第一篇：創業項目失敗的三十種原因深度分析

創業項目失敗的三十種原因深度分析

從創業者的精神、企業發展戰略、公司治理結構、產品技術及商業策略與經營模式五大層面，分析創業企業為何失敗。

什么是創業失敗？倒閉了是失敗；可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗；預期目標和現實相差很大，也是失敗；想做大做強，但總是小打小鬧，也是失敗；一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。

做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目，可能是成二敗八；投資成長期的項目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。

我從五個層面并用一些案例，來說明什么因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面；第二是企業發展戰略層面；第三是公司治理結構層面；第四是產品技術層面；第五是商業策略與經營模式層面。

創業者的精神和道德層面

缺乏理想每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究，預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢？在做企業過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事情。所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。

只適應順風順水，缺乏堅持的決心和毅力我們投了一個企業，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。

我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉向網絡安全。干了一段，又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。

過于依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業，條件非常好。但是它死守傳統，不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5千萬～6千萬元利潤，金融危機以后只有500萬了，處于半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，后轉向高科技，現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，這是環境變化帶給企業的變化。

長袖善舞，缺乏務實精神有些創業者不是扎扎實實地干，而是投機取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。

為上市而上市，既害人又害己企業上市，應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環境變化，那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以后的資產而導致失敗。

企業發展戰略層面

不清楚長期戰略創業不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業內處于二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了行業狀況，做了戰略調整，由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣5.14億，其中第三季度實現2.59億，環比增長43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態后，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。

戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。

不敢擴張或者無序擴張 擴張是一把雙刃劍。對于創業者來講，第一，不能做小腳女人—不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語“過猶不及”。

一家位于蘭州的企業的創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，于是想要擴張，卻突然發現，第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是“不及則憂”。

另有一家企業，本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以后可以賣更好的價錢，于是買了美國的一整條生產線，結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以后，再看究竟應該采取什么方式擴張，也許已經成功了。這就是“過猶不及”。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個網點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結果他試了3個點，深圳2個，東莞１個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。

資本運作戰略出問題很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。

大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

財務杠桿的戰略不當不利用財務杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。

企業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞互保，結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞互保。

公司治理結構層面

實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決

策陽光化。家族企業會產生什么問題呢？第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

核心創業人員持股比例過低核心創業人員的持股比例如果低于30%，成功率就低（國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣）。我們投過這樣的企業，行業很好，企業水平也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨干股份少，做事的心態和辦法都不一樣。

另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。

激勵與約束不匹配激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。創業團隊的智力結構過于單一，風格過于重合創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善于搞管理，有人善于搞經營；內向的人適合搞科研，外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高；人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。

實際控制人的精力過于分散很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

產品技術層面

知識產權保護不力知識產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業，更多的情況是，由于知識產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。

技術門檻和市場門檻低門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。

可替代性強作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。

有天花板一些專業的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。

單一市場以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

對資源和環境的依賴大創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴；第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。

我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1～9月業績1.5億元。它何以持續增長？因為有消化環境的本領。

沒有差異化的競爭優勢 產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做后邊的不行。另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。

商業策略與經營模式層面

泡沫階段趕潮流創業也好，投資也好，不要在行業中后期或頂點進入，否則未來3～5年都是艱難的生存期。

我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。

產業鏈過長干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設計公司，后來發現到終端短的企業都成功了，而到終端長的企業，情況不太好，這就叫“鏈條過長容易斷”。

我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來，就是因為需要搞掂的環節太多。首先，要有頻道資源，可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一

個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復雜。因為環節太多，某一個點出了問題就不行。

制約點太廣太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，也會非常困難。

雪中送炭還是錦上添花這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目，雪中送炭的應該是優先選項，如果是“錦上添花”型項目，那必須高舉高打。

領先一大步等于賠錢等三年要干領先一小步的事，而不要干領先一大步的事。領先一大步的事國家來干。

忽略新項目的凌亂美對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當時投5百萬元，現在的市值應該是400億元。所以，不能忽略創新項目的凌亂美。創業也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。

當雜貨鋪掌柜每一個企業都應該專業化，如果已經專業化，就要把細分領域做精。我們也做過這樣的項目，企業本身業務是專業化的，但它沒有把專業化的一個細分領域去做精，而是每一個都去做，最后它失敗了。

單一依賴對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規避單一依賴。

第二篇：國民黨失敗原因分析

國民黨失敗原因分析

（一）與共產黨對比：

1、力量對比：可以隨著戰爭進程發生劇烈變化。

2、士氣民心：解放軍打仗神勇，共產黨得到人民的擁護和支持。

3、政權性質：國民黨政權代表大地主大資產階級利益，對內壓迫鎮壓人民，對外成了帝國主義的走狗，是舊社會三座大山的總代表，是新民主主義革命的對象。

4、將帥素質：國民黨指揮失當，毛澤東懂軍事。

（二）渡江戰役：

三大戰役后，人民解放軍乘勝追擊，一直打到長江北岸。1949年4月，毛澤東和朱德向中國人民解放軍下達進軍的命令。解放軍百萬雄師分三路渡江作戰。國民黨的長江防線頃刻崩潰。23日，南京解放，統治中國22年的國民黨政權垮臺。南京解放后，人民解放軍在各個戰場上，以秋風掃落葉之勢，繼續追殲國民黨殘余軍隊。國民黨殘余勢力退往臺灣。

（三）渡江戰役前的發言：

奮勇前進，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛中國領土主權的獨立和完整。

——毛澤東 朱德

（四）解放戰爭開始時的力量對比：

表格 國民黨 共產黨

擁有軍隊 430萬人 130萬人

武器裝備 接收100萬日軍 基本上是

（接上）的裝備，取得美 步槍

（接上）國大量裝備

擁有人口 3億多 1億多

擁有地區 大城市，絕大部 小城鎮、鄉村

（接上）分鐵路交通線 偏遠地區

第三篇：鴉片戰爭失敗原因分析

淺談中國在鴉片戰爭中失敗的原因

摘要：前些天，中國的J—10隱形戰機試飛成功，中國再次震撼了全世界，因為它能與美國的F—35一決高下。中國確實要站起來了，但我們不能忘記屈辱的歷史。十九世紀四十年代的鴉片戰爭以中國慘敗而告終。自此以后，以《南京條約》的簽訂為開端，中國的大片領土逐漸被資本主義國家蠶食,大好河山變得殘破不堪，使一個屹立在世界東方的強大的民族逐漸衰敗下來。中國在那段時間里垮的那么徹底，作為中國人，我們應該分析一下我們失敗的原因。以史為鑒，才能讓中國長盛不衰。

關鍵詞：鴉片戰爭 清政府

英國

失敗

原因

在鴉片戰爭中，中國是被侵略者，正義完全站在中國一邊。中國抗戰是正義之戰。而英軍則出師不義。中國的正義之戰為什么敗給了英國的非正義之戰？鴉片戰爭雖然已經過去了一百六十八年，但我們能用旁觀者的眼光去更好地認清中國失敗的原因。這點是當時的統治者無法認識的。通過對《中國近現代史綱要》的學習和自己的閱讀分析，我認為鴉片戰爭中國之所以失敗有三個原因。

（一）清朝政府的腐敗是中國在鴉片戰爭中失敗的根本原因。鴉片戰爭失敗的原因無論從任何角度來分析都少不了清政府的腐敗。

清政府愚昧無知，清王朝是一個沒落的封建帝國，長期以來，它夜郎自大，閉關自守，盲目排外，視外國為“蠻夷”，拒絕—切先進的思想和科學文化的傳入，因此，清廷同西歐各國近行貿易雖有近200年的歷史，但都是外國人到中國來，而很少有中國人到西歐去，更談不上對西方列強有什么深入的研究和認識。林則徐是較早注意了解世情的人物之一，史載：“林則徐至粵，日日使人刺探西事，翻譯西書，又購其新聞紙”，從中了解西方列強的情況。不過，出于時間短，手段少，翻譯人才缺乏，他對西方列強的了解是很有限的，對英國的社會制度，經濟和軍事實力的了解也甚為膚淺，因此，所作的判斷往往不夠準確。直到英國艦隊巳在來華途中，林則徐仍向道光帝奏稱：英夷近日來船，所配兵械較多，實仍運載鴉片。奸夷借以揚言恫嚇，以求得準許其貿易。現在各兵船只在外洋游奕，此東彼西，總無定處。此外別無動靜，誠如圣諭（該夷）實無能為。可見林則徐對英國政府出動誨陸軍大舉進犯中國，也完全缺乏了解，這當然會影響廣東方面戰備工作的加強。至于其他沿海省份的戰備工作就更差了，如英軍抵達浙江定海時，兵勇都毫無準備，大沽口的大炮都不堪用，天津、大沽駐防的清軍總共不及千人，這與清朝上下對英國將發動的武裝侵略了解甚少有直接關系。

鴉片戰爭時，清軍已經腐敗到了極點。八旗兵驕奢淫逸、貪吃懶散、酗酒賭博的作風嚴重。綠營兵一般既無訓練，又無紀律，千里調遣，所到之處，居民橫遭騷擾。封建統治者在整個戰爭中和戰方針不定。說戰，沒有切實可行的對策，稍受挫折，立刻求和，和議不成，又空喊作戰。在這種情形下，當然更談不到鼓起堅強的軍心和民心。封建統治者既然在抵抗侵略的戰爭中仍然縱兵擾民，當然它不可能得到人民群眾的支持。沒有群眾幫助的軍隊，反而不如得到一些漢奸導引的外國侵略者那樣熟悉地理情況。但為侵略者所收買的漢奸在居民中終究只占極少數。英國在發動侵略中國的戰爭時，顯然不能不考慮到以少數的軍隊去和成億的中國人敵對是危險的事。中國政府的外強中干和中國人民對這個政府的敵對情緒，是他們認為可以利用的機會。英軍初到廣東時，用漢文發表一個聲明，向中國人保證對于和平居民并無惡意，愿彼此和睦相處，英軍所攻擊的僅僅是政府的官員、軍官和兵士。中國清政府如果不是殘酷對待人民，英國侵略者哪有可乘之機。

（二）鴉片戰爭失敗的另一個原因是中英兩軍素質，應戰能力，裝備的差距太大。

清軍數量上雖處于優勢，但素質上卻很差，與英軍相去甚遠。清軍官兵們愚昧無知。各軍營武官文員冒濫吃缺、克扣軍餉的現象普遍存在。需索陋規、詐取賄賂，也是軍營中的普遍現象。士兵們生活無保障，缺乏訓練，技藝生疏，一臨實戰，勢必造成嚴重的后果。此外清軍紀律敗壞，聚賭貿易，其中有的還吸食鴉片，甚至搶劫百姓；戰時征調，則沿途勒索，捶撻貧民，不聽號令。加上清軍將帥統率無方，不通兵法，難以發揮本來就已很低的戰斗力。因此，在戰場上往往指揮失當。英軍卻與此相反。他們文化水平較高，訓練有素，指揮統一，戰略目標明確。作戰時，配合密切，能很好地運用戰術。為了克服兵力不足的弱點，他們甚至放棄已占領的城市以集中兵力發動新的攻勢；在進攻時，又常以少數兵船牽制清軍各部，防止清軍相互應援，以保證其主攻方向的成功。可見，英軍的素質大大優于清軍。

從雙方的裝備看，清軍遠遜于英軍。清軍有70%～80%的士兵用刀、矛、弓、矢等冷兵器；使用鳥槍、抬槍和大炮等熱兵器的只占少數。清軍的戰船雖然種類多，但船體不大，航速不快，全用木制，不耐腐蝕，經不住碰撞和風浪。這種戰船用于海上作戰甚難。至于武器的制造，也是如此。戰爭期間趕制的大炮、鳥槍，質量極差，命中率甚低，且易炸裂。而英軍的裝備卻精良得多。步兵普遍使用步槍。大炮重量從幾百斤、數千斤至萬余斤。炮彈重量從幾磅、十幾磅至六十磅不等。英軍與清軍同樣重量的大炮，其發射的炮彈卻比清軍的重得多。英軍大炮置放于炮車之上，機動性好，有效射程遠。英國船艦既大且堅，航速也較快。由此可見，在武器裝備上，英軍處于優勢。

軍事情報與后勤供應，對于軍隊作戰能力的影響也很大；在這兩方面，中、英之間的差距也是懸殊的。軍對英軍的戰略意圖不甚了解；對敵軍情況的了解，有不少據自言傳和揣測。而在戰爭爆發前，英國方面，已搜集了中國沿海的地形、氣候及清軍作戰能力等情報。因此戰爭一開始，在什么季節、什么地方作戰，早已胸有成竹。在戰爭過程中，英軍還通過軍隊偵察、漢奸刺探、收買機密文件、截獲官員奏折以及傳教士的通風報信等渠道不斷搜集清軍情報。因此，對中國軍隊的動向和清大臣對和戰的意見等都了解得比較清楚。后勤供應的優劣，主要取決于一個國家的財力和運輸的好壞。清政府由于財政困難和運輸工具落后，后勤供應十分困難。這對鴉片戰爭造成重大影響。而英國是當時世界上最強大的資本主義國家，它不僅有強大的經濟實力作后盾，而且在物資、軍隊、裝備等方面作了充分的計劃和準備，并通過多種途徑加以解決。因此英軍的后勤供應是充足的。

（三）中國鴉片戰爭失敗的又一個原因是民族文化的缺陷以及制度的落后。我們的民族文化，從五六千年前開始就已經初步成型。兩千多年以來，國家的統一和各民族間經濟文化的緊密聯系和相互交流始終是中國歷史的主流。中國是世界上少有的歷史文化從未間斷、一直延續至今的國家。可是，看似如此優秀的民族文化，卻在其發展的過程中出現了種種的缺陷與弊端。經過長時期的發展，那些缺陷與弊端愈演愈烈。晚清時期，資在世界各地已得到充分的發展。而相對于資本主義的飛速發展，當時中國卻仍然停留于封建制度當中。而中國當時落后的制度卻也讓民族文化的缺陷與弊端展露無遺。

我國封建制度的弊端有以下三點：1權專制極易形成暴政、腐敗現象，是阻礙歷史發展的因素。2思想上表現為獨尊一家，鉗制了思想。悟涵 3封建社會末期，阻礙了新興的資本主義生產關系萌芽的發展。秦朝專制主義中央集權制度，皇帝依靠其專制權威，加強對人民的壓榨，容易形成暴政，造成階級矛盾迅速激化。如秦王朝在農民起義打擊下，二世而亡，成為一個短命王朝。中央集權往往導致了權利集中在皇帝一人，形成君主專制。專制因為皇帝擁有至高無上的權利,所以往往引發分裂混亂，造成宦官和外戚專權。明清時候就是極端君主制，什么都皇帝說了算，超乎通常意義上的皇權集中范圍，出現了以抹煞臣僚政治個性，嚴密控制臣僚思想意識和政治活動為顯著特征的非理性強化趨勢，許多屬于臣僚職責范圍的事務，改由自己操辦，皇權惡性發展，皇帝逐漸成為事必躬親的專制家長，而且高度強調臣僚要與自己“一德一心”，反對臣僚獨立思考，鼓吹臣僚凡事唯皇帝之令是從，以皇帝之是非取代臣僚之是非；廣泛利用奏折制度、特務統治等手段強化對臣僚的嚴密監督與控制。極端君主專制局面一旦形成，就會深刻地影響社會政治生活的方方面面。君權的極度膨脹，皇帝躬親庶政，在特定時期確實有利于提高行政效率，有利于政府聚集和運用各種資源，維護和加強國家統一，有利于鎮壓各種異己勢力，清除腐敗，保持官僚政治的正常運行。但從長遠的角度看，這種帶有明顯非理性特色和恐怖色彩的個人獨裁，并不利于清朝統治的久安長治。它帶給中國的只有落后。

以上論述是中國在鴉片戰爭中失敗的三大原因。只有找到了失敗的原因，我們才能以史為鑒，不再讓令人憤恨與屈辱的歷史重演。《南京條約》曾經拉開了中國的遭受殖民的序幕，但一切應經結束。中國在共產黨的領導下一步步起來了。中國未來充滿了機遇與挑戰，我們要化往日的屈辱為動力，抓住機遇接受挑戰，讓昔日侵略我們的國家去膜拜強大的中國。

參考文獻：

《論鴉片戰爭失敗的主要原因》作者 樊萍萍 期刊《中共山西省委黨校學報》發表日期2002年2月10日

《關于鴉片戰爭失敗再認識》作者 曾永玲 期刊《松遼學刊》發表日期1995年2月5日

《試論鴉片戰爭失敗原因》作者 劉芳 期刊《大眾文藝》發表日期2010年3月25日

《論第一次鴉片戰爭時期的奕山》作者 王景澤 期刊《延邊大學學報》發表日期1996年8月20日,

第四篇：招財進寶失敗的原因分析

淘寶網“招財進寶”服務失敗原因分析

2006年5月10日，淘寶推出醞釀半年之久的招財進寶服務。所謂招財進寶是淘寶網推出的一項競價排名服務，賣家自愿就所售商品的關鍵詞出價，當買家按照關鍵詞搜索商品時，使用這項增值服務的賣家商品在搜索結果中優先顯示，這樣就可以增加成交量。在馬云看來，這項服務的推出有利于整個市場環境的成長。然而，2006年6月12日，招財進寶服務壽終正寢。短短一個月，一個服務牽扯了高壓政策、罷市鬧劇、對手使壞等眾多事件與傳聞。這多少有些出乎阿里巴巴CEO馬云的意料。

阿里巴巴一直強調為中小企業服務。所謂的中小企業和個體經營，面對的首要問題就是資金問題。很多中小企業選擇淘寶網在很大程度上是因為其承諾的免費服務。而其推出的招財進寶卻有著變相收費的嫌疑。有很多賣家認為說，淘寶網雖承諾在2009年之前實行免費服務，但如今推出這樣的服務，顯然是別有用心，使很多賣家有被欺騙的感覺。

在招財進寶推出以前，淘寶上的商品位置主要由商品上線時間的先后來決定，每件商品的在線時間是7至14天，越是接近下線時間的商品,位置越靠前。她認為這樣很公平，尤其是對小商戶，本來就無力出錢買位置，招財進寶服務還進一步降低了這些小商戶的交易量，自然會造成大部分賣家的不滿。

招財進寶失敗的一個重要原因是：推出該服務之前很少有人知道5月10日將要推出的“大事”中包括這樣一項可能改變淘寶網整個商業模式的產品。然而這造成了一個問題：如此重大的變革，事先竟然沒有進行局部的測試，就押寶式的全場推出，這一舉動引發了一系列的動蕩。如果招財進寶推出伊始，能夠在一小部分頻道或者類目當中進行局部測試，總結用戶反饋，排除漏洞，一方面可以讓產品更加成熟，另一方面也會大大降低消費者的反感程度。因為招財進寶畢竟不是促銷活動，大費周章的搞保密工作，并不值得。

推薦位數量過多也是造成其夭折的關鍵原因。淘寶把商品頁面首頁的前二十個位置留給招財進寶，并且在后續頁面當中留出十個位置，這是個什么概念呢？按照淘寶圖文混排式的顯示方式，二十個推薦位大概相當于三屏的內容，也就是說，打開任何一個商品列表，前三屏的內容全部是收費的“廣告”，這對用戶體驗的影響可想而知。如果一名買家在搜索頁面的前3頁甚至更多位置都是此類商業廣告和推薦，人們都會產生極大的厭惡情緒。因為通常情況下廣告鏈接不過三五個而已，對于不想看廣告的消費者，只要稍微拖動一下滾動條，就可以看到正常的搜索內容。而淘寶的招財進寶，相當于在任何的搜索引擎返回結果前面插入整整三頁的商業廣告――用戶感受可想而知。

淘寶之前的商品排序是可以按照銷量、信用等客觀因素進行的，這給買家選購商品提供了方便。而招財進寶卻反其道而行之，只要賣家愿意出錢，他們的商品就可以出現在靠前的位置，而商品本身的質量和銷量情況卻被忽略，使消費者不易進行挑選。甚至有很多人認為這種做法會誤導買家的判斷。

作為競價排名的廣告銷售方式，搜索引擎(淘寶)所銷售的其實是商品展示的機會，而不是最終的成交量。一件商品是否好賣，不但取決于有多少人看到，還取決于商品自身的品質以及價格因素，而在招財進寶的模式當中，淘寶是無法控制后面兩個因素的，然而這兩個因素卻實實在在的影響了排序算法的有效性。少數賣家瘋狂的利用規則漏洞，“創造”各種各樣的優化方法，其結果使消費者被垃圾商品信息淹沒。

在招財進寶推出不久之后，很多賣家在淘寶論壇發貼反對招財進寶，淘寶卻不聞不問，以沉默來應對。而矛盾的激化在于淘寶論壇采取高壓政策開始，5月23日淘寶開始大規模的刪除反對招財進寶的帖子，并動用媒體關系，將凡是比較公正的報道均刪除。她認為，無論是做生意還是經營網站，最重要的還是要順應民意，經營商業其實本質是在經營人心。

淘寶網做為電子商務運營平臺，在上面參與的一共有三方面的人，淘寶網，賣家和買家。招財進寶服務卻恰好對三方面都沒有利：淘寶打破了自行規定的3年免費的承諾，對賣家造成了壓力，對買家進行的誤導和使其產生的厭惡情緒。由這來看，招財進寶也必將走向失敗。

招財進寶半路夭折，來也匆匆、去也匆匆，排除個別廠商、網站煽風點火嫌疑因素之外，很大的原因可歸結為中國網民還沒有形成網絡付費消費的習慣，仍舊處于搭便車，貪小便宜，有免費餡餅就根本不顧及其它的小農意思階段。招財進寶服務的推出，與馬云的繼續免費三年并不矛盾，而且是一種新的贏利模式探討，畢竟電子交易平臺只有更好的活下去才可以為用戶不斷提高體驗服務。一種新的商務模式的推出必須經過運行的測試，絕對不能盲目進行，因為市場的不控因素很多。阿里巴巴在沒有充分估計到這些可變因素下推出了新的商業模式，是有風險的。新的網絡模式實質可以理解為一種變相的廣告，廣告固然可以提升銷量，但投入是要預先付出成本的。大部分C2C交易的參與者除了中小企業和一些職業賣家以外，更多的都是將C2C作為生活調劑的一種方式，并不愿意在其中有過多的投入，免費策略是吸引這部分人群最重要的因素。同時他們獲得的利潤并不足以支撐這樣的服務費用。此項服務并沒有面向大眾和基礎人群，所以遭到了大多數賣家的反對。

招財進寶是淘寶網成立三年來首次試行的一個收費項目，但歸根到底它的失敗不能簡單歸因于互聯網的免費原則。招財進寶在設計上可能存在一個讓少數人獲益的同時讓多數人利益受損的缺陷，這種內在缺陷被虛假與欺詐行為迅速放大，使得淘寶網幾乎沒能有機會改正這項缺陷。之后淘寶采取的公投，看上去還是及其民主和有成效的，但是淘寶卻把自己結結實實的釘死在了違反民意，又乖乖的就范這樣一種出爾反爾的恥辱柱上。因此，這次公投之后，短時間內，淘寶的任何收費服務都會被習慣性的反彈，而招財進寶本身，更是被徹底的打入了地獄，再也難以翻身了。

此項服務雖然失敗了，但是淘寶網的地位卻很難撼動。就阿里巴巴來說，這也是對電子商務新模式的試水和探索，還是有其意義和價值的。

第五篇：創業失敗原因分析集錦

大學生創業失敗案例

大學生創業失敗案例之一：研究生面館創業失敗--原因分析

遙想當年：成都“第一研究生面館”開張？

自古君子遠庖廚。去年12月24日，該市另一所高校食品科學系6名研究生聲稱自籌資金20萬元，在成都著名景觀———琴臺故徑邊上開起了“六味面館”。？

壯志雄心：5年后開20家連鎖店？？

第一家店還未開張，六位股東已經把目光放到了5年之后，一說到今后的打算，他們六位異口同聲地說：當然是開分店啦！今年先把第一家店搞好，積累經驗，再談發展。我們準備兩年內在成都開20家連鎖店，到時候跟肯德基、麥當勞較量較量。？？

情傷錢損：無人管理，草草收場？

而目前，由于面館長時間處于無人管理和經營欠佳的狀況，投資人已準備公開轉讓。這家當初在成都號稱“第一研究生面館”的餐館僅僅經營了4個多月，就不得不草草收場。？？

內中滋味：研究生門館關門有內幕？？

原本想以“研究生”之名來制造廣告轟動效應，但事情的發展卻出人預料。“研究生面館”開業不久，6名研究生就一個個被學校領導找去談話，要他們在學業和面館之間做出選擇：要么退出，要么退學。？

創業失敗--原因分析？

1、生意不紅火，管理上也出現混亂，6位研究生稱功課繁忙，店堂內經常無人管理。

2、附近商家：“味道不好，分量不足，吃不飽。”面館所在街道非繁華商業市區。

3、每月支出龐大，入不敷出。

大學生創業失敗案例之二：經營飾品店為何失敗

一個偶然的機會，我在一個本地網站的二手市場上發現有人要轉讓一批飾品，出于好奇，我跟那人聯系問了問情況。起初我并沒有想買，因為我畢竟毫無這方面的經驗。誰知兩天后那人又給我打電話，熱情地說讓我先看看貨，迫于情面和女人的愛美心理我答應了。那人是一個很有氣質也很精明的南方婦女。她說要出國，所以想把剛從廣州精心挑來的飾品轉讓出去。據她介紹，做飾品利潤非常高。非典時期利潤是最少的時候，但就是那時，每月的純利還有2000多元。她的說法很讓我動心。

我隨后又看了看她帶來的樣品。那些樣品很精致，當然標價也很高。她說可以按照標價的二折轉讓給我，這樣的話無論我怎么賣都不會賠錢的。聽了這話，我真的動心了。可是，我告訴她我現在沒有店鋪。她聽了以后又給我推薦了兩個地方，并說馬上就要出國，要我抓緊時間決定，還有別人也在跟她聯系。？

于是，我就去了她推薦的一個地方。那里是一個國際商業中心。市場組成大部分是小商鋪，面積也就四五平米，月租金一千元左右。這樣的條件我覺得還可以接受。正巧的是這里還有幾家空房，都寫著轉租。我試著聯系了幾家，有一家位置不錯，租金也較低。？

其實，我也懷疑過這里是否生意不好，可是問了幾家店主，他們都說現在剛開業沒多久，商鋪嘛，肯定要養一段時間的，這個商廈有政府的投資，不會垮的。我想想，覺得這個說法還是有道理的，反正我做兼職，也不靠這個買賣吃飯，只要不賠錢就行了，先在這練練唄。別的準備好了，現在就剩下人的問題了。我每天是要上班的，雇人又不知根底，找誰呢？我想到了待業在家的小姑子，她那么聰明能干，先幫幫忙肯定沒問題。跟她一談，她馬上就同意了，說好先幫幫忙等理順以后再雇人。萬事俱備，我覺得上天可能在幫忙吧，什么事都這么順利，注定我要干這行了。我馬上接收下那批飾品并租下店面。誰知，我剛付完錢，小姑子卻通知我她要準備考試，幫不了忙了。？

這是給我的第一個打擊，可是箭已在弦，不得不發了。我只能是硬著頭皮走一步算一步了。小姑不來，大不了就是雇個人唄。但是第二個打擊隨后就來了。在辦進場手續的時候，商廈宣稱二樓是服裝商場，不能經營飾品。轉租的時候房東和租戶都告訴我合同上寫的是經營服飾，包括服裝和飾品，而且當時也有其他人在經營飾品，我就沒有深究。現在管理人員告訴我，他們正在清理那些不守規定的攤位。我的心涼了一半，難道我白交租金了嗎？好多人勸我先干著再說，反正現在還沒管。租金已交，也只好這樣了。

租房后正趕上我去杭州出差，于是順便采購了一些飾品，也采購了少量的睡衣、肚兜等，以防真的不讓賣飾品我無法應付。等我回來，已經是兩周之后了。時間就是金錢吶！我草草裝修，把貨物上柜。看著那些精美的貨物，我還是很有信心的。剛開始沒有雇員，我和老公就下了班輪流去，雖然辛苦點，但是能夠做成生意還是很高興的。白天的時候想到店里正關著門，心里就火燒火燎的，于是貼出了招聘廣告。人可是大事。好在沒幾天，就有人介紹了個小姑娘給我。我看了看，感覺小姑娘條件還不錯，就雇傭了她。

有了人我就省心了。什么事都有人頂著，我就是沒事去抽查一下，看看缺貨去附近的批發市場上點貨。我發現，總有人問我店里沒有的東西，比如指甲油？、假睫毛、唇油、鑰匙鏈等，應顧客需求我都上了點。兩個月下來一盤點，每個月都要虧損一二百元，我認為生意剛開始也沒有太介意。誰知道，這個商廈的情況每況愈下，過了七、八月份的旺季，顧客越來越少。這個商廈的開發商是地產商，他們在開盤時炒作得非常厲害，買商鋪的人甚至連夜排隊，然而商鋪賣出后他們就不再宣傳。

商廈都開業半年了附近住的人竟然還有不知道的。而且由于商鋪大部分都賣給了個人，由業主進行出租，給管理上帶來很大困難，到后來根本無法管理。另外，由于開始大家對商廈的期望值很高，租金也定得很高，相應的貨物的價格就水漲船高，而附近居民的購買力和層次并不 1 高。這也是造成人們望而卻步的原因之一。？

隨著客流量日漸減少，商戶的商品開始積壓，大家情緒十分低落。一些商戶在秋冬季還在賣夏天的衣服，有的商戶干脆退場，有的商戶沒退場卻也總是關著門，而開著門的商戶又打牌、下棋，總之不務正業。商場的這種情況使客流量更加稀少，如此形成惡性循環。到后來，商場的攤位租金降到300元，可是我賠錢賠得更厲害了。那時我連服務員都雇不起了，因為雇人比關著門還要賠錢。商廈此時門可羅雀，成天空蕩蕩的，只有幾個攤主在聊天。在這種情況下，就是想賠錢甩貨都沒有人搭理。

合同到期后，90%的商戶已經撤場。我也無法再繼續支持下去，只得帶著一堆貨物收場，到現在我的手里還剩下一堆精美的但已經過時的飾品。？

這場生意我支持了半年，賠掉了幾千元錢，不過，我從中也積累了不少經驗和教訓。總的來說有以下幾點：？

首先，選擇項目一定要謹慎，尤其是涉足自己不了解的行業，最好有行家指導，要多做調查研究。

第二，對于飾品來說一般不要接手轉讓的，因為再好的飾品都有時尚性，過了時就一文不值。

第三，做買賣最重要的是選址。要仔細考察地理位置，還要考察客流量以及附近居民的購買能力，還有一點，就是考察物業的管理能力。千萬不能租那種產權和經營權都出售給個人的商鋪。如果一個地方同時有很多商鋪轉讓，一定不能租。

第四，開始上貨不要求全求多，再全也會有人需要你沒有的東西，而上太多的貨就會占壓資金，而且太全的話還會形成雜亂的感覺。

第五，創業并不是容易的事，不是你雇個人干就能賺錢，至少在先期要付出很多的精力和時間，因此兼職創業要有足夠的時間和自由度才能考慮。要審時度勢，見好就收。如果是自己無法控制的原因造成經營不好，馬上止損撤退另謀高就還能避免更大損失。

大學生創業失敗案例之三：兩個月就關張的食品雜貨店

學生小劉畢業后一直想自己做老板，看到鄰居在小區里開了一個食品雜貨店收益一直不錯，頗為心動。于是，小劉租了小區內一個庫房做店面，籌集了一萬多元錢做啟動資金，進了一些貨品，開了一家食品雜貨店。但是經營了兩個月后，小劉的食品雜貨店就撐不住了，不得已關張。為什么同樣是食品雜貨店，鄰居可以干得紅紅火火，小劉的店就經營慘淡呢？原來，小劉為了突出自己食品雜貨店的特色，沒有像鄰居一樣進茶、米、油、鹽等大眾用品，而是將經營范圍鎖定在沙司、奶酪、芝士等一些西餐調味食品上。但是小區里的居民對她的貨品需求少，加之她店面的位置在小區邊緣，而且營業時間不固定，由著她的性子開，很多鄰居都不愿意繞道過去，所以生意不紅火。

專家評說：求新求異并非處處適用市創業培訓中心專家指出：小劉創業之初求新求異的心理，很多大學生都有，這是優點但也是致命的缺點。經營需要有自己的特色，但是經營要符合市場環境的需要。像小劉的食品店之所以會關張，是因為她沒有搞好市場調研，這個食品店如果在一個涉外社區內也許會經營得很好，但是她選擇的是一個普通居民區。普通社區里的食品雜貨店對茶、米、油、鹽的需求遠遠要大于沙司、奶酪、芝士等西式調味品，再加之鋪面的選址不合適，營業時間不固定，也是小劉創業失敗的原因。

讀后感：很多大學生在選擇創業的時候往往都只關注那些成功的企業家是如何成功的，談到此處，想到一個名詞，“終極被效仿者”，我看這個稱號得比爾·蓋茨莫屬了，其次就是那些福布斯富豪榜的前10位，我想不管是創業者還是意欲創業的大學生大都把他們的身世弄得比自己父母的生日還清楚吧，汗！除此之外，就是國內的馬化騰、李彥宏、馬云、史玉柱、牛根生等等大企業家了。然后呢就效仿他們的經歷，模仿他們的智慧幻想著像他們一樣成功，可是現實總歸是現實，99%的大學生在初期創業之時都失敗了。其實成功的道路有很多，但失敗的原因就那么幾種，這是馬云說的，不是我說的哈，別人可以通過那種方式獲得成功，你以為效仿和模仿就能取得成功，那就錯了，成功包含的因素有很多，會因不同時間、不同環境、不同人而發生扭轉性的改變。所以，不要以為的憧憬別人是如何成功的，也不要盲目的效仿，有時候我們停下探索的腳步，去看看一些大學生失敗的案例或許比看那些成功的案例更有幫助！犯錯誤可以，但絕對不能犯同樣的錯誤！

當我們走在人生的道路上不要一味的抬頭，說不定，在哪個位置你就要被石頭絆倒，有時候把你所謂的高貴的頭顱低下來一會，說不定你會看到不一樣的精彩！

創業失敗的四道硬傷【天貓案例】

創業失敗的四道硬傷。第一道硬傷：抄襲+背景，第二道硬傷：定位錯誤，第三道硬傷：推廣失敗，四道硬傷：領導失敗。創業難免遇到挫折，值得可貴的是能從創業失敗中獲得寶貴的經驗。這篇文章，風雨前行，一個從失敗中總結的男人。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這里是黑馬通訊社：這是一個從2011年開始到今年運營的項目，一個小類目。下面說說一個幸運小白的慘痛經歷，下面所言僅限于我之前所在的小行業當時情況，不同時期不同行業會有不同情況。

第一道硬傷：抄襲+背景

這個項目是公司土豪從08年起監測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發才決定開始這個項目的（這個品牌的命運現在也基本已經結束了）我入職的時候還是一名實習生，完完全全的小白，第二個月的時候公司的人員都招聘完了，一個主管，一個推廣，兩個客服，一個負責 2 發貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請美工，也曾經提議過兩次要求招聘一個有經驗的主管來運營，但是都被否定了。就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了（TM商標），到外省找到了OEM合作供應商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請了下來，除了產品的攝影和第一版店鋪廣告是外包的，其他的產品詳細頁和整個店鋪的裝修都是五個人自己完成的，團隊除了兩個人有點PS的功底之外，剩下的三個都是臨時教會切圖的，第一次就上了兩個系列70多個產品。

開始這個項目的時候，土豪給的目標是50萬每月的營業額，年營業額是600萬，這個數字是那家參考者的數據（當時就只會統計人家的銷量，還不會去統計行業的數據），這個數字是那家參考者花了3年才做出來的成就！

按照當時土豪的意思是：只要產品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去（當時那家參考者的價格是成本價+包郵），其他的什么人員都不重要。其實這個也難怪的，按照土豪這個思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業的生意，公司在金融風暴中生存了下來。但是這個項目和這個成功經驗的不同點是：第一客戶群體不同（B2C和B2B），一個是普通消費者，一個是企業工廠客戶。第二客戶思想不同，消費者要的是價值，企業工廠要的是利潤，這點最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費者千人可能就有千種思想。

總結：

徹底的抄襲是這個項目失敗的原因之一。

從模仿起步這個無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關鍵是在學會了走路之后，要學會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場，一步一步腳踏實地走自己的路，這才是正道！市場是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細，就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經驗的人來運營也是這個項目失敗的原因之一。

節約是財富之本，這句話沒有錯，但是現在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現在淘寶買的是視覺和性價比；另外淘寶最初的運作方式已經不適合現在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會有未來。當每一項工作都做不到深度做不到精度的時候，又怎樣能做到50萬每月的目標？專業的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷：定位錯誤

這里有三個方面：產品定位，價格定位，人群定位。

產品定位：

其實產品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產品在這個市場上面已經流行了20多年的老款產品（外觀全新設計），在市場上早已經是一種低端的產品了，盡管采用了新的材料，但是本質上還是低端。當時我們5個人也是剛進入這個行業，什么行情都不了解，以為只要比那家參考者的產品好看就能賣出去，里面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經過市場分析而做出的盲目定位。連最后上市的那款寄予厚望的“高端”產品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴重的同質化（土豪武斷的結果，這不是噴，是要學會尊重市場）！盡管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析（這個是學校創業選修課學下來的理論，盡管自己不是很會，這里可以狠狠拍磚哈），以便做出正確的定位，但是當時吃了閉門羹（這是原話：不要拿你學校的那些理論來說，在這里是行不通的，你就老老實實把事情做好就行了）。兩年后的現在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當時我們公司的客戶都已經換高端新款上市了兩年多了，因為價格貴，當時的網上市場還是很少賣，這其實是未來市場一個很重要的機會，但是我們沒有發現，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產品。但是這給后來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會，發展起來了（據推算目前是類目第三！月營業額超過600萬+）。她的成功在于：對這個市場做了很詳細的分析，把高端的產品變成大眾化的產品去賣（跟大品牌低端產品定價差不多，當時市場上的產品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產品變成大眾化的產品去賣），然后采用截流的方式瘋狂推廣這款產品（這種魄力不是一般企業有的，這個都是建立在 很詳細的數據分析基礎上面的，當時他家的一個點擊單價就是一個產品的原價（兩位數），這個是小行業，競爭激烈）。所以當時我們家的產品定位失敗原因在于過時和同質化！根本原因在于沒有經過任何市場數據分析，主觀臆斷去定位產品，當然跟我們這些新手脫不了干系。

價格定位：

這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數點后面的零頭不同。盡管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據前人經驗這個是行不通的，而且我們產品質量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定（這里面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的），我們當時的意見是參考服裝行業（淘寶最成熟的類目）的定價方式：先提高原價，然后用打折工具等進行降價銷售，量上去之后就開始降低優惠幅度實現盈利。所以后面的事情幾乎可以料想到了。當時還是行業的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費者不相信你這個是實價，人家要的是打折的產品，而且當時幾乎家家都在打折！到節日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經是接近成本價了，打折后一下子很多款產品都是虧成本的（當時土豪還是“硬性要求”一個包郵！），打折活動沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動（垃圾流量占大多數），在銷量上開始有點起色了，本來就僅僅那么少數幾個回頭客，看到其他的產品不打折，也沒有優惠，不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。

在上線7個月 之后，我們終于說服了土豪不要單個產品包郵，采用整單包郵的形式，修改原價，然后進行打折出售，并且通過一系列的付費推廣，重新積累新的客戶，這時候已經進入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因為價格定得太低了（根本原因是這個系列的產品定不了高價，低端產品！），如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達到一個再翻一番的水平之后才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資（當然不計算其他兩款增量的收益）。耗到這個時候土豪已經失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點收入，哪怕就是虧本！其實后來做成功的那家在當時，根據我們的數據分析統計，估計也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數據分析和完整的運營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導致后期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當沒有士氣的時候，這個項目也離死期不遠了。

人群定位：

這個其實說應該是由上面兩個因素決定的，沒有品牌的低端的產品只能面向于低端的客戶。購買力不強，客單價低，喜歡小便宜，加上后期的推廣失敗，最后也就沒有辦法盈利。

總結：

了解行業，了解產品，洞悉這個市場，分析消費者群體，找到自己的定位！很簡單的話，但是這也是最難的。

第三道硬傷：推廣失敗

這里面也有三個方面：缺少推廣經驗！缺少深入的數據分析！投入失敗！

缺少推廣經驗：

負責推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經驗，直到店鋪快要關門的最后幾個月才知道什么叫系統推廣法。剛開始不懂，害怕費用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費推廣，一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。這其實是犯了致命的一步！有經驗的運營可能在這9個月里面就早已經完成了店鋪的優化（我們這個小行業的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級品牌有幾款）。盡管后面進行了改進利用這些第三方活動，但是這些活動基本都是徒勞無功的，因為不但虧本，而且吸引了一些更低端的客戶：僵尸客（專門刷單或者惡意差評的那種，為了拿傭金，15%+），不但影響了整店的客單價，還影響了自然排名。我們掙扎了5個月之后才開始開車的，采取的是游擊戰方式，剛開始不懂內在那些隱形規則，花了很多冤枉錢（燒一天關一天），在后面摸清了直通車的技巧之后，又經歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鉆展基本沒有怎么投放，其實鉆展才是終極盈利武器。經驗不足，所以投入產出比很不理想，達不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數據的熱情。到開店第十個月的時候，直通車的情況已經弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客（我們這個行業的特點是，極少人會看了產品之后整批購買的，基本都是買一兩個看一下質量，對比幾家，質量價格合適之后，他們才會購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數，基數越大，回頭客就越多），所以這時候并不是什么技巧的問題了，缺的是一個系統推廣方案和相應的資金，如果按照當初游擊戰的打法，那個量已經是不可能盈利的了，這就引出了最后面一點：投入不足。而且當時我們已經發現上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結果在他們在3個月之后就進入了行業的top20。不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目沖著利潤來的！所以游擊戰的推廣方式本身也是個致命的錯誤。其實在店鋪運營徘徊了半年之后，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次（這是原話：這個你們最好想都不要想！人家***客戶那么大的公司收入3個億才敢做品牌，單招業務員的投入就要上百萬了，我們那里有這么多錢？企業要的是利潤，沒有利潤怎么生存？【當時我們想再開口解析，但是】???。你們不要說了，這件事就到此為止！）這其實也是一個不懂淘寶導致的問題，或者是溝通不暢導致的問題，這也說明為什么公司一直不支持做產品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤！刀刀入骨！

缺少數據分析總結。

只能說我們缺少深入的數據分析。

首先在項目開始之前沒有任何什么詳細的市場分析，對這個市場不了解，導致后期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個月在那些第三方活動徘徊，游擊戰方式的開車。我們當時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產品，那些是偏向于品牌的，那些不是，這些都不知道，當了解完這些的時候，這時已經是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構成不了解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個時候整天就想著怎么盈利，所有的工作都圍繞著怎么盈利，其實這個是錯誤的，你必須懂得舍棄魚餌才能釣到魚。當整個團隊統一整個道理的時候，我們店鋪離關門的日期只有4個月了。在這個時候，我們同時也發現完全錯過了最佳的發展時間，店鋪的數量從開店時候的200多增長到了當時的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經在狂砸廣告（100萬+每月）截斷這個市場（除了少數兩三家大品牌）的流量，此時大勢已去。

投入失敗

表現在很多個方面。

第一人員的投入失敗，整個團隊沒有一個人是有經驗的。

第二產品配套投入失敗，產品所需的必須產品配件沒有，可以盈利的配套產品不給上，等到快要關門的時候才肯同意采購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足，當找到適合的推廣方法的時候，那個時候肯大力投入推廣，而不是把戰線拉的更長，就有可能還會有希望。還有就是在沖銷量的時候，數量一減再減，分散到幾個月里面去，不能集中一點突破，相當于徒勞無功。

總結：

這其實是一個惡性循環的結果。推廣的人不懂推廣，導致銷量不好，上級沒有信心，所以也不敢投入，同時也導致戰線越拉越長，失血過多，最后只有死亡。

第四道硬傷：領導失敗

自然，這個我是個最大的問題，盡管有過一年的學生會干部經歷。另外就是公司放權的問題，導致完全不按公司規則行事的人都不能開除，所以學歷比我高的，工作經驗比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭鳴。這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的！第一，領導魄力不足，導致整個部門的工作積極性不強。第二，就是團隊的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統一，各自為政。另外就是公司的問題，放權問題，管理者沒有權力，只能說，不能管。還有，包括小到一張圖片設計效果，一個禮品的LOGO印刷位置，一個發貨軟件的購買價格這么小的事情都沒有放權，都要強行摻入決策者個人的思想，這些對一個認真工作的人的積極性和創造性打擊是毀滅的！連最基本的信任都沒有，你叫人家如何“玩命的工作”？？

總結起來失敗的原因有：

抄襲 招聘人員失敗（新手能力差，都是沒有經驗的，也導致了后面的一連串失敗）

定位失敗

推廣失敗

管理失敗 決策者缺少淘寶知識，缺乏遠見，缺少基本的信任，過于主觀臆斷！

一個屌絲的創業失敗反思

2012年7月，我和兩個朋友在一個工業園區轉下一家餐廳，開始了第一次創業。其間有過歡喜，但最終失敗了，希望我的經歷能為后來者提供參考。

我們前期取得了不錯的成績，尤其在成本控制和招攬顧客方面。

成本主要來自采購環節。一種蔬菜，從生產領域到消費終端，至少經過5個批發商：農戶-小型收購商-省級收購商-省級批發商-市級批發商-縣鎮級批發商。經過這么多環節倒賣，價格就容易波動，一旦出現暴雨、節日塞車等情況就猛漲。作為一個小餐廳，我們無法直接與農戶對接，但設法減少中間環節。對土豆、茄子等易儲存菜品，我們直接從市級批發商進貨，一次進一個星期的貨；對青菜、青椒等不易儲存的菜，我們與同行一起匯總每天所需的蔬菜，以量大換取規模成本優勢。

我們發現一個有意思的現象：一般女孩吃飯多的地方，男孩也會多。我們就抓住女孩的飲食偏好。一般女孩喜歡吃辣的、色香味俱全的東西，我們就選擇了酸辣雞雜、西紅柿炒蛋等菜品，并注意聆聽她們意見。果然，她們很喜歡，還介紹來很多新顧客。

半年后，很多潛在問題逐漸暴露，經營每況愈下。

1.缺乏事先規劃。選擇做快餐，是覺得這個行業門檻較低，風險壓力小，現金回籠快。由于這種錯覺，入行時我們掉以輕心，對經營缺乏規劃，以致在消費人群、現金循環周期、預估營業額等評估不足，當風險來臨時，措手不及。

2.缺乏行業了解。由于對餐飲業調研不系統，導致在經營方式上出現迷茫。我們的消費人群，打工者居多，他們有三個需求：餐廳營業面積要寬敞，90平米左右（我們只有40平米），快餐品種至少20種以上（我們不到18種）；米飯要好吃。這些基本訴求，都被我們忽視了。

3.定位不明確。我們先是做快餐和桂林米粉，效果不明顯之后做快餐與經濟小炒，后來又推出石鍋魚與快餐。定位不明確，給消費者造成很大錯覺。多元化也造成力量分散，菜品品質無法有效改善。4.選址問題。做餐飲，選址很關鍵，位置的參考指標為：現有消費人群、潛在消費人群、合同期。而我們選址時，考慮不夠長久，后來工廠搬遷，造成客流銳減，這是最大的硬傷。

5.產權管理不到位。在餐飲業，廚師是最重要的工種。一開始我們聘了一名經驗豐富的廚師，并以一定比例的紅利作為額外酬勞來激發其主動性。但由于采購等環節由我們控制，廚師逐漸懈怠。但他離開后自己創業很上心，在成本與烹飪上控制有加。由于產權管理不到位，挫傷了廚師積極性而影響效益。

6.合伙人問題。三個合伙人都很勤快很能吃苦，但在規劃、管理、營銷方面沒人能完全勝任。加之這倆哥們屬于慢半拍的性格，我作為主導者，在過程中沒有充分引發他們的激情，當經營出現問題時沒能及時改善。創業伙伴很重要，不是有想法就能一起創業。

為什么大部分創業公司短命？

是否絕大部分創業公司都活不過5年，哪些原因讓創業公司走向倒閉?知名企業家、領先控股集團董事長——李建新博士提醒青年創業者“創業有風險，投資需謹慎”。并就此，與廣大創業者共同分享一篇精彩文章。希望廣大青年創業者引以為鑒。

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1.技術不等于產品，產品不等于商品。從技術到商品，需要走很遠，而從一個想法要到能被人認可，到能產生實際的價值和收入、利潤，恐怕是一樣的遠。

有些人高估了自己的能力，低估了要遇到的困難，從團隊到競爭到收入，再加上5分鐘熱情的消散，90%的公司都倒在這前幾步沒走好上了。

先想好自己創業為的是什么。再把能力÷2，資源÷2，困難×2加起來，再去琢磨是否可行。尤其要從你的目標用戶群那里獲得真實的反饋。

2.如果打工是一種修行的話，那創業更是一種扒皮級別的修行，哪怕一夜白頭。你打工，干得不好大不了換一家，創業恐怕沒有回頭路可走，開始了就只有 做下去，而且有好的伙伴還好，沒有伙伴或者伙伴離你而去，更是要自己扛住所有的壓力和痛苦。到時候員工不認可你，家人不理解你，痛苦與沮喪的滋味無人可分 擔，對人的意志真的是一種考驗。

這個和性格有必然的聯系，凡是求穩的人，創業前最好是想好了最壞的結果再去創業。個人覺得比較好的辦法是，放松心態，在過程中求升級，即使失敗了也別覺得是包袱。

總結一下。

1.開源節流，錢一定要花在刀刃上，能節省的盡量節省，手里有更多的錢才能做更多的事，走更遠的路。

2.務實，想到一個點子，或是看到一個商機，首先是看看自己有多少資源，多大的能力，能做到多大，能做到什么程度，然后再決定要不要做。

3.生存永遠比發展重要，都不能生存了還談什么發展。

4.合作伙伴，不到萬不得已不要引入外來資金，不要輕易選擇合作伙伴。

為什么有的創業失敗而有的成功，這里做個總結。

一、要相信項目，相信自己。連自己做的項目都不相信，要及早回家，留多一分鐘都是浪費青春。連自己的能力都不相信，如何能讓伙伴信任你?

二、執行力永遠是第一位。睡覺想想千百條，早上起來還那樣。一個方案執行好了，比十個計劃強。創業者要自問，別人做兩天的事情，自己一天能否完成?不能的話要自省，連一個好員工都談不上，莫談創業。

三、無計劃，是瞎子。上個月做了什么，下個月要做什么，為什么要這樣做?高級點的員工都要想這個問題，更何況是公司的合伙人。想好了，想清楚了。

四，“說著容易，做起來難啊，不信你來做?”這是一句話，是一句很多人說的話。創業者，絕不能說這樣的話!每位創業者，都要有勇氣迎接最困難的挑戰。你做的事情，員工也能做，那就讓員工做好了。困難的都給伙伴做了，伙伴也就沒有跟你合作下去的必要。

所有失敗的初創公司都有一些共同點，首先，這些初創公司只有唯一的一個創始人，而沒有合作伙伴。“這是讓他們陷入麻煩最大的一個問題，”他說道，同時Hogan還特別補充道，特別是首次創業的獨立創始人，他們更容易失敗。

那么第二個因素是什么?沒有在開發產品之前，仔細研究一下潛在的買家。他說的這個買家，并不是那些收購企業的人，而且客戶。創業者很少自問誰會真正掏錢購買他們的產品。“我們看到有太多免費增值產品，”他說道，“免費增值其實就是在免費自殺，應該為用戶提供收費合理的服務升級，免費不會給企業帶來效果。”Hogan針對這點補充說道，“除非你能獲得付費用戶，否則你的公司很可能是死路一條。” 第三個創業失敗的共同原因是低估產品的開發時間。“他們把90%的時間都用來開發產品，直到把資金全部花光。”Hogan說到。Hogan自1968年開始就擔任工程師，他知道工程師更傾向于低估產品的開發時間。他經常看到企業走入絕望的境地，因為這些公司沒有給他們留有足夠的喘息空間，直到最終耗盡他們最初的籌款資金。

Hogan進一步表示，他相信創始人往往會忽略最低可行性產品(MinimalViableProduct)，這是軟件業內的游戲規則，盡早把產品推出，然后經常性的更新升級。這種創業理念被許多創業者推崇，大部分企業都是圍繞這一理念進行產品開發的。但是對于年輕的初創公司而言，這一理念也比較危險，因為這些公司往往只有一次機會給用戶留下好印象。

創業者自己所想的最低可行性產品往往會和消費者的理解所有出入。開發App應用的人往往會按照典型的客戶思維去思考產品，他們以為如果這些客戶理解自己開發的應用，那么所有的客戶都可以理解。但這種理想的狀況卻很少會發生，而且，特定的用戶群體也不足以讓產品持續。

創業公司常見散伙原因有哪些？

一朝散伙，就那么簡單

百分之九十以上的創業公司，散伙的原因只有一個，就是沒錢了。剩下的小部分，可能是理念不一致或利益分配不公導致分家，或者是因為控制權矛盾把核心成員干掉，這些情況當中，大部分還是能繼續活著，只有極少部分搞大了導致公司關門。

Secret的CEO看到情況不妙，錢還沒花完，就關了公司，把剩下來的錢大都還給了股東，還算有良心。不過這不是常態，大多數創業者都會用意志力撐到最后一刻，實在干不下去了才會宣布公司破產。這時候都要執行資產清算程序，剩余資產會先還債，再還股東，不過公司都沒錢了，清算也擠不出什么來的。當然你也可以選擇暫時停業，停業不需要做資產清算，算留個后路，不過投資人通常不愿意，因為作為股東有連帶責任。

無論如何，誰也不愿意走上倒閉這條路，因此，除了公司趕快賺錢，就是要盡量省。

我之前的一個Portfolio，公司不大，員工不到二十人，但每月成本接近四十萬。表面上似乎沒亂花錢，但是細看下來，一個月房租就要交大幾萬，設備都是新的，規劃了三十幾個座位，好幾個房間，空間利用率不到一半，有免費咖啡，會議室里常有零食補充，員工薪水也很不錯，正常福利也都有，訂酒店機票還走專門的旅行社預付；甚至，沒賺到錢，還發獎金。這雖然很離譜，不過，就這么發生了。錢就快燒完的時候，公司岌岌可危，輕易被擊垮了。

快沒錢的時候，我建議說大家不發工資或者降薪抗過去，不管是老員工還是創始人都不接受，為什么呢？因為一旦壓縮成本，就會陳述各種困難。搬公司很麻煩，員工會流失，各種阻力和理由都會出現，薪水變少沒有人會高興，因此瞻前顧后，又要和諧，什么都辦不了。這些都是不好的管理慣性造成的，創業者也是人，人都不喜歡變化，害怕不確定性，要自砍雙手是很難的。而對于剛開始的創業公司，對錢比較沒有感覺，如果又有一大筆初始資金在手運用，事情又千頭萬緒，誰會對例如房租這種小事花太多精神去管理，然而，魔鬼就在細節里，一開始用錢的態度不對，失敗就向著你招手。

每一家公司都走過從零開始這條路，現在的大公司就是以前的小公司，只是它們成功了。他們的錢，也都是一塊兩塊賺來的，一分一毫省來的。而失敗的小公司，常常是錢燒完了，又賺得不夠多，最后的一根稻草，可能是一些極不重要，你可能曾經不屑一顧的小地方上。比如說，房租、利息、社保，這種在你財報里的小錢，雨滴石穿，長期的殺傷力，極為可怕。如果不能防患于未然，所謂一文錢逼死英雄漢，是再正常不過的事了。

英雄好漢們已經習慣了大口吃肉、大碗喝酒，自然容易缺錢，就算一身好功夫，也會被錢所支配，想要不為錢所困，第一件事是要學會得，就是花得比人少，不需要那么多的錢。

創業就是要置之死地而后生

把成本仔細核算，知道自己有多少錢可以花，要怎樣才能節省，但為什么幾乎每個創業者都會犯無錢可用這樣的錯誤？因為省錢并不只是避免公司燒完錢后宣布倒閉，最主要是因為兩個原因：

1、成本越低，越容易活

只要每月收入比支出多，公司就可以立于不敗之地，從量變就會產生質變：一個不容易掛掉的公司，成功機率當然會高多了。創業的主要目的是要成長，最終賺錢，而省錢的目的，是為了讓賺出來的錢價值最大化。

2、要有痛覺，才有感覺

創始人要感受到痛，甚至董事、股東也要感到即將失去的痛苦，置之死地而后生，不留一手地努力，才能起死回生。員工也要能了解公司的困難，讓不能接受的人早點離開，而相信公司的愿景，愿意真正一起打拼的員工，感同身受，在逆境下看到希望，也看到領導的具體作法，上下一條心，才會真正邁向成功。就算你的公司還未入險境，早點這樣做，不要在現金剩不多時才做，痛苦指數會低很多。

不過，即便錢燒光了也有存活下去的方法。我的另一個Portfolio，在拿到投資之前，其實上輪投資的錢已經燒光半年了，靠自給自足活著，這聽起來容易，其實做起來極難。真正的立于不敗，是每月固定收入高于支出，但是要有固定收入，真的不是一件簡單的事，即便有收入來源，在現實中，你的公司小，別人的大，你又比較需要錢，談判籌碼本來就不公平。自給自足，立于不敗，從零開始的創業公司真的是說的容易，但不容易做到。

先“活下去”，再談“做多大”

首次創業選對方向沒那么重要，只要沒有太大的偏差，即便不被看好也能走得很遠。而且，更重要的是要先學會如何活下來，才有資格談“做多大”。對于初次創業者而言，學會省錢，恐怕比學會花錢更重要。

1、降低房租

照理說，選擇郊區滿足安全和便利的位置，房租就可以便宜得多，但為什么還是有人會花很多錢在房租上呢？其實主要是面子問題，不過這個也不完全是虛榮心作祟：員工看到很爛的辦公室，可能就不來了，客戶看到很爛的公司門面，可能心里就會有疑慮。

其實，這很好解決，在孵化器租個工位，利用公共空間來展示門面，何樂不為。當然，缺點是偶而有領導視察，各種會議，有些孵化器還要什么股權或傭金什么的，這方面要忍耐。另外現在還流行共用辦公空間，大家一起創業，反正青菜蘿卜各有所需，只要便宜，又可以不被干擾創業，何必在乎面子呢？

2、盡量節省設備和用品開支

公司開張以后，設備和日常用品等花銷就難以避免。此時，如果可以用二手設備來代替，就盡量不要額外花大錢添購新配置，尤其是那種特殊性強的大件辦公室設備，因為未來若派不上用場想轉賣時，會很不好脫手。假如你屬于小本經營，也許可考慮租賃辦公室家具和設備，如文件柜與打印機等，如此一來便可省下一次性的龐大費用。往后，隨著公司規模越來越大時，就可以重新評估是否自購這些設備的可行性。

3、多嘗試以物易物的方式

公司創業初期，如果能以自己的專業或產品，用“以物易物”的方式去取得免費的服務或是商品，也能幫公司省下一大筆錢。

同時，多利用社交媒體可以增加自己和公司曝光的機會，還可以借此接觸到同領域的專業人士或企業主。“以物易物”的方式需要較高的專業技能，唯有在雙贏的情況下才有機會完成此交易。

4、多爭取高品質商品的折扣

免費或低價產品，通常品質都不如預期那么好。如果服務器、軟件或是頁面設計等，這些攸關工作效率與整體形象的東西選擇廉價品甚至免費品，有可能最后會因為功能缺陷而毀掉一家公司。與其為省錢而買低價貨或使用免費的東西，倒不如選擇高品質的商品，然后試圖尋求商家給折扣的機會。花點時間在B2B的網站上搜尋，會發現有許多提供企業產品折扣的網站，如打印機、電話系統或云服務等。或者可以到附近的商家查看相關產品，看看是否有促銷方案，有時候賣場或商家會提供特定團體（如校友會或是商會組織）優惠或固定的折扣。

5、減少經常費用的開支

創業之初，就投入大量費用在市場營銷與廣告上，可能一下子就把老本燒光，可以多利用免費或是較低廉的途徑與渠道，來傳播公司的知名度和形象。或雇用實習生或遠程兼職來降低人事成本，等到生意穩定、前景越來越好之際，再改用全職的專業人員。

同時，盡可能的減少個人生活支出也是必要的，如以公共交通代替開車、降低在外用餐次數或搬到一個比較便宜的地方。在個人生活開支省下的錢，就可以挪用到公司運營上。你必須要有心理準備把所有沒必要的開銷及私人花費能刪減就刪減。

6、減少底薪

一般來說，創業初期花費最大的部分還是人員支出，而且因為好的人才不好找，有時候薪水也會付得比一般行情高，才能從大公司眼前搶來好的人才。不過還是建議不要用單一的高底薪制度，要改用低底薪，加上彈性的績效工作獎勵獎金，如果員工接受，獎金也可以用股票來發放，公司的現金需求也會較低。如果是短期不固定的工作需求，盡量用外包人員來處理，另外可以多用實習生，一方面成本低，一方面教學相長，對彼此都好。

底薪低還有一個最重要的好處，就是社保也會低。除非是每月固定的獎金，不定額的鼓勵獎金是不用扣費的，你省員工也會省，員工權利完全不受影響。五險一金當中如何節約，請和會計師討論如何做到最好，保障雙方最大權利，也需要和員工清楚說明。

7、錢花在刀刃上

現在很多創業公司在還沒有真正創業之前就花大筆金錢請專人來幫忙設計網站、產品等等，等他們真正要開始時才發現沒有足夠的費用來宣傳他們的產品與服務。如果你今天預算本來就不多，建議你一開始先買個現成的網站架構，等之后你的服務越來越好，開始真的有收入時，再開始升級自己的網站與服務。創業最重要的就是把錢花在刀刃上，所以建議你初期盡量把錢花在該花得地方，例如產品上市之后的推廣費用。

8、盡可能記錄每一筆開支

創業初期每天錢燒的速度遠遠超乎你的想像，身為創業者你必須知道每一筆支出是用在哪里，是必要的支出嗎？這都要清楚地記錄下來。如果不清楚并后續追蹤，等到真的需要錢時才發現錢以燒光也不知道花在哪里，事后后悔也來不及了。

9、盡量身體力行

有些工作你做不了，這和有些工作你不想做，是完全不一樣的。如果你是市場出身，自然不會寫程序，這時可能就需要找一個能負責技術層面的人才來協助你或外包。但如果今天只是要你去做記帳或刷油漆相關的工作，這些其實都可以短時間上手的工作，如果你今天只是單純不想做并刻意找他人做，這有是一筆額外非必要的支出。

10、盡早找到能產生收入的辦法

身為創業者需要想出一些能讓你快速賺到錢的方法來養活公司。有些人很幸運，因為他們的點子受到投資人的賞識，初期就得到大筆投資，所以他們也不用擔心沒賺錢養不活公司，但如果你今天沒有資金，你就需要去找出方法來讓公司快速有收入，就算成長因而變的緩慢，但至少是健康的。

11、減少營銷費用

如果產品做出來了，初期可以考慮讓用戶主動宣傳。其實大多人都喜歡炫耀新穎的東西，這是一個極好的宣傳渠道，所以你要認真思考如何去讓自己的初期使用者愛上你的產品與服務，并主動愿意分享到他們的社交網絡上來幫你宣傳。大部分人之所以上社交網絡只是單純希望能和更多人互動交流，所以并不適合用傳統的模式例如固定的廣告臺詞，而是要和使用者有更好的交流與溝通，也唯有做到這些，他們才能更有效的提升轉換率，也只有這樣，才能獲得更多忠實客戶及新客戶。

此外，并不一定需要很大預算才能提升品牌形象。其實有很多方法都可以有效的宣傳品牌行像，例如現在有很多廠商通過網絡視頻來塑造品牌形象，預算不高，但可以通過說故事的方法來宣傳自己的品牌理念。如果今天你可以通過你的創意讓使用者感同身受，他們會很樂意主動分享給朋友，這樣就逐漸形成病毒式營銷。

事實上，學會省錢只是入門，學會花錢只是必備。等到你已經具備創業的基礎之后，思考公司的每一步發展策略，才進入最最重要的環節，因為它決定你是否可以融到資，是否可以持續快速融到資，是否可以讓自己的融資考察階段持續保持在增長期。

真到“彈盡糧絕”那一天

創業每個階段經歷的痛苦不太一樣，沒有資金的痛苦和后面企業發展的痛苦沒有辦法進行比較，語言很難表達，只能意會。公司越大，負責人的責任越高，經歷的痛楚就越多，但經歷之后，再去做其他事就會覺得游刃有余，前提是你堅持下來了。

沒錢了怎么辦？融資不順利怎么辦？技術負責人跑了怎么辦？你在一個公司不好的時候退出你就是一個失敗者，在一個企業上升的時候進行轉型、出售則依然是一個成功的創業者，所以，想成為成功的創業者一定要忍住最艱難的時候。而很多初次創業者，等到發現自己要進入苦熬的階段時，錢已經用得太多了。

如果公司真得走到錢燒光的這一步了，賺的錢又不夠，如果真對未來不看好，也許這里要設一個止損點，留一點下次翻本的機會。可是一般創業者應該不會這么快放棄的，只要有一絲希望，但是融資不及，甚至可能會去借錢暫度難關，十萬二十萬很容易借到，但是一旦又用光，連利息都快交不出來的時候，這時就會真正進入黑暗期了。

第一件會發生的事，就是付不出薪水，一旦欠薪，有些員工一定會跑的，可能還會告你；但是一定會有員工愿意留下來，有些是實在外面混不好，在這里雖然欠薪，但至少還有機會，這些員工無論如何也要忍痛請他們走；但有些是真心看到機會，不愿意放棄，這些是你真正的好兄弟，薪水雖然先欠著，也可能可以用股票來換，將來一定要加倍還的。

但薪水可以先欠，社保可不能不繳，欠費超過幾個月，員工一告，律師函就到家里了，揚言要拍賣你的家產。你欠費理虧在前，也只好認了，如果有錢進來趕快去繳。至于房租，也是欠不得的東西，因為房東可以趕你走，物業過來告訴你的員工說老板付不出房租，員工不嚇跑才怪。當然，最可怕的是利息，如果不能按時繳納，不管是銀行還是個人，都是嚴重危機，這恐怕是真正的最后一根稻草了。

看到這里，我想說的就是，就是誰都不希望走到這一步，所以要省則省，早早獲利，把公司做好自然能賺錢或者拿到投資。但如果真得不幸走到這一步，被這些所謂的小錢逼到墻角，英雄大志也如云煙，終曲一首，大家散伙。