第一篇：人力資源管理者角色轉換和自我超越

人力資源管理者角色轉換和自我超越

人力資源經理經常提出創新性的觀點和想法，但高管層卻不理解，不能很好地落實；即使公司決定的一些工作，在推動時其他業務部門配合不夠；甚至有的企業人力資源部門還未能得到高管人員的重視......同時高層管理者總感覺人力資源管理工作不能達到自己的期望，有些企業內業務部門把人力資源部門看做是矛盾的制造者，尤其是在績效管理、薪酬改革、培訓安排等方面，雖然他們認為在某些情況下人力部門的安排存在不妥，但又得不到有效溝通，只好被動執行，甚至直接反對或抵觸，使人力資源管理工作出現很大阻力。

因此，人力資源經理經常會把自己比喻成“三明治”，上下受氣，人力資源部也經常會成為公司內部矛盾的焦點。

其實，如果我們靜思一下我們到底做了什么？我們的所作所為為企業真正帶來了什么？自己到底應該承擔什么角色？......也許會發現，通過超越自我，轉換在企業中的角色，可以在一定程度上化解上述的問題，使我們的工作得心應手。

在此，我想分享一些自己的看法，供大家參考。

首先，人力資源管理工作給企業帶來的是成本，還是幫助企業增值。

企業的任何一個部門，任何一個員工都應該考慮如何為企業增值，尤其是作為對企業經營發展起著重要作用的部門，更要時時考慮我們是不是站在公司業務發展伙伴的位置，人力資源工作是否有助于企業業務目標的實現。之所以有時候人力資源部門提出很好的建議和思路，但高層管理并沒有給予重視和支持，此時我們要做的不是處處抱怨，而應該反思一下，我們的方案會給企業價值，還是會成為成本和負擔。

其次，人力資源管理者是把自己當作行政指揮角色，成為問題和矛盾的制造者，還是幫助其他業務部門解決問題，成為內部咨詢專家和合作伙伴。作為內部變革的推動者和外部管理資源的引進者，如果我們經常考慮如何能夠使自己作為業務部門的合作伙伴，通過真正幫助他們解決工作中的實際問題，讓他們感覺到人力資源部的價值所在，愿意協助、配合、甚至是主動向人力資源部門提出管理變革的要求，相信人力資源管理部門不但可以很好地發揮其職能作用，而且還能夠創造一種企業良性的團隊合作文化和員工關系。

第三，人力資源管理者成為企業的變革創新推動者，只是坐等、照搬，還是創新，優化管理方法。各企業人力資源部門實質上是企業知識管理的整合者，經常外出學習或引入企業很多新的管理方法和技術，但是要反思的是我們是否將所學習的管理方法和技術在企業內進行了創新性推廣和落實，更重要的是我們是否經過和其他業務部門進行充分溝通了解，使這些管理方法更加適用于本企業。但目前很多企業的人力資源管理者普遍存

在兩個誤區，要么被動工作，雖然自己掌握到可以在企業推行的先進管理方法，但沒有與上級領導溝通，嘗試在企業內部推廣；要么就是拿來其他企業的一些經驗，沒有經過充分的溝通和調研就強行推廣，這些都會影響到人力管理者自身的工作開展。

第四，自身的學習能力是否已經足夠。人力資源管理者欲幫助企業的業務發展、成為企業內業務部門的咨詢專家和合作伙伴、成為企業變革創新的推動者，專業技能是必不可少的基礎，更主要的是創新性思維和資源整合能力。

總之，企業人力資源管理者必須調整自己的價值觀和信念，轉換自己的角色，立足于成為企業業務發展的伙伴，成為業務部門的咨詢專家，成為變革創新的推動者，成為知識管理的帶頭人和資源的整合者。這樣不但能夠真正幫助企業發展，使自己成為企業中舉足輕重的角色，更能夠得到領導和其他業務部門的支持和配合，為自身的工作創造一個良性的氛圍。

第二篇：人力資源管理角色的轉換與自我超越

人力資源經理經常提出創新性的觀點和想法，但高管層卻不理解，不能很好地落實；即使公司決定的一些工作，在推動時其他業務部門配合不夠；甚至有的企業人力資源部門還未能得到高管人員的重視......同時高層管理者總感覺人力資源管理工作不能達到自己的期望，有些企業內業務部門把人力資源部門看做是矛盾的制造者，尤其是在績效管理、薪酬改革、培訓安排等方面，雖然他們認為在某些情況下人力部門的安排存在不妥，但又得不到有效溝通，只好被動執行，甚至直接反對或抵觸，使人力資源管理工作出現很大阻力。

因此，人力資源經理經常會把自己比喻成“三明治”，上下受氣，人力資源部也經常會成為公司內部矛盾的焦點。

其實，如果我們靜思一下我們到底做了什么？我們的所作所為為企業真正帶來了什么？自己到底應該承擔什么角色？......也許會發現，通過超越自我，轉換在企業中的角色，可以在一定程度上化解上述的問題，使我們的工作得心應手。

在此，我想分享一些自己的看法，供大家參考。

首先，人力資源管理工作給企業帶來的是成本，還是幫助企業增值。企業的任何一個部門，任何一個員工都應該考慮如何為企業增值，尤其是作為對企業經營發展起著重要作用的部門，更要時時考慮我們是不是站在公司業務發展伙伴的位置，人力資源工作是否有助于企業業務目標的實現。之所以有時候人力資源部門提出很好的建議和思路，但高層管理并沒有給予重視和支持，此時我們要做的不是處處抱怨，而應該反思一下，我們的方案會給企業價值，還是會成為成本和負擔。

其次，人力資源管理者是把自己當作行政指揮角色，成為問題和矛盾的制造者，還是幫助其他業務部門解決問題，成為內部咨詢專家和合作伙伴。作為內部變革的推動者和外部管理資源的引進者，如果我們經常考慮如何能夠使自己作為業務部門的合作伙伴，通過真正幫助他們解決工作中的實際問題，讓他們感覺到人力資源部的價值所在，愿意協助、配合、甚至是主動向人力資源部門提出管理變革的要求，相信人力資源管理部門不但可以很好地發揮其職能作用，而且還能夠創造一種企業良性的團隊合作文化和員工關系。

第三，人力資源管理者成為企業的變革創新推動者，只是坐等、照搬，還是創新，優化管理方法。各企業人力資源部門實質上是企業知識管理的整合者，經常外出學習或引入企業很多新的管理方法和技術，但是要反思的是我們是否將所學習的管理方法和技術在企業內進行了創新性推廣和落實，更重要的是我們是否經過和其他業務部門進行充分溝通了解，使這些管理方法更加適用于本企業。但目前很多企業的人力資源管理者普遍存在兩個誤區，要么被動工作，雖然自己掌握到可以在企業推行的先進管理方法，但沒有與上級領導溝通，嘗試在企業內部推廣；要么就是拿來其他企業的一些經驗，沒有經過充分的溝通和調研就強行推

廣，這些都會影響到人力管理者自身的工作開展。

第四，自身的學習能力是否已經足夠。人力資源管理者欲幫助企業的業務發展、成為企業內業務部門的咨詢專家和合作伙伴、成為企業變革創新的推動者，專業技能是必不可少的基礎，更主要的是創新性思維和資源整合能力。

總之，企業人力資源管理者必須調整自己的價值觀和信念，轉換自己的角色，立足于成為企業業務發展的伙伴，成為業務部門的咨詢專家，成為變革創新的推動者，成為知識管理的帶頭人和資源的整合者。這樣不但能夠真正幫助企業發展，使自己成為企業中舉足輕重的角色，更能夠得到領導和其他業務部門的支持和配合，為自身的工作創造一個良性

第三篇：人力資源管理者的角色分析

人力資源管理者的角色分析

中所周知，人力資源管理者在一個企業構成要素中最具潛力和活力，但是，在今天仍然有很多人提到人力資源部的時候，依然以傳統眼光來看待人力資源部門的相關職能：建立檔案、計算工資、辦理保險。其實，人力資源管理者在一個企業中發揮著戰略性的作用。

首先，人力資源管理者是企業的戰略專家。因為，人力資源管理者掌握和運用人力資源管理的系統知識與專業技能，為企業有效建立和推動實施包括人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理及員工關系管理等在內的人力資源管理專業功能模塊、制度和方法，提高組織人力資源開發與管理的專業性和有效性。

其次，人力資源管理者是戰略伙伴。因為，人力資源管理者參與組織戰略的分析、決策與制定，基于組織戰略制定人力資源戰略規劃，保證人力資源管理機制與組織戰略的縱向一體化對接、人力資源管理各功能模塊的橫向系統化匹配，并致力于從戰略角度進行各類人才隊伍的開發與建設，實現組織戰略達成與員工職業成功的雙贏。

另外，人力資源管理者是企業的業務伙伴。因為，人力資源管理者以業務需求為導向，參與推動業務流程的優化，為業務部門提供合適有效的人力資源管理工具和解決方案，建設與業務部門有機協同、長效互動的人力資源管理工作機制，開發與提升直線管理者的領導力和人力資源管理能力，推動建設高效和諧的業務團隊。

此外，人力資源管理者是員工服務者。因為人力資源管理者建立并維護和諧的員工關系，設計實施員工利益的保障機制，維護員工的各項合法權益；幫助員工進行職業生涯規劃，提供有益的職業發展指導；關注員工的身體與心理健康，采取有效舉措維護員工工作與成活的平衡，提高員工滿意度，增強員工忠誠感。

另外，人力資源管理者是企業的知識管理者。因為，人力資源管理者培育學習型組織和共享文化，推動組織管理信息系統的建設、優化和維護，積累、轉移和整合組織內外的各類知識和智力資源，促進個體知識的組織化、隱性知識的顯性化（標準化）、外部知識的內化以及組織知識的共享化，提升組織的學習與創新創造能力。

最后，人力資源管理者還是企業變革的推動者。因為，人力資源管理者參與和推動組織變革，建立和推廣變革文化與變革理念，參與建設組織的變革流程與方式，進行有效的變革溝通，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，強化和提高員工對組織變革的認同感與適應能力。

第四篇：人力資源管理者的角色認知訓練

一．人力資源規劃

1.定義

人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

2．工作內容

1）戰略規劃：根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃

2）組織規劃：對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等

3）制度規劃：人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容.4）人員規劃：對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等

5）費用規劃：對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制

3.作用

1）有利于組織制定戰略目標和發展規劃

人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

2）確保組織生存發展過程中對人力資源的需求

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

3）有利于人力資源管理活動的有序化

人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4）有利于調動員工的積極性和創造性

人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5）有利于控制人力資源成本

人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

4.工作流程

1）收集有關信息資料

人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。

組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。

組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。

2）人力資源需求預測

人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。

3）人力資源供給預測

人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。

4）確定人力資源凈需求

在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。

5）編制人力資源規劃

根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。

6）實施人力資源規劃

人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系。

7）人力資源規劃評估

在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。

8）人力資源規劃的反饋與修正

對人力資源規劃實施后的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。

二．工作分析

1.含義

工作分析，又稱職務分析，是指對特定的職務及與其相關的要素進行系統的研究分析，并確定完成這一職務所需條件、資格、行為的過程。

2.工作內容

1）工作描述

工作描述就是確定工作的具體特征。它包括：工作名稱、工作活動和程序、工作條件和物理環境、社會環境、職業條件。

2）工作要求

工作要求說明了從事某項工作的人所必須具備的知識、技能、能力、興趣、體格和行為特點等心理及生理要求。主要內容包括：有關工作程序和技術的要求、工作技能、獨立判斷與思考能力、記憶力、注意力、知覺能力、警覺性、操作能力（速度、準確性和協調性）、工作態度和各種特殊能力要求。職務要求還包括文化程度、工作經驗、生活經歷和健康狀況等。

工作要求可以用經驗判斷的方法獲得，也可以通過統計分析方式來確定。

3.作用

工作分析對于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面的和深入的進行工作分析，可以使組織充分了解工作的具體特點和對工作人員的行為要求，未做出人事決策奠定堅實的基礎。在人力資源管理中，幾乎每一個方面都涉及到工作分析所取得的成果。

具體地說，工作分析有以下八個方面的作用：選拔和任用合格的人員；制定有效的人事預測方案和人事計劃；設計積極的人員培訓和開發方案；提供考核、升職和作業的標準；提高工作和生產效率；建立先進、合理的工作定額和報酬制度；改善工作設計和環境；加強職業咨詢和職業指導。

4.工作流程

1）籌劃準備階段，具體包括：確定分析目的；制定分析計劃；組建分析小組；選擇分析對象。

2）信息搜集階段，具體包括：收集背景資料；確定信息類型；選擇搜集方法；溝通搜集對象。

3）資料分析階段，具體包括：審查工作信息；分析工作信息。

4）結果完成階段。

5）應用反饋階段。

三．員工招聘

1.含義

員工招聘，是指組織根據人力資源管理規劃和工作分析的要求，從組織內部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄選和聘用等內容。

2.工作內容

招聘計劃是組織根據發展目標和崗位需求對某一階段招聘工作所做的安排，包括招聘目標、信

息發布的時間與渠道、招聘員工的類型及數量、甄選方案及時間安排等方面。

具體包括以下內容：

1）招聘的崗位、要求及其所需人員數量。

2）招聘信息的發布。

3）招聘對象。

4）招聘方法。

5）招聘預算。

6）招聘時間安排。

3.作用

員工招聘在人力資源管理工作中具有重要的意義。招聘工作直接關系到企業人力資源的形成，有效的招聘工作不僅可以提高員工素質、改善人員結構，也可以為組織注入新的管理思想，為組織增添新的活力，甚至可能給企業帶來技術、管理上的重大革新。招聘是企業整個人力資源管理活動的基礎，有效的招聘工作能為以后的培訓、考評、工資福利、勞動關系等管理活動打好基礎。因此，員工招聘是人力資源管理的基礎性工作。

四．培訓管理

1.含義

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。

2.工作內容

就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。

3.作用

培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。

五．薪酬管理

1.含義

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。

2.工作內容

薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、薪酬關系及其相應的薪酬管理制度和相應的動態管理機制。

3.作用

1)是應對企業外部環境變化的需要

2)是適應深化企業改革的需要

3)是加強科學管理的需要

六．績效管理

1.含義

所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。

2.工作內容

1）明確績效管理的對象，以及各個層級的關系。

2）根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

3）根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素和標準體系。

4）對績效管理的運行程序，實施步驟提出具體要求。

3.作用

績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。

1）績效管理促進組織和個人績效的提升

2）績效管理促進管理和業務流程優化

3）績效管理保證組織戰略目標的實現

七．勞動關系管理

1.含義

從廣義上講，勞動關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，勞動關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與公司、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

2.工作內容

主要指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容

3.作用

勞動關系是勞動者及其組織與管理方相互作用，以確定就業條件和就業待遇的過程。一般 來說，勞動關系運作表現為兩種基本形式:勞動關系合作和勞動關系沖突。但其實際運作狀況則取決于勞動關系管理。勞動關系管理是以促進企業經營活動的正常開展為前提，以緩和調整企業勞動關系的沖突為基礎，以實現企業勞動關系的合作為目的的一系列組織性和綜合性的措施和手段。作為企業的一項管理職能，了解它與企業績效的關系，不僅涉及到企業勞動關系管理職能在組織中存在的必要性，而且對確定勞動關系管理的重點和方向具有指導意義。

八．社會保障管理

1.含義

社會保障的社會化管理服務，是指社會保險經辦機構和社會服務機構對參加社會保險的單位和個人，提供從社會保險登記、申報、繳費，到個人賬戶的管理、查詢、結算以及社會保險待遇的發放和對人員的管理等一系列管理和服務工作。

2.工作內容

其主要內容是：社會保障事務由社會保險經辦機構和其他社會服務機構管理；養老、失業、工傷、生育保險待遇由社會保險經辦機構或其委托的銀行、郵局等機構發放，醫療保險待遇由社會保險經辦機構與定點醫療機構等單位結算；社會保障對象中的退休人員等由社區組織統一管理。

3.作用

1）保障勞動者基本生活，安定社會。

2）保護勞動者身體健康，增進勞動者體質。

3）促進生產發展，保證經濟正常運行。

4）為社會、為基層服務，方便群眾生活。

5）實行收入再分配，適當調節勞動分配，保險低收入者的基本生活。

第五篇：管理者角色

管理者角色概念的發展，起初由上世紀50年代彼得·F·德魯克提出，可分三類：管理一個組織；管理管理者；管理工人和工作。到60年代末，明茨伯格經過研究總結出管理者扮演著10種不同的但又高度相關的角色，即掛名首腦、領導者、聯絡者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者等角色。這些又可進一步組合成三類：人際關系、信息傳遞和決策制度。

現實中由于組織類型不同，管理者在組織內所處的層次不同，其定位這十種角色的側重點亦不同，甚至同一組織、同一層次管理者在組織的不同時期其扮演的不同角色也是變化的。

管理者角色在內容和特點上變化受四個因素影響：①環境因素，包括周圍環境、產業部門以及組織的特點；②職務因素，包括職務的級別及所負擔的智能；③個人因素，擔任該項職務者的個性和風格上特點；④情緒因素，包括許多與時間有關因素。

如今社會經濟形態的急劇變化，組織賴以生存環境和管理者面對的時代背景發生了變化。經濟全球和信息網絡化，催生了新的管理者角色

1.管理者→戰略所有者，即管理者了解組織的使命，戰略，增強責任感，得到全體人員的支持

2.經營管理者→企業核心能力培育者，企業核心能力是指無形資產（智力資本），管理者要統

籌兼顧，合理運用企業核心能力

3.管理者→資源整合者，即戰略性調配組織資源，在和諧競爭中相輔相成4.管理者→組織文化傳播者，即不僅更新提高自身知識，同時也要塑造包容的文化氛圍，讓組

織內或哪怕競爭者都能前進，培育雙贏型文化

5.管理者→企業社會責任倡導者，即重視實施CS戰略，消費者至上；重視上下級、同事、員

工間的服務型戰略

簡言之，在新時代的管理者定位要具備一定要求：1.具備執行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓執行力，4.重視部署執行力的培養，5.致力于營造企業執行力文化

獻給----丁小蓮