第一篇：現代企業下的人力資源管理

河南機電高等專科學校

課程考試試卷

考試科目現代企業管理考試時間學生姓名學生學號院系班級材料系材料101班任課教師

現代企業制度下的人力資源管理

摘要

在國際競爭中，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。作為知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技知識是無形的，但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發的。建立現代人力資源管理制度已成為決定企業成敗的關鍵因素。對企業來說，有效的人力資源管理機制的建立將有助于企業保留、吸引和激勵人才，從而推動企業發展戰略實現。如何適應現代企業制度的要求, 造就政治強、懂經營、會管理、有策略、能開拓的復合型人才, 配置好人力資源, 是現代企業實現“ 兩個根本性” 轉變, 邁向新紀元的關鍵性課題。本文對現代企業制度的人力資源問題談一點粗淺認識。

關鍵詞：人力資源;；企業；關鍵因素；認識

一、現代企業制度對人力資源管理的新要求

在市場經濟條件下企業存在通常情況下是為了獲取利潤，使企業的資產（或所有者權益）都保值增值，否則就不會有人投資成立企業，已建立的企業如出現虧損且沒有扭虧為盈的可能時也會破產倒閉。而為國家提供稅收、為社會提供更多的就業機會等等都不是企業存在的本質要求，相反企業為了盈利要盡可能爭取國家的優惠政策減少繳納的稅收，用時為了控制經營成本要盡可能減少企業用工和降低勞動分配。

每個企業的生存環境、所處行業、面臨問題都是不同的，其經營戰略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質以及傾向也是有差別的，企業應立足這些不同點，堅持戰略的眼光和系統的思路，通過對組織結構與流程再造優化，目標的設定與評價，形成高效的工作平臺，推動員工技能不斷提高和人力資本增值，從而增加其產品與服務的差別化，實現企業經營戰略，創造出差異性的持續競爭優勢。

在國際競爭中，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。作為知識和

技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性和壟業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發的。建立現代人力資源管理制度已成為決定企業成敗的關鍵因素。

二、現代企業制度下的人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業業績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的企業也在組織結構上設立了人力資源部，但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。

（二）激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性。

激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。

三、現代企業人力資源管理的特點

（一）、管理思想更具人性化

傳統的勞動人事管理強調以工作為核心，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配標準則取決于工作特征，強調工作的好壞而忽視員工本身的要求，主要利用經濟手段和勞動紀律對員工進行約束和管理。而現代企業人力資源管理則充分認識到人的主觀能動性和可激勵性，把人作為一種不僅具有工作價值，而且能夠創造使用價值的資源，人力資源管理就是為員工創造良好的工作環境，以人為中心，尋求人與工作相互適應的契合點，在利用經濟手段激勵員工和利用勞動紀律約束員工的同時，通過提高員工在企業工作的滿足感和成就感來調動員工的積極性，把個人的發展與企業的發展有機結合起來，使員工在為企業創造效益的同時也能夠實現其個人價值，獲得心理及精神上的滿足，從而使他們能夠主動挖掘自身的潛能，提高工作的積極性和主動性，為企業創造更大的效益。管理領域這種人性回歸的思想，是現代企業人力資源管理最突出的標志之一。

（二）、管理內容更具系統性

傳統的勞動人事管理一是往往把相互聯系的幾個階段如錄用、培訓、考核、使用、調動、升降、退休等人為地分割開，造成錄用與使用脫節，使用與培訓脫

節，培訓與晉升、獎勵脫節等等；二是把員工人為地界定身份，劃歸不同部門，從各自的管理權限出發，進行分口切塊式的管理，即人員的“部門所有制”，難以發揮人員的整體效益。而現代企業為發揮員工的最大效能，則要求對人力資源統一進行管理，改變過去那種條塊分割式的管理方式，將人力資源管理作為企業的一項戰略性系統工程，根據企業目標確定系統中各子系統(如培訓開發系統、工作報償系統、勞動關系系統及工作與生活質量管理系統等)的內容及相互間的關系，只有通過系統的統一、高效運行，才能充分發揮人力資源的作用，增加企業的戰斗力，為企業目標的實現作出貢獻。

（三）、強調人力資源的優化配置

傳統的勞動人事管理主觀隨意性較強，“人治”成分較濃，往往造成人員的錄用與使用脫節、人員素質與崗位要求脫節，冗員過多、人浮于事、工作效率低以及學非所用、用非所長的現象在國有企業普遍存在，不僅造成人力資源的浪費，不利于員工工作積極性和主動性的發揮，而且嚴重影響了企業的經濟效益，制約了企業的發展。而現代企業人力資源管理則強調人力資源的優化配置，“按需配置、量才適用”是現代企業人力資源管理的重要特征，認為選一個合適的人比選一個優秀的人更為重要。

四、知識經濟和市場經濟對人力資源管理的新挑戰

隨著科技和經濟的發展，改革和開放的深入，現代企業面臨知識經濟和市場經濟兩個新挑戰。

（一）、市場經濟的新挑戰

在計劃經濟下，設計單位的任務是計劃分配，不存在找米下鍋問題。在市場經濟下就大不相同，要承接到設計項目，必須靠實力(資質、人才和業績)和關系(攻關、了解和信任)，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

（二）、知識經濟的新挑戰：

設計活動，尤其建筑方案設計的創新活動，使每個設計人員都面臨競爭的威脅：建筑方案設計這一創新活動的成功，也就表明設計單位承接設計任務的成功，因此現代企業人力資源管理中高知識人才的管理，已成為突出問題。

在知識經濟和市場經濟兩個新挑戰下，現代企業存在優勢與弱勢和機會與威脅兩個并存。

1、優勢與弱勢并存：

企業存在優勢：公司管理層有強烈的開拓市場、發展自己的意識，具備一定的經營管理能力；專業技術人員在企業人員構成中具有明顯的優勢，他們具有較好的業務能力和實際工作經驗，對企業的發展非常關注，公司人員精簡，運作成本較低，員工之間關系融洽，已有合理激勵機制。企業存在弱勢：公司管理工作方式傳統，管理思路保守，相對缺乏創新理念，沒有建立一套科學的現代企業管

理制度；專業技術人員總量不少，但真正的技術骨干和設計能手缺乏，從企業專業人員的年齡結構、專業能力分析，斷層明顯，缺乏優秀中青年技術骨干、學科帶頭人；由于目前建筑設計市場競爭非常激烈，一些中高級設計人才有跳槽流失的趨勢，使公司內部出現骨干技術力量短缺，而一般技術設計人員相對富裕的人力資源結構性問題。

2、機會與威脅并存：

企業存在機遇:“十五”期間，上海要建成亞洲經濟、貿易、金融、航運中心，黃浦江沿江地區要高起點、高標準的規劃和開發，各區、縣都在醞釀和制定新一輪的招商和開發戰略，政府的政策導向，給建筑設計業帶來巨大的發展機遇。企業存在威脅：一是同行的競爭，甲級資質的建筑設計院不僅要吃大項目，對中小項目也不放過，同時新進入建筑設計市場的設計單位越來越多，競爭越來越激烈；二是政府部門的行業監管，建立了規范的設計行業市場準入和退出機制，一年一度的年檢如不合格，則必須退出設計市場，這就隱含著一個問題，如果企業人力資源管理再不改革、再不創新，人才流失現象將加重，企業將面臨更大威脅。

總之，企業人力資源能力建設是一個長期的、系統性的人才培養過程，它關系到企業的生存和發展后勁，企業必須給予高度的重視。市場競爭日趨激烈，關于人力資源的爭奪也必將進入白熱化！對于人才的培養，使用無一不蘊含著企業的心血，如果不能很好的管理運用好這樣的資源，無疑是一種極大的浪費。人力資源管理是一項技術性很強的工作，如果能從以上幾個方面理清思路，掌握配置、激勵、培訓方面的理論和方法，從事務性工作中擺脫出來，把重點工作放在思想方法上，努力創造適合人發展的環境，給高層管理者當好決策顧問，給其他部門做好人力資源管理技術方面的指導服務，就會從源頭做好人力資源管理工作。

參考文獻

[1]余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理[M].大連：大連理工大學出版社.2006

[2]羅湘云.國企人力資源管理淺議[J].湖南經濟管理干部學院學報.2006.(5).

第二篇：淺談現代企業的人力資源管理

淺談現代企業的人力資源管理

學號：103A0246 專業：物流管理姓名：張櫻

摘要：隨著社會主義市場經濟的深入發展以及現代企業制度的建立，企業的良性、長遠發展愈來愈成為經濟繁榮的中流砥柱，在企業的實際運營管理過程中，人力資源已逐步彰顯其對于傳統物力資源的優先重要性，成為企業的核心資源。一個企業人力資源管理水平的高低，最終決定著企業的競爭力，如何有效的開發和科學合理地管理人力資源是企業走向成功的關鍵。因此，如何加強和完善企業人力資源管理是當前企業在發展過程中急待解決的問題，對企業人力資源管理進行分析、探討具有直接而深遠的意義！

關鍵詞：人力資源管理企業發展

首先我們要理解，什么是人力資源管理？人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而現代管理要以人為本，把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立

為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。

我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人之短”這是人力資源管理的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：

一、把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

二、把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

三、創造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

四、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

五、制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

六、熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較

大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。企業的人力資源管理應采取一些措施為企業做好必要的儲備：

1、首先企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。

2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。

4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。

在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈.但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且現在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對現代企業激烈的競爭環境，企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。

人力資源管理在企業中有著重要的地位，是企業人才管理的基礎，是企業得以持續發展的基礎，因此要對人力資源進行有效開發、合理利用和管理，從而保證企業的健康發展。

第三篇：發改委新法下人力資源管理文件

關于舉辦第三期新法下的社保籌劃策略、人力資源管理

與風險規避培訓班的補充通知

各企事業單位：

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解與仲裁法》相繼實施, 對企業人力資源管理乃至企業全面經營管理將產生深遠的影響。為幫助用人單位及時了解新法的立法趨勢和規定，解決紛繁復雜的勞動社保關系，減少用工成本、規避人力資源管理風險。應廣大企事業單位的要求，我委干部培訓中心將于12月初舉辦第三期“新法下的企業社保籌劃策略、人力資源管理與風險規避”培訓班。具體事宜通知如下：

一、邀請石先廣等國內知名專家授課，培訓內容增加年終年終薪酬福利、績效考核運用、留人方案設計與員工離職管理實務等相關內容，其他事項按新發改培訓［2011］1963號文件執行。

二、培訓時間及地點

（一）培訓時間： 2011年11月29日全天報到，11月30日～12月2日培訓；

（二）報名截止日期為：2011年11月22日

（三）培訓地點：烏魯木齊市（具體在開課前5天通知）

（四）咨詢電話：***

附：

1、新發改培訓［2011］1963號文件

2、人力資源管理與風險規避培訓大綱

二0一一年十月月二十八日

新法下的社保籌劃策略、人力資源管理與風險規避

培訓大綱

各企事業單位:

新《社會保險法》、《勞動合同法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解與仲裁法》相繼實施，勞動者運用法律維護自身權益的意識越來越強，人民法院受理的勞動爭議案件隨之增多。據統計，勞動爭議中，企業敗訴占到70%，勞動者的敗訴僅占30%。綜觀用人單位敗訴的原因，主要反映在兩個方面：一是規章制度不健全；二是對員工關系管理缺乏基本的技巧，特別是在試用期、女職工三期、醫療期、加班管理、調崗調薪方面，存在一定的誤區與盲點。據調查，50%的企業正在考慮通過非全日制用工、業務外包、勞務派遣降低企業的用工風險與成本壓力。與此同時，人力資源和社會保障部起草的《勞務派遣管理規定》也在緊密鑼鼓的制定當中，關于勞務派遣用工到底走向何方？是限制還是規范？勞務派遣用工是否需要簽訂無固定期限勞動合同？派遣崗位的“三性”是否有明確規定？均在爭議當中。

一、主要內容：

（一）規章制度的制定、應用實務以及違紀職工處理技巧：

1、當前員工關系危機與應對思路

2、員工手冊的基本架構與體系構成；

3、有效規章制度必須具備的三個法律要件；

4、如何完善規章制度的制定程序；

5、規章制度制定中經常存在的程序性誤區；

6、如何保證規章制度內容的合法性；

7、常見違法規章制度的內容例解；

8、在原則與具體之間，規章制度應當如何取舍？

9、如何解決規章制度的可操作性問題；

10、如何選擇規范有效的規章制度公示方式；

11、規章制度設計中應注意的法律事項

12、《企業職工獎懲條例》廢止后如何應對違紀；

13、違紀職工處理中單位敗訴原因剖析；

14、如何選擇合法有效的職工獎懲處理方式；

15、如何搜集職工違紀的證據；

16、如何對違紀職工送達法律文書；

17、違紀職工處理應遵循的原則；

18、如何避免罰款制度存在的風險；

19、違紀職工處理的十大誤區；

20、職工獎懲制度的制定要點；

21、如何正確理解嚴重違反規章制度的行為；

22、常見的違紀解除行為例解；

23、員工被依法限制人身自由期間，勞動關系如何處理；

24、開除、除名職工存在在的風險與管理方略；

25、如何通過制度設計應對職工不辭而別風險。

（二）員工關系管理核心實務與管理技巧：

1、如何預防并降低事實勞動關系風險？

2、如何有錄用條件與勞動合同如何處理才能避免爭議？

3、如何設計有效的考勤制度以避免加班費風險；

4、不同考勤方式的利弊分析；

5、職工不認可單位作出的考勤記錄怎么辦？

6、加班費可以以基本工資作為計發基數嗎？

7、計件工資的加班費支付標準；

8、合法控制加班管理風險及加班費成本的七大法寶；

9、不同工時制的利弊分析；

10、不定時工作制能實施考勤嗎？

11、怎樣解除處于“三期”的問題女員工勞動關系？

12、如何處理病假不申請自行休假的員工？

13、如何裁掉長期泡病號人員的勞動合同；

14、如何對員工依法實施崗位調整？

15、怎樣確定員工不勝任工作？

16、如何把末位淘汰合法化操作？

（三）《勞務派遣管理規定》（草案）解讀與勞務派遣實務技巧《草案》對勞務派遣如何進行界定？何種派遣屬于假派遣;《草案》對臨時性、輔助性、替代性勞務派遣崗位如何界定，在非三性崗位上用工的應當做何調整；《草案》對于派遣員工是否需要簽訂無固定期限勞動合同是否有新規；《草案》對于派遣工與正式工同工同酬有何規定；《草案》對于用工單位、派遣公司雙方對于派遣員工的權利義務如何分別規定；《草案》對派遣員工的工資如何進行列支，是列入用工單位工資成本還是列支為業務費用？

7、常見用工方式的利弊分析；

8、勞務派遣合同的關鍵條款設計與范本分享；

9、派遣方如何降低無固定期限勞動合同風險？

10、派遣方與派遣員工訂立勞動合同中應注意的事項；

11、“返派遣”員工的本單位工作年限如何認定？

12、新法下派遣方面臨的主要管理風險；

13、哪些崗位可以使用派遣員工？

14、使用非“三性”崗位對用工方會造成什么法律后果？

15、用工方如何規避同工同酬風險？

16、用工方如何行使對派遣員工的退還或退換權？

17、用工方如何追究派遣員工的損失賠償責任？

18、對派遣員工能采取競業限制和商業秘密保護措施嗎

19、用工方的制度如何有效適用派遣員工；

20、勞務派遣中的經濟補償金責任分攤實務；

21、個人承包的法律風險是什么；

22、如何避免個人承包被認定為事實勞動關系；

23、業務外包合同的簽署應當注意哪些環節；

24、業務外包、勞務派遣、人事代理的實質是什么，區別是什么

（四）《社會保險法》權威解讀與案例分析

1、關于《社會保險法》最新立法趨勢分析及新政策立法方向解讀；

2、現行五大社會保險：養老、工傷、生育、醫療、失業等保險的新要求及新規定；

3、員工個人跨地區就業的，保險關系如何轉移？是否能五大社保同時轉移；

4、外來務工人員僅繳納工傷和醫療保險是否合法？

5、如何理解視同繳費年限？職工被判刑、勞教、除名的是否繳費年限是否清零？

6、如何理解社會保險繳費雙軌制？用人單位的繳費基數是否等同于單位職工的繳費基數？

7、職工個人跨地區就業的，視同繳費年限轉入地區是否接受；

8、用人單位不足額繳費的法律風險是什么；

9、試用期間是否應當為職工繳納社保；

10、員工不愿意買社保或員工自愿降低投保基數，并與單位簽有協議的情況下，該協議是否 有效；

11、特殊工種提前退休以及女職工退休年齡糾紛應注意哪些問題；

12、欠繳社保滯納金計算應當按照什么標準計算

（五）《工傷保險條例》權威解讀與案例分析

1、《工傷保險條例》修改內容立法分析與解讀；

2、如何理解工傷保險的無過錯責任原則；

3、企業能否追究工傷職工的過失賠償責任；

4、違章作業導致傷亡，能否認定為工傷；

5、出差過程中，突然病亡算工傷嗎；

6、上班途中發生交通事故能認定為工傷嗎；

7、職工因工陪酒死亡是否屬于工傷；

8、哪些工傷待遇由單位支付?哪些工傷待遇由經辦機構支付；

9、工傷職工超過規定醫療期如何處理；

10、停工留薪期起始時間如何確定，期間待遇如何確定？是否包括績效獎金與各項補助；

11、單位能用商業保險賠償職工工傷待遇嗎；

12、工傷補償與民事賠償出現競合怎么辦；

13、傷殘職工享受哪些待遇；職工因工死亡，直系親屬可以享受什么待遇；

14、第三人導致本單位員工工傷的，用人單位如何向第三人追償；

15、勞務派遣、承包租賃過程中發生工傷，如何向實際用工單位追償；

16、常見典型工傷爭議案例分析。

（六）最新司法解釋運用與勞動爭議處理常見問題分析

1、法院受理哪些社會保險爭議？司法解釋三對此做出何種新的規定；欠繳社保是否受時效限制；

2.停薪留職人員、內退人員再就業的勞動關系如何認定；

3.關于加班的舉證責任如何理解？用人單位在管理上應采取何種應對措施；

4.勞動爭議中的答辯原則是什么；5.如何理解勞動報酬爭議的特殊時效；

6.如何理解勞動爭議中的各類證據的法律效力；如何用好證人證言；

7.勞動爭議仲裁時效、訴訟時效與一般民事訴訟時效之間的關系；

8.關于小額標的的一裁終局，是按照總的標的額算還是按照單項標的額算；

9.沒有簽訂勞動合同的雙倍工資，是否屬于勞動報酬，是否受一年時效的限制；

10.典型勞動爭議的處理與應對

（七）日常員工關系管理常見問題分析

1、新員工入職應當審查什么事項，以及如何進行入職培訓與制度公示；

2、新、老員工勞動合同簽訂的原則應當如何把握；

3、固定期限、無固定期限、以完成一定工作任務為期限的三種勞動合同，在不同區域、不同企業、不同員工之間有何異同；

4、長期勞動合同管理模式下，如何便捷實現對員工崗位與待遇的調整；

5、在職員工日常加班倒休、年休假應當如何合理安排；

6、簽署服務期協議，應當如何約定培訓的性質以及關于多次培訓的服務年限如何確定；

7、如何確定簽署保密協議、競業限制協議的范圍，以及如何約定員工離職時競業限制協議的效力；

8、如何通過長效機制的調整，實現人力資源部對員工日常管理的常態化；

9、如何理解醫療期與員工日常病假的關系；

10、對于不勝任工作的職工，如何進行考核具有法律效力；

11、對于違紀、違法、勞教、追究刑事責任的員工解除勞動合同通知應當如何送達；

12、離職員工如何進行離職面談，離職面談的意義是什么；

13、離職協議如何簽署避免員工秋后算賬；

主講老師簡介

石先廣老師，國內知名企業用工管理風險防范專家，現執業于上海市同建律師事務所，中國勞動法律網首席顧問，上海市律師協會勞動法律委員會委員，畢業于中國政法大學研究生院，長期從事勞動法律問題研究與實務操作，已出版勞動法律專著近20本，在上海、南京、杭州、深圳、青島、濟南、成都、沈陽、南昌等全國40多個城市講授企業用工管理系列課程200余場，因課程實用有效而深受各地企業的歡迎。

第四篇：參考-制造業企業在金融危機下人力資源管理應對策略

制造業企業在金融危機下人力資源管理應對策略(下轉第15頁)2008年美國的次貸危機愈演愈烈并由此導致全球金融風暴,從2008年國際國內各方面統計數據來看,金融風暴開始波及實體經濟。制造業是我國國民經濟的重要支柱產業,或多或少受到全球金融危機的影響。面對嚴峻的國際國內形勢,制造業企業只有積極調整企業戰略,挑戰企業的生產和管理方式,挖掘企業現有的潛力,才能在經濟危機中渡過難關。其中,人力資源潛力的挖掘以及提高是企業進行轉變的重要方面。在危機背景下,制造業企業要做好人力資源的重新配置,不斷完善人力資源管理的各個環節,吸引和留住核心管理人才,提升技術研發人才創新能力,從而提高企業應對經濟危機的能力。

一、制造業企業人力資源管理現狀

1、在人員結構方面我國制造業企業工人總量總體上是比較多,特別是生產工人,但是高級技能人才和高端管理人才比較短缺。特別是我國高級技能人才的培養還不能滿足企業發展的需要,制造業企業對雖然重視人才培養,但是缺乏站在企業戰略的角度上培養企業發展需要的高級技能人才。我國制造業企業人員結構出現生產型工人、操作型工人、一般管理人員偏多,高級技能人才、高端管理人才偏小。總體上,我國制造業企業人員結構主要存在以下問題:一是技師、

第五篇：多視角時代背景下人力資源管理

當今社會正在進入被稱為知識經濟、互聯網或網絡經濟、經濟全球化、新經濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質特征的認識和概括：知識經濟為內涵視角，互聯網為技術視角，經濟全球化為外延視角，新經濟則是一種綜合表述。分別從知識經濟、互聯網、經濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經出現、正在出現和將會出現的變化作一透視和把握。

一、知識經濟與人力資源管理新理念自從1996年10月經濟合作與發展組織(OECD)最早提出知識經濟的論題后，知識經濟的概念便迅速風靡全球。管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經營知識和人才的發展理念。既然在知識經濟形態中知識取代了資本而成為核心生產要素，知識創造財富的邏輯改變了資本產生利潤的生財之道，企業組織的經營理念就應該由經營資本轉變到經營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優勢的人才，經營知識的理念又推導出經營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發展戰略。其次需要確立員工主權的根本理念。有史以來，無論是工業經濟時代還是農業經濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經濟時代，知識成為支配資本等其他生產要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創造的，因此，從知識經濟的本質特征中必然引申出知識員工主權的結論，或者說員工主權是知識經濟應有之義。再者需要確立人本主義的管理理念。工業經濟時代，由于勞動者在生產要素的組合關系中處于依附地位，人事管理和人力資源管理奉行的是組織本位、工作本位和管理本位，實行的是一種很少考慮勞動者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。知識經濟時代，知識員工成為主權者，對主權者的管理應該是一種充分考慮工作者因素的人本主義管理，反過來說，人本主義管理理念是員工主權理念的體現。人本主義既體現于組織與員工之間的目標兼容、共進雙贏、雙滿意的管理戰略之中，也體現于尊重管理、關懷管理、贊揚管理、參與管理、自主管理、柔性管理以及工作再設計的各種管理行為之中。

二、互聯網與人力資源管理新方式互聯網是指建立在當代計算機技術和通信技術基礎上的相互連接的全球電腦信息網絡系統。自上世紀90年代中期以來，互聯網在全球范圍內迅速發展。在人力資源管理領域，互聯網及其信息技術正在引發工作方式和管理方式的歷史性變革。管理方式的重大變革是人力資源管理的“E”化。E化人力資源管理(HER)亦稱電子化人力資源管理，是指通過應用IT技術手段在互聯網上實現人力資源管理的電子化。目前，歐美國家的許多大公司尤其是IT行業的知名企業，如通用、IBM、GE、微軟、朗訊、思科等，都在不同程度上進人了人力資源管理的中期“E”化階段；在我國，一些著名外商投資企業以及聯想等IT企業，也已經進入了人力資源管理的初期“E”化階段，越來越多的國營企業以及其他企業開始籌劃“E”化和觸“電”項目。據有關機構2003年初的抽樣調查，有超過60%的國內企業計劃在以后的兩年中著手進行HER建設。人力資源管理的“E”化范圍將隨著IT技術及HR軟件的成熟發展而逐步擴大。初期階段主要局限于事務性管理活動層面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期階段從事務性管理層面擴展到常規性管理活動層面，涉及網上招聘、網上培訓、網上學習、網上考評、網上溝通等職能；后期階段將在系統整合的基礎上實現自上而下的戰略性E化人力資源管理。HER不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能夠提升管理活動的價值，也就是說，它能夠使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰略性管理活動。

三、經濟全球化與人力資源管理新課題

學術界對經濟全球化概念尚未形成統一的定義。就相對共識的解釋而言，經濟全球化是指生產要素等資源在全球范圍內自由流動、優化配置并使各國經濟相互關聯度及依存度日益強化的歷史進程或發展趨勢。經濟全球化具有三個標志性特征：市場全球化，即以國家邊界分割的國際市場向無國界的一體化國際市場發展，并最終形成全球統一市場；生產要素配置全球化，資本、技術、知識以及人力資源等生產要素趨向于跨國界自由流動，逐步實現全球范圍的合理、優化配置；企業全球化，跨國公司在全球經濟活動中發揮越來越重要的作用，并出現一批由跨國公司發展而來的“全球公司”，其他企業的生產經營活動也涉及不同程度的國際聯系。經濟全球化及其所具有的基本特征，正在對人類的經濟活動、社會生活、組織管理等各個領域產生深遠的影響，同樣也對人力資源管理產生日益明顯的影響。現階段，經濟全球化給人力資源管理帶來了一些新課題。一是稀缺人才的“零距離”國際競爭問題。如前所述，經濟全球化的標志性特征之一是生產要素配置的全球化，其中包括人力資源要素配置的全球化。因此，一般意義上說，人力資源將成為全球共有共享的財富，勞動力將突破一國的市場區域而進行跨國界的流動，因而將會引發全球性人力資源競爭。從實際情況分析，在知識經濟時代人力資源供求關系上，中低層次的勞動力相對充裕，高層次人力資源相對不足，高端人才尤其顯得稀缺，全球性人力資源競爭勢必體現為高層次緊缺人才競爭。同時，在經濟全球化的國際環境中和開放引資的國內背景下，越來越多的跨國公司、金融機構、咨詢機構、研發機構等外資組織進駐中國，它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰略而與國內組織進行人才爭奪，因此，全球化緊缺人才競爭所表現的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭，即國際化人才競爭國內化，而在這場人才爭奪戰中國內的國有企業等組織又缺乏競爭優勢。如何應對“零距離”的稀缺人才競爭，如何克服人才競爭中的“馬太效應”，如何吸引和留住組織所需要的人才，這是經濟全球化時代背景下人力資源管理的新課題，尤其是對國內的國有企業等體制內組織來說更是如此。二是企業跨國并購中的人力資源整合問題。近些年來，為了規避或降低競爭結局的風險及成本，“雙贏”或“多贏”的競爭模式正在取代傳統的你死我活或兩敗俱傷的“博弈”競爭邏輯，由此，企業間尤其是大公司的跨國兼并和收購之風盛行。企業并購中涉及多方面資源的重新洗牌問題，如產品、市場、技術、資本以及人力資源的整合等，其中，人力資源整合具有統領性效應。不同的企業具有不同的企業文化、管理模式、管理制度、管理風格以及不同的員工組合結構，企業在兼并和收購過程中，是否有能力以及如何進行取長補短、優勢互補，實現人力資源存量、企業文化、管理制度的優化整合，產生一加一大于二的正效應，而不是一加一小于二的負效應，并通過人力資源和人力資源管理制度的有效整合，實現產品、市場、技術、資本的整合，這是決定企業并購成敗的關鍵。三是企業國際化中的“跨文化”管理問題。經濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業國際化過程。經濟全球化導致企業的融資、技術、生產、銷售等經營活動國際化，跨國公司進一步向全球市場擴展，同時出現越來越多不夠跨國公司規格的國際經營企業，這是企業國際化的外在標志；跨國公司的擴展和國際經營企業大量出現又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國公司和國際經營企業的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業，這是企業國際化的一個內在標志。企業國際化中凸現出跨文化管理的問題。如何在一個員工不同國家的國際化企業中，形成一種多元文化成分有機融合的企業文化，并使這種“跨文化”型企業文化體現于制度化管理之中，這正在成為經濟全球化時代人力資源管理的新課題。四是人力資源管理游戲規則的國際化問題。經濟全球化存在一個各國經濟行為的法制化規范的一致性問題，或者說我國的游戲規則與國際接軌的問題，包括人力資源管理游戲規則的國際接軌，這一點在我國加入WTO后已經成為一種現實的制度挑戰。目前我國企業人力資源管理體制中存在一些不接軌、難以接軌的問題。例如，干部與工人的身份區分以及企業領導人員、一般干部、工人的多層次管理問題，公司法人治理規范與黨管干部原則的矛盾問題(如由董事會聘任經營者還是由黨委會任命經營者問題)，黨的組織部門和政府人事部門合署下發的黨政合一人事文件部分代替了人事法規的問題等。如何在深化我國的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行為既與國際接軌又保持不能舍棄的原則，這無疑成為我國在經濟全球化背景下和加入WTO后人力資源管理所面臨的新課題。

>>>>多視角時代背景下人力資源管理責任編輯：飛雪 閱讀：人次

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