第一篇：管理者角色認知與自我定位學習心得

《管理者角色定位與自我認知》學習心得

人力資源部 2018年5月29日

人力資源部在企業(yè)管理中，是非常重要的部門。在管理實踐中，崗位本身決定了必須充分發(fā)揮其組織協(xié)調(diào)、承上啟下等方面的價值和效用。作為人力資源部負責人，更是應該毫不猶豫地堅持崗位本身的屬性，清晰地定位與認知角色。

在參加培訓學習的過程中，有幾點感觸頗深。

首先是共識成本，即團隊最大的成本是共識成本。只有共識，才能心在一起，像攥緊的拳頭一樣有力。結(jié)合人力資源部的工作來看，體現(xiàn)在招聘、培訓、訪談等方面。我們做招聘時最核心的就是尋找我們的“同志”，即志同道合者。只有符合我們價值觀和工作理念的伙伴，在今后的工作過程中才可能發(fā)生化學反應。我們?nèi)肆Y源部在面試的時候，會讓應聘者認真閱讀《致面試者的一封信》，里面詳細闡述了我們所堅持的企業(yè)文化和個人工作理念，以確保在選人環(huán)節(jié)就將共識的基礎做初步的篩選與考察，在培訓的過程中做進一步的強化與宣貫。在新員工入職培訓時，我們增大企業(yè)文化和工作理念部分的培訓比重，通過典型事件分享，給新入職的員工宣貫我們需要什么樣的人，以及員工怎樣的行為模式能夠較好地匹配與適應我們的崗位需求。人力資源部的工作也會協(xié)助或者主動發(fā)起對員工的訪談，無論是業(yè)績和心態(tài)，或者企業(yè)面臨重大變革的時候，都需要進行溝通，而溝通的目的在于建立共識基礎。事實上，員工大多數(shù)的認知層次和水平因信息資源的限制或個人崗位的限制以及個人經(jīng)驗、閱歷等因素，都需要進行充分溝通的。統(tǒng)一思想的旗幟是根本。這點在之前看的《跟毛澤東學管理》這本書中，開篇就講到這個問題。我在實際工作中，也遇到發(fā)生在我身上的關于共識的案例。比如三月份接到治療室大規(guī)模擴編的情況，因為不甚了解這樣去招聘的目的和意義，剛開始也有些許抗拒。后來再跟余鵬溝通的時候，了解到為了保證服務質(zhì)量，復診天數(shù)，顧客體驗度等方面的原因，才進行這樣的擴編。想來，如果沒有共識，當自己面臨這樣的招聘任務時是迷茫，甚至懷疑的。同理，當我們給下屬溝通、帶教的時候，應該更加注意溝通，由外在的被動式接受，轉(zhuǎn)為內(nèi)在的主動式動機，按照認知決定行為的思路開展員工工作，效果應該顯著。

其次，做好被管理者。我們作為中層領導，對下屬要求的同時，自身也應該無論在思想上和業(yè)務上都要過硬。更多時候，我們履行的監(jiān)督和管理職能。如果

我們所說的，沒有監(jiān)督和檢查，那么久而久之就會成為一種形式。沒有方案的建議是意見，我們對上的負責體現(xiàn)于不是將困難和問題拋出去，而是帶著解決困難和問題的方案進行匯報請示。雖然剛開始會有不周全、不合理的地方，但是這也是鍛煉自己的管理思維、方法等非常迅速的途徑。如果有天我們的方案得到上級的認可，那么按照這樣的思路和方法進行總結(jié)復盤，我們的管理能力一定會得到較快的提升。

再次，不做民意地表、傳聲筒和自然人。古人云在其位，謀其政。作為部門負責人，必須有自己的堅定立場。企業(yè)核心利益永遠是

場而心生不滿，因為我們前提是在選人、培訓、帶教過程中不斷建立我們所堅持的企業(yè)文化和工作理念。相反，只有那些沒有原則和立場的，沒有角色感和崗位屬性的管理者，才會引發(fā)員工關于“不公平、差異化”帶來的不滿。要么是老好人，誰也不得罪，最后自己悻悻離開。要么是堅持原則和立場，按照制度和人性規(guī)律辦事，最后自己步步為贏。

總之，角色認知與自我定位是內(nèi)在認知問題，認知決定行為。只有解決這個問題，才能更好的做好一名管理者。

第二篇：管理者的角色認知與定位

管理者的角色認知與定位

一、管理者的地位界定

作為優(yōu)秀的管理者，首先要明確自己的地位。“不在其位，不謀其政”指的是管理者要清楚自己在企業(yè)中的地位，不做職責之外的事情。

企業(yè)結(jié)構(gòu)從縱向劃分為經(jīng)營層、管理層、督導層和執(zhí)行層四個層級，分別對應中國企業(yè)內(nèi)部的四大階級：金領、白領、灰領、藍領。在企業(yè)中，金領的具體崗位是總經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人，白領是部門經(jīng)理，灰領是車間主任或者班組長，藍領是員工。

1.經(jīng)營層（金領）

總經(jīng)理和經(jīng)理的工作時間界定應該是“三分做今天，七分做明天”。

在達到“三分做今天，七分做明天”之前，經(jīng)營層需要注意兩點：

第一，成為全才，懂得豐富、深刻的知識，為自己的決策提供保證，從而適應企業(yè)的發(fā)展需要；

第二，學會兩個職能：大膽授權(quán)、不斷激勵。

做到這兩點之后，總經(jīng)理首先要拿出三分精力處理今天的事情，因為今天的事情已經(jīng)授權(quán)了；還要留下七分精力做明天的事情，因為企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略更加重要。

2.管理層（白領）

部門經(jīng)理的工作時間界定應該是“做好今天，考慮明天”。

部門經(jīng)理應該成為專才或精才，也就是成為生產(chǎn)專家、質(zhì)量專家、人力資源專家等，在其分管的職能中擁有絕對的權(quán)威，立于不敗之地。這樣的經(jīng)營層與管理層合作，就是“有全有專，珠聯(lián)璧合，無空白、無重疊”的完美設置。

3.督導層（灰領）

車間主任或班組長的工作時間界定應該是“做好每小時，考慮當天”。

班組長被稱為企業(yè)的小總經(jīng)理，屬于灰領階級。“灰領”一詞來源于日本，原意是指懂管理、懂技術(shù)的人，后來在編制企業(yè)組織關系時，被用來界定車間主任或班組長。21世紀，中國制造業(yè)極缺高素質(zhì)的灰領。研究發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)管理中，灰領作為中階力量，是企業(yè)管理的弱勢群體，他們往往一問三不知，不清楚自己的職責所在，與管理層脫節(jié)，沒有執(zhí)行力。由此得知，班組建設、班組長管理實戰(zhàn)很有必要。

隨著企業(yè)管理的不斷深入，車間主任、班組長的素質(zhì)變得越來越重要，他們會創(chuàng)造一個具有中國特色的管理時代——工廠承包，并將管理機制和模式推向世界。

【案例】

工廠承包的重要性

廣東某企業(yè)倒閉了，被北京一家投資公司收購。

通過分析，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的前瞻性很大，產(chǎn)品很好，市場未來很廣闊，只是

經(jīng)營管理不善。為了使企業(yè)起死回生，我建議將工廠承包。

兩年后，這家企業(yè)創(chuàng)造了非常好的效益。企業(yè)的一位班組長對我說，自從班組

承包（車間承包）之后，不用花費所有的時間干活，而是每天在車間里巡查，看看能否精簡人員，提高員工的積極性。

案例中的企業(yè)能起死回生，主要是工廠承包在起作用。中國模式的工廠承包可以推動中國企業(yè)的發(fā)展，因為每個員工都在參與。所以，高質(zhì)量、低成本、高效率地實現(xiàn)，可能成為中國企業(yè)下一步的管理模式，而這一切都要依靠班組長、車間主任來創(chuàng)造。

4.執(zhí)行層（藍領）

員工的工作時間界定應該是“做好每分鐘，考慮每小時”。

企業(yè)中的員工要流動起來，成為多能型人才，不能只掌握一種技術(shù)，否則容易養(yǎng)成專才員工，最終對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅。因為培養(yǎng)了專才員工，企業(yè)就失去了主動權(quán)。多能型員工需要學會三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，這樣不僅節(jié)省了“檢驗”崗位，還可以提高員工素質(zhì)。“先了解自己，再了解別人，才能讓自己進步。”這句話不僅適用于制造業(yè)，也適用于其它領域。

所以，管理者不能讓某種技術(shù)只掌握在某個人手里，而是要通過職業(yè)化、精細化管理的分工，培養(yǎng)多能型員工。

第三篇：中層管理者的角色認知_學習心得

中層管理者的角色認知學習心得

1.從課程中你學習到了什么？請至少闡述三點？

1.做好中層干部需要得到領導賞識、同僚協(xié)同、下屬認可。2.中層干部的錯位有三種，忘了身份去扮演民意代表、忘了系統(tǒng)認為自己就是系統(tǒng)、忘了定位鐘情于業(yè)務偏好。3.中層干部的人際特征是：上級面前重使命、在下級面前講形象、同級面前多協(xié)同；決策中的作用是支持與帶動；企業(yè)文化起的作用是建設與傳播。4.老板意識是中層發(fā)展的不二法器，要把企業(yè)的事當成自己的事做，把企業(yè)的錢當成自己的錢花。2.通過課程的學習，哪些方面可以與實際業(yè)務工作結(jié)合？下一步您將如何行動？

其實我覺得做好中層，最重要的是老板意識，所謂站得高望得遠。從老板的視角看中層，易于找準中層定位。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？ 沒有

第四篇：班組長的角色認知與定位

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 正確認知班組長的地位； ● 學會進行班組長角色轉(zhuǎn)換； ● 清楚班組長的使命和基本任務； ● 掌握改變組員態(tài)度的技巧。

班組長的角色認知與定位

一、班組長的地位

管理是一個系統(tǒng)過程，目前很多企業(yè)都存在基層管理問題。一般來說，基層人員被稱為企業(yè)的第一競爭力，他們的職業(yè)精神、工作能力直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量水平。所以，一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層。但由于很多基層管理者是從員工中提拔起來的，對現(xiàn)場、工藝要求、產(chǎn)品特性等方面很了解，但沒有管理經(jīng)驗和管理信心，企業(yè)中會出現(xiàn)基層管理者會干不會管的現(xiàn)象。

在這里，班組長泛指一切基層管理者、和員工直接打交道的人，每個企業(yè)對它的定義不同，在有些企業(yè)中被稱為拉長、主管、系長等。

1.企業(yè)員工的四個層次

在企業(yè)中，可以把所有人員分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層、作業(yè)層。決策層

決策層的工作是做決策，解決企業(yè)戰(zhàn)略方向的問題，需要識別哪些是正確的事，哪些該做，哪些不該做，所以決策層要學會選擇。

一般來說，決策層指的是企業(yè)的高層，如副總、老總級別。管理層

管理層是一個承上啟下的層別，既要把企業(yè)高層的思想傳達給下屬，也要把下屬的要求、呼聲匯報給上級，所以管理層的工作是解決一些具體的管理方法或流程的問題，也就是解決“5W1H”的問題：Who（誰來做）、When（什么時候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（為什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理層指的是企業(yè)的中層管理者，比如主管級別、經(jīng)理級別。執(zhí)行層

從字面上講，執(zhí)行層的工作是執(zhí)行，解決落地的問題，把文件的要求、公司領導的意愿和要求轉(zhuǎn)化為實際行動。

班組長處于執(zhí)行層面，這就要求班組長的執(zhí)行力要強，身先士卒，同時要求下屬具有較強的執(zhí)行力。

作業(yè)層

執(zhí)行層的下屬是廣大的作業(yè)層，也就是說，班組長面對的是廣大員工，人數(shù)較多，比較難管。

要點提示

企業(yè)員工的四個層次： ①決策層； ②管理層； ③執(zhí)行層； ④作業(yè)層。

2.不同層次的語言

決策層

決策層講的是“貨幣語言”，也就是說，公司高層每個月都要看財務報表，他們更多關注的是錢，因為企業(yè)的最終目的是利潤最大化。

管理層

管理層講的是專業(yè)語言，就是做事情的流程、程序、標準作業(yè)方法等。所以，如果員工對方法不了解，很可能是管理層出了問題。雖然很多企業(yè)提倡員工參與管理，使用頭腦風暴法解決問題，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理層。

執(zhí)行層

執(zhí)行層講的是實務性語言，簡單來說，就是講實話。班組長面對的是廣大員工，就要講員工能夠聽得懂的話，不要假、大、空。員工喜歡聽實話，班組長就要告訴員工應該做什么事、怎么做，對于重要的事情，講完以后要反問一句“聽懂了嗎”；對于特別重要的事情，要求員工復述一遍，以確認員工是否真的聽懂了。3.班組長的特點

班組長的職位特點可以概括為：職位不高，決策不少，麻雀雖小，責任不小。表現(xiàn)為以下幾點：

上頂下壓

班組長是一個上壓下頂?shù)慕巧拖袢髦蔚膴A心層，如果領導不滿意，員工不配合，班組長就會很累，往往費力不討好。所以，基層管理者雖然很重要，但確實是很難做。

天地人和

天和。班組長的頭頂“天”——直接上司、主管、經(jīng)理，上司是資源提供者、管理參與者，如果上司感覺很痛苦，班組長的工作肯定也不好做。所以說，班組長要成功，首先要獲領導的認可，讓領導感覺很舒服、愉悅、輕松。這不意味著班組長要整天拍馬屁，而是要通過高績效、優(yōu)秀的成績贏得上司的滿意。

地和。班組長的“地”就是員工。產(chǎn)品的形成、績效的完成都要依靠廣大員工，如果班組長得不到員工的認可和配合，班組的績效就無法完成。所以班組長要獲得廣大員工的配合。

可見，高層壓力大，中層責任大，基層不但體力消耗大，腦力消耗也大。兵頭將尾

在企業(yè)中，班組長通常被稱為“兵頭將尾”。“兵頭”是指班組長是一個“官”，“將尾”是指班組長是個“芝麻官”。由此可見，基層管理者的角色比較尷尬，這就造成很多班組長工作時不自信。

現(xiàn)場之王

需要注意的是，基層管理者很重要，他們管的事多且雜，是現(xiàn)場之王。例如在制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，班組長面對廣大員工，就是企業(yè)管理的最前沿。所以，班組長要有管理的信心，把正確的事做對，這是基層管理者要關注的問題。

二、班組長的角色轉(zhuǎn)換

班組長在企業(yè)中既有上司，又有下屬和同事，要面對不同的人，所以需要學會進行角色轉(zhuǎn)換。通俗來說，就是“見人說人話，見鬼說鬼話”，面對不同的人，班組長要用不同的方式講話，確保講話內(nèi)容和溝通對象匹配，考慮他們的職位特點，內(nèi)容要有側(cè)重點。

1.面對班組成員

班組長大部分時間面對的是直接下屬——廣大員工，這時班組長要站在管理者的立場做好監(jiān)督管理工作，充當企業(yè)高層管理的代言人。人們在闡述觀點的時候，往往習慣于從一己之利出發(fā)，站在自己的立場上進行溝通。所以，為了使廣大員工的想法達成一致，班組長就要站在管理者的立場上考慮問題。

2.面對中層管理者

班組長面對直接上司時，要站在下屬的立場，接受指令，匯報工作。（需要注意的是，班組長要認可上司，可以不認可其人，但要認可其職位）中、高層管理者很少進入生產(chǎn)現(xiàn)場，需要通過下屬實事求是、準確及時的匯報了解問題，所以班組長除了要充分了解上司的要求、意圖外，還要將基層員工生產(chǎn)現(xiàn)場的問題準確、及時地匯報給上司，作為上司決策的依據(jù)。

班組長和上司溝通時有一個技巧，就是要培養(yǎng)溝通的氛圍。

3.面對高層管理者

當班組長有機會面對企業(yè)的高層，與其進行溝通時，要站在下級以及班組成員的立場，在服從領導的同時，主動提供基層的信息。一方面，班組長要認可高層，因為人們的職位越高、年齡越大，往往也就越愛面子，認可高層管理者可以讓他感覺到自己對企業(yè)的忠誠度；另一方面，班組長要主動提供基層的信息，反映員工的呼聲，把基層的問題準確、及時地反映給老總。

4.面對同級人員

班組長面對其它部門的基層管理者時，不能只站在自己班組的角度考慮問題，還要站在合作的立場、企業(yè)的高度，做好協(xié)助協(xié)同工作，要有同理心，經(jīng)常進行換位思考。

5.面對企業(yè)外部人員

面對企業(yè)外部人員時，班組長要做好企業(yè)的宣傳者，站在企業(yè)的立場做好服務工作。這里的外部人員不僅是指上游客戶、供應商和下游客戶，也包括其他一切外面的人員。班組長面對這些人員時，給他們的感覺應該是積極的、認可企業(yè)的、忠誠度高的，但這并不意味著不正視企業(yè)的問題。總之，對外，有時不是深入接觸，所以是積極的、向上的；對內(nèi)，要正視存在的問題，并積極解決問題，這就是班組長面對企業(yè)外部人員的一種立場。

三、班組長的使命

1.使命內(nèi)容

班組長的使命可以概括為四個字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）

安全永遠是第一位的，員工需要在安全的生產(chǎn)環(huán)境中工作、生活。以制作業(yè)為例，班組長的首要任務是創(chuàng)造一個安全的生產(chǎn)環(huán)境。對于安全的要求，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)特點、企業(yè)特點、產(chǎn)品特點，如果安全隱患較少，這方面投入的資源可以相應少一些；如果安全隱患較多，投入的資源就要多一些。

Q（quality，品質(zhì)）

品質(zhì)要好，就是說班組長做任何事都要又好又快。作為基層管理者，好的工作體現(xiàn)就是產(chǎn)品品質(zhì)高、一次性合格率高、產(chǎn)品的直通率高。

C（cost，成本）

企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，利潤與成本息息相關，節(jié)約成本與提高利潤具有杠桿效應，就等于貢獻利潤。

D（delivery，交貨期）

現(xiàn)在企業(yè)的競爭也是效率的競爭，產(chǎn)品不但要做得好，還要做得快，生產(chǎn)效率要高，這就對交貨期提出了要求。

要點提示

班組長的使命： ①安全； ②品質(zhì)； ③成本； ④交貨期。

2.操作要點

在具體操作中，首先，班組長要識別一切安全隱患，并預防、消除這些隱患；其次，班組長要建立一套高品質(zhì)的質(zhì)量管理體系；再次，班組長要學會識別浪費，降低成本（不該發(fā)生的成本）。成本是一種投資，降低成本時不能做偏，降低該花的錢、多花不該花的錢就是極大浪費。

圖1 精益生產(chǎn)管理

圖2出自大野耐一的作品，左邊的牛是在浪費，右邊的牛是在工作。由此可見，浪費就是指不產(chǎn)生價值的工作或者不產(chǎn)生增值的過程。這就要求班組長行動之前要了解做事情的目的，以及能為個人和企業(yè)帶來什么價值，優(yōu)先做那些最有價值、最有意義的事。

最后，班組長還要提高員工的技能、提高生產(chǎn)效率。這是一個系統(tǒng)工程，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的自動化程度越來越高，設備在企業(yè)中的作為和價值也將越來越大，所以減少設備停機率也是一種思路。

四、班組長的基本任務

1.概括來講

班組長的基本任務可以概括為三句話：事務管理，生產(chǎn)管理，輔助上級。事務管理

所謂事務管理，就是班組長做一些例行工作方面的管理，比如員工是否準時上下班、員工是否按要求穿著工裝、員工是否準時打卡等事務性的、瑣碎的事情。

生產(chǎn)管理

以制作業(yè)為例，生產(chǎn)管理就是指管理生產(chǎn)現(xiàn)場的人、機、料、法、環(huán)、策這六方面。輔助上級

所謂輔助上級，就是班組長要及時向上司匯報現(xiàn)場的問題，給上司提出提升管理的建議。班組長要想獲得頂級優(yōu)勢、讓上司滿意，就要當好軍師，及時匯報。

2.具體來講

具體來說，班組長的基本任務可以詳細分為以下八方面： 完成目標

完成目標是班組長的首要使命。例如，績效管理的核心內(nèi)容就是KPI，即關鍵性指標。做計劃 很多班組長不善于做計劃，特別是在中國的社會背景下，很多人不重視計劃，因為社會發(fā)展太快，計劃不如變化。然而凡事預則立、不預則廢，做計劃永遠是有必要的。計劃的時間不要太長，和企業(yè)的現(xiàn)實相匹配即可。

調(diào)動資源

人、機、料、法、環(huán)都是資源，班組長要善于調(diào)動、利用各種資源，調(diào)動員工的工作積極性。

上情下達

班組長要善于向上匯報信息，向下傳達要求，做好“傳聲筒”，起到紐帶作用。開會

班組長要學會開會，這是一種能力，是最常見的溝通方式之一。對于那些管理經(jīng)驗較少，不知道如何給員工開會的班組長來說，不要害怕開會，可以先模仿他人如何開會，在嘗試和實踐中提升自己的能力。

培訓員工

培訓是一種領導方式，班組長要做好領導，就要學會給培訓員工。監(jiān)督指導

班組長要監(jiān)督和指導員工的工作，發(fā)現(xiàn)問題后及時指導。營造班組氛圍

班組長要營造一個好的班組氛圍——企業(yè)文化。

總之，班組長的性格特點和作業(yè)方式對整個班組的影響很大，言傳不如身教，班組長要求下屬時首先要做好自己。

五、班組長的必備能力

作為優(yōu)秀的班組長，需要具備很多能力，要扮演好以下角色：

1.全能工

班組長要成為一個全能工，既要了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品性能，也要了解工藝特性和工藝要求。很多班組長是從基層提拔起來的，往往是對某一段工藝、某個特性比較了解，不了解所有工序，所以仍需學習。如果班組長是“空降兵”，可能對新就業(yè)公司的產(chǎn)品、工藝缺乏很了解，要想取得好的學習效果，就要降低姿態(tài)向老員工請教。

2.員工的導師 班組長要有能力成為員工的導師，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服為上，才服為中，力服為下。首先，班組長要讓員工覺得自己有價值，能夠快速解決員工不能解決的問題；其次，班組長要有很強的執(zhí)行力，只有這樣，才能使員工的執(zhí)行力增強。

3.員工的榜樣

班組長要成為員工的榜樣，發(fā)揮自身的影響力，用自己的行動影響、感染員工。有句話說“講一萬遍，不如做給他看”，就是這個道理。通常而言，員工都很反感“說一套、做一套”的領導，他們在嚴格要求員工的同時放任自己的行為，會使員工感覺受到愚弄。

4.員工的兄長

現(xiàn)代企業(yè)管理有三種方式：家庭式管理、軍隊式管理、學校式管理。學校式管理強調(diào)學習力，軍隊式管理強調(diào)執(zhí)行力，班組長要進行家庭式管理。

家庭式管理是親情管理，要求班組長對待下屬要帶著感情管理，營造一個和諧的氛圍，讓員工進到車間后沒有壓力，感覺很舒服、很愉悅。如果員工進入車間后感覺壓力極大，這是很難留住員工的。很多企業(yè)員工流失率高的原因不是工資低，而是管理氛圍不好或者員工對領導不滿。由此可見，家庭式管理也是一種留人的手段。此外，班組長除了關心員工8小時以內(nèi)，讓員工做好工作，也要關心員工8小時以外，以贏得員工的心。

六、班組管理問題的相應對策

1.存在的問題

目前班組存在的問題可以概括為以下四點： 激勵機制不科學

目前的班組激勵機制不科學、不合理。員工通常只做對自己有利的事，如果工作中做多做少得到一樣的回報，員工的工作就難以做好。為了提高員工的責任心和積極性，班組要建立一套激勵機制，讓員工得到實惠。

缺乏目標

目標即工作的目的，企業(yè)往往從Q、C、D三方面設定目標。剛開始做目標時，應該從小范圍做示點，目標太多、太復雜容易出問題。班組也要建立目標，在目標管理取得經(jīng)驗后，員工也要建立目標。只有每個人都有目標，才會有壓力和動力。

文化氛圍不好

一般來說，企業(yè)發(fā)展有三個階段：經(jīng)驗管理、科學管理、文化管理。文化管理是最高階段，也叫做無為而治，利用無形的氛圍影響他人。在一些企業(yè)里，文化氛圍非常好，員工都很積極向上，壞人也會慢慢變好；有些企業(yè)有很多負面情緒，好人最后也不得不變壞。所以，班組長要注意營造班組的文化氛圍。

民主管理不到位

所謂民主管理，就是在企業(yè)管理中發(fā)揮員工的主人翁意識，真正讓員工成為主人。具體來說，就是向員工要智慧、向員工要方法，通過團隊合作頭腦風暴，讓員工參與到管理中來。

管理者習慣于從管理的角度思考解決問題的辦法，基層員工則習慣于從可操作性的角度思考方法的可行性，有時把問題拋給基層員工，讓他們思考，他們提出的解決辦法往往可操作性更強。所以，民主管理是未來企業(yè)管理的趨勢。

2.相應的對策

針對班組存在的問題，班組長要制定一些相應的對策： 建立激勵機制

想要提高員工的責任心和積極性，說的作用有限，關鍵要建立一套激勵績效考核機制。建設班組文化

培訓的價值在于，員工的腦子原來是空的，班組長給其灌輸一些積極的好的辦法，他們的腦海中就會有一些積極向上的東西，只會做好，不會做壞。

提高班組長的素質(zhì)

班組長要做好“三服”：德服為上，才服為中，力服為下。建設學習型組織

建設學習型組織，就是提高員工的學習力。不管是企業(yè)還是個人，學習力都是第一競爭力。企業(yè)進行培訓要基于事實的決策，根據(jù)崗位分析，并結(jié)合能力需求，對癥下藥、靶向培訓，用培訓作為解決企業(yè)現(xiàn)實問題的一種手段。

七、班組長的能力開發(fā)

1.學習能力

班組長要意識到學習的價值，進行主動學習，這既與能力需求有關，也與人的性格有關。現(xiàn)在生活節(jié)奏很快，人們很難抽出時間進行系統(tǒng)學習，不妨利用一些“順便時間”學習。學習是開放式的，可以自學、向同行或競爭對手學習、參觀、師傅帶徒弟、利用視頻或網(wǎng)絡、實踐學習等。同時，要善于整理與篩選學習的知識，識別哪些東西需要重點學習、優(yōu)先學習，不能盲目地學習。

2.創(chuàng)新能力 這里的創(chuàng)新既可以是大的創(chuàng)新，也可以是一些小事情的改變。例如，作業(yè)方法的變化、5S管理的好辦法都是創(chuàng)新。所以，班組長要敢于創(chuàng)新，對創(chuàng)新要有信心，要有問題意識。

俗話說：“學貴有疑，疑是思之源，思是智之本。”這就要求班組長敢于否定現(xiàn)狀，從否定現(xiàn)狀中找出多種解決辦法，從多種解決辦法中找出最優(yōu)的解決辦法，這就是一種創(chuàng)新的辦法。

3.人際關系能力

人際關系的處理能力是待人處事的能力。班組長要意識到關系是一種資源，在企業(yè)里處理好和上級、下級、同事的關系。

對待上級

班組長要尊重上級，主要表現(xiàn)是：第一，不經(jīng)常甚至不要否定上級，例如在大會上不要否定領導。第二，和上級溝通時準備好紙筆，使領導覺得自己講的話很重要、受尊重。

面對平級

班組長面對平級時也要尊重對方，不要自以為是，要有同理心，學會換位思考。與員工相處

班組長面對員工時要講大實話，即員工聽得懂的話。很多班組長都有一個比較頭痛的問題：員工很難管。此時班組長要從自身出發(fā)，檢查自己是否有問題，掌握與員工相處的四大法則：

南風法則。即帶著感情管理，這樣的班組氛圍是溫暖的、激烈的。需要注意的是，講話時要多用協(xié)商式，少用命令式。

金魚缸法則。即透明原理，將一些信息透明化、公開化。比如說獎罰制度，形成之前爭取員工的意見，確定以后向員工公布，讓員工認可。這樣員工才有能力發(fā)現(xiàn)制度是否存在問題，是否有能力按照制度去做。

熱爐法則。熱爐法則也叫紅線法則，是指警告的一致性。也就是說，無論任何人違反了公司制度，都要按照公司的制度處理。

刺猬法則。管理者和員工就像兩個刺猬，離得太近會傷害對方，離得太遠達不到取暖的目的。現(xiàn)實中就有這兩種極端，有的班組長和員工走得太近，導致員工對其只有親切、沒有敬畏。既要員工產(chǎn)生敬畏，也要員工覺得親切，這才是最好的距離。比如，在親情式管理中，有的企業(yè)的做法是“五必訪”：職工有病必訪，職工有家庭糾紛必訪，職工有思想情緒必訪，職工家中有困難必訪，職工受到批評或處分后必訪。要點提示

處理與員工關系的技巧： ①南風法則； ②金魚缸法則； ③熱爐法則； ④刺猬法則。

4.授權(quán)的藝術(shù)

很多管理者感覺工作很累，效果很差，原因就是他們不會授權(quán)。授權(quán)的好處

員工得到成長機會。讓員工干一些沒有干過的事，員工就會去學習、查資料，從而得到成長。

管理者變得輕松。授權(quán)相當于把任務從轉(zhuǎn)移開，管理者的工作就會變得輕松很多。授權(quán)的方法

明確目標。班組長首先要明確授權(quán)的目的。

給予權(quán)力與資源。班組長授權(quán)給員工，相當于增加員工的義務，因此要給員工提供適當?shù)臋?quán)力和相應的資源。

檢查進度。授權(quán)不等同于放權(quán)，由于員工沒有做過，可能容易出現(xiàn)問題，班組長需要及時進行監(jiān)督和指導。

反饋思考。授權(quán)結(jié)束以后，班組長要思考授權(quán)的過程是否合理、科學，為下次授權(quán)積累經(jīng)驗。

八、改變組員態(tài)度的技巧

一個人的態(tài)度與他的經(jīng)驗、工作、環(huán)境都有關系。通常而言，組員往往有以下三種消極態(tài)度：得過且過、消極怠工、負面情緒較多。不良情緒是會傳染的，班組長要學會改變員工的態(tài)度。

1.強調(diào)制度的權(quán)威性 班組長要維護制度的權(quán)威性，嚴守規(guī)定不輕易妥協(xié)，讓員工養(yǎng)成一個良好的習慣。在企業(yè)中，判斷事情對錯、好壞的唯一標準是公司的制度，也就是所謂的“制度大于總經(jīng)理”。班組長要經(jīng)常使用制度，制度才有價值，否則就會導致企業(yè)管理的隨意性很強。

2.用積極的壓力影響員工

班組長可以用其他人的積極壓力影響組員的態(tài)度，積極的壓力需要良好的氛圍。

3.通過積極的評價改變員工

表揚的好處是使員工重復地做一件事，批評的價值是使員工不再做相關的事。所以員工做好了，班組長要善于表揚，給員工以激勵。當然，表揚員工的前提是尊重員工。

4.通過委以重任改變員工

班組中往往有員工恃才傲物，專業(yè)能力確實很好，但是往往不服從管理。對于這些人，企業(yè)通常采取的做法是委以重任，讓他擔任領導，做一些重要的事情。這樣不但可以改變員工，同時因為他的專業(yè)能力比較強，下屬也容易接受他的領導。

九、班組的目標管理

在績效考核中，一個重要的內(nèi)容就是目標管理。

1.建立目標的過程

班組建立目標的過程就是PDCA。其中P（plan）就是制定計劃，明確班組工作的目的和方向；D（do）是指執(zhí)行時要依法辦事；C（check）是檢查；A（action）是指改進檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，改進的輸出是下一次計劃的輸入。

PDCA是一個永無休止的循環(huán)過程，可以持續(xù)提升企業(yè)的管理水平。

2.判斷目標好壞的標準

好目標的兩個特性

好的目標要滿足兩個特性：一是具有現(xiàn)實性，二是具有挑戰(zhàn)性。也就是說，目標不能定得太高，沒有現(xiàn)實性，也不能定得太低，沒有挑戰(zhàn)性，努力以后可以達到的目標才叫好目標。

滿足SMART原則

好目標要滿足SMART原則——明確、可衡量、可達到、符合實際、有時限。

關于“可達到”，現(xiàn)在很多企業(yè)在不同層面建立了目標，但是目標太低的，員工每個月都達標；目標太高的，員工很努力但不達標，員工都會失去積極性。所以，班組長要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)實現(xiàn)目標的合理性，也就是基于事實的決策。關于“明確”，制定目標時可以多人參與，甚至先讓員工給自己制定目標，然后讓班組長把關。

3.進行績效面談

績效管理的最終目的不是給獎罰提供依據(jù)，而是發(fā)現(xiàn)問題，作為企業(yè)提升的依據(jù)。所以目標實現(xiàn)以后，班組長要和員工面談，在表揚的同時幫助員工設定更好的目標。如果員工沒有實現(xiàn)目標，班組長就要幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，提出改善的辦法。

4.目標統(tǒng)計

目標管理現(xiàn)實操作中存在很多問題，有時目標制定得很好，但在統(tǒng)計中又會出問題，例如數(shù)據(jù)不準確、數(shù)據(jù)造假、測量系統(tǒng)有問題等，導致整個目標管理失去了意義。目標管理是一個系統(tǒng)工程，要想做好目標管理，就要做好每一步，才能達到預期的效果。

十、班組長的正確心態(tài)

心態(tài)是指人的心理狀態(tài)，好的心態(tài)可以提升員工的工作效率，使員工的思維活躍、靈感迸發(fā)。據(jù)統(tǒng)計，人在積極心態(tài)下比消極心態(tài)下的工作效率高6%。心態(tài)除了可以影響人的行為之外，壞的情緒還會傳染給別人，所以，班組長要善于控制自己的情緒。

1.員工的不良心態(tài)

員工不良心態(tài)的主要表現(xiàn)有： 第一，怕受埋怨，怕?lián)熑危?第二，害怕失敗，怕被拒絕； 第三，好高騖遠，否定現(xiàn)實； 第四，對未來悲觀，半途而廢。

2.針對不良心態(tài)的解決方法

針對員工的不良心態(tài)，班組長要做到以下幾點： 意識到好心態(tài)的價值

好的心態(tài)可以使人快樂進取，有朝氣、有精神；消極的心態(tài)使人沮喪難過，沒有主動性。擁有一顆平常心

平常心不是消極混日子，而是說做事情時全力以赴，全身心地投入，不計較結(jié)果。自己擁有好心態(tài) 俗話說“言傳不如身教”，家長是孩子的第一個老師，同理，班組長是班組員工的第一個老師。要想讓員工擁有好心態(tài)，班組長自己首先要擁有好心態(tài)，自信、豁達、積極，有責任心，敢于承擔責任。

多觀察

班組長要多觀察員工的狀態(tài)，善于發(fā)現(xiàn)不良心態(tài)，不能視而不見。多溝通

如果發(fā)現(xiàn)員工的心態(tài)不好，班組長要及時與其溝通，幫助員工化解不良的心態(tài)問題。從側(cè)面了解

班組長可以從其他員工身上了解某員工目前存在的問題，通過旁敲側(cè)擊，了解問題所在，尋求解決辦法。

多投入

針對問題較大的員工，班組長要鄭重其事地對待。很多基層管理者對管理投入得不夠，只是風風火火地干，沒有思考創(chuàng)新的管理辦法，對管理缺乏耐心。

單選題 錯誤

1.企業(yè)中所有人員一般可以分為四個層次，其中班組長屬于：

1.2.3.4.A 決策層 B 執(zhí)行層 C 管理層 D 作業(yè)層

正確

2.執(zhí)行層講的語言是：

1.2.3.4.A 貨幣語言 B 專業(yè)語言 C 管理語言 D 實務性語言

正確

3.下列關于班組長職位特點的說法，錯誤的是：

1.2.3.4.A 職位不高 B 決策很少 C 麻雀雖小 D 責任不小

正確

4.做好班組長需要天地人和，其中“地”是指：

1.2.3.4.A 直接上司 B 員工 C 主管 D 經(jīng)理

正確

5.面對（），班組長要站在合作的立場上，做好協(xié)助協(xié)同工作，要有同理心。

1.A 同級人員 2.3.4.B 高層管理者 C 班組成員 D 企業(yè)的外部人員

正確

6.班組長的使命可以概括為SQCD，其中首要任務是：

1.2.3.4.A 安全 B 品質(zhì) C 成本 D 交貨期

正確

7.下列選項中，不屬于班組長的基本任務的是:

1.2.3.4.A 事務管理 B 生產(chǎn)管理 C 輔助上級 D 制定決策

正確

8.管理者要做到“三服”，其中不包括：

1.2.A 德服為上 B 才服為中 3.4.C 行服為平D 力服為下

正確

9.下列企業(yè)管理形式中，強調(diào)執(zhí)行力的是：

1.2.3.4.A 家庭式管理 B 軍隊式管理 C 學校式管理 D 親情式管理

正確

10.企業(yè)發(fā)展的最高階段是：

1.2.3.4.A 文化管理 B 經(jīng)驗管理 C 科學管理 D 人為管理

正確

11.班組長與員工相處時有四大法則，其中強調(diào)透明原理的法則是：

1.2.3.A 南風法則 B 金魚缸法則 C 熱爐法則 4.D 刺猬法則

正確

12.班組長改變組員的消極態(tài)度時，下列做法錯誤的是：

1.2.3.4.A 強調(diào)制度的權(quán)威性 B 通過削弱權(quán)力改變員工 C 用積極的壓力影響員工 D 通過積極的評價改變員工

正確

13.班組建立目標的過程就是PDCA循環(huán)的過程，其中“C”是指：

1.2.3.4.A 計劃 B 執(zhí)行層 C 檢查 D 改進

判斷題 正確

14.一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤 正確

15.無論企業(yè)還是個人，第一競爭力都是執(zhí)行力。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

第五篇：總經(jīng)理角色認知與定位試題答案

測試成績：93.33分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式，在這種分工方式下，各職能通常有兩種性質(zhì)： √

A

直接貢獻、間接貢獻

B

組織職能、部門職能

C

直接貢獻、部門職能

D

間接貢獻、組織職能

正確答案： C

2.套用《孫子兵法》中對一件事情成功需具備的要素的闡述，一個成功企業(yè)應具備的要素是: √

A

法、規(guī)、天、地、將

B

法、道、天、地、將

C

法、仁、天、地、帥

D

法、仁、天、地、將

正確答案： B

3.一個企業(yè)的經(jīng)理人應當具備的剛?cè)嵯酀哪芰κ牵?√

A

智、誠、仁、勇、嚴

B

智、仁、信、義、嚴

C

智、誠、仁、信、嚴

D

智、信、仁、勇、嚴

正確答案： D

4.總經(jīng)理與蛇的共同點不包括： √

A

伸縮性強

B

脫胎換骨

C

高深莫測

D

頗具權(quán)威

正確答案： D

5.總經(jīng)理在實際工作中主要存在五個思維誤區(qū)，其中不包括： √

A

重視地位甚過于職責 B 重視人氣甚過于負責

C

重視加薪甚過于職位

D

重視和諧甚過于沖突

正確答案： C

6.總體上說，總經(jīng)理的角色包括兩個方面： √

A

外部協(xié)調(diào)、內(nèi)部決策制定

B

內(nèi)部協(xié)調(diào)、外部決策制定

C

領導中層、管理員工

D

職能分工，溝通協(xié)調(diào)

正確答案： B

7.在制定外部決策的時候，總經(jīng)理的工作除了搜集資料和確定議題外，還包括： √

A

計劃執(zhí)行

B

進行調(diào)研

C

進行調(diào)差

D

征求意見

正確答案： A

8.優(yōu)秀的領導者應做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設身處地為下屬著想。這是要求總經(jīng)理具備： √

A

同理心

B

社交力

C

自律力

D

自省力

正確答案： A

9.企業(yè)的組織可以分為三個階層，分別對應I、T、S三個字母，這三個階層是： √

A

作業(yè)層、管理層、經(jīng)營層

B

作業(yè)層、經(jīng)營層、管理層

C

管理層、經(jīng)營層、作業(yè)層 D

管理層、作業(yè)層、經(jīng)營層

正確答案： A 判斷題

10.總經(jīng)理在協(xié)調(diào)各個部門時，應當要求各個職能部門完全自行解決各自的問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

11.總經(jīng)理除了富有魄力以外，還要是全才，具有完美的能力。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.企業(yè)管理應以和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，總經(jīng)理應盡量避免沖突，此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

13.在總經(jīng)理的實際工作中，明確職能責任重于整體澄清狀況。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

14.總經(jīng)理容易因過多關注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，而忽略給予中層管理者和員工應有的信賴。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.總經(jīng)理沒有權(quán)利代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關事宜。此種說法： ×

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 認清總經(jīng)理和其他部門經(jīng)理的區(qū)別； ● 了解總經(jīng)理的工作內(nèi)容； ● 掌握總經(jīng)理的領導特質(zhì)； ● 明確總經(jīng)理的職責；

總經(jīng)理角色認知與定位

一、總經(jīng)理的角色認知

1.職能的兩種性質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工。在這種分工方式下，各職能通常有兩種性質(zhì)：

直接貢獻

企業(yè)產(chǎn)品或服務在直接面向客戶或是訂單時在核心流中直接產(chǎn)生貢獻。

部門職能

以部門為單位支持相關的工作，如人力資源、行政、財務、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷等部門。每個職能部門都從各自的立場、利益角度處理問題，完成各自的工作。

【案例】

A科技公司的問題

A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形眼鏡的公司。

一般來說，隱形眼鏡在日常使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個小時，就要再取下來清洗，否則對眼睛不利。A公司的工程部門經(jīng)過兩年研發(fā)，首創(chuàng)可長時間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但是新的問題很快產(chǎn)生了：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場部經(jīng)理急于計劃向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價格的問題；財務部經(jīng)理擔心過早開發(fā)新產(chǎn)品，會造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導致大量庫存積壓；資材部門擔心現(xiàn)有原料供貨商對提供新材料的配合意向問題。針對這種情況，總經(jīng)理召開了一次新產(chǎn)品上市計劃會議，議程很快進入白熱化的討論，大家爭論不休，都振振有詞且互不相讓。

在企業(yè)的決策會議上，由于職能的不同，各部門的管理者意見很容易出現(xiàn)不一致的情況。這是一種普遍的現(xiàn)象。

2.總經(jīng)理的角色

內(nèi)部協(xié)調(diào)

職能分工后，需要各部門在完成各自任務時具有專業(yè)化的基本觀念，然而過度專業(yè)化往往會增強各部門的獨立性，導致部門之間存在相互理解的灰色地帶，進而出現(xiàn)意見不能達到一致的情況。這時需要總經(jīng)理擔當整合的角色，從全局的立場進行協(xié)調(diào)。

外部決策制定

企業(yè)的最終問題是在整合后轉(zhuǎn)而面對外部市場時的決策制定，這就需要總經(jīng)理根據(jù)外在形勢對各個職能部門的觀點進行思考權(quán)衡后，作出使企業(yè)各部門步調(diào)一致的決定。具體來說，包括如下工作：

搜集資料。支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺，總經(jīng)理應搜集相關的資料、信息和事實，尤其是同業(yè)競爭、營銷方面等實際情況。

確定議題。總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有：Q（質(zhì)量，Quality）、C（成本，Cost）、D（交期，Delivery）、S（服務，Service）。職能部門應列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決。總經(jīng)理匯總各職能部門提交的問題后，確定需要討論的議題。

提出對策。確定議題后，總經(jīng)理要結(jié)合外部形勢和內(nèi)部情況分析，趨吉避兇，認清優(yōu)點，順勢而為把握大好形勢，針對相關議題提出適宜對策。

計劃執(zhí)行。擬訂行之有效的行動計劃，帶領團隊執(zhí)行。

二、總經(jīng)理的領導特質(zhì)

1.《孫子兵法》對領導者特質(zhì)的界定

依照《孫子兵法》所說，一件事情的成功應該具備五個要素，一個企業(yè)的成功同樣如此。

法

所謂法，是指企業(yè)所遵循的準則、法規(guī)。法是企業(yè)日常運作的基礎、標準和根據(jù)，看似無形其實有形，因為它是具體細微、有章可循的。

道

所謂道，即方向、價值觀。道不是空泛的教條，而是通過實踐總結(jié)得出的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進行必要的調(diào)整。企業(yè)道的實踐需要員工與管理者達成共識，需要領導者努力使企業(yè)利益與員工利益達成一致，這對于領導者的領導能力有著很高的要求。

天

天接近于道，即需要有一個角色在企業(yè)中“替天行道”，使整個企業(yè)在宏觀上順應道。

地

地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準，在具體問題上要腳踏實地。

將

將就是在企業(yè)中“替天行道”的經(jīng)理人，即企業(yè)中的“將”兵之人，主要是指企業(yè)中的中層管理者，是將道轉(zhuǎn)化為實際行動的關鍵角色。

“將”需要培養(yǎng)五種剛?cè)嵯酀哪芰Γ旱谝唬牵粗腔郏坏诙牛词匦牛档眯刨嚕坏谌剩从腥蕫壑模坏谒模拢从職猓坏谖澹瑖溃磭烙诼杉郝扇恕?/p>

成功的領導者需要具備熱情、信念、策略、清楚的價值觀、活力、凝聚力以及善于溝通等特質(zhì)。

2.西方對領導者特質(zhì)的界定

美國心理學家丹尼爾·戈爾曼在《情商》一書中為情商（EQ）定義了五種能力，這也是一個成功的領導者同樣應當具備的。

自省力

所謂自省力，即自我反省，檢討自己缺點的能力。領導者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的不足之處。

自律力

優(yōu)秀領導者對自己要求的嚴格程度應當高于別人。所謂上行下效，就是要用自身的修為和言行感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。

企圖心

所謂企圖心，即自我激勵，使自己不斷追求上進。領導者應抱有雄心，以高遠的目標勉勵自己。

同理心

所謂同理心，即理解他人的能力。越往高層，就越需要能夠站在他人角度看待問題的能力。優(yōu)秀的領導者應做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設身處地為下屬著想。

社交力

所謂社交力，即處理人際關系的能力。優(yōu)秀領導者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團結(jié)、和諧的氛圍中實現(xiàn)良性發(fā)展。

三、總經(jīng)理的角色定位

1.階層角色的差異性

企業(yè)的組織一般分為作業(yè)層、管理層和經(jīng)營層三個階層，可以分別用三個英文字母來代表。

I：作業(yè)層

作業(yè)層主要指基層員工。

對基層員工的基本要求就是專業(yè)，因此他們不必追求過大的工作范圍，而應更講究能夠在專業(yè)領域內(nèi)不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以，不同職能部門的崗位說明書對于員工所應負責的日常工作內(nèi)容及具體要求都存在著很大差異。

專業(yè)的特性也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，缺少對長遠性的目標的發(fā)展眼光。

S：經(jīng)營層

經(jīng)營層主要指高層管理者，主要指總經(jīng)理。S像蛇，總經(jīng)理與蛇有著如下共同點：

并非完美。蛇的視力不佳，總經(jīng)理也不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基層員工專業(yè)。但也正是這種自知之明，才能使之發(fā)揮出自己的特有能力。

伸縮性強。蛇的伸縮性很強，總經(jīng)理也能夠游刃有余地適應各種情況，而不像基層員工那樣脫離了自己領域就無所適從。正因為如此，總經(jīng)理才可以利用自己的協(xié)調(diào)性、包容性等最強的優(yōu)勢領導各種人才，使他們的才能有用武之地。

脫胎換骨。蛇可以利用蛻皮來適應不同的季節(jié)，總經(jīng)理也可以不斷地進行自我完善，改正不足，不讓高層的職位成為自己的負擔。

高深莫測。在下屬看來，總經(jīng)理應如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測的智慧，且能夠高瞻遠矚，樹立企業(yè)的長遠目標。

富有魄力。蛇一旦認準目標必定果斷出擊，往往一擊必中，總經(jīng)理在作重要決定時也應體現(xiàn)出這種魄力。

S與I的差異很大，前者強調(diào)的最明顯的是善變性，后者則強調(diào)不變性。

要點提示

經(jīng)營者與蛇的共同點：

① 并非完美，有自知之明才能更好發(fā)揮出自己的特有能力； ② 伸縮性強，能游刃有余適應各種情況、領導各種人才； ③ 脫胎換骨，不斷進行自我完善，改正不足； ④ 高深莫測，能夠高瞻遠矚，樹立企業(yè)的遠目標； ⑤ 富有魄力，做決定果斷，不拖泥帶水。

T：管理層

T主要指中層管理者，即《孫子兵法》中所提到的將。

與員工相比，中層管理者除了具有深度，還要具有廣度，同時講究章法原則；與總經(jīng)理相比，總經(jīng)理講究整個格局的戰(zhàn)略，而中層管理者講究具體的戰(zhàn)術(shù)、方法，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的布局。

T需要面對兩個不同的對象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門。首先，要將高層設定的遠景目標加以實踐，需帶動員工一起努力，使靜態(tài)的遠景變?yōu)楝F(xiàn)實；其次，與其他平行職能部門通力合作，共同達成企業(yè)的目標。

若想使中層管理者優(yōu)化，充分發(fā)揮其才能，由普遍的I成長為T，需要S的溝通、交流、感化以及I對自身的嚴格要求，最終達到深度和廣度的結(jié)合，在具體實踐工作中隨機應變，掌握靈活的領導方法。

2.總經(jīng)理的職責

總經(jīng)理通常主要具有以下崗位職責：

制定戰(zhàn)略

根據(jù)董事會或公司集團提出的戰(zhàn)略目標，制定公司戰(zhàn)略。

制定規(guī)章

擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案和基本管理制度，確定下屬主管的分工及職責。

編制計劃

編制企業(yè)發(fā)展計劃、發(fā)展戰(zhàn)略和各項經(jīng)營指標。

組織經(jīng)營管理

全面組織領導經(jīng)營管理，掌握生產(chǎn)、經(jīng)營情況，改善生產(chǎn)技術(shù)條件及經(jīng)營方式，合理調(diào)配資源，努力完成生產(chǎn)、經(jīng)營指標或工作計劃，不斷提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

負責公司的基本團隊建設，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員編制，重視人才培養(yǎng)，加強干部管理，對基層干部有聘任使用和處置罷免權(quán)。

財務管理

負責員工工資標準制定及獎金的管理與使用，按勞付酬，獎罰分明，調(diào)動員工積極性。

簽署協(xié)議

直接負責并代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關事宜。

主持會議 召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作，主持召開行政例會、專題會議，總結(jié)工作并聽取匯報。

運作重大項目

負責公司重大經(jīng)營項目的運作，處理公司的重大突發(fā)事件。

建設企業(yè)文化

積極抓好企業(yè)文化建設，努力創(chuàng)建一流的企業(yè)品牌和形象，使員工的觀念、形象、素質(zhì)都能跟得上企業(yè)競爭發(fā)展的需要。

3.總經(jīng)理的五個思維誤區(qū)

總經(jīng)理在實際工作中往往會存在以下思維誤區(qū)：

重視地位甚過于職責

很多總經(jīng)理過分重視自身地位，忽略了作為總經(jīng)理的職責，往往迷戀于行使權(quán)力的快感，卻沒有充分發(fā)揮統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略等總經(jīng)理應發(fā)揮的作用。

重視人氣甚過于負責

為維持良好的人際關系，很多總經(jīng)理往往會在一些事務的處理上缺少原則和主見，聽憑個別部門的不正常運作，而不能嚴格按照有關規(guī)定擔負管理全局的責任。

重視明確職能責任甚過于整體澄清狀況

很多總經(jīng)理過于重視明確職能部門的具體責任，忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會全局戰(zhàn)略，達到通力合作的目標。

重視和諧甚過于沖突

很多總經(jīng)理認為企業(yè)管理應和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，過分執(zhí)著于避免沖突，往往輕率地消除本應存在的爭議，不能借助差異產(chǎn)生的問題來更好地得出利于全局的戰(zhàn)略。

重視是否被挑戰(zhàn)甚過于信賴

很多總經(jīng)理過多關注自己的權(quán)威和利益是否受到了挑戰(zhàn)，忽略給予中層管理者和員工應有的信賴，沒有意識到信任他們會更有利于企業(yè)內(nèi)部達成利益一致，實現(xiàn)共同成長。