第一篇：店長的角色認知與定位

店長職業化素養與角色認知

1、店長的角色認知與定位

◆如果你現在是店長，在你日常經營管理當中你會經常被一些問題困擾著嗎？都有那些想不通的問題？

◆為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？

◆為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的距離？

◆為何有的店長做得很出色，他們都有哪些地方，值得我們注意或學習的地方？ ◆為何有的店長只美名為店長，并不能真正發揮店長的功效？

◆店長是什么？店長是店鋪的靈魂從何談起？

◆認識管理？

◆店長定位：觀念驅動、能力落差、服務帶動、法令執行、店員訓練、獎罰激勵

2、店員與企業老板所期待的店長

3、店長應具備的勝任素質

◆品德操守：誠信、責任、主動

◆情商培養：

中山大學的入學考試題目

笨頭笨腦的科學巨人阿爾伯特?愛因斯坦；

香港歌星鄺美云的故事；

高IQ，低EQ的一般現象

案例1：剛畢業的大學生（逢人低不下頭，見人彎不下腰）

案例2：唐太宗李世民與魏征

案例3 ：一代女皇武則天與薛懷義

案例4 ：桃園三結義、關公放曹操（美名其曰：忠義天下）

案例5 ：康熙皇帝殺螯拜（9歲的時候在院子發脾氣）

案例6 ：德川加康殺豐臣秀吉變成明治天皇德川幕府大將軍

案例7：諸葛亮的太太——阿丑送羽扇

◆素質能力：

學習與自我提升、問題分析與解決、下屬的培養、危機處理……

◆專業素養

優良的銷售技能、專業的深度與廣度

◆團隊領導：團隊的建設、團隊目標管理、工作教導與部屬培養、如何調動員工的工作積極性、工作委派技巧、領導力

……

4、店長的工作職責

5、店長與導購的根本性區別

6、優秀店長的扮演

第二篇：店長的角色認知與定位（xiexiebang推薦）

學習導航 通過學習本課程，你將能夠： ● 認知店長的角色定位； ● 學會擁有良好的心態； ● 掌握培訓店員的技巧； ● 理解店長的主要職責。

店長的角色認知與定位

一、店長必備的六項能力

作為店長，應該具備經營能力、管理能力、傳遞能力、協調能力、擔責能力和培訓能力。

1.經營能力

店長最主要的工作是把店鋪經營好。店長的經營能力主要體現在兩個方面：第一，要有全局概念，將店鋪的方方面面都考慮周詳；第二，要有高度，即站在整個店鋪的角度考慮如何把店鋪的工作做好。

2.管理能力

在日常店鋪管理中，店鋪管理往往是比較薄弱的環節。店鋪的日常管理內容主要包括產品銷售、店鋪管理、員工激勵訓練等，作為店長，需要做好這方面的管理工作，發揮“印鈔機”的傳遞復制功能。

3.傳遞能力

店長身負上傳下達的職責，要嚴格執行公司上級和老板的指令，同時也不能忽視對店員的管理，要把方法傳遞給店員，教店員如何把工作做好。這就要求店長具備良好的傳遞能力和很強的溝通能力。

4.協調能力

作為店長，不僅要把自己的工作做好，還要協調店員、導購人員，共同把店鋪的日常工作做好，這就要求店長必須具備很強的協調能力。

【案例】

不歡而散的晚會 一家店鋪里，店長正在給店員開晚會，總結一天的工作。

店長說：“今天一天下來，我們的銷售業績很勉強。我看了一下，其中85%是我自己完成的，你們到底在做什么？不僅如此，早上也是我第一個到現場的，店鋪整理整潔也是我帶頭做的，銷售也是我沖在前面……”

店長講了很多，但是店員始終沒有流露出信服的神情。最后店長也覺得無趣，不得不揮手讓大家散了。

在這則案例中，店長的講話表面上是在分析銷售業績不好的原因，其實通篇談話都是在責備下屬工作不到位，容易引發下屬的逆反情緒，側面反映出這位店長管理、協調工作沒有執行到位。

5.擔責能力

“擔責”就是承擔責任。店長作為店鋪的“最高行政長官”，自然是第一責任人，應該具備承擔各種責任的能力，要勇于在第一時間站出來承擔負責。

例如，在店鋪日常經營中，經常會出現導購人員與顧客發生沖突的局面，這時必然涉及店鋪給客戶賠禮道歉的問題。處理這一問題時，一般有兩種方法：第一，店長讓店員出來道歉；第二，店長親自道歉。

從實際效果來看，第二種方法更好。這是因為：如果發生過類似事件，說明店鋪管理有問題，解決問題的責任人是店長；如果讓導購人員道歉，就會給客戶留下“店長推卸責任”的印象，從而進一步增加客戶對店鋪的不滿。

因此，面對客戶與導購人員發生沖突的局面，店長的正確做法是：首先出來道歉，在客戶走后再跟導購溝通，分析出現問題的原因，幫助導購改正錯誤。

6.培訓能力

目前，很多店長都缺乏培訓能力。所謂培訓，就是把店長會的、知道的、了解的，通過一定的方法復制、傳遞給店長的團隊。店長的能力可以不是最強的，但只要他能通過培訓讓店員工作能力提高得最快，那他就是最成功的店長。

在店鋪的日常經營中，對店長培訓能力的理解，應該從三個方面展開：

開會中的培訓

早會培訓。早會培訓具有鼓勵、激勵、表揚的性質。通過早會培訓，店員可以充滿激情地投入到當天的工作中去。早會培訓最忌諱造成店員狀態萎靡不振，因此店長的早會培訓應該主要側重于調整心態，從激勵角度發表講話。

晚會培訓。晚會培訓涉及店員當天工作的不足及解決辦法，因此店長在晚會培訓中應側重于啟發店員如何思考自己的不足。淡場和旺場培訓。淡場和旺場是最合理的培訓時機，店長要在這時培訓員工的技巧，但是切忌在客戶面前進行培訓。當發現店員與客戶溝通出現問題時，店長不應該在一旁不斷提示或越過店員直接和客戶對話，而應該在店員解釋的時候默默記下他做得不對的地方，等客人離開后再告訴店員錯在哪里。當店長覺得有必要加入對顧客的接待中時，也要注意方法，比如可以給客人帶杯水，然后借店員有事讓其自然退場。

對員工心態的培訓

在店長的培訓能力中，對員工心態的培訓最為重要。只有讓員工的心情保持輕松、平和、積極、樂觀，店鋪的經營、管理、培訓等工作才能更加有效地開展。

召開分享會的技巧

有一個成語叫“謀眾獨裁”，用在店長培訓環節中，就是要求店長在開分享會時要鼓勵員工踴躍表達自己的觀點。無論這些觀點正確與否，店長都應該把它們收集起來，這就是“謀眾”；在聽取各方意見之后，店長再對意見進行總結和梳理，表達正確的觀點，這就是“獨裁”。

分享會應該定期舉行，可以一周一次，也可以一月一次或一季度一次。

要點提示 店長的開會能力體現在：

① 早會培訓要具有鼓勵、表揚性質； ② 晚會培訓側重于啟發店員思考自己的不足； ③ 淡場和旺場培訓要注意培訓技巧。

二、店長必備五大心態

店長應該秉承五大心態：積極樂觀的心態、主動熱情的心態、專業務實的心態、空杯學習的心態、老板的心態。

1.積極樂觀的心態

積極的心態引導積極的行動，積極的行動產生優秀的結果。因此，店長有一個積極的心態，將對店員的工作很有幫助。在現實工作中，一些店鋪在銷售出每件商品之后，所有員工都會互相擊掌，這就是為了創造員工積極的心態。

【案例】

秀才趕考

有一個秀才進京趕考，他考了8年都沒考上，今年是他第9年趕考了。一天晚上，秀才做了一個夢。在夢中，他在老家種小白菜，但小白菜都種到墻上去了；外面在下雨，他卻在屋里打一把傘走來走去；他心念已久的小表妹終于跟他進洞房了，但卻背對著他，也不說話。

早上醒來，他看到借住的寺廟里的小和尚在掃地，就對小和尚說：“小師傅，我昨天做了個夢，你幫我分析分析，看我這次考上嗎？”

聽秀才講完他的夢境，小和尚說：“回去吧，你沒戲了。第一，菜都種到墻上了，能活嗎？第二，外面下雨，你在房間里面，本來就淋不到雨，你還打了一把傘，這叫永無出頭之日。最關鍵的是，小表妹跟你背對背，沒戲了！”

聽了小和尚的話，秀才萬念俱灰，馬上回去收拾行李，準備離開。就在這時，老和尚從外面回來了，問明原因之后就對秀才說：“趕緊把行李放回去，你今年肯定能考上。首先，小白菜種到墻上去叫高種（高中）；第二，外面在下雨，你在房間里打，這叫雙保險，萬無一失；最關鍵的是第三個，小表妹都跟你進洞房了，跟你背靠背，你不就差一個翻身了嗎。”

老和尚的話說完，秀才馬上轉悲為喜，高高興興地放回行李，繼續認真備考。那一年，秀才真的高中了。

這則案例告訴人們：取得成功的前提是具備積極的心態。作為店長，更要深諳此道，讓自己和下屬都時刻保持積極樂觀的心態。

2.主動熱情的心態

在工作中，無論是對員工，還是對顧客，店長都應該保持主動熱情。現在的店鋪中有很多90后的店員，他們的心態通常比較脆弱，被批評后容易出現各種心態問題。因此，店長更應該熱情一點，用合理的方法進行溝通。

3.專業務實的心態

作為店長，不僅要具備銷售能力、管理能力、陳列能力，還要具備專業務實的心態，要樂于學習、積極進取。4.空杯學習的心態

店長要想把相關知識學到位，首先需要具有空杯學習的心態。所謂空杯學習，即把以前的“水”倒空，重新接受新的知識。

在店鋪中，店長的學習能力和員工的學習能力都非常重要。培訓是從上到下的，主要表現為被動學習；學習是從下到上的，主要表現為主動學習。在很多人看來，學習就是看書、看光盤，這是對學習的誤解。現代社會中有很多學習方法，其中最實用、難度最低的就是模仿。對于店長而言，模仿就是看同行怎么做，只要找到模仿標桿，就能做到心中有數，最終實現創新。

5.老板的心態

店長還要站在老板的角度考慮問題，努力把店鋪經營好。

三、店長的主要工作職責

店長的職責主要有：執行上級的政策、店員的培訓管理、店員的意愿煽動、銷售管理、財務管理、商品管理、信息管理、日常經營管理、應急情況處理等九個方面。

1.執行上級的政策

執行上級的政策是店長必須做的工作，也是店長執行能力強弱的重要體現。

2.店員的培訓管理

店長如果要實現“印鈔機”的功能，關鍵要把理念、知識、技巧，完整、有效地復制、傳遞給員工，這就需要店長進行相關的培訓管理。

3.店員的意愿煽動

如何煽動店員的意愿，對店長至關重要。

【案例】

招聘店員

有兩個店長同時招聘導購。

一個店長說：“小李，你也看到了，咱們這個店就這么大，加上我才五六個人。如果說沒賺錢，我們的收入還可以；如果說賺錢，淡季的時候還真不好賺。反正就是那么回事。你也賣過東西，你要是覺得咱們合適，你就到店里試試，好不好？”

另外一個店長說：“小李啊，咱們店雖然不大，只有三五十平方米，但是咱們老板很想把店迅速做好，最終在全國實現加盟連鎖。咱們的人雖然不多，只有五六個，但是同事之間關系很好，相互幫助、相互學習。如果你到咱們店里來，一則會有一個很好的晉升空間；二則大家相處得非常融洽；三則我還可以培訓你，教你怎么做。”

在這個案例中，員工肯定愿意到第二家店里工作，因為店長的話很能煽動應聘者的意愿。這則案例也告訴人們：作為店長，要有管理的高度，要能給店員描繪一個藍圖，能煽動起下屬的意愿。只有這樣，下屬的工作才會更積極，店長的工作自然也就更順利。

4.銷售管理

銷售工作是店長的日常工作，也是店長最基本的職責之一。

5.財務管理

作為店長，要對店鋪的財務如現金、發票、收據等進行管理，要盡心盡責，不能出任何差錯。

6.商品管理

商品管理也是店長的工作職責之一。店長要按照公司要求，對商品的數量、價格、包裝等進行維護和管理，做好商品數據的統計工作。

7.信息管理

所謂信息管理，就是店長要不斷搜集市場相關信息，如消費者反饋、競爭對手信息等。

8.日常經營管理

日常經營管理包括營業前、營業中、營業后的管理工作，三者占的比例依次為50%、30%、20%，這就是店鋪經營的“五三二原則”。因此，店長要重視營業前的準備，為工作做好規劃。只有這樣，才能保證營業中和營業后工作的順利進行。

9.應急情況處理

在經營店鋪中，難免會發生一些突發事件，這時店長的應對極為重要。因此，店長應該具備處理應急情況的能力，在遇到突發事件時，知道應該如何處理。

第三篇：管理者的角色認知與定位

管理者的角色認知與定位

一、管理者的地位界定

作為優秀的管理者，首先要明確自己的地位。“不在其位，不謀其政”指的是管理者要清楚自己在企業中的地位，不做職責之外的事情。

企業結構從縱向劃分為經營層、管理層、督導層和執行層四個層級，分別對應中國企業內部的四大階級：金領、白領、灰領、藍領。在企業中，金領的具體崗位是總經理或職業經理人，白領是部門經理，灰領是車間主任或者班組長，藍領是員工。

1.經營層（金領）

總經理和經理的工作時間界定應該是“三分做今天，七分做明天”。

在達到“三分做今天，七分做明天”之前，經營層需要注意兩點：

第一，成為全才，懂得豐富、深刻的知識，為自己的決策提供保證，從而適應企業的發展需要；

第二，學會兩個職能：大膽授權、不斷激勵。

做到這兩點之后，總經理首先要拿出三分精力處理今天的事情，因為今天的事情已經授權了；還要留下七分精力做明天的事情，因為企業的發展和戰略更加重要。

2.管理層（白領）

部門經理的工作時間界定應該是“做好今天，考慮明天”。

部門經理應該成為專才或精才，也就是成為生產專家、質量專家、人力資源專家等，在其分管的職能中擁有絕對的權威，立于不敗之地。這樣的經營層與管理層合作，就是“有全有專，珠聯璧合，無空白、無重疊”的完美設置。

3.督導層（灰領）

車間主任或班組長的工作時間界定應該是“做好每小時，考慮當天”。

班組長被稱為企業的小總經理，屬于灰領階級。“灰領”一詞來源于日本，原意是指懂管理、懂技術的人，后來在編制企業組織關系時，被用來界定車間主任或班組長。21世紀，中國制造業極缺高素質的灰領。研究發現，在中國企業管理中，灰領作為中階力量，是企業管理的弱勢群體，他們往往一問三不知，不清楚自己的職責所在，與管理層脫節，沒有執行力。由此得知，班組建設、班組長管理實戰很有必要。

隨著企業管理的不斷深入，車間主任、班組長的素質變得越來越重要，他們會創造一個具有中國特色的管理時代——工廠承包，并將管理機制和模式推向世界。

【案例】

工廠承包的重要性

廣東某企業倒閉了，被北京一家投資公司收購。

通過分析，我發現這家企業的前瞻性很大，產品很好，市場未來很廣闊，只是

經營管理不善。為了使企業起死回生，我建議將工廠承包。

兩年后，這家企業創造了非常好的效益。企業的一位班組長對我說，自從班組

承包（車間承包）之后，不用花費所有的時間干活，而是每天在車間里巡查，看看能否精簡人員，提高員工的積極性。

案例中的企業能起死回生，主要是工廠承包在起作用。中國模式的工廠承包可以推動中國企業的發展，因為每個員工都在參與。所以，高質量、低成本、高效率地實現，可能成為中國企業下一步的管理模式，而這一切都要依靠班組長、車間主任來創造。

4.執行層（藍領）

員工的工作時間界定應該是“做好每分鐘，考慮每小時”。

企業中的員工要流動起來，成為多能型人才，不能只掌握一種技術，否則容易養成專才員工，最終對企業發展構成威脅。因為培養了專才員工，企業就失去了主動權。多能型員工需要學會三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，這樣不僅節省了“檢驗”崗位，還可以提高員工素質。“先了解自己，再了解別人，才能讓自己進步。”這句話不僅適用于制造業，也適用于其它領域。

所以，管理者不能讓某種技術只掌握在某個人手里，而是要通過職業化、精細化管理的分工，培養多能型員工。

第四篇：班組長的角色認知與定位

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 正確認知班組長的地位； ● 學會進行班組長角色轉換； ● 清楚班組長的使命和基本任務； ● 掌握改變組員態度的技巧。

班組長的角色認知與定位

一、班組長的地位

管理是一個系統過程，目前很多企業都存在基層管理問題。一般來說，基層人員被稱為企業的第一競爭力，他們的職業精神、工作能力直接影響到產品的質量水平。所以，一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層。但由于很多基層管理者是從員工中提拔起來的，對現場、工藝要求、產品特性等方面很了解，但沒有管理經驗和管理信心，企業中會出現基層管理者會干不會管的現象。

在這里，班組長泛指一切基層管理者、和員工直接打交道的人，每個企業對它的定義不同，在有些企業中被稱為拉長、主管、系長等。

1.企業員工的四個層次

在企業中，可以把所有人員分為四個層次：決策層、管理層、執行層、作業層。決策層

決策層的工作是做決策，解決企業戰略方向的問題，需要識別哪些是正確的事，哪些該做，哪些不該做，所以決策層要學會選擇。

一般來說，決策層指的是企業的高層，如副總、老總級別。管理層

管理層是一個承上啟下的層別，既要把企業高層的思想傳達給下屬，也要把下屬的要求、呼聲匯報給上級，所以管理層的工作是解決一些具體的管理方法或流程的問題，也就是解決“5W1H”的問題：Who（誰來做）、When（什么時候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（為什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理層指的是企業的中層管理者，比如主管級別、經理級別。執行層

從字面上講，執行層的工作是執行，解決落地的問題，把文件的要求、公司領導的意愿和要求轉化為實際行動。

班組長處于執行層面，這就要求班組長的執行力要強，身先士卒，同時要求下屬具有較強的執行力。

作業層

執行層的下屬是廣大的作業層，也就是說，班組長面對的是廣大員工，人數較多，比較難管。

要點提示

企業員工的四個層次： ①決策層； ②管理層； ③執行層； ④作業層。

2.不同層次的語言

決策層

決策層講的是“貨幣語言”，也就是說，公司高層每個月都要看財務報表，他們更多關注的是錢，因為企業的最終目的是利潤最大化。

管理層

管理層講的是專業語言，就是做事情的流程、程序、標準作業方法等。所以，如果員工對方法不了解，很可能是管理層出了問題。雖然很多企業提倡員工參與管理，使用頭腦風暴法解決問題，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理層。

執行層

執行層講的是實務性語言，簡單來說，就是講實話。班組長面對的是廣大員工，就要講員工能夠聽得懂的話，不要假、大、空。員工喜歡聽實話，班組長就要告訴員工應該做什么事、怎么做，對于重要的事情，講完以后要反問一句“聽懂了嗎”；對于特別重要的事情，要求員工復述一遍，以確認員工是否真的聽懂了。3.班組長的特點

班組長的職位特點可以概括為：職位不高，決策不少，麻雀雖小，責任不小。表現為以下幾點：

上頂下壓

班組長是一個上壓下頂的角色，就像三明治的夾心層，如果領導不滿意，員工不配合，班組長就會很累，往往費力不討好。所以，基層管理者雖然很重要，但確實是很難做。

天地人和

天和。班組長的頭頂“天”——直接上司、主管、經理，上司是資源提供者、管理參與者，如果上司感覺很痛苦，班組長的工作肯定也不好做。所以說，班組長要成功，首先要獲領導的認可，讓領導感覺很舒服、愉悅、輕松。這不意味著班組長要整天拍馬屁，而是要通過高績效、優秀的成績贏得上司的滿意。

地和。班組長的“地”就是員工。產品的形成、績效的完成都要依靠廣大員工，如果班組長得不到員工的認可和配合，班組的績效就無法完成。所以班組長要獲得廣大員工的配合。

可見，高層壓力大，中層責任大，基層不但體力消耗大，腦力消耗也大。兵頭將尾

在企業中，班組長通常被稱為“兵頭將尾”。“兵頭”是指班組長是一個“官”，“將尾”是指班組長是個“芝麻官”。由此可見，基層管理者的角色比較尷尬，這就造成很多班組長工作時不自信。

現場之王

需要注意的是，基層管理者很重要，他們管的事多且雜，是現場之王。例如在制造業生產現場，班組長面對廣大員工，就是企業管理的最前沿。所以，班組長要有管理的信心，把正確的事做對，這是基層管理者要關注的問題。

二、班組長的角色轉換

班組長在企業中既有上司，又有下屬和同事，要面對不同的人，所以需要學會進行角色轉換。通俗來說，就是“見人說人話，見鬼說鬼話”，面對不同的人，班組長要用不同的方式講話，確保講話內容和溝通對象匹配，考慮他們的職位特點，內容要有側重點。

1.面對班組成員

班組長大部分時間面對的是直接下屬——廣大員工，這時班組長要站在管理者的立場做好監督管理工作，充當企業高層管理的代言人。人們在闡述觀點的時候，往往習慣于從一己之利出發，站在自己的立場上進行溝通。所以，為了使廣大員工的想法達成一致，班組長就要站在管理者的立場上考慮問題。

2.面對中層管理者

班組長面對直接上司時，要站在下屬的立場，接受指令，匯報工作。（需要注意的是，班組長要認可上司，可以不認可其人，但要認可其職位）中、高層管理者很少進入生產現場，需要通過下屬實事求是、準確及時的匯報了解問題，所以班組長除了要充分了解上司的要求、意圖外，還要將基層員工生產現場的問題準確、及時地匯報給上司，作為上司決策的依據。

班組長和上司溝通時有一個技巧，就是要培養溝通的氛圍。

3.面對高層管理者

當班組長有機會面對企業的高層，與其進行溝通時，要站在下級以及班組成員的立場，在服從領導的同時，主動提供基層的信息。一方面，班組長要認可高層，因為人們的職位越高、年齡越大，往往也就越愛面子，認可高層管理者可以讓他感覺到自己對企業的忠誠度；另一方面，班組長要主動提供基層的信息，反映員工的呼聲，把基層的問題準確、及時地反映給老總。

4.面對同級人員

班組長面對其它部門的基層管理者時，不能只站在自己班組的角度考慮問題，還要站在合作的立場、企業的高度，做好協助協同工作，要有同理心，經常進行換位思考。

5.面對企業外部人員

面對企業外部人員時，班組長要做好企業的宣傳者，站在企業的立場做好服務工作。這里的外部人員不僅是指上游客戶、供應商和下游客戶，也包括其他一切外面的人員。班組長面對這些人員時，給他們的感覺應該是積極的、認可企業的、忠誠度高的，但這并不意味著不正視企業的問題。總之，對外，有時不是深入接觸，所以是積極的、向上的；對內，要正視存在的問題，并積極解決問題，這就是班組長面對企業外部人員的一種立場。

三、班組長的使命

1.使命內容

班組長的使命可以概括為四個字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）

安全永遠是第一位的，員工需要在安全的生產環境中工作、生活。以制作業為例，班組長的首要任務是創造一個安全的生產環境。對于安全的要求，企業要結合行業特點、企業特點、產品特點，如果安全隱患較少，這方面投入的資源可以相應少一些；如果安全隱患較多，投入的資源就要多一些。

Q（quality，品質）

品質要好，就是說班組長做任何事都要又好又快。作為基層管理者，好的工作體現就是產品品質高、一次性合格率高、產品的直通率高。

C（cost，成本）

企業經營的最終目的是實現利潤最大化，利潤與成本息息相關，節約成本與提高利潤具有杠桿效應，就等于貢獻利潤。

D（delivery，交貨期）

現在企業的競爭也是效率的競爭，產品不但要做得好，還要做得快，生產效率要高，這就對交貨期提出了要求。

要點提示

班組長的使命： ①安全； ②品質； ③成本； ④交貨期。

2.操作要點

在具體操作中，首先，班組長要識別一切安全隱患，并預防、消除這些隱患；其次，班組長要建立一套高品質的質量管理體系；再次，班組長要學會識別浪費，降低成本（不該發生的成本）。成本是一種投資，降低成本時不能做偏，降低該花的錢、多花不該花的錢就是極大浪費。

圖1 精益生產管理

圖2出自大野耐一的作品，左邊的牛是在浪費，右邊的牛是在工作。由此可見，浪費就是指不產生價值的工作或者不產生增值的過程。這就要求班組長行動之前要了解做事情的目的，以及能為個人和企業帶來什么價值，優先做那些最有價值、最有意義的事。

最后，班組長還要提高員工的技能、提高生產效率。這是一個系統工程，隨著社會的發展，企業的自動化程度越來越高，設備在企業中的作為和價值也將越來越大，所以減少設備停機率也是一種思路。

四、班組長的基本任務

1.概括來講

班組長的基本任務可以概括為三句話：事務管理，生產管理，輔助上級。事務管理

所謂事務管理，就是班組長做一些例行工作方面的管理，比如員工是否準時上下班、員工是否按要求穿著工裝、員工是否準時打卡等事務性的、瑣碎的事情。

生產管理

以制作業為例，生產管理就是指管理生產現場的人、機、料、法、環、策這六方面。輔助上級

所謂輔助上級，就是班組長要及時向上司匯報現場的問題，給上司提出提升管理的建議。班組長要想獲得頂級優勢、讓上司滿意，就要當好軍師，及時匯報。

2.具體來講

具體來說，班組長的基本任務可以詳細分為以下八方面： 完成目標

完成目標是班組長的首要使命。例如，績效管理的核心內容就是KPI，即關鍵性指標。做計劃 很多班組長不善于做計劃，特別是在中國的社會背景下，很多人不重視計劃，因為社會發展太快，計劃不如變化。然而凡事預則立、不預則廢，做計劃永遠是有必要的。計劃的時間不要太長，和企業的現實相匹配即可。

調動資源

人、機、料、法、環都是資源，班組長要善于調動、利用各種資源，調動員工的工作積極性。

上情下達

班組長要善于向上匯報信息，向下傳達要求，做好“傳聲筒”，起到紐帶作用。開會

班組長要學會開會，這是一種能力，是最常見的溝通方式之一。對于那些管理經驗較少，不知道如何給員工開會的班組長來說，不要害怕開會，可以先模仿他人如何開會，在嘗試和實踐中提升自己的能力。

培訓員工

培訓是一種領導方式，班組長要做好領導，就要學會給培訓員工。監督指導

班組長要監督和指導員工的工作，發現問題后及時指導。營造班組氛圍

班組長要營造一個好的班組氛圍——企業文化。

總之，班組長的性格特點和作業方式對整個班組的影響很大，言傳不如身教，班組長要求下屬時首先要做好自己。

五、班組長的必備能力

作為優秀的班組長，需要具備很多能力，要扮演好以下角色：

1.全能工

班組長要成為一個全能工，既要了解產品結構和產品性能，也要了解工藝特性和工藝要求。很多班組長是從基層提拔起來的，往往是對某一段工藝、某個特性比較了解，不了解所有工序，所以仍需學習。如果班組長是“空降兵”，可能對新就業公司的產品、工藝缺乏很了解，要想取得好的學習效果，就要降低姿態向老員工請教。

2.員工的導師 班組長要有能力成為員工的導師，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服為上，才服為中，力服為下。首先，班組長要讓員工覺得自己有價值，能夠快速解決員工不能解決的問題；其次，班組長要有很強的執行力，只有這樣，才能使員工的執行力增強。

3.員工的榜樣

班組長要成為員工的榜樣，發揮自身的影響力，用自己的行動影響、感染員工。有句話說“講一萬遍，不如做給他看”，就是這個道理。通常而言，員工都很反感“說一套、做一套”的領導，他們在嚴格要求員工的同時放任自己的行為，會使員工感覺受到愚弄。

4.員工的兄長

現代企業管理有三種方式：家庭式管理、軍隊式管理、學校式管理。學校式管理強調學習力，軍隊式管理強調執行力，班組長要進行家庭式管理。

家庭式管理是親情管理，要求班組長對待下屬要帶著感情管理，營造一個和諧的氛圍，讓員工進到車間后沒有壓力，感覺很舒服、很愉悅。如果員工進入車間后感覺壓力極大，這是很難留住員工的。很多企業員工流失率高的原因不是工資低，而是管理氛圍不好或者員工對領導不滿。由此可見，家庭式管理也是一種留人的手段。此外，班組長除了關心員工8小時以內，讓員工做好工作，也要關心員工8小時以外，以贏得員工的心。

六、班組管理問題的相應對策

1.存在的問題

目前班組存在的問題可以概括為以下四點： 激勵機制不科學

目前的班組激勵機制不科學、不合理。員工通常只做對自己有利的事，如果工作中做多做少得到一樣的回報，員工的工作就難以做好。為了提高員工的責任心和積極性，班組要建立一套激勵機制，讓員工得到實惠。

缺乏目標

目標即工作的目的，企業往往從Q、C、D三方面設定目標。剛開始做目標時，應該從小范圍做示點，目標太多、太復雜容易出問題。班組也要建立目標，在目標管理取得經驗后，員工也要建立目標。只有每個人都有目標，才會有壓力和動力。

文化氛圍不好

一般來說，企業發展有三個階段：經驗管理、科學管理、文化管理。文化管理是最高階段，也叫做無為而治，利用無形的氛圍影響他人。在一些企業里，文化氛圍非常好，員工都很積極向上，壞人也會慢慢變好；有些企業有很多負面情緒，好人最后也不得不變壞。所以，班組長要注意營造班組的文化氛圍。

民主管理不到位

所謂民主管理，就是在企業管理中發揮員工的主人翁意識，真正讓員工成為主人。具體來說，就是向員工要智慧、向員工要方法，通過團隊合作頭腦風暴，讓員工參與到管理中來。

管理者習慣于從管理的角度思考解決問題的辦法，基層員工則習慣于從可操作性的角度思考方法的可行性，有時把問題拋給基層員工，讓他們思考，他們提出的解決辦法往往可操作性更強。所以，民主管理是未來企業管理的趨勢。

2.相應的對策

針對班組存在的問題，班組長要制定一些相應的對策： 建立激勵機制

想要提高員工的責任心和積極性，說的作用有限，關鍵要建立一套激勵績效考核機制。建設班組文化

培訓的價值在于，員工的腦子原來是空的，班組長給其灌輸一些積極的好的辦法，他們的腦海中就會有一些積極向上的東西，只會做好，不會做壞。

提高班組長的素質

班組長要做好“三服”：德服為上，才服為中，力服為下。建設學習型組織

建設學習型組織，就是提高員工的學習力。不管是企業還是個人，學習力都是第一競爭力。企業進行培訓要基于事實的決策，根據崗位分析，并結合能力需求，對癥下藥、靶向培訓，用培訓作為解決企業現實問題的一種手段。

七、班組長的能力開發

1.學習能力

班組長要意識到學習的價值，進行主動學習，這既與能力需求有關，也與人的性格有關。現在生活節奏很快，人們很難抽出時間進行系統學習，不妨利用一些“順便時間”學習。學習是開放式的，可以自學、向同行或競爭對手學習、參觀、師傅帶徒弟、利用視頻或網絡、實踐學習等。同時，要善于整理與篩選學習的知識，識別哪些東西需要重點學習、優先學習，不能盲目地學習。

2.創新能力 這里的創新既可以是大的創新，也可以是一些小事情的改變。例如，作業方法的變化、5S管理的好辦法都是創新。所以，班組長要敢于創新，對創新要有信心，要有問題意識。

俗話說：“學貴有疑，疑是思之源，思是智之本。”這就要求班組長敢于否定現狀，從否定現狀中找出多種解決辦法，從多種解決辦法中找出最優的解決辦法，這就是一種創新的辦法。

3.人際關系能力

人際關系的處理能力是待人處事的能力。班組長要意識到關系是一種資源，在企業里處理好和上級、下級、同事的關系。

對待上級

班組長要尊重上級，主要表現是：第一，不經常甚至不要否定上級，例如在大會上不要否定領導。第二，和上級溝通時準備好紙筆，使領導覺得自己講的話很重要、受尊重。

面對平級

班組長面對平級時也要尊重對方，不要自以為是，要有同理心，學會換位思考。與員工相處

班組長面對員工時要講大實話，即員工聽得懂的話。很多班組長都有一個比較頭痛的問題：員工很難管。此時班組長要從自身出發，檢查自己是否有問題，掌握與員工相處的四大法則：

南風法則。即帶著感情管理，這樣的班組氛圍是溫暖的、激烈的。需要注意的是，講話時要多用協商式，少用命令式。

金魚缸法則。即透明原理，將一些信息透明化、公開化。比如說獎罰制度，形成之前爭取員工的意見，確定以后向員工公布，讓員工認可。這樣員工才有能力發現制度是否存在問題，是否有能力按照制度去做。

熱爐法則。熱爐法則也叫紅線法則，是指警告的一致性。也就是說，無論任何人違反了公司制度，都要按照公司的制度處理。

刺猬法則。管理者和員工就像兩個刺猬，離得太近會傷害對方，離得太遠達不到取暖的目的。現實中就有這兩種極端，有的班組長和員工走得太近，導致員工對其只有親切、沒有敬畏。既要員工產生敬畏，也要員工覺得親切，這才是最好的距離。比如，在親情式管理中，有的企業的做法是“五必訪”：職工有病必訪，職工有家庭糾紛必訪，職工有思想情緒必訪，職工家中有困難必訪，職工受到批評或處分后必訪。要點提示

處理與員工關系的技巧： ①南風法則； ②金魚缸法則； ③熱爐法則； ④刺猬法則。

4.授權的藝術

很多管理者感覺工作很累，效果很差，原因就是他們不會授權。授權的好處

員工得到成長機會。讓員工干一些沒有干過的事，員工就會去學習、查資料，從而得到成長。

管理者變得輕松。授權相當于把任務從轉移開，管理者的工作就會變得輕松很多。授權的方法

明確目標。班組長首先要明確授權的目的。

給予權力與資源。班組長授權給員工，相當于增加員工的義務，因此要給員工提供適當的權力和相應的資源。

檢查進度。授權不等同于放權，由于員工沒有做過，可能容易出現問題，班組長需要及時進行監督和指導。

反饋思考。授權結束以后，班組長要思考授權的過程是否合理、科學，為下次授權積累經驗。

八、改變組員態度的技巧

一個人的態度與他的經驗、工作、環境都有關系。通常而言，組員往往有以下三種消極態度：得過且過、消極怠工、負面情緒較多。不良情緒是會傳染的，班組長要學會改變員工的態度。

1.強調制度的權威性 班組長要維護制度的權威性，嚴守規定不輕易妥協，讓員工養成一個良好的習慣。在企業中，判斷事情對錯、好壞的唯一標準是公司的制度，也就是所謂的“制度大于總經理”。班組長要經常使用制度，制度才有價值，否則就會導致企業管理的隨意性很強。

2.用積極的壓力影響員工

班組長可以用其他人的積極壓力影響組員的態度，積極的壓力需要良好的氛圍。

3.通過積極的評價改變員工

表揚的好處是使員工重復地做一件事，批評的價值是使員工不再做相關的事。所以員工做好了，班組長要善于表揚，給員工以激勵。當然，表揚員工的前提是尊重員工。

4.通過委以重任改變員工

班組中往往有員工恃才傲物，專業能力確實很好，但是往往不服從管理。對于這些人，企業通常采取的做法是委以重任，讓他擔任領導，做一些重要的事情。這樣不但可以改變員工，同時因為他的專業能力比較強，下屬也容易接受他的領導。

九、班組的目標管理

在績效考核中，一個重要的內容就是目標管理。

1.建立目標的過程

班組建立目標的過程就是PDCA。其中P（plan）就是制定計劃，明確班組工作的目的和方向；D（do）是指執行時要依法辦事；C（check）是檢查；A（action）是指改進檢查中發現的問題，改進的輸出是下一次計劃的輸入。

PDCA是一個永無休止的循環過程，可以持續提升企業的管理水平。

2.判斷目標好壞的標準

好目標的兩個特性

好的目標要滿足兩個特性：一是具有現實性，二是具有挑戰性。也就是說，目標不能定得太高，沒有現實性，也不能定得太低，沒有挑戰性，努力以后可以達到的目標才叫好目標。

滿足SMART原則

好目標要滿足SMART原則——明確、可衡量、可達到、符合實際、有時限。

關于“可達到”，現在很多企業在不同層面建立了目標，但是目標太低的，員工每個月都達標；目標太高的，員工很努力但不達標，員工都會失去積極性。所以，班組長要根據歷史數據實現目標的合理性，也就是基于事實的決策。關于“明確”，制定目標時可以多人參與，甚至先讓員工給自己制定目標，然后讓班組長把關。

3.進行績效面談

績效管理的最終目的不是給獎罰提供依據，而是發現問題，作為企業提升的依據。所以目標實現以后，班組長要和員工面談，在表揚的同時幫助員工設定更好的目標。如果員工沒有實現目標，班組長就要幫助員工發現問題，提出改善的辦法。

4.目標統計

目標管理現實操作中存在很多問題，有時目標制定得很好，但在統計中又會出問題，例如數據不準確、數據造假、測量系統有問題等，導致整個目標管理失去了意義。目標管理是一個系統工程，要想做好目標管理，就要做好每一步，才能達到預期的效果。

十、班組長的正確心態

心態是指人的心理狀態，好的心態可以提升員工的工作效率，使員工的思維活躍、靈感迸發。據統計，人在積極心態下比消極心態下的工作效率高6%。心態除了可以影響人的行為之外，壞的情緒還會傳染給別人，所以，班組長要善于控制自己的情緒。

1.員工的不良心態

員工不良心態的主要表現有： 第一，怕受埋怨，怕擔責任； 第二，害怕失敗，怕被拒絕； 第三，好高騖遠，否定現實； 第四，對未來悲觀，半途而廢。

2.針對不良心態的解決方法

針對員工的不良心態，班組長要做到以下幾點： 意識到好心態的價值

好的心態可以使人快樂進取，有朝氣、有精神；消極的心態使人沮喪難過，沒有主動性。擁有一顆平常心

平常心不是消極混日子，而是說做事情時全力以赴，全身心地投入，不計較結果。自己擁有好心態 俗話說“言傳不如身教”，家長是孩子的第一個老師，同理，班組長是班組員工的第一個老師。要想讓員工擁有好心態，班組長自己首先要擁有好心態，自信、豁達、積極，有責任心，敢于承擔責任。

多觀察

班組長要多觀察員工的狀態，善于發現不良心態，不能視而不見。多溝通

如果發現員工的心態不好，班組長要及時與其溝通，幫助員工化解不良的心態問題。從側面了解

班組長可以從其他員工身上了解某員工目前存在的問題，通過旁敲側擊，了解問題所在，尋求解決辦法。

多投入

針對問題較大的員工，班組長要鄭重其事地對待。很多基層管理者對管理投入得不夠，只是風風火火地干，沒有思考創新的管理辦法，對管理缺乏耐心。

單選題 錯誤

1.企業中所有人員一般可以分為四個層次，其中班組長屬于：

1.2.3.4.A 決策層 B 執行層 C 管理層 D 作業層

正確

2.執行層講的語言是：

1.2.3.4.A 貨幣語言 B 專業語言 C 管理語言 D 實務性語言

正確

3.下列關于班組長職位特點的說法，錯誤的是：

1.2.3.4.A 職位不高 B 決策很少 C 麻雀雖小 D 責任不小

正確

4.做好班組長需要天地人和，其中“地”是指：

1.2.3.4.A 直接上司 B 員工 C 主管 D 經理

正確

5.面對（），班組長要站在合作的立場上，做好協助協同工作，要有同理心。

1.A 同級人員 2.3.4.B 高層管理者 C 班組成員 D 企業的外部人員

正確

6.班組長的使命可以概括為SQCD，其中首要任務是：

1.2.3.4.A 安全 B 品質 C 成本 D 交貨期

正確

7.下列選項中，不屬于班組長的基本任務的是:

1.2.3.4.A 事務管理 B 生產管理 C 輔助上級 D 制定決策

正確

8.管理者要做到“三服”，其中不包括：

1.2.A 德服為上 B 才服為中 3.4.C 行服為平D 力服為下

正確

9.下列企業管理形式中，強調執行力的是：

1.2.3.4.A 家庭式管理 B 軍隊式管理 C 學校式管理 D 親情式管理

正確

10.企業發展的最高階段是：

1.2.3.4.A 文化管理 B 經驗管理 C 科學管理 D 人為管理

正確

11.班組長與員工相處時有四大法則，其中強調透明原理的法則是：

1.2.3.A 南風法則 B 金魚缸法則 C 熱爐法則 4.D 刺猬法則

正確

12.班組長改變組員的消極態度時，下列做法錯誤的是：

1.2.3.4.A 強調制度的權威性 B 通過削弱權力改變員工 C 用積極的壓力影響員工 D 通過積極的評價改變員工

正確

13.班組建立目標的過程就是PDCA循環的過程，其中“C”是指：

1.2.3.4.A 計劃 B 執行層 C 檢查 D 改進

判斷題 正確

14.一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤 正確

15.無論企業還是個人，第一競爭力都是執行力。此種說法：

1.A 2.B 正確 錯誤

第五篇：總經理角色認知與定位試題答案

測試成績：93.33分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.現代企業所使用的組織框架多為職能式，在這種分工方式下，各職能通常有兩種性質： √

A

直接貢獻、間接貢獻

B

組織職能、部門職能

C

直接貢獻、部門職能

D

間接貢獻、組織職能

正確答案： C

2.套用《孫子兵法》中對一件事情成功需具備的要素的闡述，一個成功企業應具備的要素是: √

A

法、規、天、地、將

B

法、道、天、地、將

C

法、仁、天、地、帥

D

法、仁、天、地、將

正確答案： B

3.一個企業的經理人應當具備的剛柔相濟的能力是： √

A

智、誠、仁、勇、嚴

B

智、仁、信、義、嚴

C

智、誠、仁、信、嚴

D

智、信、仁、勇、嚴

正確答案： D

4.總經理與蛇的共同點不包括： √

A

伸縮性強

B

脫胎換骨

C

高深莫測

D

頗具權威

正確答案： D

5.總經理在實際工作中主要存在五個思維誤區，其中不包括： √

A

重視地位甚過于職責 B 重視人氣甚過于負責

C

重視加薪甚過于職位

D

重視和諧甚過于沖突

正確答案： C

6.總體上說，總經理的角色包括兩個方面： √

A

外部協調、內部決策制定

B

內部協調、外部決策制定

C

領導中層、管理員工

D

職能分工，溝通協調

正確答案： B

7.在制定外部決策的時候，總經理的工作除了搜集資料和確定議題外，還包括： √

A

計劃執行

B

進行調研

C

進行調差

D

征求意見

正確答案： A

8.優秀的領導者應做到外圓內方，也就是內心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設身處地為下屬著想。這是要求總經理具備： √

A

同理心

B

社交力

C

自律力

D

自省力

正確答案： A

9.企業的組織可以分為三個階層，分別對應I、T、S三個字母，這三個階層是： √

A

作業層、管理層、經營層

B

作業層、經營層、管理層

C

管理層、經營層、作業層 D

管理層、作業層、經營層

正確答案： A 判斷題

10.總經理在協調各個部門時，應當要求各個職能部門完全自行解決各自的問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

11.總經理除了富有魄力以外，還要是全才，具有完美的能力。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.企業管理應以和為貴，和諧的環境最為重要，總經理應盡量避免沖突，此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

13.在總經理的實際工作中，明確職能責任重于整體澄清狀況。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

14.總經理容易因過多關注自己的權威是否受到了挑戰，而忽略給予中層管理者和員工應有的信賴。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.總經理沒有權利代表公司簽署重要協議、合同、合約，處理有關事宜。此種說法： ×

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 認清總經理和其他部門經理的區別； ● 了解總經理的工作內容； ● 掌握總經理的領導特質； ● 明確總經理的職責；

總經理角色認知與定位

一、總經理的角色認知

1.職能的兩種性質

現代企業所使用的組織框架多為職能式，就是將企業所要完成的每件工作都加以分工。在這種分工方式下，各職能通常有兩種性質：

直接貢獻

企業產品或服務在直接面向客戶或是訂單時在核心流中直接產生貢獻。

部門職能

以部門為單位支持相關的工作，如人力資源、行政、財務、采購、生產、質量管理、營銷等部門。每個職能部門都從各自的立場、利益角度處理問題，完成各自的工作。

【案例】

A科技公司的問題

A科技公司是一家專門生產隱形眼鏡的公司。

一般來說，隱形眼鏡在日常使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個小時，就要再取下來清洗，否則對眼睛不利。A公司的工程部門經過兩年研發，首創可長時間使用而免取下的隱形眼鏡。新產品的誕生使公司管理層非常興奮，但是新的問題很快產生了：工程部經理想立刻開發新產品，但在產品試產期，生產部經理遭遇到新、舊生產流程安排及員工不太熟悉新技術的問題；品管部經理忙于分析新產品優良率不穩定的問題；市場部經理急于計劃向經銷商推廣新產品及制定新價格的問題；財務部經理擔心過早開發新產品，會造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導致大量庫存積壓；資材部門擔心現有原料供貨商對提供新材料的配合意向問題。針對這種情況，總經理召開了一次新產品上市計劃會議，議程很快進入白熱化的討論，大家爭論不休，都振振有詞且互不相讓。

在企業的決策會議上，由于職能的不同，各部門的管理者意見很容易出現不一致的情況。這是一種普遍的現象。

2.總經理的角色

內部協調

職能分工后，需要各部門在完成各自任務時具有專業化的基本觀念，然而過度專業化往往會增強各部門的獨立性，導致部門之間存在相互理解的灰色地帶，進而出現意見不能達到一致的情況。這時需要總經理擔當整合的角色，從全局的立場進行協調。

外部決策制定

企業的最終問題是在整合后轉而面對外部市場時的決策制定，這就需要總經理根據外在形勢對各個職能部門的觀點進行思考權衡后，作出使企業各部門步調一致的決定。具體來說，包括如下工作：

搜集資料。支撐各職能部門意見的多是一些現象和感覺，總經理應搜集相關的資料、信息和事實，尤其是同業競爭、營銷方面等實際情況。

確定議題。總經理經常要與各職能部門討論的問題主要有：Q（質量，Quality）、C（成本，Cost）、D（交期，Delivery）、S（服務，Service）。職能部門應列出問題的優先順序，找出影響最大、需要優先處理的主要問題提交總經理，其余的盡量自行解決。總經理匯總各職能部門提交的問題后，確定需要討論的議題。

提出對策。確定議題后，總經理要結合外部形勢和內部情況分析，趨吉避兇，認清優點，順勢而為把握大好形勢，針對相關議題提出適宜對策。

計劃執行。擬訂行之有效的行動計劃，帶領團隊執行。

二、總經理的領導特質

1.《孫子兵法》對領導者特質的界定

依照《孫子兵法》所說，一件事情的成功應該具備五個要素，一個企業的成功同樣如此。

法

所謂法，是指企業所遵循的準則、法規。法是企業日常運作的基礎、標準和根據，看似無形其實有形，因為它是具體細微、有章可循的。

道

所謂道，即方向、價值觀。道不是空泛的教條，而是通過實踐總結得出的企業的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環境的變化，經常進行必要的調整。企業道的實踐需要員工與管理者達成共識，需要領導者努力使企業利益與員工利益達成一致，這對于領導者的領導能力有著很高的要求。

天

天接近于道，即需要有一個角色在企業中“替天行道”，使整個企業在宏觀上順應道。

地

地接近于法，即在企業中要以法為基準，在具體問題上要腳踏實地。

將

將就是在企業中“替天行道”的經理人，即企業中的“將”兵之人，主要是指企業中的中層管理者，是將道轉化為實際行動的關鍵角色。

“將”需要培養五種剛柔相濟的能力：第一，智，即智慧；第二，信，即守信，值得信賴；第三，仁，即有仁愛之心；第四，勇，即勇氣；第五，嚴，即嚴于律己律人。

成功的領導者需要具備熱情、信念、策略、清楚的價值觀、活力、凝聚力以及善于溝通等特質。

2.西方對領導者特質的界定

美國心理學家丹尼爾·戈爾曼在《情商》一書中為情商（EQ）定義了五種能力，這也是一個成功的領導者同樣應當具備的。

自省力

所謂自省力，即自我反省，檢討自己缺點的能力。領導者必須放下高高在上的姿態，積極糾正自己在管理中的不足之處。

自律力

優秀領導者對自己要求的嚴格程度應當高于別人。所謂上行下效，就是要用自身的修為和言行感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。

企圖心

所謂企圖心，即自我激勵，使自己不斷追求上進。領導者應抱有雄心，以高遠的目標勉勵自己。

同理心

所謂同理心，即理解他人的能力。越往高層，就越需要能夠站在他人角度看待問題的能力。優秀的領導者應做到外圓內方，也就是內心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設身處地為下屬著想。

社交力

所謂社交力，即處理人際關系的能力。優秀領導者必須善于與人溝通，才能使企業在團結、和諧的氛圍中實現良性發展。

三、總經理的角色定位

1.階層角色的差異性

企業的組織一般分為作業層、管理層和經營層三個階層，可以分別用三個英文字母來代表。

I：作業層

作業層主要指基層員工。

對基層員工的基本要求就是專業，因此他們不必追求過大的工作范圍，而應更講究能夠在專業領域內不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以，不同職能部門的崗位說明書對于員工所應負責的日常工作內容及具體要求都存在著很大差異。

專業的特性也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，缺少對長遠性的目標的發展眼光。

S：經營層

經營層主要指高層管理者，主要指總經理。S像蛇，總經理與蛇有著如下共同點：

并非完美。蛇的視力不佳，總經理也不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基層員工專業。但也正是這種自知之明，才能使之發揮出自己的特有能力。

伸縮性強。蛇的伸縮性很強，總經理也能夠游刃有余地適應各種情況，而不像基層員工那樣脫離了自己領域就無所適從。正因為如此，總經理才可以利用自己的協調性、包容性等最強的優勢領導各種人才，使他們的才能有用武之地。

脫胎換骨。蛇可以利用蛻皮來適應不同的季節，總經理也可以不斷地進行自我完善，改正不足，不讓高層的職位成為自己的負擔。

高深莫測。在下屬看來，總經理應如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測的智慧，且能夠高瞻遠矚，樹立企業的長遠目標。

富有魄力。蛇一旦認準目標必定果斷出擊，往往一擊必中，總經理在作重要決定時也應體現出這種魄力。

S與I的差異很大，前者強調的最明顯的是善變性，后者則強調不變性。

要點提示

經營者與蛇的共同點：

① 并非完美，有自知之明才能更好發揮出自己的特有能力； ② 伸縮性強，能游刃有余適應各種情況、領導各種人才； ③ 脫胎換骨，不斷進行自我完善，改正不足； ④ 高深莫測，能夠高瞻遠矚，樹立企業的遠目標； ⑤ 富有魄力，做決定果斷，不拖泥帶水。

T：管理層

T主要指中層管理者，即《孫子兵法》中所提到的將。

與員工相比，中層管理者除了具有深度，還要具有廣度，同時講究章法原則；與總經理相比，總經理講究整個格局的戰略，而中層管理者講究具體的戰術、方法，將戰略轉化成可執行的布局。

T需要面對兩個不同的對象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門。首先，要將高層設定的遠景目標加以實踐，需帶動員工一起努力，使靜態的遠景變為現實；其次，與其他平行職能部門通力合作，共同達成企業的目標。

若想使中層管理者優化，充分發揮其才能，由普遍的I成長為T，需要S的溝通、交流、感化以及I對自身的嚴格要求，最終達到深度和廣度的結合，在具體實踐工作中隨機應變，掌握靈活的領導方法。

2.總經理的職責

總經理通常主要具有以下崗位職責：

制定戰略

根據董事會或公司集團提出的戰略目標，制定公司戰略。

制定規章

擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度，確定下屬主管的分工及職責。

編制計劃

編制企業發展計劃、發展戰略和各項經營指標。

組織經營管理

全面組織領導經營管理，掌握生產、經營情況，改善生產技術條件及經營方式，合理調配資源，努力完成生產、經營指標或工作計劃，不斷提高經營管理水平和經濟效益。

調整組織結構

負責公司的基本團隊建設，調整企業的組織結構、人員編制，重視人才培養，加強干部管理，對基層干部有聘任使用和處置罷免權。

財務管理

負責員工工資標準制定及獎金的管理與使用，按勞付酬，獎罰分明，調動員工積極性。

簽署協議

直接負責并代表公司簽署重要協議、合同、合約，處理有關事宜。

主持會議 召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作，主持召開行政例會、專題會議，總結工作并聽取匯報。

運作重大項目

負責公司重大經營項目的運作，處理公司的重大突發事件。

建設企業文化

積極抓好企業文化建設，努力創建一流的企業品牌和形象，使員工的觀念、形象、素質都能跟得上企業競爭發展的需要。

3.總經理的五個思維誤區

總經理在實際工作中往往會存在以下思維誤區：

重視地位甚過于職責

很多總經理過分重視自身地位，忽略了作為總經理的職責，往往迷戀于行使權力的快感，卻沒有充分發揮統籌全局、制定戰略等總經理應發揮的作用。

重視人氣甚過于負責

為維持良好的人際關系，很多總經理往往會在一些事務的處理上缺少原則和主見，聽憑個別部門的不正常運作，而不能嚴格按照有關規定擔負管理全局的責任。

重視明確職能責任甚過于整體澄清狀況

很多總經理過于重視明確職能部門的具體責任，忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會全局戰略，達到通力合作的目標。

重視和諧甚過于沖突

很多總經理認為企業管理應和為貴，和諧的環境最為重要，過分執著于避免沖突，往往輕率地消除本應存在的爭議，不能借助差異產生的問題來更好地得出利于全局的戰略。

重視是否被挑戰甚過于信賴

很多總經理過多關注自己的權威和利益是否受到了挑戰，忽略給予中層管理者和員工應有的信賴，沒有意識到信任他們會更有利于企業內部達成利益一致，實現共同成長。