蕩然無存，反而變成了劣勢；另一方面隨著國家整個制造業的快速發展，對機械的需求也必將大量增加，公司同時又面臨著一個快速發展的機遇期。

在內部管理方面，公司雖然經過了資產重組和減員整頓，但由于公司的組織架構沒有進行大的調整，也沒有進行科學的定崗定編，因此仍然存在著機構林立、人浮于事、效率低下的情況，加上員工絕大部分還是原來留下來的，員工觀念普遍跟不上企業發展要求。

根據對公司情況的分析，王總決定從內部管理抓起，首先對公司的組織架構進行重新設計和調整。考慮到公司內部缺乏專業的人力資源管理人才，而組織架構的調整又涉及到復雜的人事變動和利益調整，公司決定聘請專業顧問來指導進行。2005年初，公司聘請柏明頓公司咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司的組織架構體系進行了重新設計和調整。

如何做好組織管理診斷

由于某機械公司的總經理只是根據企業管理中存在的一些問題和現象，認為需要進行組織架構的調整，但對于調整的方向、應該如何進行調整、調整的幅度應該有多大，卻不是很清晰，所以我們首先對該公司進行了組織診斷。

1.全面掌握經營與管理現狀

我們用了四周的時間，以訪談、查閱資料、調查問卷等形式對機械公司的經營環境、戰略、技術特點、規模、發展階段和人力資源狀況等狀況進行了深入調查，發現公司存在如下情況：

1.1企業外部環境

如前所述，公司面臨的環境是既有機遇，也有挑戰：一方面市場需求在進一步擴大，作為國內該行業的市場領導者，利用技術、質量和規模方面的優勢，有可能抓住機遇，獲得較快發展；另一方面，同行業一些大型的國外公司由于非?？春脟鴥仁袌觯娂娺M入中國，他們擁有技術、資金、管理和人才方面的優勢，使公司面臨著巨大的競爭壓力。(和國際企業相比，公司在成本、市場和售后服務方面，目前也有一定的優勢。)

1.2企業戰略

短期戰略是利用成本、技術和市場領先地位，進一步擴大地域市場和增加銷售額，擴大企業規模；長期戰略是提高產品研發能力，生產更多的滿足客戶個性化需求的產品推向市場，以鞏固國內市場，逐步進入國際市場，參與國際競爭。

1.3產品技術特點

公司的產品具有單品價值高、小批量生產、生產周期長、客戶對產品的個性化需求程度高；生產工序多、工藝技術復雜、對工人的技能要求高；生產設備投資大等特點。

1.4公司規模

從規模和發展階段來說，公司目前正處于一個擴大規模增長的階段。

1.5人力資源狀況

目前公司擁有一批技術、生產和管理人才，基本能滿足生產需要，其中有一批技術熟練的生產工人，更是其他同業公司不具備的人才優勢。但面對市場競爭的加劇和技術的更新換代，加上地處內陸，優秀人才流失、人才觀念落后等原因，公司現有的研發人才、銷售人才和中高層管理人才無法滿足公司的戰略發展需要。

2.發現存在的關鍵問題

根據對公司情況的了解，以及與相關人員的求證，我們對公司現有的組織架構(見圖一)進行了診斷分析，認為現有架構主要存在以下問題：

圖一 ： 某機械公司原有組織架構圖

2.1公司的行政系統機構龐大，還存在傳統的“企業辦社會”的情況，不符合目標中心原則，使得公司高層領導花大量時間在非企業管理的職能上；

2.2公司的黨委系統和行政系統部門過多，具體職能過少，存在嚴重的人浮于事、效率低下的情況

2.3公司的黨委系統與企業管理系統存在著雙道命令系統，不符合指揮統一原則，兩個系統之間存在職能不清的情況，經常出現“扯皮”現象

2.4公司的銷售系統由于管理費用較大，且實現了和其它系統不一樣的績效考核制度和薪酬制度，所以員工之間存在一定的不公平感，表現在工作上，是系統之間配合較差，出現問題時互相推諉情況較多。另外由于很多銷售問題的決策所要求的時效性強，而相關的決策往往要等到公司總經理辦公會才能做出，因而經常因決策效率低而影響市場反應速度。

2.5在生產系統，公司目前的產品客戶返修率和零件返修率(從裝配車間往前一工序的返修比例)都比較高。經過了解，一是因為公司除了OQC是專職人員外，IQC和IPQC都是由采購人員、車間技術人員或工人兼職承擔的，因此很多的品質檢驗職能沒有得到執行；二是公司沒有專職的QC工程師，而產品本身的技術特點又決定了，要有比較好的QC工程體系，才能保證公司的產品質量。

2.6在現有的架構中，采購職能是由計劃物控部下面的采購科來承擔，由于產品特點決定了采購人員必須要有較高的專業性，加上公司業務的不斷擴大，現有的采購物品的質量、及時交貨率、采購成本的控制等方面存在較多的問題，無法滿足產品生產的要求。

2.7在生產系統中，還有一個比較突出的矛盾：由于公司的工藝部與生產部的車間技術員都有承擔現場工藝技術服務的職能，在工作中經常出現互相推諉和指責的問題，而由于兩個部門分屬不同的系統，工作協調也比困難。

2.8公司的研發系統實行了研發項目管理制，將研發技術人員劃分為幾個研發部，在職能方面沒有分工，都可以參加競標的形式，獲得獨立承擔公司研發項目的機會。但由于在項目管理方面執行能力較差，另外公司研發技術人員數量不足，導致：一實際工作中仍然還是由上級領導來指定項目承擔者；二各研發部之間對立情緒較大，在項目配合方面更是無法做好；三由于有的研發部門沒有項目可做，嚴重影響了部分技術人員的積極性；四由于每一個研發部都是由不同專業的人才組成的，部門內部人員相互之間無法進行技術交流，更無法進行技術人才的培養。

2.9公司各部門存在著大量的副職崗位和秘書崗位，部門領導基本上都是“脫產干部”

如何提出改善對策

1.根據我們對公司的診斷，我們出具了詳細的《組織診斷報告》遞交給公司領導層，并就報告內容與他們進行溝通和修改，最終取得了一致意見。

2.在診斷分析的基礎上，我們設計了公司的組織架構調整方案，主要思路如下：(見圖二)

圖二 ： 某機械公司調整后組織架構圖

2.1根據公司發展戰略，確定企業基本職能為研發、制造與銷售三大職能，將企業現有的附屬學校、醫院、食堂和保安管理等非基本職能從公司剝離出來，組成單獨的子公司—后勤服務公司，直接由董事會領導。既有助于公司的基本職能的執行，促進公司戰略目標的實現，又能促進后勤服務職能的獨立經營、自負盈虧和人員精簡等。

2.2將原來的黨委系統與行政系統進行整合，原有的黨委系統主要以矩陣制結構的架構形式存在，由各級人員兼任黨內各種職務，日常辦事機構統一整合到黨務辦公室，這樣保證了指揮的統一性，又保證了工作量的均衡。

2.3根據銷售系統存在的問題，需要提高決策效率和獨立性，改變其他系統在薪酬上的不公平感，因此將原銷售系統獨立組建銷售公司，將財務權力下放，對銷售公司進行獨立核算、自負盈虧，由董事會直接管理和考核。

2.4針對產品質量問題較多的情況，為了加強質量管理，提高質量意識，將質量部從生產系統中獨立出來，設立質量總監領導下的獨立品管系統。

2.5為了加強采購管理，將采購職能從生產部獨立出來，提高組織層級，成立采購部，直接受制造總監領導。

2.6由于車間生產對工藝技術現場服務要求較高，將原來的工藝部從技術系統劃到生產系統，與設備部合并成為工藝設備部，同時將各車間的技術服務人員也統一整合到工藝生產部來，由工藝部全權負責車間技術服務。這樣既改變了過去職能不清，互相推諉的情況，又有利于各制造車間集中精力進行生產調度和管理，促進了制造車間職能的專業化和單一化。

2.7根據研發部存在的問題情況，采用矩陣制架構形式，將各研發部合并成一個部，下設按專業分工的幾個研究室。這樣在研發職能上是用項目管理委員會領導下的項目管理方式，有利于充分發揮技術人員的積極性，在日常管理上則以專業研究室方式進行，有利于技術交流和專業技術人才的培養。

如何實施改善對策

我們首先對公司中層以上干部進行了組織設計原理和操作方法的培訓，然后將初步架構設計方案、包括初步的中高層人員的調整和調配等內容與公司領導層反復溝通和修改，形成一致意見后，再擴大到中層以上干的討論，以求證其可行性。

1.充分討論新架構的合理性與可行性

1.1按照新的組織架構進行中層以上人員的確定和人事調整 1.2對各部門職能進行描述

1.3與擬定的新的部門負責人進行部門職能的討論 1.4進行公司各主要工作流程的整改和討論

1.5確定各部門職能文件，并按新的職能與原承擔部門進行交接

2.定崗定編與人員到位

2.1確定各部門內部分工和工作流程

2.2按照工作流程、權限劃分等內容進行各部門的崗位設置 2.3確定各崗位人員編制 2.4各崗位人事調整和人員到位

2.5對各崗位工作進行工作分析，編制崗位說明書，討論確定各崗位說明書

3.規范整改和人員培訓

在各崗位人員到位后，組織架構調整已經基本到位，但還有兩項必須進行的工作：一由于架構調整和流程的改變，需要對過去的組織制度規范進行重新修訂，因為有不少的制度都起了變化，有的甚至是根本性的改變。二由于有許多人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有必要讓他們接受相關的崗位技能和適應性培訓。

4.試運行與修訂

接下來，公司進入了三個月以上的試運行階段，主要是看：一企業各主要職能是否得到有效的執行；二各種工作業務流程是否順暢有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要組織問題是否有所改善；五決策的效率和權限的分配是否合理；六協調、監控是否到位等方面

來判定組織架構調設計和調整是否合理，必要時及時對組織架構作出修正。

5.特別提出新架構運行注意事項

5.1組織架構的調整，實質也是組織架構的重新設計過程，甚至比新辦企業的架構設計更復雜，所以最好能由相關的專業顧問或公司參與指導。

5.2要靈活運用組織設計原則，不要生搬硬套地設計出所謂最新型組織架構，那無疑是畫地為牢。只有對公司情況詳盡了解之后，結合公司現有資源狀況，適應企業的本身特點和一些良好的傳統習慣設計出來的架構，才是適合于組織的架構。

5.3要重視解決原有組織架構下企業的各系統的主要問題，思考這些問題與架構的關聯度，有些問題盡管不是因為組織架構設置的不合理產生的，但組織架構的調整會有助于發現這些問題，加上同時進行的流程和規范整改等措施，能促進這些問題得到較好的解決。

5.4組織架構的設計應該和職能重組、流程和規范整改、權限劃分、人員崗位調整、崗位培訓、績效考核制度和薪酬制度調整等行為相結合，才能確保組織架構調整到位并有效運行，否則有可能引起一些沖突，或者產生這種組織架構不適合本企業的判定。

5.5在組織架構調整過程中，要循序漸進，不能急于求成，要做好企業內部各級人員之間的充分溝通，同時要做好各階段輿論宣傳，為人員調崗和精簡機構作好準備。當然也不能拖得太久，因為沒有任何一種架構是只有優點，沒有缺點，只要經過利弊分析，確認利大于弊，就應努力排除架構調整過程中的阻力，大膽地進行嘗試。

5.6新設計的架構要有一定的張力和可調整性，也就是既要考慮短期的戰略目標規模，又要考慮不遠的將來的企業規模和戰略。比如對于一個企業銷售額快速增長的企業，則在銷售服務部門的人員編制部門設置方面就要有預見性地考慮，不能因精簡人員，而讓熟悉公司業務的銷售人才離職了，在很短時間內卻又要補充相關人員。

5.7組織架構的調整，也是一次很好的觀念轉變的時機。一方面顧問師會在項目進行的各階段對公司進行導入培訓；另一方面通過全員對調整過程的參與，往往能改變和提高員工對人力資源管理的認識、對企業戰略的理解、對部門協調的重要性的理解等方面的觀念。

5.8注重對新架構實行后的組織問題跟蹤，收集相關數據，區分哪些屬于過渡性問題，哪些是架構設置不合理造成的，以便及時作出調整和解決。

第四篇：中國電信優劣勢分析

中國電信優劣勢分析：

1、優勢分析：

（1）人才儲備方面：中國電信從分營后的十年歷程中，為積累了一大批富有經驗的人才隊伍。這支隊具備了較強的網絡專業技術知識，而且在思想觀念和管理理念上符合中國電信在新時期的發展方向。通過近幾年大量招收高校畢業生，作為技術儲備力量，使得中國電信獲得移動牌照后，能迅速發揮其人才儲備的優勢；（2）中國電信遍布鄉鎮的支局機構：雖然許多人將支局機構的龐大認為是企業的一種負擔，但從市場競爭角度來看，中國電信較為完善的基層機構，能覆蓋到市場的各個角落，而且其機構的人員匹配完整，對于高層下達各項營銷指令能迅速執行；

（3）固網和寬帶網的優勢：中國電信作為最早的固話運營商，其經過多年的摸爬滾打，早已經將網絡布進街頭巷尾。而通過固網和寬帶網建立起來的傳輸網絡，應該成為其目前最為值得炫耀的資本，也是其賴以競爭的最大優勢。

（4）廣泛的公共關系人脈網絡：中國最早使用通信產品的應該是大量的政府企事業單位人員，而早期作為一家壟斷的企業—中國電信，作為當時的老大自然是各家追捧的香餑餑，而正是利用這樣一種關系，讓中國電信迅速建立起廣泛的公共關系網絡。中國電信在建立起這種關系后，不斷通過各種優惠政策長期維系著這樣一種關系。而到寬帶網建立之時，其產品的解決方案也正是各家所急需的，因此使得公共關系得到了進一步鞏固。

（5）中國電信的集團產品解決方案：中國電信在近幾年受到個人移動市場的擠壓，因此其將大量的精力投入到集團產品的解決方案中去。包括其主打的“商務領航”涵蓋了大量的商務應用產品，獲得集團用戶的信賴。如全球眼、企業總機、互聯星空寬帶、網絡及it外包等等業務，都是有極具市場競爭力的產品。

2、劣勢分析：

（1）資金流的短缺：近幾年由于中國電信的固話業務不斷萎縮，而其他的利潤產品還未完全展現規模優勢而未帶來大量的現金流。再加上此次收購聯通C網的巨額支出，因此中國電信應該在未來的近幾年，困擾其發展最大的一塊應該是現金流。說得通俗點就是缺錢，沒錢自然在網絡、廣告、營銷、定制終端等等方面的投入顯得縮手縮腳，無法充分發揮成本的優勢，用勒緊褲腰帶、掰著手指過日子來形容中國電信一點也不過分。

（2）缺乏個人移動業務的運營經驗：雖然中國電信經過了小靈通的磨煉，掌握了一些基本的移動通信業務經驗，但與中國移動和中國聯通這兩大巨頭而言，其在個人移動通信業務的經驗來說，簡直就是“濕濕水”。而此次從聯通手上接手的CDMA，更是聯通手上的“燙山芋”，試想中國電信要么把聯通以往失敗的經驗作為教材，避免再走老路，要么連學習的機會都沒有，直接就搞砸了；移動業務的運營經驗是中國電信急需補上的一課。

（3）銷售渠道網絡的薄弱：中國電信長期以來受業務制約的原因，其主要渠道分為以下三種：一個是自有營業廳，數量少，服務范圍全面，服務質量高，但銷售能力弱；第二是直銷渠道，依靠電信的客戶經理或者全員直銷發展客戶，在小靈通的時代，發揮了重要作用；第三就是代理渠道，由于小靈通業務發展遠低于手機用戶的發展，因此該種渠道往往都是其他運營商的主經銷商，而銷售中國電信產品只是作為一種附帶，因此其忠誠度自然也不怎么樣。中國聯通優劣勢分析：

1、優勢分析：

（1）價格戰的挑起者，政策靈活適合游擊戰：中國聯通從它誕生之日起，似乎就注定要作為一個“野孩子”，必須自力更生，在其它運營商的夾縫中生存。這也鑄就的中國聯通歷來都是價格戰的挑起者，其政策的靈活性簡直讓人瞠目，甚至一個城鎮區域的主管，可以自行根據現場銷售情況調整價格，雖然無法知道是否經過其上級主管的批準，但作為一個鄉鎮的區域主管能自行調整銷售價格，可見其政策的靈活性。相信，在價格戰中已嘗到甜頭中國聯通，在面對新的一輪競爭仍然會一如繼往的甩出其慣用的“游擊戰”來迫使其它兩家運營商不得不跟隨。（2）資金的暫時充裕：中國聯通花了這么多年的時間，終于把CDMA這個女兒給嫁出去了，最重要的是賺回不少的“禮金”。CDMA的出手，著實讓中國聯通攢足了不少的銀子，長期以來中國聯通“兩網互搏”的情況以及CDMA無底洞式的投入，讓中國聯通傷透腦筋，更為嚴重的是以“G”養“C”的做法，讓中國聯通的口袋總無法鼓起來。而這次足足1100億的資金，給中國新聯通未來幾年的發展確實帶來了充足的彈源，同時它再也不必為手中2個網絡的選擇而猶豫來猶豫去，此次的重組無疑替聯通做了一個好的選擇。而其手中的資源集中于一個網絡時，“價格戰+營銷成本戰”的打法似乎也會讓其它兩家運營商感到一絲的寒意！而與中國網通的合并，也讓其終于可以撐起門面，好好過過有錢的營銷日子了。

2、劣勢分析：

（1）管理的標準化缺乏：其實中國聯通歷來有個毛病，感覺所有東西都是信手拈來的，沒有一個“主心骨”，完全是用感覺在做市場，有時即使是感覺對了也無法形成一種規范化的東西沉淀下來，畢竟是一家年輕的企業??！從聯通的品牌店建立之初的豪華裝修，堅持不了1年，品牌店內便到處貼滿了亂七八糟的宣傳單頁，店內的各項設施殘缺不全也無人管理。其實除了品牌店，包括聯通的品牌策略，從如意通、UP新勢力、到世紀風可以說都是“朝三暮四”，今天是這個形象，明天又換一個形象，總之到最后，沒幾個人能記著這些品牌了。還有聯通的積分兌換的問題同樣也是寥寥無幾的物品擺在營業廳撐門面，當問能不能兌換時，營業人員有時說可以，有時說不可以，自己也說不出個所以然來，最后歸根結底，一句話，企業沒有固化的管理標準化，未能形成制度性的管理辦法，當然這需要時間來沉淀的；（2）人才的儲備：中國聯通最大的痛處可能莫過于后備人才的儲備。其實，中國聯通與其它運營商一樣，都在廣招人才，但礙于囊中羞澀，只能眼睜睜看著人才往中國移動和中國電信那頭去。中國移動這幾年迅猛的發展應該囊括了大量的人才，而中國電信原有精英儲備，再加上中國人“瘦死的駱駝比馬大”的思想，大量的人才還是更愿意選擇中國電信。因此無論是技術人才還是管理、營銷人才，中國聯通的儲備都遠低于其它競爭對手。

（3）寬帶網在南方的薄弱：中國聯通與網通的合并可以說存在先天的缺點，不足之處就在于網通的南方實力相當薄弱。網通在南方的發展與中國電信相比簡直就是天壤之別，甚至在個別省份網通的發展比鐵通還要差。因此可想而知，中國聯通在南方取得的固網資源幾乎是零，或者說只是在南方取得了一張可以全網運營的牌照

聯通優勢就是成熟的WCDMA技術，劣勢在過去給人們造成一定的不好印象。移動優勢就是資金多，TD有國家支持，劣勢技術不成熟。電信優勢寬帶互聯網手機，劣勢處于中間。

各有各的特點，1，移動：全面服務好處理問題快，網絡覆蓋廣，技術成熟，收費略高。2，聯通：全面服務略好，網絡覆蓋，技術略弱一點，收費比移動略低一點。3，電信：全面服務好處理問題快，網絡覆蓋，技術略弱一點，收費比移動聯通略高。

聯通：3G技術最成熟，寬帶主要集中在北方，但資金短缺，全業務經營

電信：3G技術也還好，保密性強，寬帶業務很成熟，固話的老大，但移動用戶數太少，手機終端種類太少

移動：3G技術不成熟，2G移動用戶數最多，但不能經營有線寬帶業務，只能TD無線寬帶業務，固話領域也只能經營依靠TD技術的固話，限制過多

第五篇：組織變革案例

案例1

通用電氣基于競爭環境的組織結構變革

1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業所面對的最大問題就是“如何戰勝競爭對手，鞏固市場地位”。基于這樣的一個戰略重點，通用電氣就致力于提升企業對市場信息的反應速度和企業市場競爭策略的靈活性，于是“戰略事業單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。

70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續擴大投資和再生產，“如何避免資源浪費和制定長期的發展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執行部制”的組織改革，企業最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰略的制定和資源在集團內的調控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經濟衰退的淺水區指明方向。

到了80年代，美國經濟再度復興加上世界經濟一體化的發展，企業的經營環境日新月異，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。在這種快速變化的經

營環境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰略事業部”的改革是放權，而“執行部”的改革是集權。這種相互制衡的結果使通用電氣出現明顯的官僚化傾向。為了適應環境的變化，并消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。

問題：

（1）通用電氣初次變革后，形成了何種模式的組織結構，優缺點何在？

（2）通用電氣三次變革，針對何種不同環境，著重解決的問題又是怎樣的。

答案：

（1）事業部制。優點：便于組織實現專業化和內部協作；最高管理部門可以擺脫日常事務；各個事業部作為自治單位，從整體觀點組織部門業務等。缺點：機構重復，造成管理人員浪費；各事業部獨立經營，考慮問題從本部門出發，忽視整體企業利益。

（2）“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭，成為企業的核心競爭力；“執行部”的意義在于是衰退或者平衡經營環境下的資源調控，“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。