第一篇：管理者角色

管理者角色概念的發(fā)展，起初由上世紀50年代彼得·F·德魯克提出，可分三類：管理一個組織；管理管理者；管理工人和工作。到60年代末，明茨伯格經(jīng)過研究總結出管理者扮演著10種不同的但又高度相關的角色，即掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者等角色。這些又可進一步組合成三類：人際關系、信息傳遞和決策制度。

現(xiàn)實中由于組織類型不同，管理者在組織內所處的層次不同，其定位這十種角色的側重點亦不同，甚至同一組織、同一層次管理者在組織的不同時期其扮演的不同角色也是變化的。

管理者角色在內容和特點上變化受四個因素影響：①環(huán)境因素，包括周圍環(huán)境、產(chǎn)業(yè)部門以及組織的特點；②職務因素，包括職務的級別及所負擔的智能；③個人因素，擔任該項職務者的個性和風格上特點；④情緒因素，包括許多與時間有關因素。

如今社會經(jīng)濟形態(tài)的急劇變化，組織賴以生存環(huán)境和管理者面對的時代背景發(fā)生了變化。經(jīng)濟全球和信息網(wǎng)絡化，催生了新的管理者角色

1.管理者→戰(zhàn)略所有者，即管理者了解組織的使命，戰(zhàn)略，增強責任感，得到全體人員的支持

2.經(jīng)營管理者→企業(yè)核心能力培育者，企業(yè)核心能力是指無形資產(chǎn)（智力資本），管理者要統(tǒng)

籌兼顧，合理運用企業(yè)核心能力

3.管理者→資源整合者，即戰(zhàn)略性調配組織資源，在和諧競爭中相輔相成4.管理者→組織文化傳播者，即不僅更新提高自身知識，同時也要塑造包容的文化氛圍，讓組

織內或哪怕競爭者都能前進，培育雙贏型文化

5.管理者→企業(yè)社會責任倡導者，即重視實施CS戰(zhàn)略，消費者至上；重視上下級、同事、員

工間的服務型戰(zhàn)略

簡言之，在新時代的管理者定位要具備一定要求：1.具備執(zhí)行力，2具有策略，3.一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，4.重視部署執(zhí)行力的培養(yǎng)，5.致力于營造企業(yè)執(zhí)行力文化

獻給----丁小蓮

第二篇：管理者角色轉變

管理者的角色轉變

以上提到的五點是對管理者向領導者轉變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學習的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數(shù)據(jù)”為基礎的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機。

經(jīng)驗也不是一個可靠的指導。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗的詮釋，以及與目前環(huán)境相關的因素。”所有對事實的解釋其實都是被主觀化了的。因此，我們對經(jīng)驗應該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領導者應該具備的認識。

然而，一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個領導者呢？答案其實就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復雜和個人化的過程，需要一個有激情的領導者的不斷努力。

努力嘗試這一轉變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己！

轉變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去自己的特點。在組織內一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領導力至關重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領導者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯(lián)。這要求一個反省的對比：一個人是

什么、要成為什么？在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的？

第三篇：管理者的角色

傳統(tǒng)理論上講，管理者的職責無非是計劃、組織、協(xié)調、人事、控制，管理者的工作就是通過“管理”所屬員工實現(xiàn)組織目標。但更多的實踐證明，管理者的成功關鍵在于“領導”。以人為本，激勵士氣，營造氛圍，以有效實現(xiàn)組織和員工雙贏的目標，這才是管理者應擔當?shù)慕巧?/p>

一、管理者首先是個人力資源經(jīng)理

對基層管理者來說，本人承擔部分甚至是關鍵部分的業(yè)務工作，這是合情合理的。但管理者必須關注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時應招聘什么素質類型的員工？現(xiàn)有員工的素質是否適應工作需要？適應需要但尚不足以勝任的員工如何培訓和提高？如何評價員工業(yè)績、能力和態(tài)度？怎樣與員工有效溝通？如何幫助、輔導、激勵員工？優(yōu)秀的業(yè)務管理者直接參與招聘、培訓、考核工作，同時也是個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。

二、管理者應優(yōu)化自身的管理風格

每個管理者具有不同的管理風格，有的傾向于集權、專權，要求下屬絕對聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識樹立權威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導員工心理或專業(yè)知識、技能。對IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導、權威等特征，而不是命令、強制等。管理者的管理風格直接影響到一個部門或團隊的氛圍，不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標實現(xiàn)。因此，管理者應不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風格，以利于建設和營造良好的組織氛圍。

三、管理者應善于甄別、輔導和使用員工

每個公司、每類職位對員工任職要求的素質類型和標準是不同的。管理者首先要了解公司、職位的素質類型和標準，以此作為評估、甄別員工的根據(jù)。比如商務類基層職位，除了基本的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗外，更重要的是要求員工必須具有顧客意識、主動性、分析思維、靈活應變和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取決于員工的素質類型和特點是否與職位要求相一致。不“適合”的員工，即使投入再多的精力加以培訓和輔導，恐怕也無濟于事。管理者不應該重演“烏龜和兔子賽跑”的故事，要甄別出松鼠和袋鼠，讓松鼠爬樹、袋鼠跳遠，這樣各自才能發(fā)揮所長、樂得其所。對不適合現(xiàn)職位的員工，管理者應在充分溝通的前提下，將其另行安排、使用。對那些合適但仍不勝任的員工，進行有針對性的輔導，提出具體改進意見并實施改進計劃。

第四篇：管理者的十種角色

管理者的十種角色

一個管理者離不開10種角色，這10種角色分為3類：人際關系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個整體。在這個整體框架中，任何一種角色都不可缺少。

管理者可以被定義為管理一個組織或其從屬單位的人。除了首席執(zhí)行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領班、曲棍球教練以及首相。

所有這些人都有共同點嗎？實際上是這樣。他們都有一個很重要的起點：都被授予了一個組織的正式權力。正式權力帶來社會地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關系；而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來，信息又能幫助管理者制定組織的戰(zhàn)略和決策。

我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關的一整套行為。

人際性角色

在管理者的各種角色中，有3種直接來源于正式的權力，并涉及基本的人際關系。

“名義領袖”角色

作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務，如總統(tǒng)會見來訪的顯要人物；領班參加車床操作工的婚禮；銷售經(jīng)理邀請重要的客戶共進午餐。

我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用于應付各種禮節(jié)性的職責。17%的來信是與其地位相關的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運行至關重要，因此管理者不能忽視。

“領導者”角色

由于管理者全面負責一個組織，他需對本組織員工的工作負責，這些行為都構成了管理者的“領導者”的角色。

管理者的某些行為直接涉及領導權的問題——例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負責本部門員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作為領導者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標在一定程度上互相協(xié)調。

實際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報告成為什么樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。

管理者的影響力從領導者角色上最能體現(xiàn)出來。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用這些權力的程度。

“聯(lián)絡者”角色

管理方面的文獻著作一直承認管理者的領導者角色，尤其與激勵機制相關時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡。

事實上，根據(jù)對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡的時間，與其同自己的下屬聯(lián)絡的時間一樣多，這一點是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡的時間非常少（通常，這三種聯(lián)絡的時間所占的比例分別為45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務伙伴、供應商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個的，有的甚至超過50個。

信息性角色

通過與下屬和關系網(wǎng)絡的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實比任何下屬都要多。

研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息技巧的實質，是競爭。“他會叫你進來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復雜事件的情況。”經(jīng)過幾天辛苦的工作之后，你回來向他匯報你了解的信息，之后，你會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會非常謹慎地、負責地去收集你的信息。

研究人際關系角色和信息角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內務。

另外，聯(lián)絡者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強大的***。

對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的（與諸如行為的請求不同）。管理者不會中途離開會議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。

作為“監(jiān)控者”的角色

管理者為了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡者和下屬，接受主動上報的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關系網(wǎng)絡。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。

作為“信息傳播者”的角色

管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達給每一位下屬。

作為“發(fā)言人”的角色

作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。

組織首領為了組織的需要向群眾團體發(fā)表演說，廠長建議供應商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于首席執(zhí)行官來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的群體。例如要向董事和股東匯報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。

決策性角色

當然，信息本身并不是終結點，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權力，只有管理者有權力向組織交托一個重要的新行動方案；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。

以下從四個方面描述管理者作為決策者角色的特點。

作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色

管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點。一旦優(yōu)秀的點子出現(xiàn)，作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動一個發(fā)展項目，這個項目由他本人監(jiān)管或者授權給一個下屬完成（有時規(guī)定最后的方案必須由其本人確定）。

從首席執(zhí)行官這個級別而言，這些新的發(fā)展項目有兩個有趣的特點。

第一個特點是，這個項目本身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策，而是在一段時間里形成一系列小決策和行動序列。

顯然，如果這是一個復雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長每個項目的時間，以便能夠將這些項目一點一點地置于他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領會這個問題。

第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項目，有一些項目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關系運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。

首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項目有一個清單，一些項目處于執(zhí)行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。作為“危機處理者”的角色

管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應商不執(zhí)行合同。

我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創(chuàng)造一個整體，這個整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。

如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。

實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環(huán)節(jié)而陷于困境。作為“資源分配者”的角色

管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調。

作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。

在批準一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，盡管匆忙的批準會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批準則會導致時間的浪費。

在批準項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

作為“談判者”的角色

對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用于談判：球隊老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領公司代表團就新的問題進行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。

談判是管理者的職責，是日常事務，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權“實時”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。

管理者是綜合性工作

至此，讀者應該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個完形，一個整體。在這個整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。

例如不進行聯(lián)絡的管理者將缺乏外部信息，結果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點是個問題，因為在能夠有效地決策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡。

這里存在一個團隊管理的問題，除非團結一致，否則兩個人或三個人很難共享一個管理職位。也就是說，除非他們能把10種角色很好地進行整合，否則很難進行工作劃分。

除非他們能夠很好地共享管理信息（正如我前面所說，主要以口頭交流的形式），否則團隊管理將失敗。單個的管理工作很難進一步區(qū)分開來，例如，很難分成內部角色和外部角色，因為兩方面的信息必須匯集到一起才能制定一個決策。

值得一提的是，10種角色構成一個完形，并不是說管理者要在10種角色上平均分配時間。

銷售主管在人際關系角色上花費較多的時間，這反映了銷售活動的特點；

生產(chǎn)主管在決策關系角色上花費較多的時間，這說明他們更加關心生產(chǎn)線的順利運行；

人事主管在信息角色上花費較多的時間，因為他們是部門管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。

不過，在任何情況下，人際關系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。

第五篇：人力資源管理者的角色分析

人力資源管理者的角色分析

中所周知，人力資源管理者在一個企業(yè)構成要素中最具潛力和活力，但是，在今天仍然有很多人提到人力資源部的時候，依然以傳統(tǒng)眼光來看待人力資源部門的相關職能：建立檔案、計算工資、辦理保險。其實，人力資源管理者在一個企業(yè)中發(fā)揮著戰(zhàn)略性的作用。

首先，人力資源管理者是企業(yè)的戰(zhàn)略專家。因為，人力資源管理者掌握和運用人力資源管理的系統(tǒng)知識與專業(yè)技能，為企業(yè)有效建立和推動實施包括人力資源規(guī)劃、招聘選拔、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理及員工關系管理等在內的人力資源管理專業(yè)功能模塊、制度和方法，提高組織人力資源開發(fā)與管理的專業(yè)性和有效性。

其次，人力資源管理者是戰(zhàn)略伙伴。因為，人力資源管理者參與組織戰(zhàn)略的分析、決策與制定，基于組織戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，保證人力資源管理機制與組織戰(zhàn)略的縱向一體化對接、人力資源管理各功能模塊的橫向系統(tǒng)化匹配，并致力于從戰(zhàn)略角度進行各類人才隊伍的開發(fā)與建設，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略達成與員工職業(yè)成功的雙贏。

另外，人力資源管理者是企業(yè)的業(yè)務伙伴。因為，人力資源管理者以業(yè)務需求為導向，參與推動業(yè)務流程的優(yōu)化，為業(yè)務部門提供合適有效的人力資源管理工具和解決方案，建設與業(yè)務部門有機協(xié)同、長效互動的人力資源管理工作機制，開發(fā)與提升直線管理者的領導力和人力資源管理能力，推動建設高效和諧的業(yè)務團隊。

此外，人力資源管理者是員工服務者。因為人力資源管理者建立并維護和諧的員工關系，設計實施員工利益的保障機制，維護員工的各項合法權益；幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供有益的職業(yè)發(fā)展指導；關注員工的身體與心理健康，采取有效舉措維護員工工作與成活的平衡，提高員工滿意度，增強員工忠誠感。

另外，人力資源管理者是企業(yè)的知識管理者。因為，人力資源管理者培育學習型組織和共享文化，推動組織管理信息系統(tǒng)的建設、優(yōu)化和維護，積累、轉移和整合組織內外的各類知識和智力資源，促進個體知識的組織化、隱性知識的顯性化（標準化）、外部知識的內化以及組織知識的共享化，提升組織的學習與創(chuàng)新創(chuàng)造能力。

最后，人力資源管理者還是企業(yè)變革的推動者。因為，人力資源管理者參與和推動組織變革，建立和推廣變革文化與變革理念，參與建設組織的變革流程與方式，進行有效的變革溝通，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，強化和提高員工對組織變革的認同感與適應能力。