第一篇：系統提升價值創造能力的戰略思考

系統提升價值創造能力的戰略思考

摘要：持續的價值創造和價值最大化是企業追求的目標，公司價值創造與公司發展戰略及計劃預算密不可分。正是基于這種系統思考，綜合運用經濟增加值理論、戰略管理理論、預算管理理論和績效管理理論，系統性地審視和評判我們的財務管理和企業戰略，從戰略高度和價值管理角度提升企業價值創造能力，建立企業發展的長效機制，實現企業長期的可持續發展。

關鍵詞：經濟增加值；戰略；計劃；價值創造

財務資源是稀缺的，財務管理的核心就是在各種投資機會之間分配資源，并為這些投資機會或增長機會融資，以實現企業價值最大化。如何讓稀缺的資源創造最大的價值？如何提升企業價值創造能力？不僅是財務首席執行官CFO思考的事情而且是企業首席執行官CEO密切關注的事情。

運籌帷幄，決勝千里，戰略定位的高低和執行能力，決定了是否能實現組織的價值最大化，組織的基業是否長青。信息化、知識化和全球化時代，應該以相對科技時空意識、全球視野和科技知識為坐標組成一個立體的坐標軸，前瞻思考，系統性地審視和評判我們的財務管理和企業戰略是在增加企業價值還是損耗企業價值，以及如何從價值管理角度提升企業價值創造能力，協助決策層建立企業發展的長效機制，實現企業長期的可持續發展。登高一尺天地寬。在傳統精工細作的財務管理平臺下，即使已經取得成績，但如引入先進管理和經營理念，一旦價值管理與戰略管理相融合，財務管理平臺立即提升，在提升價值創造能力方面立即煥發巨大的威力。

面對全球經濟一體化浪潮，國內企業需要優化資源配置流程，并改善用以確定、評估及權衡不同戰略利弊的管理工具。EVA就是這種工具。以EVA為基礎的績效評價體系和激勵約束體系的有效性已被國際眾多現代企業的經營管理實踐所證實，它們為這些企業的快速發展、穩健運營和價值創造提供了不竭的機制性動力。

因此，以經濟增加值為主線，以建立持續提升企業價值、培育先進經營理念、構筑EVA企業文化的動態機制為平臺，基于價值的管理，從戰略高度沿著“目標——戰略——計劃——績效”脈絡，圍繞價值創造，理順企業目標和價值創造與激勵約束機制、戰略、資源、業績評價和考核之間的關系，讓企業資源配置實現收益最大化，全面提升企業核心競爭能力，建立企業可持續發展的長效機制。

一、實施基于價值的管理，從戰略和執行兩個層面，打造企業長效發展機制

經濟增加值是從稅后凈營業利潤扣除資本成本之后的經濟利潤，英文名稱為：Economic Value Added，簡稱EVA。EVA綜合了價值驅動因素、投資資本回報率和增長率。以價值為基礎對公司進行管理叫做基于價值的管理（VBM）。EVA是業績考核的關鍵指標，代表的是一種長期管理體系，對企業理念引導、培育、構筑以及實施科學的考核和資源有效配置有重大意義。因此，引入經濟增加值，改變傳統的財務管理和各級經營管理者的經營理念，提升企業價值創造能力；并以經濟增加值管理為平臺，以資本約束和管理約束為依據，以價值流程為主線，以價值最大化為目標，以戰略目標為出發點。站在戰略的高度，著眼企業文化和機制的培育和構筑，從戰略、資源配置、績效等方面，建立企業發展的客觀評價和長效發展機制。

價值基礎管理是一種萬能膠，它將戰略目標、戰略計劃和營運業績一起粘在以價值創造為核心的綜合框架里。實施VBM關鍵有四個步驟：進行價值分析，理解價值驅動因素；找

出創造價值或破壞價值的地方，評估戰略方案和計劃；把價值驅動因素和評價指標聯系起來，采取基于價值的決策；建立業績評價體系并運用VBM管理。

將價值規律融入企業文化，協調目標和措施之間的關系，推動基于價值管理的全面交流是實施VBM管理成功的關鍵。

二、推行戰略成本管理，實現成本持續降低和競爭力提升目標

全面成本管理是增加企業盈利的根本途徑之一。成本思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合，才能形成現代完整意義上的成本意識。成本領先是企業核心競爭力的重要體現，戰略成本管理的目的是獲得競爭優勢。從經濟增加值的來源“開源”和“節流”角度，將管理會計與企業戰略管理理論對接，在戰略層面配置資源和實施戰略成本管理。將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析是戰略成本管理的重要分析方法，每一種分析方法既自成體系，又可在系統整合中共同為打造成本持續降低、競爭力不斷提升的動態機制作出貢獻。

三、引入先進預算管理理論，推進全面預算管理

在目標戰略的指引和業績評價系統導向下，編制綜合經營計劃（含預算）。重點解決決策、制度等軟件之間、部門等組織之間、管理層次之間多目標的協調性和一致性。在目標、戰略、資源的系統分析、評判、選擇中，發現、打造企業核心競爭力，進而通過綜合經營計劃分解目標，配置資源，建立機制，貫徹落實。目標決定戰略，戰略需資源匹配，資源是稀缺的，決策的定位和科學性直接決定二者的有效匹配程度，資源與戰略的最佳搭配才能發揮最大效用，投入產出效率才最高，資源投入才因回報的增加而增加，為實現上述目標，必須將粗線條的戰略轉化成綜合經營計劃，分解目標，建立機制，引導價值創造，約束價值損耗。突破傳統預算管理，在EVA平臺下，引入作業預算和依托平衡計分卡的戰略預算等新方法，實現預算流程增值。

四、監測、考核和控制多策并舉，強化理念和執行能力

執行力也是企業的核心競爭力，好的決策必須得到各級經營管理者的支持、參與、努力、拼搏才能轉化為現實的生產力。績效考核和計劃監測有檢驗、矯正、控制等功能，從中發現問題并沿著既定的程序重新檢索、修改和完善。績效考核和控制也是一個激勵約束機制，它確保企業方向的正確性、執行中的經濟性，最終的目標是充分運用企業可以運用的內外資源和潛力，通過目標、戰略、資源、預算機制的有機統一，通過EVA理念的培育、宣傳和貫徹，將企業內在追求價值最大化的動力機制與外在的戰略定位、科學管理和有效執行等措施有機地結合，以提高科學管理水平，最經濟地使用資源，提高投入產出效率，提升企業價值創造能力，從而實現企業價值和員工價值以及客戶價值的最大化。

五、圍繞價值最大化目標系統整合資源、決策，發揮決策、措施之間的協同效應系統提升企業價值創造能力，必須始終堅持價值最大化目標，理順相關利益者之間的關系，將戰略思想與定位、EVA理念、企業文化建設和激勵約束機制融入上述全過程，培育和構建企業所有者文化。從系統論的觀點看，戰略、資源和組織的控制機制是共生的、相互支持、因果相連、層次遞進的關系，在實際運用和執行中是不可割裂的，在實踐中最容易被忽視也最應重視的是圍繞價值最大化目標系統整合資源、決策和制度，發揮決策、制度和措施之間的協同效應，系統提升企業價值創造能力，建立可持續發展的長效機制，實現企業價值最大化服務。

總之，實現企業價值最大化，要基于價值管理，營造一種機制，培育一種文化，強化執行能力，從戰略的高度，系統地審視和處理戰略、計劃、資源配置、績效考核和組織流程之間的關系，決策科學，執行有效，讓EVA培育的企業所有者文化和激勵約束機制引導各級經營管理者解放思想，實事求是，象所有者一樣為提升企業創造價值能力，實現國家、組織、員工和客戶的價值最大化。

第二篇：內控提升品質,合規創造價值

內控提升品質，合規創造價值

內部控制是公司為了實現經營目標，通過制定和實施一套可操性強的制度、程序和方法，對公司風險進行事前防范，事中控制，事后監督與糾正的動態過程和機制。

風險，是指可能對目標的實現產生影響的事件發生的不確定性。合規管理是指公司一個獨立的運行機制，負責對公司的風險進行識別，評估，提供咨詢，監控，并及時向公司管理層報告，通過優化管理與改進操作，以達到規避、減少風險。

合規的“規”，主要指法律法規，證監會規章，交易所規則及制度，本公司章程及相關管理制度，以及良好的職業操守與紀律等行為規范。

一、完善公司組織管理體系，創造良好的內控環境。

1、全面風險管理原則；

2、分級授權管理原則；

3、風險管理關口前移原則；

4、組織保障原則

二、加強崗位內控機制建設，實現崗位間監督制約。全面梳理現有規章制度，進一步完善各項業務的管理制度，整合各項業務“關鍵操作”環節，建立覆蓋所有業務品種和業務全過程的內控管理體系，實現業務發展和風險管理的同步。

三、健全公司內部責任機制，保證公司業務運營的安全性和盈利性。

按照權利、義務和責任相統一原則，明確各崗位人員應負的責任和獎懲制度，將內控評價納入公司中層以上干部績效考核機制。

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四、加強公司內控的電子化管理，保障公司業務的正常，快速，有序運行。

五點建議：

一、全員樹立合規管理和合規文化的經營理念。比如：“全員合規、合規人人有責”，“主動合規”,“合規創造價值”。

二、建立健全合規管理組織機制。

三、制訂一套具有較強執行力的制度。

四、強化員工的合規培訓與指導。

五、建立有效的合規經營激勵與約束機制。

總之，內部控制與合規管理是公司經營的根本保障和永恒主題。公司發展的過程，同時也是完善內控機制，實施合規管理的過程。不講內控與合規，所謂的發展是無本之木、無源之水。在內控與合規條件下的發展，才是公司長久、穩健、可持續發展的百年大計。

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第三篇：創造價值演講稿

尊敬的各位領導、同事們：

大家好！很榮幸我今天能站在這里和大家一起談談《我們為創造價值能做哪些？》。

電影里有一句經典的對白：“21世紀最缺什么？人才！”怎樣能稱得上人才呢？那就是你能為公司創造多少價值。你創造的價值越多越證明你很有價值。我們怎樣做才能為公司創造更多的價值呢？我總結了以下幾點：

一、放平心態

作為一個以服務為主的公司“全心全意全為您”是企業整體的服務宗旨，企業中的每個人都應尊崇的企業文化精神。不管您在公司中擔當任何角色，當您在與任何外界人員溝通時您的一言一行代表的不僅僅是您個人，而是代表著公司的整體形象。所以我覺放平心態是最重要的一條。決定成敗的關鍵是心態，而不是智商。有怎樣的心態，就有怎樣的未來，控制心態，別讓心態控制你。心態越平和，坎坷就越少，在工作中處理事情才能真正讓顧客滿意。

二、有責任心

工作不僅是為了賺錢，更重要的是一種責任。現實生活中，我們無論做什么事情都要有一個負責的態度。有了責任感別人才會信任你，你才有可能取得成功。責任是一種敢于承擔，有所作為，勇于負責的精神。使我們每一個人立足社會，開創未來的基石。

三、明確目標

根據公司的目標，我們也要相應的制定自己的以及自己所團隊的目標。目標是一個人對所期望成就的事業的真正決心。目標不是幻想，因為一個切實可行的目標完全可以帶來實現的滿足感。一個沒有目標的人，無異于盲人騎瞎馬，其前景絕對不可能樂觀。但是，有了目標后，必須要積極去實現它。實現目標就是為公司創造價值的過程。

四、不斷學習

“成年人慢慢被時代淘汰的最大原因不是年齡的增長，而是學習熱忱的減退”。這是法國的大文學家羅曼?羅蘭的名言。我們不但要學習專業知識，還要學習企業文化。如果你熱愛工作，隨時都可以在身邊發現值得學習的東西，那是最有用的、最適合你職業的學習內容。工作中如果你不能與時俱進，不斷地通過勤奮學習充實自己，提高自己的能力，那你很可能從一個人才變成企業乃至社會的包袱。

五、感恩之心

工作中總有不如意的地方，而感恩之心會讓你變得更加善良、誠實、正直、合作和敬業；如果你只是挑剔、抱怨、仇視，你就會淪為一個刻薄寡恩的人，最后，你能得到什么呢？什么也得不到。當然在員工對企業懷抱感恩之心的同時，公司也應感謝員工對企業作出的貢獻。比如增加薪資，改善福利或設計新的福利計劃，教育和培訓，關注員工家庭和其他社會需求，這才會把員工培養成更加誠實正直、有良好道德操守、勤奮努力工作的人。從而為公司創造更大的價值!總之一句話，真誠的去待人，認真負責的去工作，將自己的價值不斷提升為公司創造更大的價值。我堅信，萬科一定會不斷發展壯大，越做越好，越做越強，這也是我們萬科人為之奮斗的目標。

第四篇：專業創造價值

《專業創造價值》學習心得

——談談企業文化

隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。

通過對《專業創造價值》一書的閱讀，使我認識到企業文化應以人為著眼點，是一種以人為中心的管理方式，強調要把企業建成為一種人人都具有共同使命感和責任心的組織。企業文化的核心是一種共有的價值觀，是企業員工共同的信仰，它是指導企業和企業人行為的哲學。總之我認為企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是企業理念、物質形態文化和制度形態文化的復合體。

企業文化的形成可以影響到公司經營的方方面面：

1.使員工更加凝聚。企業文化像一根紐帶把員工和公司的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。正是這這種歸屬感和榮譽感，是員工的心牢牢地凝聚在一起。碰到問題一起解決，遇到難關共同度過，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業才有力量。

2.對員工更有激勵作用。形成良好的企業文化能激發員工的積極性和創造性。企業文化注重的是人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以員工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發職工的積極性和創造性。

3.對員工起到比制度更有力約束作用。企業文化使員工的道德規范和行為準則得到統一，企業文化對員工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一。

4.促成公司可持續發展。眾所周知，物質資源總有一天會枯竭，但是企業文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。德國大眾從1937年創建，陸續打敗日本豐田、美國通用，成為目前世界上最大的汽車公司，決定其成功的因素就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其可持續發展的企業文化。

隨著公司的經營發展，發展壯大，一般的管理制度已不能管理到公司的方方面面，這就需要企業文化輔之。形成公司的企業文化極大的促進公司的發展，所以只要做到公司制度和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。

第五篇：協同創造價值

協同創造價值

協同是自然界的神奇規律，通過一定的機制使不同主體達到一個系統的目標，如遷徙的雁群，協作作戰的航母編隊。就拿5匹馬來說，如果加上轅是一套豪華的馬車，如果沒有協同機制則成了五馬分尸了！對企業而言，協同可為其創造一系列的價值，如，協同為組織目標達成建立了一個管道；為組織帶來高績效工作模式；帶來（內部交易）費用的節省；文化協同促進企業及社會文化發展和知識創造。

1協同為組織目標達成建立了一個管道機制

目標是協同活動的導向，也是評測協同是否成功的重要指標。

協同目標對于企業組織而言，不僅僅是企業所期望的運營成果，還包括企業組織所追求的運營狀態、管理架構和文化養成。

在企業的創建和發展、運營和管理過程中，存在一系列目標——戰略目標、戰術目標、運營目標；從組織的角度還可以分解為企業目標、部門（和團隊）目標、個體目標；在管理和運營過程中還可以區分為團隊、項目、運營等不同性質的目標劃分。

目標的層次和性質存在很大差異，相互之間構成錯中復雜的關系，有協同、矛盾、對立、共生、層次、獨立等。

在確定企業愿景、使命、定位、目標后，企業必須制定切實可行的戰略并加以實施。是基于公司高層制定的戰略目標的進一步具體化、規則化，便于管理層的實施和操作。

目標既協同行為和活動的標的，又是需要協調、規制和創新的對象。協同管理平臺承載了協同的機制，為組織目標實現建立了管道機制，形成管理流水線，每個人在達成目標的同時，組織目標也得以實現。為組織帶來高績效工作模式：管理流水線

在協同機制中，控制機制起著重要作用，控制是協同從量變到質變的臨界點，通過管理制度和規則的設置，協同管理平臺將為企業建立個性化的流程，形成自己特點的管理流水線。

在任何組織中，都難以做到對人的思想的控制，而人的思想恰恰又影響著人的行為。對思想的影響靠的是就溝通，溝通改變人的認知，從而影響人的行為。組織中可以通過制度對人的行為進行規制。而規制的最有效方法則是流程化。典型的例子就是流水線，通過把人安排到流水線上，實現了人的行為被編入流程。但是對于管理活動和非物料型企業的業務活動而言，流程化并非一件輕而易舉的事情。典型的情境是“一抓就死，一放就亂”。這也是固定業務流程的工作流管理系統的困境。二元化工作流則是一個溝通與規制相耦合的流程引擎，既保證了流程的規制性，又結合了流程的靈活性，很好地解決了實際業務和管理流程上線難的問題。

再加上有正確的組織目標做保障，管理流水線無疑將給組織帶來高績效的工作模式。協同帶來（內部交易）費用的節省

基于現代信息技術的協同，如視頻技術、即時通信、移動技術等，信息的即時交換打破了工作的固有時空界限，帶來的是大筆差旅、會議等傳統溝通方式的大批費用的節省。

同時，電子化的協作方式也大量節省了紙張等辦公費用；協同更大的貢獻在于效率的提升，帶來的人員規模縮減而節省的人力成本。

另外，知識的有效共享更是節約了重復創造的投入。據我們統計，協同管理平臺每年為企業節約20%左右的運營費用，而且這并不包含由此產生的間接收入的增加。文化協同提升企業整體社會價值

企業文化是員工價值觀的協同，所謂企業文化其實是同一類人聚在一起做事產生的文化協同。如果你無論如何也無法融入其中，一定是你找錯了企業。

企業文化是企業中最無形的“空氣”。致遠認為，企業文化是一個特定的團隊組織在特定的環境下，在他們所從事的勞動中，由他們自己創造并逐漸形成的區別于其它組織的特質、氛圍和價值主張。它很難移植、克隆和模仿，它與企業的發展一脈相承，如影隨形。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

這么一個看不見抓不著的東西，協同怎么來幫助創造呢，一方面通過幫助員工建立統一的使命、遠景、價值觀等，創建良好的企業文化氛圍：

——企業：創建良好的企業文化氛圍

通過論壇、空間、微博、及時消息等協作工具，企業理念和員工的思想得到快速傳播和分享，形久之，將成良好的企業文化氛圍。

——員工：通過不斷學習提升創新能力和新知識積累

通過對過去的知識的共享，使員工可以得到想要的知識，使企業的知識轉化為了員工知識。在新知識的創造過程中多為員工的協作和反復震蕩，提升了企業知識創新的速度和質量。企業知識與員工知識的相互轉化和循環，學習型組織將形成，也提升企業的創新能力。

企業文化影響員工的行為認知，員工逐步適應企業文化并被影響；而企業通過每一個員工的行為來向社會展現自己的企業文化；社會對于企業的文化進行評價進而影響企業對于自己文化進行修正??

企業文化影響員工，現代社會員工的集合構成社會，因此良好的企業文化不僅為企業帶來價值，也是社會文化價值發展的重要組成。

致遠軟件始終堅持“協同創造價值”的經營思想和價值定位，專注協同管理軟件的研發與應用。旗下擁有北京、成都兩大研發中心，并成立專門的學術應

用研究機構——協同研究院。在中國經濟轉型升級的關鍵時期，致遠軟件以融合全球新一代信息技術的協同產品，以高效率、專業化的服務團隊幫助中國企業創造商業價值、實現轉型升級，讓致遠協同產品成為：高績效組織的統一工作平臺，高效能人士的個性工作桌面。