第一篇：煙草企業人才觀

煙草企業人才觀

煙草行業一直是“香餑餑”的行業，其用人制度幾乎沿用“子承父業”，很少在人事用人上改革。潮起潮落，煙草也加入市場行列，引進人才成為煙草目前大刀闊斧的行動，但如何留用員工，又吸引人才，激活整個企業呢？

在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的兩個環節，而恰恰正是這兩個環節左右著企業的命運。實

際上，人用好了，留人則成功了一半。好范文版權所有

但是，作為一個人力資源管理者，不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，在企業里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。如何用其所長，最大化地發揮人力資源效用是每個管理者的核心目標，不過，前提是——知人，才能善用。

不論來自什么背景，有何過往經歷，或是出身于某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業中來，至少應該說明該員工的經驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應該在新員工入職后15-30天內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為“觀察期”。觀察期內的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展愿景。因為面對陌生的工作環境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發生在入職后的3-4個月。

一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分為四種：a.投入工作且有能力的，b.投入工作但無能力的，c.不投入工作但有能力的，d.不投入工作且無能力的。這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個工作重點。

a.培育高績效員工

這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環境，充分發揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養計劃，并幫助其做出與企業愿景相匹配的職業生涯規劃，在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的發展等同于自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

b.指導平庸者

面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現場培訓和指導的效果要遠遠強于事事后的總結。

我們可以看到，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變為“防火員”。

從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應及時調整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向a類型邁進。

c.培養忠誠度和向心力

有些員工具備取得高績效的能力，但個人發展愿望與志向可能與所在職位或企業愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業出現太多的c類員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業文化和企業愿景是否出現了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業在滿足其物質需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。

在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業界中并不是薪酬最高的企業，其中30的薪酬是由獎金、福利和股票期權構成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權這一部分，但其管理的精神仍然是——關注員工的成長。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅游、交通、子女教育、進修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據員工長輩的不同狀況給予補助，真正體現人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業同呼吸共命運的信心。

d.淘汰不可救藥者

也許此類員工本來就不應該進入到企業中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應該立即調動崗位甚至給予辭退，即使是立過戰功的開國元老也不能例外。因為這種員工在工作態度和行為上，會給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級a類的b、c類員工拖到d陣營中來。

第二篇：企業人才觀

施工企業青年員工流失現象解析及解決對策

近年來，施工企業青年員工流失嚴重，有的單位還有愈演愈烈的趨勢。為何有這樣的現象呢？作為一個施工一線的員工近日通過自己的工作、生活、家庭及內心世界。就如何拿出切實可行的解決辦法，來留住人才，為企業發展提供穩定的人才保障，談談個人的認識。

一、青年員工流失原因解析

1、項目性質造成員工流失。大多鐵路施工單位都是走多元經營發展路。鐵路公路、機場碼頭、水利水電、房建市政等等，凡是沾“建設”二字的工程項目都得承建。一頂“帳篷”走天下，到處流動干項目。參建員工長期在野外作業，居無定所，青山作伴，工程為伍，板房相依，艱苦相隨，寂寞難耐。

2、施工環境導致員工流失。近年來，各施工企業新進員工的主要渠道都是從各大專院校接收的學生，這些學生又大都是獨生子女，在家里很少吃過苦，沒有受過累。而工程項目又大多處于交通不便的偏遠山區，生活圈子相對狹小、封閉，再加上施工項目本就男多女少，使得有的男員工長時間找不到另一半，有的生活中的伴侶一到施工一線后就成為牛郎織女，一年半載難得見上一面。情感的失落和苦悶常使一些青年員工深感痛苦。

3、諸多困難決定員工流失。以上具體問題在別的單位也許屬于個例，但在建筑施工企業，尤其是鐵路施工一線，就是一個群體性問題。新員工通過幾年的工作實踐，通過幾年的流動，通過幾年的思索，一些具體問題也越來越凸顯。如：購房難問題、父母需要照顧問題，所談對象地分兩地，按揭房屋離城市較遠問題，個人發展平臺問題等等。

4、關愛不夠產生員工流失。在個別基層單位未能很好地做好青年員工具體工作。有的基層領導常常是批評多鼓勵少，要求多做得少，會上說得多抓得少，工作布置多指導少，甚至批評不講情面、不看對象、不分場合、不講主流、只盯不足，哪里最痛專往哪里捏，員工是近而遠之，怕而遠之。以上這些，我以為是青年員工流失的一個最根本的原因。

二、解決辦法與對策

毋容置疑，“逢山鑿路，遇水架橋”，建筑施工企業的性質是無法改變的，“一頂‘帳篷’走天下，到處流動干項目”的艱苦條件和惡劣環境是客觀存在的。正是建筑施工企業廣大青年員工在艱苦的環境條件下，不怕苦、不言累，扎根基層，奮斗一線，才有在蒼茫戈壁“我為祖國獻石油??”，才有在世界屋脊“我為藏家修天路??”，才有在林海雪原“我為高鐵獻青春??”的豪邁氣概。

但在現實工作中，有些單位的個別青年員工，面對艱苦的工作條件、一夜求富的個人欲望的侵蝕和影響，導致了個人的價值取向和思維方式發生了變化。個人以為，應做好以下“四個方面”的工作。

一是青年員工自身應樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。今年“五四”青年節期間，總書記習近平同志深情寄語全國廣大青年朋友，要堅定理想信念，練就過硬本領，放飛青春夢想。并勉勵全國青年要勇做走在時代前面的奮進者、開拓者、奉獻者，為實現中國夢奉獻智慧和力量。如何實現呢？筆者以為：艱苦是成就事業的“磨刀石”。人生的真諦在于創造。青年員工只有面對現實，立足崗位，從點滴做起，勤思、勤勉，樂于吃苦、做事盡力、勇于擔當，腳踏實地、任勞任怨、兢兢業業，干一行、愛一行、鉆一行、精一行，“堅定理想信念，練就過硬本領”，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，去“勇做走在時代前面的奮進者、開拓者、奉獻者”，就一定能夠“放飛青春夢想”。

二是企業應大力宣傳先進典型，讓感人事跡入腦人心。先進典型是核心價值體系的模范，具有很強的感染性、導向作用和激勵作用。單位在新進員工培訓中，應全方位宣傳本行業、本企業、本單位，在各條戰線上、各個崗位上涌現出來的典型事跡和模范人物，多角度地宣傳英雄人物是如何扎根一線、克服困難、耐住寂寞、抵住誘惑，為國家的建設，為企業的發展，為個人的前途奉獻自己的人生，讓生動的故事、感人的事跡、鮮活的人物形象扎根他們的腦海，鐫刻在他們的心底，去感化青年員工。宣講企業價值觀、企業精神、企業發展愿景、企業大發展定位、企業管理理念、企業經營理念，讓新員工認知企業文化，融入企業文化。一個美好的愿景能夠激發員工的工作積極性，形成企業強大的凝聚力和向心力。

三是豐富一線員工文化生活，讓青年員工有歸屬感。如何讓員工有歸屬感？有的人認為增加工資福利；有的認為改變環境；還有的則認為在管理上要以人為本等等。除此之外要以“安全之家、文化之家、創新之家、和諧之家、小康之家”為目標，建好職工之家，切實將一線員工的吃、住、行、醫、樂、學、護、利、主、賽等基本需求落到實處，立足在員工生活營區配備網絡電視、籃球場、乒乓球臺，羽毛球網和綜合文娛室。堅持做到年初有計劃，節假日有比賽，平常有活動，不斷豐富員工的業余文化生活，驅趕青年員工寂寞難耐的閑暇時間。

四是做員工的貼心人，讓青年員工感到組織溫暖。新員工剛走出校門進入社會，剛來到單位走上崗位，跟之前較為理想的想法反差會特大。作為基層單位的黨組織領導，要主動貼近青年員工，了解他們的內心世界，掌握他們想什么，盼什么，憂什么，愛什么。然后有針對性地開展談心、交心活動，讓他們感受到單位領導對他們的關愛。作為機關業務部門，要時刻掌握青年員工的思想動態，及時輸送公司外培學習、職稱評審、新政策出臺等各種信息，耐心解答他們心中的疑問。人力資源部、團委、黨委工作部要定期組織人員深入一線，主動走進青年員工中間調研，了解他們的生活工作情況、家庭情況，對企業發展愿景的建議、個人發展平臺的想法、個人的思想訴求，解決思想困難等等。工會組織要堅持做到：思想上“引”，引導職工樹立自強不息、樂觀向上、頑強拼搏的信心和勇氣；事業上“扶”，就通過開展有針對性的培訓，著力提高廣大員工的生產業務技能；生活上“幫”，堅持做到職工患病住院必探望、家庭困難必幫扶、家中災情必慰問、思想波動必談話等“四必”制度；感情上“融”，與職工堅持同吃一鍋飯，同坐一條凳，同睡一樣床。讓廣大職工充分體會企業發展的成果和工會組織的溫暖，讓青年員工在困境中看到希望，在危難中得到幫助，從而產和釋放自己的正能量。

做到了以上“四點”工作，就能真正將“感情留人、事業留人、環境留人、愿景留人、真心留人”落到實處。

胡宗杉

第三篇：企業人才觀概述

企業人才觀概述

是指企業對于人才的本質及其發展成長規律的基本觀點。企業在進行人才培養、教育、使用、考核、引進等方面工作中，都受到一定的人才觀的影響。因此，企業人才觀對于人才在企業所發揮的作用至關重要。隨著經濟全球化發展，人才與科技已成為競爭取勝的決定因素?？鐕驹趯嵤┤蚧瘧鹇灾?，已將招募人才提升為企業“第一要務”，不斷創新人才理念與戰略。探索跨國公司開掘人才資源寶藏的成功秘訣，主要有七大人才資源爭奪最新理念與奇招。

編輯本段“無邊界”理念

美國通用電氣公司企業家韋爾奇洞察秋毫，首創“無邊界”理念，以獨創的企業精神爭奪全球化人才，開展全球化經營。韋爾奇認為，無邊界企業，“可以使人們專注于更好的方法、更好的思想，并在組織內部人們之間和全球任何地方的企業共同分享最好的思想與實踐。”韋爾奇倡導“走動式”管理，減少組織層次，克服官僚主義和等級制危害；主張人才流動化發展，給予每個人充分的發揮空間；提倡永續學習，強調知識的價值與學習的價值等。韋爾奇說“人是最可取的工具”。他鼓勵員工去挖掘自己的偉大思想，學習和占有他人的偉大思想。因此，重視人，重視人的知識、人的價值、人的思想是“無邊界”理念所要達到的最高目標?！盁o邊界”理念的實踐，使通用公司建起了獨有的企業精神，讓人們的思想與創造性隨時都能無邊界地發揮，給人才創造出全新的企業環境。由此，通用公司集中了全球最優秀的企業家人才、科技創新人才和最優秀的企業員工。

編輯本段“非平衡”理念

傳統的人才管理理念認為，尋求“平衡”是企業組織與制度的基本任務。然而，研究跨國公司的爭奪人才實踐，發現他們在不斷打破平衡，以“非平衡”理念指導企業組織與制度創新，建立企業人才任用、獎勵和股權激勵機制，以更加有效地爭奪人才。應對全球化不斷變化的主流趨勢，杜邦公司率先發起組織管理創新，大刀闊斧地實施公司組織機構大改組，將原有龐大的5個公司業務部門外加石油天然氣生產部門，劃分成20個規模較小、能夠靈活運作于市場、具有實質性戰略意義的業務部門，并在中國等重點跨國市場設立經營與技術開發中心，為人才獨立發揮作用提供了新舞臺。杜邦還突出人才改革薪酬制度，對高級管理人員、技術人員給予股票期權激勵，在CEO與高級人才薪酬結構中，股票期權占到65％。公司建立了科技創新激勵機制和淘汰機制相結合，動力與壓力共存機制，每年有10％的科技人員因創新而受到重獎，有5％的不勝任者被淘汰，人才自身利益與企業命運結合得更為緊密。傳統的法約爾“組織管理幅度”理論，傾向于一個固定的、穩定的和封閉的系統?，F代企業家則強調人才組織與制度的可變性質，認為面臨快速變化的市場，企業有效的人才組織與制度創新，更加需要與變化環境的分化程度和與環境變量相匹配，否則將不利于人才發展。張瑞敏說：“海爾企業的人才理念是提高人員素質，永遠打破平衡，實現創新發展?！庇纱丝梢钥闯?，“非平衡”理念指導下的企業組織與制度創新“現代企業家爭奪全球化人才資源最新理念與招數”正文：，能夠吸引更多的人才加盟企業。編輯本段“生物圈”理念

近年來，跨國公司提出并實施優化“生物圈”理念，塑造本土化優勢，形成強大的人才競爭力。隨著我國開放度的提高，全球500強跨國企業中有400多家在中國進行了投資?？鐕驹谌A推行本土化戰略，大力營造“生物圈”優勢。如投資項目集中化，技術開發就地化，人才使用當地化等?，F在，許多跨國公司在中國重要的城市、區域都建立了制造、營銷和技術研發機構?？煽诳蓸饭驹谥袊闹圃炱髽I多達20多家，并分設在全國各地。珠三角、長三角和環渤海灣已成為跨國公司相對集中的制造基地，北京、上海已成為跨國公司相對集中的技術研發基地。微軟公司在中國聘用了500多名各類人才，IBM中國研究中心的70多名研究人員大都是中國培養的碩士生人才，摩托羅拉公司在中國的研究人員中有近

1000人來自中國的著名高校。一位美國企業家說，企業跨國經營需要形成“生物圈”效應，產生對本土人才的更大吸引力。美中貿易全國委員會中國首席代表Powers先生認為，跨國公司對中國的集中轉移與系統化，是在加速建立各自的“生物圈”。這種“生物圈”理念，確實已在中國形成人才爭奪的巨大沖擊波，許多國有企業、科研院所中的人才正在快速向跨國公司流動。最近，美國電報電話公司一次就從中國企業中挖走3600名軟件工程師。目前，跨國公司在中國的研究院和制造公司中的高級管理和科技人才的本土化率已高達85％以上，人才爭奪的壓力巨大。

編輯本段“共成功”理念

美國思科公司是1984年由2個人創辦并快速發展起來的科技型企業。目前，思科在全球的員工已展到3.4萬人，年營業額130多億美元。其中，設在中國的思科系統網絡技術公司的員工超過550人，吸收了眾多的中國高科技人才。思科企業成功的秘訣，主要體現在倡導企業員工“共同成功”理念，善于運用現代方式和手段爭奪人才。思科公司中國人力資源總監關遲說：“思科追尋人才資源開發創新，每個員工的成功就是公司的成功。與傳統理念不同，“共成功”理念重要的一條，是轉變傳統的企業與雇員之間不平等關系，讓員工與企業平起平坐，雙方向共同的利益而奮斗。這一理念使人才迅速感到地位提高，其創新與勞動成果受到尊重的榮譽感和使命感急劇上升，企業更具有人才吸引力。為此，思科通過多種現代化方式和手段，努力為人才提供創造性勞動的條件，更利于每個人的才智發揮。思科開發出“思科在線”，運用網絡和信息化系統，提供員工掌握各類知識和信息的便利。確立每個員工都是企業主人的思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值，實現自己最大夢想的人才機制。公司尊重員工的創新精神，創造員工個人成功于團隊成功之中的企業環境，幫助員工實現設定的目標。同時，鼓勵引進新的人才，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予1500美元的獎勵。這些開掘人本資源的共贏思想，使得思科人才資源效益充分發揮，實現了公司超常發展。

編輯本段“能本”理念

傳統的泰勒“物本”管理，把人當做“物”來管理。20世紀80年代，企業出現“人本”思想，認為人是企業最大的資本、資源和財富。進入新世紀后，跨國企業家們提出“能本”理念，主張。人的能力與知識提升，更快地開掘人力資源和人才價值。寶潔公司在中國招聘人才，打出了“不強調專業對口”的旗號，更加看中的是人才是否具有優秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和創造性等。宜家公司廢除過去的人才招聘“唯學歷論”，并不要求具有什么學歷的人才，而更重真才實學，使人才爭奪的視野更為廣闊。以色列著名企業家凱奇說：“一次高學歷教育并不能決定人的才能一生，需要不斷地提高人的知識和能力。即便是企業中末受過學歷教育的員工，同樣應給予公平的競爭機會”?！澳鼙尽崩砟詈诵氖侵匾暼说幕舅刭|，重視人的能力的不斷提高，不斷實現以人的能力為本的管理升華。索尼公司提出杜絕在學歷上的任何歧視行為，在公司現有的3 500多名科技人才中，相當一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高層管理人才，都是從低微的小職員逐步提升起來的，沒有可炫耀的學歷背景。為提升“能本”，跨國公司大力倡導無論有無學歷都可成為人才的思想，為員工再教育與能力提升提供條件與方便。福特、摩托羅拉等企業每年用于人才培訓的支出就高達10億美元以上，以重塑人才與知識。這些做法，更加適應了人才爭奪的時代新要求 “情感”理念——建立關系管理體系爭奪人才對于歐美企業而言，重法律、輕情感是習慣的價值觀。然而，近年來，跨國公司紛紛重塑“情感”理念，建立和發展人才關系管理體系，挖掘和運用流出人才，取得了人才資源的長遠效益。Bain & co國際顧問公司全球執行董事湯姆·蒂爾尼說：“我們的目標是吸引最優秀的人才，而這些人才也是最難留住的。任何試圖最終困住人才的想法都是愚蠢的，應該在他們離職之后繼續保持聯系，把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴?！笨鐕髽I家認識到，人才流動不可避

免，重要的是要對人才進行“情感投資”，即使人才流出后仍能成為企業的永久財富。近年中，三星、英特爾等跨國公司大企業都增設了知識主管部門，建立起人才關系管理特殊檔案，詳盡收集記載流出各類人才的去向、發展方向、聯系方式等一系列信息，保持與流出人才隨時溝通。不少企業每年還定期開展與流出人才的聯誼活動，廣泛征求流出人才對企業發展的建議、意見和要求，“情感”理念使許多“流失”人才失而復得，仍為原企業提供幫助。在人才資源全球化加劇競爭中，以“情感”為紐帶，建立與發展人才關系，是開掘流失人才資源的有效方式。從一定意義上說，人才流出并不是壞事，關鍵在于善于挖掘流出人才資源，保持與流出人才的不間斷交往，以真誠的態度對待人才流動，永久開啟企業人才進出的大門。這不僅不會導致人才流失，還會使更多的人才流出后重新回到企業中來“遠效”理念——著眼社會與未來爭奪人才微軟全面完成了將其在亞洲的研究院移到中國的目標，并在列中國前 50位的高校分別建立了人才通道，向這此高校贈送3000多萬元的軟件，向加入人才俱樂部的高校師生提供技術培訓等，使他們能夠搶先一步使用微軟最新開發的產品，了解全球整個IT行業的前沿動態。微軟中國研究院院長張亞勤說，以上行動是微軟全球化人才競爭戰略的一部分，目的就是利用中國高校搶先一拍爭奪未來IT人才。現代跨國企業家認為，在全球化人才爭奪中，緩解人才流動壓力最好的長遠戰略，就是著眼社會與未來，從對社會貢獻中提前爭奪未來人才。三星公司實施資助中國中學生到韓國等國家定向培養戰略，既解決了優秀學生深造難的問題，又塑造了未來三星人才。西門子中國公司專門成立了高校聯絡機構，推出“西門子國際學生圈”活動，已有310多名，增進了對西門子的了解。西門子公司還制定和實施“DAAD亞洲21世紀獎學金”計劃，在德國獲得資助400萬馬克、自身斥資270萬馬克，將在五年內有中國等亞洲區國家的100多名學生，借此在德國修完兩年的課程。美國科用公司對挑選出來的200名未來公司科技創新人才，給予每人2.5萬美元的股票獎勵，七年后劃歸個人所有，以激勵人才。我們應當借鑒知名企業的做法，把爭奪人才的戰略目標鎖定的企業為社會作出貢獻，以及加速對未來人才的培養等方面，在更高層面上獲取更多的戰略性高級人才，從而實現企業人才的長遠收益。

第四篇：人才觀淺談

淺談“科學人才觀”

人才是最活躍的先進生產力。在人類社會發展進程中，人才始終是社會文明進步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推動力量。當今世界正處在大發展大變革時期，國家之間的競爭是綜合實力的競爭，歸根結底是人才的競爭。在全球經濟化的進程中，誰能擁有人才誰就能搶得發展的先機，從而搶先一步，脫穎而出。加快人才發展是在激烈的國際競爭中贏得主動的重大戰略選擇。我國正處在改革發展的關鍵階段，深入貫徹落實科學發展觀，全面推進經濟、政治、文化以及生態文明等建設，全面建設小康社會，實現中華民族偉大復興，必須大力提高國民素質，造就一大批高素質人才，逐步實現人力資源大國向人才強國的轉變。

一、人才標準：

清朝末年，龔自珍曾在《己亥雜詩》中感慨：“九州生氣恃風雷，萬馬齊喑究可哀。我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。” 現在當然不會像清朝末年那樣萬馬齊喑，但同樣需要適應社會的人才。何謂人才？英文說：a person of ability;people with special skills;competent people。在我國傳統上把飽讀詩書、博學多才之人稱為人才，而現代社會對人才有了新的界定，是否擁有職業素質成了人才的一個基本標志。

美國曼秀雷敦公司是譽滿全球的跨國醫藥企業，其公司遍布世界各地。前不久，在首屆全國化工人才交流大會上，曼秀雷敦的招聘展臺成了廣大求職者求職的熱點。負責招聘的主管劉東明說：“企業對員工素質要求，有許多是一致的，比如勤奮、能吃苦、有經驗、會電腦英語——但最重要的是兩條：誠信和能力。而重中之重是‘誠信’?！边@就是選擇人才的標準。麥當勞公司是全球規模最大、最著名的快餐集團，它的美味漢堡和親切服務，一直受到各界人士的歡迎。陳清慧女士于1992年協助創建麥當勞全球最大的餐廳———北京王府井餐廳，是麥當勞“家族”中一位杰出的管理者。麥當勞青睞什么樣的人才？陳清慧說，麥當勞最看重以下素質： 熱情的工作態度、全面的工作能力、良好的團隊精神。

基于此，在人才觀的認識上，我們就不會走入誤區。以為人才就是藝術明星、學術名人、社會名流。其實，他們只是人才海洋中的“一粟”。十步之內，必有芳草。俗話說：“三百六十行，行行出狀元?！比缃瘢鐣止ぴ絹碓郊?，職業門類有消有長，消長相抵后，遠不止360行?！耙皇瞩r，吃遍天?！敝灰茉谧约浩椒驳膷徫簧?，精通一門手藝，就是能工巧匠，就是十足的人才。

“圣人不曾高，眾人不曾低。”只要勤奮學習、勇于實踐，就能成為對國家對人民有用之才。要以勤能德績為標準去認可衡量人才，國家行政干部要不拘一格選人才。只有認為人人能成才，方可“以人為本”，方能“民為貴”，方能聚焦民生，方能“治天下”，而不會把天下安危系在少數人身上。當然，我們要多培養“十”字型復合人才，以適應復雜的社會環境。

二、實施科學人才觀的重要措施：

1、制定國家中長期人才發展規劃，實施人才強國戰略。加大人才政策和體制機制改革創新力度，大力培養和引進高層次創新創業人才，為“十二五”科學發展提供人才支撐。制定人才戰略規劃十分重要，更重要的是要落到實際，真正把規劃落實好，執行好。千萬不能讓規劃成為一張空文，藍圖很豐滿，實施很骨感，這樣的人才戰略又有什么意義呢？人才戰略需要有具體部門具體人員來具體發展實施，國家要制定相應的規劃實施跟蹤機制，監督人才強國戰略的實施進程，確保實施。

2、重視本土人才的培養。雖然現在大部分人才與智力成果都可以引進，但是有些核心技術與核心人才是比較難以引進的，因此我們在要重視本土人才的培養，有“海龜”，也要有“土鱉”，要實現人才隊伍的多元化與多樣性。

（1）、樹立和落實培養高層次人才隊伍的思想?，F在，全國高級人才僅占專業技術人才的5．5%，國際化人才更是鳳毛麟角。高新技術、信息技術、金融、法律、保險、國際貿易、經濟管理等方面的高層次人才頻頻告急，能整合生產要素、有效運用社會資源、聚集人才積極創業的經營管理人才奇缺。作為行政干部，在思想上要重視，特別要唯才是用，不能妒賢嫉能。

（2）、加大對人才培養的投入。比如，美國歷屆政府均視教育為立國之本，相繼通過了諸多法案和報告。美國的全民教育投資每年都至少遞增幾百億美元，用于大學特別是名牌大學的基礎設施改造和擴建，改善教學設施和條件，增加招生數量。再如，日本作為一個自然資源匱乏的島國，特別重視人才教育在國家發展中的作用。日本近代著名啟蒙思想家福澤諭吉曾說：“人才是國家的財富，教育是治國的根本?！睆拿髦尉S新開始，日本就仿效歐洲建立了現代教育體系，到20世紀初，其國內掌握近代科學技術的人才輩出，成為工業發展的核心力量。

（3）、要創造人才隊伍迅速成長的環境。人才是首創精神的體現者，尊重知識、尊重人才，所以去建立一個宜人的氛圍。努力營造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的以培養、留住、評價、激勵、使用為內容的政策法規環境，營造為人才服好務、辦實事，有用武之地、無后顧之憂的拴人引才環境，營造突出重點、加大投入、支持科研、鼓勵創造、施展才智、建功立業的工作環境，營造互相理解、團結合作、彼此信任、和諧寬松的人際環境，營造百花齊放、百家爭鳴、發揚民主、敢于冒尖、勇攀高峰的學術環境，克服對人才缺乏法制保障、沒有人情味的現象。

再說一個例子。麥當勞珍視每一位員工的成長和貢獻，并積極為員工創造學習發展和個人成長的機會，具體體現在以下三方面：

A、豐富的培訓機會。麥當勞非常重視員工培訓，投入了大量的精力和財力。以上海公司為例，2004年，公司在員工培訓和員工激勵方面的投入約150萬元。據統計，一位麥當勞餐廳經理的誕生，需要接受超過450小時的訓練，而企業至少需要投入100萬元。對于不同崗位的員工，麥當勞都有不同的培訓計劃，幫助其成為全方位發展的優秀人才。

B、為員工提供了諸多的激勵活動。對店經理等管理人員，定期參加國內外的麥當勞年會，在交流中提升自我。對員工，麥當勞每年都會舉辦全明星大賽，組織餐廳的員工參加技能比賽，在活動中

完善自我。2004年，麥當勞選派了15位中國的冠軍員工前往雅典，參與麥當勞雅典奧運服務團隊工作。每個季度，公司還會舉辦各種員工活動，如郊游、禮品拍賣會等。這些活動，為麥當勞的員工提供了寬廣的發展空間，使他們增長見識，完善自我，保持更旺盛的工作熱情。

C、營造寬松的工作氛圍。企業文化決定著企業的性格，而企業性格左右著員工的發展空間。如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業文化、工作環境等軟件因素。那么，大名鼎鼎的麥當勞有著怎樣的工作環境？對此，陳清慧概括為：“平等開放＋積極溝通”。在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，提出好的建議。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發展都很重要。

3、走人才強國之路，不僅要積極培養本國人才，還要創造條件吸引國外人才。當今世界是個開放的世界，一個國家一個民族不能僅僅依靠自己的力量完成所有的事情，特別是在今天信息化高速發展的時代，如果一切依靠自己慢慢從頭發展，最終只能落后人家，落后就要挨打，這是不變的法則。我們為什么不能做到“他為我所用” 呢？一來可以節省培養人才的時間，二是可以盡快的使用人才，為發展贏得發展的先機，三是可以為我們培養相應的人才，一舉多得，何樂而不為。我們該加大投入盡可能多的引進我們急需的人才，盡快使我們的人才隊伍提升檔次，取得競爭的主動權。古有秦昭王五跪得范睢、劉備三顧茅廬求得諸葛亮的美談，今有三星企業注重用人取得成功的例子。

特別值得一提的是美國吸引世界各國人才的能力。首先是它通過優厚的助學金、獎學金和優惠貸款，高薪聘請人才。其次，為人才提供簽證便利，并授予非美籍專業人士在美永久居住權，俗稱“綠卡”。再次，為科研活動提供充足經費。此外，美國擁有十分完善的社會福利制度、醫療保險制度，可確保移民到美國后生活無憂。近年來每年都吸引超過20萬外國留學生赴美留學和深造，還在許多國家和地區設立研究機構吸引當地人才為美國服務。如此，國家的科研能力一直處于領先地位。

4、走人才強國之路，不僅要吸引人才，還要能留住人才。在這方面，俄羅斯有著慘痛的教訓。蘇聯解體后，隨著科研投入減少及科研人員工資降低，共有50萬到80萬名俄羅斯科學家去美國、加拿大、以色列和德國等國尋求發展，流失人才以30歲至50歲的中堅力量為主，專業涉及航天、物理學、精細化工、計算機、微生物學、遺傳學等。人才流失導致俄羅斯科研實力及創新能力下降，已引起科學界和官方的高度重視。

5、走人才強國之路，更要做到“人盡其用”，讓人才充分實現自身價值。在多數發達國家，政府都鼓勵各類專業人才以知識、技術、能力等參與收益分配，實現人力資本與生產資本相結合，激發人才的積極性和創造性。當然，收入只是一個方面，更重要的是，要讓各類人才在最合適的崗位上發揮其能力。

（1）、學會用人是領導干部必備素質、理念。領導干部的任務主要有兩個：一是掌握政策，二是使用人才。領導干部在專業知識上才華橫溢最好，在專業知識上不超群問題也不大，可在用人上必須是高手。漢高祖謀事不如張良，用兵不如韓信，治國不如蕭何。這樣一個人如何能得天下呢？漢高

祖說：“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！蹦苣廴瞬牛P鍵是領導干部能夠尊重人才。古人云：“不是虛心豈得賢?！爆F在有的人嘴上說“尊重人才”，實則“順之者昌，逆之者亡”，順之者庸才也是高才，逆之者大才也只能小用甚至不用，結果造成人才大量流失。能屈尊蹲下來看人才，人才多起來；當你只會仰視，能上樹的螞蟻畢竟不多，那人才就少，與此同時，外流的就多。

（2）、選拔人才時“內舉不避親”，更要“外舉不棄仇”。有些人最能聽得進的是“內舉不失親”，可是，他們很容易忘記前面，還有一句更有分量的話，叫“外舉不棄仇”。晉侯問大臣祁溪:“誰能接你的班？”祁溪說:“解狐。”晉侯說:“解狐不是你的仇人嗎？”祁溪說:“你是問我誰能任職，不是問我誰是我的仇人?！焙髞斫夂懒?，祁溪又推薦了祁午。晉侯說:“祁午不是你的兒子嗎？”祁溪說:“你是問我誰能任職，不是問我誰是我的兒子?！闭埧?，解狐是祁溪的仇人??！如今少數人不要說能做到“不棄仇”，只要跟他提點不同意見，他也會找個借口，把人趕走。喜歡奴才，不愛人才，是當今舉才上的一大“毒瘤”。在知識界，還有些人在舉才上不搞學派搞宗派，搞學派的又把學派變成門戶之見，學門變成幫門，搞近親繁殖。有人說要團結反對自己反對錯了的人，這是何等偉大的氣魄。因此，在用才上必須公正客觀地進行評估，引進競爭機制。一視同仁，唯才是舉。

（3）、注意用才上的共享性，因為人才不是私有物。現實生活中，一些人不愛才，當然，愛才的還是多數。不過，也有人愛才愛過了頭，將人才困住不放，看成私有物。流水不腐，人才要在流動中增見識，長才干。人才是單位的，更是社會的。承認人才是社會的，把高端人才視為全球的，大家對人才就可以“不為所有，但求所用”了。這是全球化大趨勢的要求，是專業分工日益細化的要求，不可阻擋。社會的需要是人才的大舞臺。作為國家，應努力將自己打造成人力資源強國，能擁有人才，并且合理、高效地使用人才，才能擁有優勢。

三、樹立科學人才觀應注意問題：

1、人才來源于公平的教育。知識來源于豐富的實踐，來源于長期的實踐。人的直接實踐總是有限的，大量的知識是間接獲得的。這就得學習，這就得受教育。受良好的教育，就容易成大才。人都是學而知之。劉翔跑得快，同他所受的訓練和教育分不開的。既然教育是“提煉”人才的大熔爐，這就迫切要求教育要實現公平。教育不公平，就難以人人成才。孟子曰:“得天下英才而教育之。”這話只說對了一半，應當是得天下“人”而教育之，使之成英才。傳授規范、規律，就是教育。實踐是成才之父，教育是成才之母。即使是千里馬，如果不喂它飼料，不繼續訓練，那也是跑不動、跑不快的。作為國家，必須重視教育的發展；作為教育行政部門，要看準機遇，緊跟時代的腳步，既要注重傳統課程的開設，又要根據社會的需要適時調整課程，用智慧的辯證的眼光去看待日本的國民教育，發展于國于民有利的特色教育，培養出一代代有國家觀念的英才，為國家建設打下堅實的基礎。

2、知識互補，思維共振，集思廣益，發揮人才的最大效用。人要成才，需要個人奮斗。過去泯滅個性，損失慘重；倘若走向另一極端，泯滅集體，也是走向毀滅。專業越是細化，越是要在細化基礎上加以整化。細化到人，整化在群。因此，文化科學發展到今天，必須實現集群效應，開展知識互補，思維共振。個人奮斗依算術級數上升，集群效應能呈幾何級數提高。從攀登科學高峰來講，應該有梯隊，有結構。紅花雖好，也要綠葉相扶。所謂集群效應，并不僅僅指一個團隊，而是指許多團隊的聯合體。在互聯網出現以前，要推行跨地域的團隊聯合體是有困難的。在互聯網出現以后，生產工具既實現了“腿”的延長，也實現了“腦”的延長，秀才不出門，便知天下事。社會生產力的飛躍，有必要也有可能實現人才的集群效應，更好、更廣地發揮人才的才能。

3、人才的能力具有瞬時性。人人都是來去匆匆的過客，近現代科學技術在加速發展，作為時代先鋒的人才的才能呢？也會轉瞬即逝?！稗D瞬即逝”不好聽，可是，站在歷史的長河看，就是那么回事。古代的有識之士頭腦很清醒，他們把人才稱作“一時之選”、“一時之杰”。《三國演義》的開頭語說得有道理:“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄?！背姓J瞬時性，不是搞自暴自棄，目的是要珍惜光陰，爭分奪秒，極力在才華的高峰期，多發熱發光。

人才的多寡和向背關系到國家的安危。未來十幾年，是我國人才事業發展的重要戰略機遇期。我們每個人要有“天生我材必有用，千金散盡還復來”的豪氣，但必須進一步增強責任感、使命感和危機感，積極應對日趨激烈的國際人才競爭，與時代相適應，與國家重大方針政策相一致，干部人事工作中要確立科學發展觀的統領地位，主動適應我國經濟社會發展需要，堅定不移地走人才強國之路，科學規劃，深化改革，重點突破，整體推進，不斷開創人才輩出、人盡其才的新局面。

地址：江西省上饒縣

郵碼：334100

姓名：jxsrwxb

營銷部新員工實習報告

員工姓名：遞交報告日期：實習部門：實習日期：

報告內容：

第五篇：企業如何樹立正確的人才觀

淺談企業如何樹立正確的人才觀

談到人才觀，一百個企業有一百種管理人才、培養人才的理念和方式。松下公司的創始人松下幸之助被譽為“經營之神”，在經營管理和培養人才方面擁有獨到的看法和經驗。本文結合松下的七個用人觀念，談談企業應該如何樹立正確的人才觀。

首先，松下認為應該選用70分人才，因為那些最出色的人往往不能人盡其用，有時還會惹來抱怨，而且企業需要花更多的代價才能留住這些人才，反而70分的人才更容易為企業所用，更能發揮所長。結合企業的招聘工作來看，這就要求我們在招聘時，不選用過高水準的人，應該選能力和素質與招聘崗位匹配的人才。另外，定義優秀人才的標準并非僅僅是名校畢業、高學歷，而是要看這個人是否具有潛力，是否符合企業發展的要求，能否認同企業文化和企業精神。常柴每年都要進行校園招聘，在選擇時不妨考慮選擇一些70分人才，這樣的人通常對企業的認可度和忠誠度更高，更容易培養。

第二是松下認為人才不是“撿來的”，是需要培養的?，F在有很多企業在用人上有個誤區，認為與其花時間和財力去培養一個人才，不如用較高的薪酬吸引外部的成熟人才。關于這一點，筆者認為無論是什么樣的人才，是企業內部成長的或者是外部招聘所得的，企業都必須著力培養。前者的優勢在于了解企業內部的實際情況，認同企業的文化和管理方式，但是有可能墨守成規，因此培養的著重點在于知識水平、崗位能力、管理能力、創新能力等等；那么通過外部招聘獲得的優秀人才，企業應該著重培養人才的忠誠以及對企業文化等的認同感。

第三是培養人才應該根據企業的戰略目標進行。說到底，企業人力資源管理的每一個步驟都是圍繞企業的戰略目標和經營方針展開。因此，筆者認為企業首先必須具備明確的的戰略目標，領導者根據戰略目標，進行戰略運營和有效管理，員工認同經營理念并且根據企業的戰略確定自身的努力方向和目標。比如常柴近幾年加大了對外合資合作的力度，通過與國外的企業合資合作提升自己的生產技術水平和管理水平，相應地就需要培養更多懂技術、懂產品、懂外語的復合型人才。

第四是訓練人才重在啟發獨立。松下認為培養人才不應該培養只懂得服從的庸才，而是應該培養培養出具有獨立完成工作、執行力強的人才?，F實中，很多領導在向下屬部署工作的時候，總是習慣性地指導下屬如何去工作，甚至條條框框都規定死，不給下屬獨立操作的空間，通過這樣的方式訓練出來的員工，通常依賴性強、工作方式機械而不靈活。筆者認為懂得用人的領導通常會將整體或部分思路傳授給下屬，由屬下自主完成工作，并在下屬工作遇到困難的時候，給予適當的點撥和啟發，讓下屬在完成工作的同時，保持自己獨有的特性。

第五是松下認為不景氣時是培養人才的大好時機。經濟不景氣的時候，企業經營出現困難，生產不足、銷售停滯，大多數員工處于開工不足的狀態。這時，如果企業將重心放到人才的培養上，將平時因為生產經營繁忙而拖下的培訓工作開展起來，正是為經濟再次景氣時，企業的迅速崛起奠定基礎，同時也有助于穩定軍心，消除員工的恐慌，避免員工的非正常流失。08年經濟危機的時候，常柴也受到了嚴重的沖擊，但公司領導沒有松懈對培訓的堅持，仍然是按計劃完成了全培訓目標，這也為09年和10年生產經營的快速增長提供了強大的人力支持。

第六是不可雇傭朋友。這句話我們可以理解為，如果說招聘的員工是經過熟人推薦、員工介紹等等，那在雇傭之初，就應該要讓被招聘的人明白，進了企業就是企業的一員，就必須服從企業的各項管理制度，如果違反企業的規定，企業會嚴格按照相關規定處理。這樣的情況在我國比較常見，人情關系總是充斥著經濟社會的各個角落。但我們應該堅持做到制度大于人情，獎懲分明，否則規章制度只能是形同虛設。

第七是不要挖墻腳。松下幸之助不認同主動挖別的公司的墻腳，是因為他認為從別的公

司挖過來的人，不一定優秀，有的不可信任。關于這點，不同的經營者就見仁見智了。21世紀的競爭力取決于人才的競爭力。優秀的人才總是眾星捧月，被眾多企業追捧。筆者認為，松下先生說的這點運用到當今社會，可以這么操作：首先是加強內部人才的培養；然后對于通過獵頭挖到的優秀人才，要著重培養其對企業戰略和文化的認可度和忠誠度。

松下的用人七招中也體現了日本企業用人的普遍特點，跟我國的用人情況不盡相同。但經營者可以深層次思考一下其中包含的用人哲理，根據自身企業的特點，取其精華。常柴即將迎來建廠百年的輝煌時刻，人才是保證常柴持續快速發展的支撐。希望到那時，我們能看到一個充滿活力、生機勃勃的常柴。