第一篇：企業如何樹立正確的人才觀

淺談企業如何樹立正確的人才觀

談到人才觀，一百個企業有一百種管理人才、培養人才的理念和方式。松下公司的創始人松下幸之助被譽為“經營之神”，在經營管理和培養人才方面擁有獨到的看法和經驗。本文結合松下的七個用人觀念，談談企業應該如何樹立正確的人才觀。

首先，松下認為應該選用70分人才，因為那些最出色的人往往不能人盡其用，有時還會惹來抱怨，而且企業需要花更多的代價才能留住這些人才，反而70分的人才更容易為企業所用，更能發揮所長。結合企業的招聘工作來看，這就要求我們在招聘時，不選用過高水準的人，應該選能力和素質與招聘崗位匹配的人才。另外，定義優秀人才的標準并非僅僅是名校畢業、高學歷，而是要看這個人是否具有潛力，是否符合企業發展的要求，能否認同企業文化和企業精神。常柴每年都要進行校園招聘，在選擇時不妨考慮選擇一些70分人才，這樣的人通常對企業的認可度和忠誠度更高，更容易培養。

第二是松下認為人才不是“撿來的”，是需要培養的?，F在有很多企業在用人上有個誤區，認為與其花時間和財力去培養一個人才，不如用較高的薪酬吸引外部的成熟人才。關于這一點，筆者認為無論是什么樣的人才，是企業內部成長的或者是外部招聘所得的，企業都必須著力培養。前者的優勢在于了解企業內部的實際情況，認同企業的文化和管理方式，但是有可能墨守成規，因此培養的著重點在于知識水平、崗位能力、管理能力、創新能力等等；那么通過外部招聘獲得的優秀人才，企業應該著重培養人才的忠誠以及對企業文化等的認同感。

第三是培養人才應該根據企業的戰略目標進行。說到底，企業人力資源管理的每一個步驟都是圍繞企業的戰略目標和經營方針展開。因此，筆者認為企業首先必須具備明確的的戰略目標，領導者根據戰略目標，進行戰略運營和有效管理，員工認同經營理念并且根據企業的戰略確定自身的努力方向和目標。比如常柴近幾年加大了對外合資合作的力度，通過與國外的企業合資合作提升自己的生產技術水平和管理水平，相應地就需要培養更多懂技術、懂產品、懂外語的復合型人才。

第四是訓練人才重在啟發獨立。松下認為培養人才不應該培養只懂得服從的庸才，而是應該培養培養出具有獨立完成工作、執行力強的人才?，F實中，很多領導在向下屬部署工作的時候，總是習慣性地指導下屬如何去工作，甚至條條框框都規定死，不給下屬獨立操作的空間，通過這樣的方式訓練出來的員工，通常依賴性強、工作方式機械而不靈活。筆者認為懂得用人的領導通常會將整體或部分思路傳授給下屬，由屬下自主完成工作，并在下屬工作遇到困難的時候，給予適當的點撥和啟發，讓下屬在完成工作的同時，保持自己獨有的特性。

第五是松下認為不景氣時是培養人才的大好時機。經濟不景氣的時候，企業經營出現困難，生產不足、銷售停滯，大多數員工處于開工不足的狀態。這時，如果企業將重心放到人才的培養上，將平時因為生產經營繁忙而拖下的培訓工作開展起來，正是為經濟再次景氣時，企業的迅速崛起奠定基礎，同時也有助于穩定軍心，消除員工的恐慌，避免員工的非正常流失。08年經濟危機的時候，常柴也受到了嚴重的沖擊，但公司領導沒有松懈對培訓的堅持，仍然是按計劃完成了全年度培訓目標，這也為09年和10年生產經營的快速增長提供了強大的人力支持。

第六是不可雇傭朋友。這句話我們可以理解為，如果說招聘的員工是經過熟人推薦、員工介紹等等，那在雇傭之初，就應該要讓被招聘的人明白，進了企業就是企業的一員，就必須服從企業的各項管理制度，如果違反企業的規定，企業會嚴格按照相關規定處理。這樣的情況在我國比較常見，人情關系總是充斥著經濟社會的各個角落。但我們應該堅持做到制度大于人情，獎懲分明，否則規章制度只能是形同虛設。

第七是不要挖墻腳。松下幸之助不認同主動挖別的公司的墻腳，是因為他認為從別的公

司挖過來的人，不一定優秀，有的不可信任。關于這點，不同的經營者就見仁見智了。21世紀的競爭力取決于人才的競爭力。優秀的人才總是眾星捧月，被眾多企業追捧。筆者認為，松下先生說的這點運用到當今社會，可以這么操作：首先是加強內部人才的培養；然后對于通過獵頭挖到的優秀人才，要著重培養其對企業戰略和文化的認可度和忠誠度。

松下的用人七招中也體現了日本企業用人的普遍特點，跟我國的用人情況不盡相同。但經營者可以深層次思考一下其中包含的用人哲理，根據自身企業的特點，取其精華。常柴即將迎來建廠百年的輝煌時刻，人才是保證常柴持續快速發展的支撐。希望到那時，我們能看到一個充滿活力、生機勃勃的常柴。

第二篇：企業跨國要樹立正確的人才觀

對于走出國門，開展并購和收購業務沒有多少年的本土企業來說，為什么“跨國”的風險如此之大，甚至有資料顯示“跨國并購失敗率高達70%”？我本人不擅長研究管理學或者企業經營學，只是想從人才的角度發表我的一些見解。在我看來，跨國并購可以并購到產品、市場份額、專利技術，但是卻很難并購到人才，企業在走出國門的時候如果沒有樹立正確的人才觀，其失敗的風險就會增加。

不同的國家，其民族、文化、風俗、習慣有著很大的不同，這些差異都會從個體身上有著明顯的體現。因此跨國企業在不同國家的管理人才，最好是選擇從當地聘請，而不要選擇從總部派遣，因為一個當地的企業高管，首先從價值觀上就與員工沒有差異，也更容易將總部的策略貫徹執行下去。

當然有人會說統一派遣企業高管易于管理，也容易“上情下達”。畢竟在全球化的今天，很多中國的高管也能夠說一口流利的外語，他們也同樣能夠勝任到不同國家去從事管理工作。但是有時候溝通的障礙，并不完全體現在語言上，一個當地的管理者，更具備親和力和說服力。但這其中還有一點不容忽視，那就是不要就此忽視了當地企業高管與總公司在文化上、價值觀上的差異，雖然當地企業高管更多是與當地員工、客戶、市場、渠道打交道，但是如果對總公司沒有透徹、準確的理解，他們難以有效執行公司整體布局和命令。這也就是為何收購公司后，當地公司業績容易下滑或者當地企業高管、人才容易流失的原因所在。

此外，跨國企業高管的聘請和任用，不要光看其業績，因為對于一家剛剛完成收購或者并購的跨國公司來說，短時間內追求業績并不是主要的，最關鍵的是該位企業高管的融合能力。這種融合能力，既包括將不同文化、價值觀、風俗習慣的員工進行融合，也包括不同業務特點、業務范圍、市場渠道的融合能力。

另外在我看來，雖然人才的培養非常重要，但是對于跨國企業來說，培養人才費時費力，并且因為文化、價值觀不同，所培養的人才不一定能夠立即為我所用。這時候就要考慮引進外援，并且不能排斥引進外援。

第三篇：領導干部要樹立正確的人才觀

領導干部要樹立正確的人才觀

當今世界的競爭歸根到底是科學技術的競爭，而掌握科學技術的人才資源就成為當今社會的第一資源，當今世界的競爭說到底是人才的競爭。繼中國首屆人才發展論壇開幕以來，人才的重要性越來越引發人們的重視，各級各部門也制定了一系列的方法來發現和重用人才。

要想讓黨的事業后繼有人，國家的前途更加輝煌，我們就必須樹立正確的人才觀念，尤其是領導干部必須要有正確的人才觀。

一要有人才危機感。諸葛亮最大的悲劇就是不注重人才的培養，“蜀中無大將，廖化作先鋒”，以致于喪失蜀國江山；劉邦據說是個無賴，卻能君臨天下，現在的美國橫行世界，都是因為他們擁有天下最好的人才。歷史和現實告訴我們得人才者得天下，失人才者失天下。

二要樹立憑實績衡量人才的觀念。要把實績作為發現和識別人才的根本途徑，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。“得民心者得天下。”我們黨的執政資源來自于人民群眾。是不是好干部，要人民群眾認可。要使用那些人民滿意、群眾高興、百姓支持的好干部。在用人上注重擴大民主，充分尊重民意，重視群眾公論、避免少數人選人，在少數人中選人的弊端。從而在干部隊伍中形成一種踐行宗旨、密切

聯系群眾的良好導向和風氣。

三要樹立人人都可成才的觀念。能負一崗之責，能成一崗之事的人就是人才。每個人都有自己的特點和特長，要努力營造有利于各類優秀人才脫穎而出的良好環境，讓他們的積極性、主動性和創造性得到充分發揮，開創人才輩出的生動局面。

第四篇：樹立科學人才觀

樹立科學人才觀為建設和諧社會提供不竭動力

□/王潛

建設和諧社會，需要樹立科學的人才觀，以創新的思維、改革的精神，努力造就一支數量充足、結構合理、創新實用的人才大軍，為全面建設和諧社會提供強有力的智力支持和人才保證。

更新觀念，樹立強烈的人才意識

要發展經濟，過去人們更多地強調跑項目、跑資金，但現在人們的觀念變了，從跑項目、跑資金轉向了跑人才、跑智力。一個人才創造的價值，可能會使一個企業起死回生；一個人才，可能就是一個項目，或幾個項目；一個人才帶來的效益，可能是幾百萬，甚至幾千萬，乃至上億元，往往難以用數字估量。因此，要充分認識人才在經濟社會發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，充分認識新時期人才競爭的嚴峻形勢和人才工作的繁重任務，充分認識加強人才隊伍建設的極端重要性和緊迫性。

暢通渠道，千方百計加快集聚各類優秀人才

引進人才是實現人才總量增加和結構優化的一種最有效、最便捷的方式，在人才引進上我們一定要下大功夫：

第一，政策要好。政府要營造好“大環境”，用人單位也要改善好“小氣候”。從政府角度講，要注重人才政策的前瞻性研究，適時制定超前的人才政策，增強在人才競爭中的比較優勢。從企業角度講，用人單位既要舍得花大錢引項目，也要舍得花大錢引人才，要根據不同人才的能力和特點，合理配置，把人才配置到最能發揮作用的地方和崗位上。

第二，范圍要大。要拓寬人才引進范圍。凡是經濟和社會發展所需要的各類緊缺人才以及具有特殊技能的高級技術工人均可列入人才引進的范圍。要重點引進擁有專利、發明專項技術，并能實現一定經濟效益的人才；具有碩士及其以上學位、雙學士學位或高級專業技術職務的專業技術人才；高新技術產業、新型產業和重大工程建設等領域急需的專業技術人才和經營管理人才；懂得國際通行規則、熟悉現代管理的各類國際化人才以及海外出國留學人才。

第三，形式要活。大膽采用國際通行的“柔性流動”等人才使用方法。將過去“保一生”的“剛性政策”轉向“保一段”的“柔性”策略，即關系不轉，戶口不遷，智力流動，來去自由。要引導企事業單位通過各種靈活的辦法引進國內外智力，除調動外，可采取咨詢、講學、短期培訓、技術合作、技術入股、合作經營、人才派遣等方式。要堅持以項目為載體，以感情為紐帶，采取“季節型”、“假日型”、“候鳥型”、“契約型”等多種柔性形式，建立起“用人不養人，留人不拴人”的新機制。

第四，辦法要多。要加強與國內重點高校、科研單位的聯系與合作。有條件的企業，可在重點院校和科研單位，異地投資建立自己的實驗室，借助專家、教授的知本力量，攻克技術難關，搶先獲取先進的科技成果。

第五，渠道要廣。在做好外地人才引進的同時，要做好本籍人才“回流”工作，建立本籍以及與本地有工作、親緣關系的各類人才的“英才庫”，建立聯誼和聯系制度，經常保持與他們的密切聯系，利用域外人才的家鄉情結，鼓勵他們回鄉創業，為家鄉建設作貢獻。

優化環境，大力培育適應人才發展的沃土

實施“人才強國”戰略，優化環境是關鍵，尤其是在人才流動日趨活躍的情況下，良好的環境是吸引人才、培養人才和留住人才的重要條件。

第一，完善政策，增強對人才的吸引力。在制定和完善招商引資各項政策的過程中，要不斷補充和完善招才引智的各項政策，其核心就是給各類人才應有的地位、應有的舞臺和應有的回報，讓人才的價值得到充分的體現。

第二，創新機制，疏通人才發展渠道。在人才引進機制上，唯才是舉，只要符合需要，就果斷地引進和使用；在人才培養機制上，要制定和完善人才發展計劃，建立各級各類的人才數據庫，積極發展各類教育培訓機構；在人才使用機制上，要結合干部人事制度改革，堅持公開、公平、公正，不拘一格地大膽選拔和使用各類優秀人才。

第三，轉變職能，樹立“以人為本”的全新理念。在全社會要形成愛“才”如命的真心；呵護人才，關懷備至的熱心；引進人才，不怕艱難的苦心；培養人才，舍得投入的恒心和使用人才，敢賦重任的誠心的良好氛圍，真心實意、扎扎實實地為人才發展提供良好的服務，為人才發展營造優越的人文環境和社會環境。

（作者為遼寧省海城市市長）

第五篇：企業人才觀

施工企業青年員工流失現象解析及解決對策

近年來，施工企業青年員工流失嚴重，有的單位還有愈演愈烈的趨勢。為何有這樣的現象呢？作為一個施工一線的員工近日通過自己的工作、生活、家庭及內心世界。就如何拿出切實可行的解決辦法，來留住人才，為企業發展提供穩定的人才保障，談談個人的認識。

一、青年員工流失原因解析

1、項目性質造成員工流失。大多鐵路施工單位都是走多元經營發展路。鐵路公路、機場碼頭、水利水電、房建市政等等，凡是沾“建設”二字的工程項目都得承建。一頂“帳篷”走天下，到處流動干項目。參建員工長期在野外作業，居無定所，青山作伴，工程為伍，板房相依，艱苦相隨，寂寞難耐。

2、施工環境導致員工流失。近年來，各施工企業新進員工的主要渠道都是從各大專院校接收的學生，這些學生又大都是獨生子女，在家里很少吃過苦，沒有受過累。而工程項目又大多處于交通不便的偏遠山區，生活圈子相對狹小、封閉，再加上施工項目本就男多女少，使得有的男員工長時間找不到另一半，有的生活中的伴侶一到施工一線后就成為牛郎織女，一年半載難得見上一面。情感的失落和苦悶常使一些青年員工深感痛苦。

3、諸多困難決定員工流失。以上具體問題在別的單位也許屬于個例，但在建筑施工企業，尤其是鐵路施工一線，就是一個群體性問題。新員工通過幾年的工作實踐，通過幾年的流動，通過幾年的思索，一些具體問題也越來越凸顯。如：購房難問題、父母需要照顧問題，所談對象地分兩地，按揭房屋離城市較遠問題，個人發展平臺問題等等。

4、關愛不夠產生員工流失。在個別基層單位未能很好地做好青年員工具體工作。有的基層領導常常是批評多鼓勵少，要求多做得少，會上說得多抓得少，工作布置多指導少，甚至批評不講情面、不看對象、不分場合、不講主流、只盯不足，哪里最痛專往哪里捏，員工是近而遠之，怕而遠之。以上這些，我以為是青年員工流失的一個最根本的原因。

二、解決辦法與對策

毋容置疑，“逢山鑿路，遇水架橋”，建筑施工企業的性質是無法改變的，“一頂‘帳篷’走天下，到處流動干項目”的艱苦條件和惡劣環境是客觀存在的。正是建筑施工企業廣大青年員工在艱苦的環境條件下，不怕苦、不言累，扎根基層，奮斗一線，才有在蒼茫戈壁“我為祖國獻石油??”，才有在世界屋脊“我為藏家修天路??”，才有在林海雪原“我為高鐵獻青春??”的豪邁氣概。

但在現實工作中，有些單位的個別青年員工，面對艱苦的工作條件、一夜求富的個人欲望的侵蝕和影響，導致了個人的價值取向和思維方式發生了變化。個人以為，應做好以下“四個方面”的工作。

一是青年員工自身應樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。今年“五四”青年節期間，總書記習近平同志深情寄語全國廣大青年朋友，要堅定理想信念，練就過硬本領，放飛青春夢想。并勉勵全國青年要勇做走在時代前面的奮進者、開拓者、奉獻者，為實現中國夢奉獻智慧和力量。如何實現呢？筆者以為：艱苦是成就事業的“磨刀石”。人生的真諦在于創造。青年員工只有面對現實，立足崗位，從點滴做起，勤思、勤勉，樂于吃苦、做事盡力、勇于擔當，腳踏實地、任勞任怨、兢兢業業，干一行、愛一行、鉆一行、精一行，“堅定理想信念，練就過硬本領”，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，去“勇做走在時代前面的奮進者、開拓者、奉獻者”，就一定能夠“放飛青春夢想”。

二是企業應大力宣傳先進典型，讓感人事跡入腦人心。先進典型是核心價值體系的模范，具有很強的感染性、導向作用和激勵作用。單位在新進員工培訓中，應全方位宣傳本行業、本企業、本單位，在各條戰線上、各個崗位上涌現出來的典型事跡和模范人物，多角度地宣傳英雄人物是如何扎根一線、克服困難、耐住寂寞、抵住誘惑，為國家的建設，為企業的發展，為個人的前途奉獻自己的人生，讓生動的故事、感人的事跡、鮮活的人物形象扎根他們的腦海，鐫刻在他們的心底，去感化青年員工。宣講企業價值觀、企業精神、企業發展愿景、企業大發展定位、企業管理理念、企業經營理念，讓新員工認知企業文化，融入企業文化。一個美好的愿景能夠激發員工的工作積極性，形成企業強大的凝聚力和向心力。

三是豐富一線員工文化生活，讓青年員工有歸屬感。如何讓員工有歸屬感？有的人認為增加工資福利；有的認為改變環境；還有的則認為在管理上要以人為本等等。除此之外要以“安全之家、文化之家、創新之家、和諧之家、小康之家”為目標，建好職工之家，切實將一線員工的吃、住、行、醫、樂、學、護、利、主、賽等基本需求落到實處，立足在員工生活營區配備網絡電視、籃球場、乒乓球臺，羽毛球網和綜合文娛室。堅持做到年初有計劃，節假日有比賽，平常有活動，不斷豐富員工的業余文化生活，驅趕青年員工寂寞難耐的閑暇時間。

四是做員工的貼心人，讓青年員工感到組織溫暖。新員工剛走出校門進入社會，剛來到單位走上崗位，跟之前較為理想的想法反差會特大。作為基層單位的黨組織領導，要主動貼近青年員工，了解他們的內心世界，掌握他們想什么，盼什么，憂什么，愛什么。然后有針對性地開展談心、交心活動，讓他們感受到單位領導對他們的關愛。作為機關業務部門，要時刻掌握青年員工的思想動態，及時輸送公司外培學習、職稱評審、新政策出臺等各種信息，耐心解答他們心中的疑問。人力資源部、團委、黨委工作部要定期組織人員深入一線，主動走進青年員工中間調研，了解他們的生活工作情況、家庭情況，對企業發展愿景的建議、個人發展平臺的想法、個人的思想訴求，解決思想困難等等。工會組織要堅持做到：思想上“引”，引導職工樹立自強不息、樂觀向上、頑強拼搏的信心和勇氣；事業上“扶”，就通過開展有針對性的培訓，著力提高廣大員工的生產業務技能；生活上“幫”，堅持做到職工患病住院必探望、家庭困難必幫扶、家中災情必慰問、思想波動必談話等“四必”制度；感情上“融”，與職工堅持同吃一鍋飯，同坐一條凳，同睡一樣床。讓廣大職工充分體會企業發展的成果和工會組織的溫暖，讓青年員工在困境中看到希望，在危難中得到幫助，從而產和釋放自己的正能量。

做到了以上“四點”工作，就能真正將“感情留人、事業留人、環境留人、愿景留人、真心留人”落到實處。

胡宗杉