第一篇：現代企業的人力資源管理正面臨挑戰

現代企業的人力資源管理正面臨挑戰

現代企業的人力資源管理正面臨著人力資源外包、經濟全球化等一系列因素的挑戰。同樣，這些因素也必然對組織的人力資源管理人員的職能定位、專業知識、技能、能力提出了新的更高的要求。人力資源管理專業人員面對瞬息萬變的新形勢，必須掌握人力資源管理的新理念、新技術和新方法，并根據國內外企業最新的人力資源實踐來制定最合適本企業實際情況的人力資源開發戰略和方案，從而實現為本企業提供增值服務的目標。

一、人力資源管理外包所帶來的挑戰

人力資源管理的外包，是當代人力資源管理的一個重要發展趨勢。人力資源部門會將一部分或全部的職能，以委托和代理的形式交給企業外部的專業機構來完成。

人力資源管理外包的優勢：

1、當人力資源相關職能外包的成本低于企業內部運行成本的時候，人力資源外包可以精簡人力資源部門人員，降低成本；

2、人力資源相關職能外包可以使企業從不同渠道規避國家規定責任義務，從而降低人力成本；

3、使得人力資源部能夠將精力和資源集中于那些幫助企業獲取競爭優勢的人力資源職能上。

人力資源管理外包的劣勢：

1、企業內部信息外泄的可能性增加；

2、人力資源管理人員減少了與基層員工的溝通渠道。

人力資源外包對人力資源管理人員提出了以下要求：

1、對企業的高度理解與認知；

要求人力資源管理專業人員能夠在對企業的戰略目標、業務模式、產品與服務技術等情況足夠了解的基礎之上，對外包項目進行系統的設計，有選擇性的定制符合企業文化及發展的項目包。

2、完善的人力資源管理知識體系與實操經驗；

要求人力資源管理專業人員能夠利用足夠的專業知識與外部專業機構平等對話與協商。同時，能夠結合企業實際的人力資源管理方案，對外部專業機構提出特定的要求，并在此基礎上進行對外包機構的招標與篩選，確保企業能夠以最低的成本獲取最適合本企業人力資源體系的相關服務。

3、對外部專業機構的足夠了解；

要求人力資源管理專業人員準確掌握外部專業機構的情況。例如在培訓的外包時，需要了解各專業培訓機構的培訓內容、專家情況、課程體系、課程特點、培訓質量、品牌聲譽等等；

4、與外部專業機構合作的相關能力；

要求人力資源管理專業人員掌握人力資源外包的技術和方法，包括如何進行外包價格的談判，如何簽訂外包合同，如何對外包的效果進行評估，如何在外包的過程中進行監控以確保外包的質量等等；

二、經濟全球化所帶來的挑戰

世界貿易在過去的50年中增長了16倍，從而導致了一個更加全球化的21世紀經濟，各大企業繼續利用全球化經濟所帶來的國際貿易機會，此時的競爭將來自于世界的各個角落。經濟全球化是中國企業面臨的最為重要的挑戰之一，中國本土的企業同樣要面臨來自國際競爭對手的挑戰。

提升人力資本的競爭力才能有效地參與國際競爭，企業的國際化對企業人力資源管理同樣提出了新的要求。要求人力資源管理專業人員，掌握跨文化的人力資源管理理論、技術與方法，拉近企業人力資源管理體系與國外的差距，選擇并培養出具有國際競爭力的員工，對國際化的人力資源與文化訂制人力資源管理的解決方案，從而提升企業在國際市場的競爭優勢。

三、信息技術所帶來的挑戰

信息技術對現代企業的人力資源管理產生了十分重要的影響，人力資源管理出現了電子化和信息化的發展方向，即eHR開始興起。eHR的興起，要求人力資源管理專業人員能夠很好地根據企業的發展狀況選擇使用eHR的時機，以及選擇適合企業的eHR提供商，并對其產品提出適合企業的訂制化要求。

同時，信息技術的發展，也使得企業的人力資源管理的各個模塊中也不同程度地應用了網絡與計算機。招聘中新興的在線性格測試，在線員工滿意度調查，培訓中的在線培訓等等。依靠信息化、電子化的技術為提高而人力資源管理的質量與效率，降低人力資源管理成本提供了新思路。

因此，信息技術的發展要求人力資源管理專業人員能夠熟悉和掌握各種信息技術在人力資源管理中的應用，能夠合理的利用信息技術開展現代化的人力資源管理。

四、勞動政策的變化所帶來的挑戰

隨著社會進步與發展，雇用政策也會發生一定的變化，《勞動合同法》等一系列新法的出臺使得企業的人力資源管理專業人員需要更深刻地了解相關法律，并根據法律制定或修訂企業的相關規范與制度，保證企業的相關的政策符合國家的法律要求。同時，也要求人力資源管理專業人員更合理的預測與應對可能發生的有關勞動關系的問題。

綜上所述，隨著社會的進步、經濟的發展，人力資源管理需要更加專業的從業人員，他們需要全面掌握人力資源管理的理論與相關經驗，并且要具備終身學習的能力，積極吸收各種先進的管理理念，學習新的管理技能，促進自身綜合素質的全面提高，從而有效地應對當前人力資源管理專業人員所面對的挑戰。在提高自己終生就業能力的基礎上，為組織的核心競爭力的提升做出貢獻。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性?，F代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：企業人力資源管理面臨的挑戰

企業人力資源管理面臨的挑戰

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引

不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色?，F實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數要大于招聘計劃人數。企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色?，F實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學?；蛑苯尤ジ偁帉κ止救ネ凇?/p>

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大?。寒敼緸橐粋€員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。隆冬和酷夏，空調用電總是很少；

員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共

識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學?；蛑苯尤ジ偁帉κ止救ネ凇?/p>

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。

隆冬和酷夏，空調用電總是很少； 員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體。總的來說出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人

事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經濟的崛起，內衣行業也在高速發展，內衣已經成為中國服裝行業最具活力、成長最快和最具發展前景的一個分支。無論是常規內衣、美體內衣、保暖內衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費熱點。據報道，目前國內的內衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內衣行業迸發出了發展的勃勃生機，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰場，但至今卻沒有一個有絕對壓倒性優勢的領導型品牌出現，市場的成熟程度遠遠比不上食品、日化等其他快銷品行業。雖然內衣市場格局開始趨向成熟，涌現出了在各自領域內的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內衣行業呈現出典型的零散性的產業特征，有許多企業在進行競爭，沒有任何企業占有顯著的市場份額；也沒有任何一個企業能對整個產業的發展具有重大的影響。但目前我國的內衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內衣市場，作為龍頭老大的女性內衣品牌黛安芬、男性內衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個億。

（1）企業文化戰略規劃?！胺彩骂A則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

（2）企業文化運作管理。企業文化塑造是長期的持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

（3）企業理念的完善和更新。企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置。

如何提高員工素質

一、培養富有凝聚力、具有良好敬業精神、奉獻意識以及團隊精神的企業文化

員工素質的核心是敬業精神和奉獻意識，這是職工所有素質的基礎，也是員工的文化素質和技術素質賴以不斷提高的精神依據。而這一素質的持續實現，必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業文化為依托。

企業文化是企業一切行為的道德基礎，它是企業人格化的外在體現，是誠實守信開拓創新的靈魂和源泉，是員工敬業奉獻的道德依據。所以企業文化的成功和成熟與否直接關系到企業的核心競爭力和持續競爭力的強弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立和良性運行，企業員工整體素質的持續提高則不但是可能的，而且還是現實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業就循序漸進的形成了。

三、建立適合高素質人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制

高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創造條件并根據企業的實際情況及其自身特點為其安排適當的管理崗位或技術崗位，以使其能真正發揮其應有的作用；在薪酬設計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質人才盡快達到高素質增加動力。

對高素質人才的使用還有一個不能忽略的重要使命，那就是帶隊伍。要根據不同高素質人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創建學習型企業的培訓機制和氛圍

學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上，全體員工認識都統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設計一個切實可行的培訓規劃和計劃，則全員素質的提高就指日可待了。

這里有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業領導層推動全員學習的信心和決心；二是企業必須在員工求知的時間上和費用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高；四是培訓的規劃和計劃必須符合員工隊伍的現狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個竿子上時，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區。所謂活區就是面對人流方向首先最容易看到的區域，反之為死區。要把自己主推的款式放在活區，把另外的款式放在死區，這樣可以大大提升銷售。

4、模特數量要控制。有的經營者認為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會起到相反的效果，讓人感覺這個牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導購員是服裝的活模特，她們穿哪個款式就會賣哪個款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時尚的、價格較高的、款式獨特的衣服放在活區和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時上班的女性，最好把價格中等的服裝掛在活區和模特身上。

7、賣場陳列要有節奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協調，冷暖搭配要有節奏感。

第四篇：現代企業人力資源管理

人力資源管理概論

第一章人力資源管理基本概念與原理

1、人力資源具有的特點（6點）P4-52、人力資源管理基本原理（10點）P9-143、暈輪效應；第二段例子P154、投射效應例子P155、首因效應的含義P156、近因效應的定義P167、偏見效應的定義P168、回報心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，當涌泉相報“等相似P17

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

1、初創階段的企業人力資源管理的主要特點（3點，以及第3點的3小點）P482、成長階段企業人力資源管理的特點（3點），企業人力資源的重點（3點）P48-493、企業戰略與人力資源戰略之間的相互匹配是實現企業經營目標，提高企業競爭力的關鍵所在（3點內容）P51-524、實施人力資源戰略規劃的意義（3點內容）P54-555、人力資源戰略規劃的程序（4點內容）P59-726、外包業務的原則P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企業比較感興趣的HR管理（4點）P75-769、人力資源外包影響因素（3點）P79-80

第四章組織發展與職位設計

1、職位設計的方法（5點）P93-962、職位設計時應注意的問題（3點）P973、組織設計的原則（5點）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章員工選聘與面試

1、招聘的原則（4點）P1202、內部選拔的方法（3點）P1293、校園招聘的不足之處（5點）P1344、網絡招聘的實施（3點）P173

第七章職業生涯設計與管理

1、職業生涯設計的作用（2點內容）P202-2042、P205的第二段內容，重點為四個階段

3、能力與職業吻合的原則（3點）P210-2114、員工自我的職業生涯管理（3點）P2175、第一種發展途徑是垂直運動，也是最為人熟知的一種，第二種發展模式是向核心集團靠攏P2206、P221的倒數第二段內容

7、第三種發展途徑是在機構內部不同功能部門之間的輪換P221

第八章員工培訓與發展

1、員工培訓與開發原則（6點）P237-2382、員工培訓系統模型的步驟（3點內容）P242-251

第九章員工激勵類型與模式

1、激勵的原則（7點）P276-2772、企業文化功能（3點）P2883、當前非公有制企業的激勵誤區（4點）P2934、中小企業激勵模式構建（2點內容）P294-2955、（1）初創階段的激勵模式選擇以短期激勵為主P295

（2）成長階段的激勵模式選擇以股權為基礎的激勵成為必然的選擇P296

（3）成熟階段的激勵模式選擇以股權激勵為主P296

（4）衰退階段的激勵模式選擇以技術創新激勵為主P297

第十章績效考評與績效管理

1-績效溝通的原則（5點）P3132、中小企業的考評（2點內容）P3483、績效管理的新發展（3點）P351-352

第十一章薪酬設計與薪酬管理

1、目前薪酬體系存在的主要問題（5點）P356-3582、全面薪酬體系案例，問題1該企業在資金發放存在什么問題問

題2你認為該如何P3583、非貨幣性薪酬體系案例，問題1思科公司為員工提供的是全面

薪酬體系中的哪種？常見的工具有哪些？問題2為什么這種薪

酬體系能夠得到廣泛使用？P360-3624、設計和制定企業戰略薪酬的步驟（4點）P373-3755、職位薪酬的優點（3點）P3786、技能或能力薪酬的優點（5點）P3807、比較通用的薪酬調查的渠道（3點）P391

第十二章勞動關系與雇員流出

1、目前我車勞動爭議原因（圖）P4202、勞動爭議處理的基本原則（3點）P4223、企業處理勞動爭議糾紛的對策（3點）P422-4234、解雇員工的做法（8點）P437-438）

第十三章人力資源管理效益與發展趨勢

1、人力資源管理效益衡量的主要方法（2點）P442-4442、組織的發展變化（4點）P447-449

第五篇：淺談現代企業人力資源管理

淺談現代企業人力資源管理

內容摘要：

21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪、與競爭。人是生產力諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，人也是企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性作用。企業要生存，要搞活，要發展，就必須重視人力資源的開發和利用，重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢。當今社會，人才是一項非常珍貴的資源，在企業競爭中起著關鍵性的作用。對企業來說，有效的人力資源管理機制的建立將有助于企業保留、吸引和激勵人才，從而推動企業發展戰略實現。

關鍵詞： 人力資源管理；合理配置；激勵機制；培訓

淺談現代企業人力資源管理

21世紀的經濟競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。任何一個企業欲贏得持續性競爭的優勢，都必須搶占人力資源開發與管理的制高點，在人力資源開發與管理爭奪戰中爭取主動地位?？梢哉f，人才資源管理已成為21世紀現代企業管理的核心，是現代企業要素管理的第一管理。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。與此同時，我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。

一、強化人力資源管理 以人為本是關鍵

人力資源的合理配置是企業人力資源管理中關鍵的一環。所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，如果各盡所長，合理配置，對于企業的發展顯而易見是有利的。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

1、正常補充。這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

2、替補缺勤。這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

3、開設新業務的需要。細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。對于任務工作，要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理

配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

二、開發企業人力資源 打贏“人才大戰”

（一）加強對員工的激勵

人本管理以行為科學為理論基礎，以激勵為管理的核心內容，而人的行為動機，是由生存需要的物質生活和發展需要的精神生活而產生的，因此，在人本管理過程中，要堅持激勵原則?？茖W地運用激勵的手段，能激發的人的動機，誘導人的行為，發揮人的潛力，調動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。在工作分析中，要學會用激勵的手段來激發和維持員工參與工作分析的熱情。一要貫徹內在激勵與外在激勵相結合的原則，目的是調動員工的需求、責任感和個人榮譽感，以激發員工的成就感。如向他們宣傳工作分析所能給他們帶來的好處，切實滿足員工的需要；讓員工承擔工作分析的責任，把工作分析當作他們自己的工作，順利完成工作分析就如同圓滿完成他們自己的工作任務一樣。二要貫徹精神激勵與物質激勵相結合的原則。讓員工參與工作分析的全過程是對員工一種最好的精神激勵，因為這會讓員工覺得組織很重視他們的意見，信任他們；也可以成立專門的獎項獎勵那些積極參與或密切配合工作分析工作的員工，或者以此作為優秀員工評選的一個條件，或者作為優先提升的條件等。對于參加工作分析的員工還要給予適當的物質獎勵，由于參與工作分析或提供工作分析的支持而影響工作的員工應該照常享受正常工作時的待遇，甚至可以給予另外的工作報酬；對于在工作分析中表現優秀的員工也可給予一定的獎勵。

（二）尊重、理解和相信員工

員工的人格應該得到尊重，員工的權利應該被告知、被享受和被執行，不允許任何侮辱人格、損害人權的現象存在。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現的各種現象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。相信員工就要充分相信員工在工作分析過程中承擔其中一些工作的能力和責任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交給員工去做。

因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結果使用相關的配套政策、制度等。也能讓工作分析人員積極投入到工作分析中來，如科學選用工作分析方法，認真細致地收集工作分析信息，撰寫好規范的工作說明書等。

（三）重視與員工的溝通

企業內部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業這樣做可以培養員工對企業的認同感，從而使企業在確定目標、制定政策方針、做出決策、執行計劃等各個方面與員工達成共識。在企業的經營管理過程中需要持續的溝通，工作分析作為人力資源管理的基本活動之一當然也不例外，溝通貫穿于工作分析的整個過程之中。

在工作分析實施之前，一要與高層管理者進行溝通，向他們說明清楚企業工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。二要與普通員工溝通，向他們講清楚工作分析的目的、意義等，讓員工知道工作分析不在于了解現有的任職者水平，而是確定崗位職責、改進工作方法、規范工作內容等。

正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，員工的基

本情況，員工的主管對于工作分析的態度等，以便做好選取適當的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的時間和地點等工作。其次，在工作分析信息的收集階段，本身就是與員工溝通的一個過程，如采用訪談法收集信息就是與員工面對面的交流，通過溝通了解相關工作情況，獲取有用信息，這是編寫工作說明書所需資料的主要來源之一。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補充和修正。草擬工作說明書后還要請員工審查，提出意見，再進行修改，完善工作說明書。在工作分析結束后，還要保持與員工的溝通。工作說明書在指導工作實踐的過程中，可能會出現一些與實際情況不相適應的地方，期望得到他們的意見反饋，及時修改工作說明書。另外，由于社會經濟的發展變化，引起企事業內外環境的變化，從而引起組織結構，工作構成、人員狀況等處于不斷變動之中，通過與員工溝通，期望他們對工作中發生的新變化及時報告，這有助于更新已有的工作說明書，使其更具有實用價值。

（四）鼓勵員工參與工作分析

工作分析是一項復雜的、系統性的工作，在進行工作分析的過程中，需要企業的高層管理者，所分析的工作的任職者及其同事（主管人員和下屬），工作分析的管理者，工作分析人員的相互配合。因此，為了保證工作分析工作的順利開展，要鼓勵員工積極參與工作分析，需要他們的支持與配合。

首先，需要高層管理者的參與，高層管理者可以從戰略的角度把握工作分析的總體方向符合企業的發展目標，還能為工作分析的開展給予各方面的幫助與支持，另外高層管理者的參與使工作分析更具有權威性，讓員工更加確信工作分析的目的和意義，也能增強員工對于工作分析的認同感。其次，要鼓勵普通員工積極參與到工作分析中來，有助于加強他們的歸屬感，讓他們把工作分析當作自己的一項工作，盡心盡力地去完成，從而保證工作分析的順利開展并收到良好的成效。在工作分析的過程中，工作分析人員與員工一起來討論工作分析的工作計劃，認真聽取員工對于工作分析的看法，積極采納員工提出的合理化建議，員工的參與會使工作分析計劃更加趨于合理，并增強了員工投入工作分析的積極性。收集工作分析信息時，可以讓員工在了解工作分析的計劃后，自己選擇適合于他們的信息收集方法，甚至自己去收集相關的信息。整理分析信息時，要讓員工參與信息的審核，因為只有他們對于自己的工作是最了解的，所以他們可以對相關的信息進行補充和修正。還可以讓員工參與到工作說明書的撰寫中來，主要是對工作說明書提出一些修改意見，這樣編寫的工作說明書不僅更加切合員工的工作實際，而且在以后指導工作實踐的過程中，員工更能認同和執行工作說明書，因為這是他們自己制定的東西。

五）規范員工的行為

約束機制的建立是確保人本管理方向的一個重要方面。制度是一種有形的約束，也就是企業的法規，是一種強制約束。企業管理以人為本就應該依法治企，以制度約束員工，規范員工的行為。有些企業認為，人本管理就是人情管理，就是對員工動之以情、曉之以理，甚至放任自流，一提到對員工從嚴管理，建立規范的企業法規制度，就會壓抑員工的工作熱情，因而忽略了規章制度的約束力。其實尊重人，開發人的潛力，調動人的積極性的最佳方式就是建立一套科學的規章制度，以此來規范員工的行為。

在工作分析中滲透人本管理思想也要發揮約束機制的作用，要建立起相應的規章制度，規范員工在工作分析中的行為，保障工作分析的順利開展。首先要規范工作分析人員的行為。工作分析人員是工作分析的主體，他們工作的水平、態度直接影響著工作分析的成敗。要嚴格規定工作分析人員應該具備的素質，其在工作分析中應該承擔的責任和遵守的紀律，以及他們進行工作分析所要取得的成果的要求。其次，要規范所分析工作的任職者及其同事（主管和下屬）的行為。要明確規定員工應該提供的信息內容，提供信息的時間、地點、方式，對于所提供信息的真實性的保證要求，參與工作分析的程度，對員工在工作分析中的表現的獎懲制度，執行工作說明書的要求等。同時，也要規范工作分析管理人員的行為。工作分析管理人員負責工作分析的整個組織工作，要為工作分析提供強有力的后勤保障，還要協調工作分析人員與員工之間的關系，并制定相關制度約束其行為。

三、充分認識加強人才培養的重要意義，將其納入企業管理和發展的戰略全局

隨著鋼鐵工業從規?；瘮U張向資源優化配置的轉化，市場中技術競爭愈加激烈，技術的競爭說到底就是人才的競爭，人才競爭已成為最具有全局影響力的競爭。因此，加強對人員的管理、培養和使用，促使大批的技術、技能人才脫穎而出，是提高企業整體創新能力的需要，是企業在市場經濟條件下取得競爭優勢的需要。知識經濟時代的主導因素是人力資源和人力資本，知識經濟是人才經濟，實質上是人力資本主導型經濟。如何抓住知識經濟這一顯著特征，尋求人力資源管理與現代企業管理的嫁接與突破，一直是企業界不斷探索的課題。

（一）人力資源培訓是人力資源管理中不可忽視的問題

隨著知識經濟的到來，人才已經成為成功企業不可缺少的重要資源?，F代企業的競爭實質上是人才的競爭，人才是最為重要的資本。只有尊重知識，尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力，才能在激烈的市場競爭中取得優勢。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。培訓的另一個重要特征是因應多元化的需要，由以往更多以工作取向，轉為更多以人取向，因人而不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，開發人成為優于開發工作的更高境界。在培訓方式、方法上，無論是公共組織還是私營組織，皆本著學用一致，按需施教，講求實效的原則，呈多元化發展。同時，培訓工作應日趨專業化，職業化。一是從用人機制上打破條條框框，破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人才標準的陜隘的人才觀，廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會，從政策導向上給予支持，建立健全了有利于人才脫穎而出的培訓和用人機制，激發人才內在動力，讓具有真才實學的人盡快走上重要崗位，擔當重任。二是將競爭機制納入人才戰略管理，對優秀科技人才、優秀技能人才實施動態管理，建立各種考核激勵制度，采取理論考試與工作能力相結合，業務學習與現場解決技術難題相結合的動態考核模式，消除部分員工的惰性思想，激發各類技術人才學知識、鉆業務、技術爭先的積極性，帶動企業整體技術力量的提升。

（二）突出環境營造

企業的環境與人力資源的開發和利用息息相關，為此我們要營造一個有利的環境，包括：（1）營造尊重知識、尊重人才的環境。員工處于這種環境條件下會深感知識技能的可貴，進而會努力學習，不斷豐富知識、提高技能；在尊重知識、尊重人才的條件下，領導用人的原則是“任人唯賢”而不是“任人唯親”，使企業內真正具有才能的人能在企業中得到信任，擔當重任，從而在工作實踐中具有成就感，在接受重任的挑戰過程中不斷成長。（2）營造競爭環境。競爭能給人以壓力，激勵員工不斷進取，不斷成長。企業通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的“德”、“能”、“勤”、“績”進行綜合評價，根據評價結果獎優罰劣，優勝劣汰，形成一個既有動力，又有壓力的競爭機制。這既有利于員工奮發向上，積極進取，不斷提高素質，同時也為優秀員工脫穎而出創造條件。（3）營造培訓

環境。當前企業處于激烈的競爭環境中，企業為了生存和發展，不但要提高管理者的管理水平，同時也要求技術人員不斷地開發出新產品、新技術、新工藝，因此對企業員工最突出的問題是要更新知識。企業可根據發展的需要，選拔一些員工到國內大學或科研單位進行深造，同時為適應全球一體化的形勢，為造就具有“全球意識”和“國際眼光”的員工，大型企業應注意與國外名牌大學合作，把企業的員工有選擇地送到國外進行培訓，也可選派員工到國內的大型企業、科研單位參觀訪問，開闊視野。對于有條件的企業可以建立自己的培訓中心，請專家學者來企業對員工進行培訓。由于讓員工脫離崗位培訓代價高、工學矛盾突出，我們可以借鑒美國各大企業推行的“多媒體教育”，企業可以將培訓的軟件輸入相互聯網的計算機網絡中，企業的員工可以利用軟件工具在工作地點及工作時間內及時獲得知識和技能。所有這些良好的培訓環境，必將促進員工知識更新、思想升華、視野開闊，從而使員工迅速成長。

四、將人力資源視為“動態的資產”

從人力資源的角度來講，人們已經產生一種共識，那就是“人力資源是企業最珍貴的資產”?，F在，人力資源不僅是企業最珍貴的資產，而且應該是唯一“動態的資產”。

一個企業，無論是土地，還是設備，還是流動資金，他們的實質都是靜態資產。人們認為財務管理首要的是講“管好錢”。其實錢是屬于靜態資產，錢是不會跑的，它又沒有長腳。如果說錢會跑，是因為有人去動他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動創造價值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動態的；只有人的行為才能創造價值。人力資源是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面對人才的競爭，惟有構筑人才高地，搶占人才制高點，方能在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地。

【參考文獻】：

1、《人力資源管理教程》 張一弛主編北京大學出版社 2002年3月；

2、《企業中的人本管理思想》 清華管理評論2004年5月；

3、《企業人力資源管理人員》 教程中華勞動和社會保障出版社 2003年4月；

4、《組織行為學》 張德高等教育出版社2002年2月。