第一篇：松下的人才觀

松下認為

人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應不能急功近利，領導者不能操之過急。

吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業所樹立的經營形象。

目前所有中、小企業的煩惱，在于不易吸收人才，甚至于大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說，大都缺乏勞動人口，但是，在日本，初中或高中畢業后就做事的人，有好幾萬。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言，唯有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。

爭取人才最好不要去挖墻角

松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，可依賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。

如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人。

公司應招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。

人員的雇用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，而且有些人會說：“這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人，他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。

“適當”這兩個字很要緊的的，適當的公司，適當的企業，招募適當的人才，如果認真求才，雖然不能達到100%，但70%大概不成問題，達到70%，有時候反而會覺得更好。

所以，程度過高，不見得就合用，只要人品好、肯苦干，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。

提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。

不過，提撥人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為，樹立了這種提撥風氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。

松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的：事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用。”

對于人才的標準

松下這樣認為：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重的人。

第二篇：人才觀淺談

淺談“科學人才觀”

人才是最活躍的先進生產力。在人類社會發展進程中，人才始終是社會文明進步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推動力量。當今世界正處在大發展大變革時期，國家之間的競爭是綜合實力的競爭，歸根結底是人才的競爭。在全球經濟化的進程中，誰能擁有人才誰就能搶得發展的先機，從而搶先一步，脫穎而出。加快人才發展是在激烈的國際競爭中贏得主動的重大戰略選擇。我國正處在改革發展的關鍵階段，深入貫徹落實科學發展觀，全面推進經濟、政治、文化以及生態文明等建設，全面建設小康社會，實現中華民族偉大復興，必須大力提高國民素質，造就一大批高素質人才，逐步實現人力資源大國向人才強國的轉變。

一、人才標準：

清朝末年，龔自珍曾在《己亥雜詩》中感慨：“九州生氣恃風雷，萬馬齊喑究可哀。我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。” 現在當然不會像清朝末年那樣萬馬齊喑，但同樣需要適應社會的人才。何謂人才？英文說：a person of ability;people with special skills;competent people。在我國傳統上把飽讀詩書、博學多才之人稱為人才，而現代社會對人才有了新的界定，是否擁有職業素質成了人才的一個基本標志。

美國曼秀雷敦公司是譽滿全球的跨國醫藥企業，其公司遍布世界各地。前不久，在首屆全國化工人才交流大會上，曼秀雷敦的招聘展臺成了廣大求職者求職的熱點。負責招聘的主管劉東明說：“企業對員工素質要求，有許多是一致的，比如勤奮、能吃苦、有經驗、會電腦英語——但最重要的是兩條：誠信和能力。而重中之重是‘誠信’。”這就是選擇人才的標準。麥當勞公司是全球規模最大、最著名的快餐集團，它的美味漢堡和親切服務，一直受到各界人士的歡迎。陳清慧女士于1992年協助創建麥當勞全球最大的餐廳———北京王府井餐廳，是麥當勞“家族”中一位杰出的管理者。麥當勞青睞什么樣的人才？陳清慧說，麥當勞最看重以下素質： 熱情的工作態度、全面的工作能力、良好的團隊精神。

基于此，在人才觀的認識上，我們就不會走入誤區。以為人才就是藝術明星、學術名人、社會名流。其實，他們只是人才海洋中的“一粟”。十步之內，必有芳草。俗話說：“三百六十行，行行出狀元。”如今，社會分工越來越細，職業門類有消有長，消長相抵后，遠不止360行。“一手鮮，吃遍天。”只要能在自己平凡的崗位上，精通一門手藝，就是能工巧匠，就是十足的人才。

“圣人不曾高，眾人不曾低。”只要勤奮學習、勇于實踐，就能成為對國家對人民有用之才。要以勤能德績為標準去認可衡量人才，國家行政干部要不拘一格選人才。只有認為人人能成才，方可“以人為本”，方能“民為貴”，方能聚焦民生，方能“治天下”，而不會把天下安危系在少數人身上。當然，我們要多培養“十”字型復合人才，以適應復雜的社會環境。

二、實施科學人才觀的重要措施：

1、制定國家中長期人才發展規劃，實施人才強國戰略。加大人才政策和體制機制改革創新力度，大力培養和引進高層次創新創業人才，為“十二五”科學發展提供人才支撐。制定人才戰略規劃十分重要，更重要的是要落到實際，真正把規劃落實好，執行好。千萬不能讓規劃成為一張空文，藍圖很豐滿，實施很骨感，這樣的人才戰略又有什么意義呢？人才戰略需要有具體部門具體人員來具體發展實施，國家要制定相應的規劃實施跟蹤機制，監督人才強國戰略的實施進程，確保實施。

2、重視本土人才的培養。雖然現在大部分人才與智力成果都可以引進，但是有些核心技術與核心人才是比較難以引進的，因此我們在要重視本土人才的培養，有“海龜”，也要有“土鱉”，要實現人才隊伍的多元化與多樣性。

（1）、樹立和落實培養高層次人才隊伍的思想。現在，全國高級人才僅占專業技術人才的5．5%，國際化人才更是鳳毛麟角。高新技術、信息技術、金融、法律、保險、國際貿易、經濟管理等方面的高層次人才頻頻告急，能整合生產要素、有效運用社會資源、聚集人才積極創業的經營管理人才奇缺。作為行政干部，在思想上要重視，特別要唯才是用，不能妒賢嫉能。

（2）、加大對人才培養的投入。比如，美國歷屆政府均視教育為立國之本，相繼通過了諸多法案和報告。美國的全民教育投資每年都至少遞增幾百億美元，用于大學特別是名牌大學的基礎設施改造和擴建，改善教學設施和條件，增加招生數量。再如，日本作為一個自然資源匱乏的島國，特別重視人才教育在國家發展中的作用。日本近代著名啟蒙思想家福澤諭吉曾說：“人才是國家的財富，教育是治國的根本。”從明治維新開始，日本就仿效歐洲建立了現代教育體系，到20世紀初，其國內掌握近代科學技術的人才輩出，成為工業發展的核心力量。

（3）、要創造人才隊伍迅速成長的環境。人才是首創精神的體現者，尊重知識、尊重人才，所以去建立一個宜人的氛圍。努力營造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的以培養、留住、評價、激勵、使用為內容的政策法規環境，營造為人才服好務、辦實事，有用武之地、無后顧之憂的拴人引才環境，營造突出重點、加大投入、支持科研、鼓勵創造、施展才智、建功立業的工作環境，營造互相理解、團結合作、彼此信任、和諧寬松的人際環境，營造百花齊放、百家爭鳴、發揚民主、敢于冒尖、勇攀高峰的學術環境，克服對人才缺乏法制保障、沒有人情味的現象。

再說一個例子。麥當勞珍視每一位員工的成長和貢獻，并積極為員工創造學習發展和個人成長的機會，具體體現在以下三方面：

A、豐富的培訓機會。麥當勞非常重視員工培訓，投入了大量的精力和財力。以上海公司為例，2004年，公司在員工培訓和員工激勵方面的投入約150萬元。據統計，一位麥當勞餐廳經理的誕生，需要接受超過450小時的訓練，而企業至少需要投入100萬元。對于不同崗位的員工，麥當勞都有不同的培訓計劃，幫助其成為全方位發展的優秀人才。

B、為員工提供了諸多的激勵活動。對店經理等管理人員，定期參加國內外的麥當勞年會，在交流中提升自我。對員工，麥當勞每年都會舉辦全明星大賽，組織餐廳的員工參加技能比賽，在活動中

完善自我。2004年，麥當勞選派了15位中國的冠軍員工前往雅典，參與麥當勞雅典奧運服務團隊工作。每個季度，公司還會舉辦各種員工活動，如郊游、禮品拍賣會等。這些活動，為麥當勞的員工提供了寬廣的發展空間，使他們增長見識，完善自我，保持更旺盛的工作熱情。

C、營造寬松的工作氛圍。企業文化決定著企業的性格，而企業性格左右著員工的發展空間。如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業文化、工作環境等軟件因素。那么，大名鼎鼎的麥當勞有著怎樣的工作環境？對此，陳清慧概括為：“平等開放＋積極溝通”。在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，提出好的建議。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發展都很重要。

3、走人才強國之路，不僅要積極培養本國人才，還要創造條件吸引國外人才。當今世界是個開放的世界，一個國家一個民族不能僅僅依靠自己的力量完成所有的事情，特別是在今天信息化高速發展的時代，如果一切依靠自己慢慢從頭發展，最終只能落后人家，落后就要挨打，這是不變的法則。我們為什么不能做到“他為我所用” 呢？一來可以節省培養人才的時間，二是可以盡快的使用人才，為發展贏得發展的先機，三是可以為我們培養相應的人才，一舉多得，何樂而不為。我們該加大投入盡可能多的引進我們急需的人才，盡快使我們的人才隊伍提升檔次，取得競爭的主動權。古有秦昭王五跪得范睢、劉備三顧茅廬求得諸葛亮的美談，今有三星企業注重用人取得成功的例子。

特別值得一提的是美國吸引世界各國人才的能力。首先是它通過優厚的助學金、獎學金和優惠貸款，高薪聘請人才。其次，為人才提供簽證便利，并授予非美籍專業人士在美永久居住權，俗稱“綠卡”。再次，為科研活動提供充足經費。此外，美國擁有十分完善的社會福利制度、醫療保險制度，可確保移民到美國后生活無憂。近年來每年都吸引超過20萬外國留學生赴美留學和深造，還在許多國家和地區設立研究機構吸引當地人才為美國服務。如此，國家的科研能力一直處于領先地位。

4、走人才強國之路，不僅要吸引人才，還要能留住人才。在這方面，俄羅斯有著慘痛的教訓。蘇聯解體后，隨著科研投入減少及科研人員工資降低，共有50萬到80萬名俄羅斯科學家去美國、加拿大、以色列和德國等國尋求發展，流失人才以30歲至50歲的中堅力量為主，專業涉及航天、物理學、精細化工、計算機、微生物學、遺傳學等。人才流失導致俄羅斯科研實力及創新能力下降，已引起科學界和官方的高度重視。

5、走人才強國之路，更要做到“人盡其用”，讓人才充分實現自身價值。在多數發達國家，政府都鼓勵各類專業人才以知識、技術、能力等參與收益分配，實現人力資本與生產資本相結合，激發人才的積極性和創造性。當然，收入只是一個方面，更重要的是，要讓各類人才在最合適的崗位上發揮其能力。

（1）、學會用人是領導干部必備素質、理念。領導干部的任務主要有兩個：一是掌握政策，二是使用人才。領導干部在專業知識上才華橫溢最好，在專業知識上不超群問題也不大，可在用人上必須是高手。漢高祖謀事不如張良，用兵不如韓信，治國不如蕭何。這樣一個人如何能得天下呢？漢高

祖說：“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”能凝聚人才，關鍵是領導干部能夠尊重人才。古人云：“不是虛心豈得賢。”現在有的人嘴上說“尊重人才”，實則“順之者昌，逆之者亡”，順之者庸才也是高才，逆之者大才也只能小用甚至不用，結果造成人才大量流失。能屈尊蹲下來看人才，人才多起來；當你只會仰視，能上樹的螞蟻畢竟不多，那人才就少，與此同時，外流的就多。

（2）、選拔人才時“內舉不避親”，更要“外舉不棄仇”。有些人最能聽得進的是“內舉不失親”，可是，他們很容易忘記前面，還有一句更有分量的話，叫“外舉不棄仇”。晉侯問大臣祁溪:“誰能接你的班？”祁溪說:“解狐。”晉侯說:“解狐不是你的仇人嗎？”祁溪說:“你是問我誰能任職，不是問我誰是我的仇人。”后來解狐死了，祁溪又推薦了祁午。晉侯說:“祁午不是你的兒子嗎？”祁溪說:“你是問我誰能任職，不是問我誰是我的兒子。”請看，解狐是祁溪的仇人啊！如今少數人不要說能做到“不棄仇”，只要跟他提點不同意見，他也會找個借口，把人趕走。喜歡奴才，不愛人才，是當今舉才上的一大“毒瘤”。在知識界，還有些人在舉才上不搞學派搞宗派，搞學派的又把學派變成門戶之見，學門變成幫門，搞近親繁殖。有人說要團結反對自己反對錯了的人，這是何等偉大的氣魄。因此，在用才上必須公正客觀地進行評估，引進競爭機制。一視同仁，唯才是舉。

（3）、注意用才上的共享性，因為人才不是私有物。現實生活中，一些人不愛才，當然，愛才的還是多數。不過，也有人愛才愛過了頭，將人才困住不放，看成私有物。流水不腐，人才要在流動中增見識，長才干。人才是單位的，更是社會的。承認人才是社會的，把高端人才視為全球的，大家對人才就可以“不為所有，但求所用”了。這是全球化大趨勢的要求，是專業分工日益細化的要求，不可阻擋。社會的需要是人才的大舞臺。作為國家，應努力將自己打造成人力資源強國，能擁有人才，并且合理、高效地使用人才，才能擁有優勢。

三、樹立科學人才觀應注意問題：

1、人才來源于公平的教育。知識來源于豐富的實踐，來源于長期的實踐。人的直接實踐總是有限的，大量的知識是間接獲得的。這就得學習，這就得受教育。受良好的教育，就容易成大才。人都是學而知之。劉翔跑得快，同他所受的訓練和教育分不開的。既然教育是“提煉”人才的大熔爐，這就迫切要求教育要實現公平。教育不公平，就難以人人成才。孟子曰:“得天下英才而教育之。”這話只說對了一半，應當是得天下“人”而教育之，使之成英才。傳授規范、規律，就是教育。實踐是成才之父，教育是成才之母。即使是千里馬，如果不喂它飼料，不繼續訓練，那也是跑不動、跑不快的。作為國家，必須重視教育的發展；作為教育行政部門，要看準機遇，緊跟時代的腳步，既要注重傳統課程的開設，又要根據社會的需要適時調整課程，用智慧的辯證的眼光去看待日本的國民教育，發展于國于民有利的特色教育，培養出一代代有國家觀念的英才，為國家建設打下堅實的基礎。

2、知識互補，思維共振，集思廣益，發揮人才的最大效用。人要成才，需要個人奮斗。過去泯滅個性，損失慘重；倘若走向另一極端，泯滅集體，也是走向毀滅。專業越是細化，越是要在細化基礎上加以整化。細化到人，整化在群。因此，文化科學發展到今天，必須實現集群效應，開展知識互補，思維共振。個人奮斗依算術級數上升，集群效應能呈幾何級數提高。從攀登科學高峰來講，應該有梯隊，有結構。紅花雖好，也要綠葉相扶。所謂集群效應，并不僅僅指一個團隊，而是指許多團隊的聯合體。在互聯網出現以前，要推行跨地域的團隊聯合體是有困難的。在互聯網出現以后，生產工具既實現了“腿”的延長，也實現了“腦”的延長，秀才不出門，便知天下事。社會生產力的飛躍，有必要也有可能實現人才的集群效應，更好、更廣地發揮人才的才能。

3、人才的能力具有瞬時性。人人都是來去匆匆的過客，近現代科學技術在加速發展，作為時代先鋒的人才的才能呢？也會轉瞬即逝。“轉瞬即逝”不好聽，可是，站在歷史的長河看，就是那么回事。古代的有識之士頭腦很清醒，他們把人才稱作“一時之選”、“一時之杰”。《三國演義》的開頭語說得有道理:“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。”承認瞬時性，不是搞自暴自棄，目的是要珍惜光陰，爭分奪秒，極力在才華的高峰期，多發熱發光。

人才的多寡和向背關系到國家的安危。未來十幾年，是我國人才事業發展的重要戰略機遇期。我們每個人要有“天生我材必有用，千金散盡還復來”的豪氣，但必須進一步增強責任感、使命感和危機感，積極應對日趨激烈的國際人才競爭，與時代相適應，與國家重大方針政策相一致，干部人事工作中要確立科學發展觀的統領地位，主動適應我國經濟社會發展需要，堅定不移地走人才強國之路，科學規劃，深化改革，重點突破，整體推進，不斷開創人才輩出、人盡其才的新局面。

地址：江西省上饒縣

郵碼：334100

姓名：jxsrwxb

營銷部新員工實習報告

員工姓名：遞交報告日期：實習部門：實習日期：

報告內容：

第三篇：松下企業文化

松下的企業文化

松下的商人精神

松下幸之助9歲開始學徒，15歲時進入“大阪電燈公司”工作，1918年（24歲）創立松下電氣器具制作所，1935年，松下電器制作所改組為股份制的松下電器株式會社。在創立事業中，他拓展思路，探尋規律，形成了一種商人精神，并把它植入員工們身上。松下幸之助的商人精神包括以下內容：

做生意的起點是什么？做生意不僅是物質與金錢的交換，而是人和人之間心靈的溝通，這是做生意的真正喜悅和意味，這種雙方“皆大歡喜”的狀態，才是我們做生意的起點。制造產品時要制造進自己心意，銷售產品時要銷售出去心意，這樣才能與金錢一起得到顧客的心意。

做生意的意義是什么？第一位是將必要的東西提供給需要的人，賺錢是第二位的事情。這樣的工作是神圣的工作。有社會需求，才有生意可做。若不能明確地把握這種使命感，是無法做生意的。

商人的精神是什么？每個員工都應該自覺地恪守本份，以誠實謙虛的態度來從事工作。要明確具有從事這份神圣工作的意識和得到這份神圣工作的感激之情。

有尊重顧客之心。到了顧客那里，首先要鞠躬，必須尊重顧客，要把這一點作為最重要的事情，作為做生意的基本要領。是顧客把我們培養起來的，越是難伺候的顧客越難得，斥責我們的人，是難得的人，應該善意地理解斥責，它警言并提醒我們戒驕戒躁，使我們進一步向上發展。

始終為顧客著想。制造所有商品都要站在顧客的立場上，以顧客管家的心情，試一下性能、質量，反復進行斟酌思量。即便顧客有少許不滿，也要退還給工廠，重新進行研究。

常有一種牽掛的心情。我們售出商品，就如同把自己的女兒嫁出去一樣，要牽掛商品運轉是不是正常顧客是不是中意我們就像嫁女兒一樣，銷售著我們的商品。買我們商品的人家，便與我們成了親人。

不可缺少服務精神。做生意少不了服務。沒有服務的買賣，就談不上是做生意。服務工作決定是否能讓顧客滿意，松下電器的所有員工，都是對朋友的服務、對公司的服務、對顧客的服務、對社會的服務。服務工作是“吃小虧占大便宜”。讓顧客滿意，關系到松下能否獲得大力支持，關系到公司能否取得繁榮，松下的一切都是從服務開始的。

做生意的常勝之道。做生意如同在戰場上真刀真槍的較量，容不得一時贏利、一時賠本，生意做得越多自然越賺錢，這是常勝之道。

做生意的正道。真正的銷售，不僅是把東西賣出去，贏得利益便行了，而且必須給對方提供與價格相符的價值，要正確地說明商品本來的價值，不要夸大商品價值。

打開生意之門。要實事求是地敞開心扉，堅持每天反思和努力，必定能打開生意之門，開辟新的道路，這是踏上經商之路的第一步。

不做金錢的奴隸。商人僅有豐富的物質生活是不夠的，必須有豐富的精神生活來提高心靈的層次，兩者都能提高，才能達到幸福的境界。要做使用金錢的人，不要做金錢的奴隸；我們可以為金錢而工作，卻不可為金錢而出賣尊嚴。

建立商業道德。建立商業道德，并努力去實踐，這是商人的方向，是對社會應盡的責任。經營者對社會所具有的責任感和使命感，就是商業道德。一個商人，最根本、最重要的是認清自身的商業道德，時時刻刻檢討自己、反省自己，不要有違背商業道德的行為。企業對跟不上時代潮流的觀念、做法，要觀察、檢討、改進，內部要相互溝通，目的是在締造對社會有貢獻的優良公司，使社會更加繁榮。

遵守商業的使命。誠實地遵守商業的使命，盡力去完成它，這是商人應有的態度，也就是商業道德。研究開發對大眾有用的東西，謀求正當的利潤，努力降低售價，盡量減少浪費，這就是我們從事的電器商的使命。松下創建的這種商人精神是松下電器成功的關鍵。松下的企業精神

松下電器1933年7月發表五大精神，1937年又補充修改，形成了“松下電器七大精神”，七大精神把松下經營方針具體地變為員工的應有態度。松下說：企業精神又是員工守則，天天在朝會時朗誦，成為獨特風格，員工們認真工作、士氣如虹，我相信受此影響。我們要向前邁進，希望員工們有恒心、有毅力、絕不松懈。

七大精神是：（1）生產報國的精神。我們從事生產事業的人，一定以此為精神目標。（2）光明正大的精神。做人如果不光明正大，無論他的才能學識多么高，都不會被人尊重。（3）親愛精誠的精神。如果只有優秀的人才，卻不能團結，就如同一盤散砂，毫無用處。（4）奮斗向上的精神。唯有奮斗到底，才是唯一出路。沒有這個精神，就沒有真正的和平與進步。（5）禮讓的精神。如果做人沒有禮節，缺少謙讓的精神，社會秩序就要混亂，有了正確的禮節和謙讓的美德，人與人之間才能和諧相處。（6）順應同化的精神。這是大誠的表現，不順應社會潮流，事業不會成功，要有一顆包容萬物、忠誠服務的心。（7）感恩圖報的精神。這是最高的道德表現，是獲得幸福的源泉，它能體現自己的價值。松下的團隊精神

在創業初期，生產經營的困難多、條件差，唯有大家團結起來、步調一致，才能生存發展。松下幸之助發起設立“步一會”，是企業內的群眾性社團組織，在各個階段，“步一會”都發揮了凝聚廣大職工、同心協力、合作奉獻，為松下事業的開拓發展發揮了重大作用。

松下電器公司靠每一個人實力的提高而成長、發展。即使公司的每一個職員都很有實力，如果力量分散而不集中的話，整個公司也不會有好的成長和發展。公司除了培養個人的實力之外，更重要的是將所培養出來的實力，更好地運用到團隊上。企業需要團隊精神，在營銷和制造生產線之間也需要有團隊精神。必須團結一致，心連心，通力合作，朝共同的使命和目標奮斗。

要做能同甘共苦的人。松下全體人員彼此合作，在合作中，要欣賞對方的成果，替對方高興，這是一種崇高精神。大家能互相體諒，彼此坦誠地交換心情，擁有一顆感謝的心和良好的姿態。

實現持續發展的公司，是以老板為中心，如果有十個職員，則十個職員都對生意抱著強烈的關心，并愉快地工作著，這個公司的發展就一定會持續健康。如果公司的每個人都強烈地發出不滿，感到不公平，這種公司必然衰退下來，松下電器公司所有部門的人同甘共苦、彼此了解、互助合作，我們一定會取得理想的成果，并為社會及大眾服務。松下的敬業精神

培養每一個人的自主經營力。松下電器公司的每一個人，都有提出建議的習慣，我們必須培養每一個人自主經營的能力。

熱誠是一切的前提。人類最重要的就是熱誠。我們用那些有熱心、有誠意的人。如果工作上沒有熱誠，效果不會好。如果有熱誠，所學習的技術和知識，都可以逐漸活用起來。

要有永不放棄的精神。成功和不成功公司的差別，只是一紙之隔，那就是“要拼命地干”。在短期內，可能沒有什么差別，但五年、十年之后，差異就產生了。松下電器公司有很多需要檢討并加以改善的地方，我們從不想放棄，征求內外意見，借用內外人的智慧，靠大家同心協力來解決問題。不論碰到什么事情都不放棄，這是一條牽引我們走向成功的線。

自覺履行職責的精神。成績不好的公司，績效低迷的部門，要由參與者負最終的責任，不能怪罪他人。自覺履行責任的人是公司的人才，而不能對自己職務負起百分之百責任的人，是無法成就大事的。

勇于承當責任并找出克服困難的辦法。公司陷入窘境，不要歸咎于不景氣或將原因嫁禍于外部，要善于找到在不景氣條件下的生存發展之道。松下的創新精神

松下幸之助在《商店興隆七秘訣》中提出的第一個秘訣就是“力求創新”。他說：只有努力創新的商店，才會有前途。墨守成規或一味模仿他人，到最后一定會失敗。商店必須體現自己的特色，創造出附加價值，這才能不斷增加顧客。做生意總會遭遇到困難和挫折，要靠自己去突破。不能為商品的滯銷找借口，也不可借機削價出售，你一定要拿出魄力和決斷力，在創新方面，去尋求機會。

松下幸之助在《經商法則三十條》的第20項提出，商店的經營環境要不時地創新，美化商品的陳列，這是吸引顧客登門的秘訣之一。當今的商店應當轉變“店鋪”的形態，要成為人群聚集的“大眾廣場”，要使商店更富有魅力。

松下幸之助在1958年經營方針發布會上提出：能不墨守成規，又能經常具備新觀念的人，才是企業所必需的人才。以公司基本的經營方針為根基，再加上各人的創意功夫，使每個人都能展現令人眼花撩亂的才能，這是松下電器的理想。在日新月異中進步（創新），公司內各種組織必須時刻加以檢討，確立新事物，樹立新觀點。松下的組織要不斷地調整變化，善變多變，是一種進步，形成新的形態就是一種進步。人世間，一切事物是時刻變化的，這就是“萬物日新月異”的意思。公司必須時常更新產品。

進入成長期以后，松下電器的經營管理有許多不適應仔矛盾，包括現代生產的專業化管理以及經營方式的轉變和經營能力的提升等，松下先生曾多次到歐美成功企業取經。比如，福特汽車、通用汽車等知名企業他都曾去取經，在學習研究歐美企業經營模式后，松下先生認為日本企業要“朝著適合日本特點的經營法來發展，”他在《大和號的錯覺》中鮮明地提出：歐美企業不斷研究改進企業的經營能力，日本企業連創新經營方法也是在模仿美國，這種情形不利于企業的經營，我們應奮發圖強，應該創造劃時代的創意，以贏得成功，提高國際競爭力。在經營管理方面，要有劃時代的創意，首先要轉變經營者的觀念。于是，在上個世紀中后期，松下電器經營管理創新也伴隨著技術創新而加快步伐。

在松下電器的創新不是少數管理和技術人員的事，公司每年收到員工各類創新建議幾萬件。每年年終，公司和各事業部都要自上而下動員員工提出下一年的行動口號，口號要體現先進理念和創新精神，如1985年公司行動口號是“創造未來”，要求每個職工有高度的責任心和進取精神，迎接新技術革命時代的到來。

松下創新精神使松下電器日新月異。松下的人本精神

松下是世界企業中真正做到以人為本的典范。松下幸之助認為，企業即人，企業經營的基礎是人，企業成長的前提是員工的成長，如果不先培育人才，企業就無法獲得成長。

以人為本的發展觀，強調“事業是人為的”，“企業發展的基礎是人”，“企業與人共同成長”。松下電器在成長中，樹立了培養人才的觀念，確立了培養人才的標準，拓展了培養人才的方法，明確了培養人才的重點，最終，使更多的普通員工成為有理念、有技能、有品質、有精神的人才。松下的道德精神

人類在創造物質的同時產生了精神，人類在推動社會進步中產生了道德；企業在生存發展中，創造了財富，在創造財富中，悟出了企業道德。一個有道德的人可能不是好的企業家，可一個好的企業家必定是一個有道德的人。南韓電視劇里曾有一句話令人難忘，大意是“一個墮落的群體，必然跨掉。”這個群體要是企業的話，這樣的企業行將消亡。

松下幸之助是“全球民眾的啟蒙人”。從前賢們的教導中，從企業生存發展中，從適應社會潮流中，從正反兩方面經驗教訓中，松下幸之助錘煉了企業道德觀，昭示了松下人，影響了世界的許多人。松下幸之助認為：所謂道德，不僅對個人精神方面有所增益，對社會與個人物質方面，也能帶來實際利益。應該培養適合潮流的正確的道德觀念，使人類生活能以道德為基礎，創造一個安定祥和的社會。在企業，人們相親相愛，人際關系良好，熱心自己的工作，盡職盡責，增進工作效率，使精神充實，物質豐厚，這是道德與實利相結合。

針對只講自己獲利而不講道德責任的企業現象，松下幸之助提出：獲得利潤是公司的一項使命，公司若無法獲取利潤，就失去了發展功能。但是，賺錢要看目的，在具有社會責任感的前提下，獲取利潤是有意義的，如果公司只是為了利潤而經營，沒有把促進社會繁榮當作目標，那就沒有意義了。企業不可忽視社會長遠利益及企業應負的道德責任，公司對社會貢獻愈大，從社會獲得的報酬愈大，如果我們的工作不受社會歡迎，就無法期待社會的回饋，利潤亦將逐漸減少。

針對日本經濟出現商業道德混亂的現象，松下反復提倡樹立商業道德觀。

針對日本道德教育中的問題，松下旗幟鮮明地提出：日本的希望建立在德育之上。道德就像水一樣，人類沒有水，是不能生存的。水中含有不潔之物，喝了會使人生病。對自己愈有愛心的人，愈能為他人著想。只有愛家庭、愛鄰居、愛社會、愛國家的人，才能體會愛自己的滋味。正確的道德教育，是教導人性尊嚴及人生道理。道德給人智識與力量，使人了解人性尊嚴，知道人生道理，走完有意義的一生。松下幸之助的道德觀與經營理念是一致的，松下經營智慧是以道德觀為支持的。有人說道德是生產力，有人說道德是生產關系，松下先生說得好，道德給人以智慧和力量，道德能促進企業發展，給企業帶來利益。松下先生是個平凡的人，平凡孕育著偉大。松下歷經坎坷而走向成功的路對廣大中小企業有許多啟示，其一是：樹立正確的道德觀是企業生存發展、追求卓越的命脈。

建立正確的經營理念

找出自己的根

松下幸之助總結六十年經驗時反復強調確立正確的經營理念的重要性：

積多年的經驗，我深知，經營理念非常重要。公司對于“為什么存在”？“經營的目的是什么”？“應當用什么方法來經營？”等問題，必須有一個完整而基本的觀念。

技術、銷售、資本、人事規劃對公司的經營很重要，但最根本的是建立正確的經營理念。以經營理念為基礎，人才、技術、資金才能夠靈活運用；制度是從經營理念中產生的；公司經營的健康發展，首先要有正確的經營理念。

說實話，我本身也不是從一開始就持有明確的經營理念，我從微小的事業開始，我和我的妻子及內弟三人是為解決生活問題才創業的，并沒有考慮過什么“經營理念”，我當時的想法是：“既然做買賣，就要考慮成功”。當時社會流行的經商之道是：“必須生產好的東西，”“必須經常學習”，“重視買方，感謝供應商”。當時，我努力按這些流行的方法去做買賣。企業有了一定發展之后，人手越來越多，我想：“單用社會上一般的作法來做買賣不行了，我必須超越這些。比如，“我為什么從事這個行業”？“生產者的使命是什么”？我將自己的感受告訴我的同事們，于是，公司產生了經營基本方針，明確了經營理念，我和同事們比以前更有信心了。我還告訴員工們：“要講必須講的，要做應該做的”。我又推出強有力的經營方法，得到員工們的擁護，他們也樹立了使命感，努力從事自己的工作，把精力完全投入到公司的經營，公司經營急速上升。戰后，公司經營遇到空前的困難，由于我們堅持正確的經營理念，我們戰勝了一個個困難。

國家的經營與公司的經營與我個人的經營是密切相關的。在時刻變化的社會里，應付各類突發性問題的基本方法是：擁有正確的經營理念，擁有高素質的員工隊伍，擁有強有力的效率，能做到群策群力，其中，經營理念是根。

正確的經營理念是在發展中逐漸形成的，它必須適合社會法理和自然法則。經營者在經營實踐中必須經常培養自己的人生觀、社會觀、世界觀，跳出片面追求利潤和事業擴張的局限性。正確的經營理念具有共通性，它適用于松下，也適用于社會上許多大小不同的企業。時代的變化，具有共通性的經營理念不會變，更多需要變革的是經營方法。經營離不開人

松下幸之助以人為本的經營理念的基本思想是：

經營管理由人來進行，參與經營管理的是人，從業的是人，參與交易的顧客和客戶都是人。經營管理是人類彼此之間為人類幸福所進行的一次活動。從事經營管理活動，必須了解人性，“人是什么”？“人具有什么特質”？正確的經營理念應建立在對人性的了解上；一個人如果不能確切的知道自己是什么，其活動也就不可能是真正適當的。

人為萬物之靈。在萬物中，人類靠自己的手，共同經營群體生活，提高生活品質，達到理想形態。人類順應自然法則，發揮自己才能，運用萬物，無止境地增進生活福祉，這是人類的本質。在追求文明和不斷創新的同時，人類又出現了不幸，比如，不斷紛爭、制造麻煩，還有貧窮，也有人以自己的欲望或感情等恣意妄為、支配萬物。但是，人類具有主宰萬物的能力，負有支使萬物的義務和責任，人類在實踐責任和義務中，努力減少紛爭、脫離不幸、擺脫煩惱、減少貧困。

在企業，經營者具有支配企業人、物、資金的權限，在履行責任和義務中，經營者必須有愛心和公正，運籌帷幄，發揮最大能力和能量，負有使企業永續發展的責任。經營者透徹地了解人生，建立正確的經營理念，采用科學的管理方法，這是企業具有競爭力的規律。古時候，也推崇高尚的競爭精神，把偷襲看作是卑鄙現象。現在，日本到處充斥著惡性競爭現象，惡性競爭如同偷襲，這是很不好的現象。經營是“人”的事業。“企業就是人”。假如不是真正地理解人性的尊嚴，只是嘴上說說而已，在這樣的企業，談不上正確的經營理念。

自來水經營哲學

1932年5月5日，在松下電器公司的創業紀念日上，松下幸之助向全體員工表明了“自來水經營哲學”的理念，要求全體員工遵照執行。

松下“自來水經營哲學”的基本思想是：

企業的經營管理者首先是一個責任者，負有對自己、對員工、對社會大眾、對國家民族的多重責任。一個經營管理者僅僅顧及到自己賺錢和員工的福利，還是很不夠的，而要以創造價廉物美的產品為途徑，造福社會大眾，促進國家民族乃至全人類社會的發展。

企業家的使命是在全社會克服貧窮，為人民建立樂土。如果一切東西都像自來水那樣，能夠隨便取用，社會的貧窮現象就會有所改變。經營者應追求的目標是：向消費者提供像自來水那樣充足而廉價的產品，這也是每一個經營者的義務和使命。

我們的任務就是制造像自來水一樣多的電氣用具，這是我們的使命。實際上，這是不容易辦到的，但我們要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準。

我們搞生產的目的，是豐富人們日常生活的必需品，充實人們生活的內容，這是我生平最大的愿望。松下電器公司要以此為使命，以此為目標，我期待早日完成使命。請諸位一定要了解我的真意，在自己的崗位上，各盡其責，全力以赴，完成任務，今后要更上一層樓。

松下“自來水經營哲學”，是受美國汽車大王亨利·福特的啟發而產生的。福特1903年獨立創業，經營汽車，1908年，福特推出新的“T”型汽車，設計新穎，造價低廉，是一種面向社會大眾的汽車品牌。福特經營理念是：生產物美價廉的汽車品種，以適應社會大眾的需要，并提出產品價格未被用戶要求降價以前，先要自動降價。1913年實施流水線裝配作業，歷經材料價格上漲等困難，但堅持售價不變。福特大量生產——降低價格——創造需要的經營理念深深地影響了松下，他決定心效法福特。1927年，松下開始制造電熨斗的時候，每年生產約10000只，售價4元到5元。松下采取福特的經營方針，大量生產，實用價廉、性能優良的電熨斗，零售價降到2元，受到大眾的普遍歡迎，生產數量升到101300只。松下憑自己的實力開拓新市場，堅持生產和經營產品為社會大眾的需要著想，堅持制造產品要對社會大眾和人類福祉有所影響，上世紀六十年代，松下通過技術創新，向社會推出老百姓家家都需要的物美價廉的電視機、電冰箱、洗衣機等等，為家用電器的廣泛應用起了推波助瀾的作用。

水壩式經營法

上世紀60年代，松下到歐洲訪問順道經過美國，他發現美國一家制造銷售干電池的聯合電石公司，經營干電池30年不改變售價，一直賣一毛五分錢，使他大吃一驚，他欽佩這家公司在外部環境不斷變化的情況下，穩健經營，績效顯著。由此，松下悟出了一種“水壩式經營法”。水壩是用來調節水源和提供動力的，其功能的核心在于“蓄”和“貯”。松下將水壩現象運用到經營管理中來，提出“水壩式經營法”，使企業建立調節和啟動的機制，促使企業遇險不驚，見機行事。松下提出：沒把握的經營，是不負責任的經營，是不可取的。

松下“水壩式經營法”的基本思想是：

人們修筑水壩，目的主要是蓄水，一方面攔洪，一方面提供水源，后來，又利用它來發電，提供能源。水壩貯蓄是為了釋放，收是為了放，收放自如。這正是企業所需要的機制。如果公司各部門能像水壩一樣，即使外界形勢有所變化，也能維持穩定和發展。設備、資金、人員、庫存、技術、企劃、新產品的開發等等，都應該有水壩的法則，這樣企業就可以保持寬裕、穩定和有彈性的發展了。

“設備水壩”。設備的使用不要達到100％，設備只運用到80％或90％，也應該是正常獲利的。如果設備到了100％的營運才能贏利，那是危險的。其一是疲勞，容易“一病不起”；二是一旦市場需求增加，也無能為力。如果尚有10％或20％的設備能力，一旦產品市場反映良好，即可提高產量，滿足市場。

“資金水壩”。經營10億資金的事業，需要11億或12億資金的準備。如果不留余地，萬一有新的情況發生，要增加資金，卻無能為力，就是不可取的。資金需要“水壩式的經營”，必要時提出來用，不需要時蓄存起來，不斷地調節，為保證企業資金安全，松下在銀行貸款的同時又把一部分資金存在銀行，需要時隨時支取，有人說這是損失，松下說，損失點利息，把它當保險費，這是一種資金的水庫！

“庫存水壩”。保持適量庫存，以應生產停滯或產出量減少之急，也可以對市場需求的激增做出及時反應。

“新產品水壩”。要有更新的新產品研制，生產一代，儲備一代。這像拿冠軍的跳高運動員一樣，總是留一點余地，準備下一次再拿冠軍，甚至連續拿冠軍。

其他水壩，盡在其中。松下倡導建立“無形水壩”，也是“心理水壩”，這是指導和制約其他水壩的，主張從大處著眼，從具體著眼，其實是“憂患意識”，有此水壩，才能處變不驚，應付自如。

松下幸之助說：實行“水壩式經營法”能寬裕地運用各項資源，企業不論遇到什么困難，都能長期而穩定地成長。

玻璃式經營法

松下“玻璃式經營法”的本質是提倡內部管理透明。松下“玻璃式經營法”的基本思想是：

（1）公開經營目標，這是玻璃式經營法的核心內容。松下向來注重向部下和員工揭示目標。年年、月月如此。1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，并做出250年的遠景規劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上臺發言，群情振奮，志氣高昂。這種公開，是可以喚起員工責任感和工作熱情的。

（2）公開經營實況，這是玻璃式經營法的重要環節。有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。松下把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；松下又把壞的東西都說出來，依靠大家的力量，一次次渡過難關，在別的公司員工罷工時，松下獲得員工的請愿支持，這與公開經營是分不開的。

（3）公開財務狀況。松下說：在工廠還只有五六個人的時候，我每月都和公司的會計做公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激發了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月要更加努力。松下電器的分公司、事業部也公開賬目，松下電器成為股份公司以后，每年公開結算，面向社會大眾。

（4）技術公開。松下曾經為了合成材料的配方而苦苦探索，可是當他自己招收員工生產時，卻把這種在別家公司視同“最高機密”的配方、技術等，都告訴給了工人。一位同事警告松下說：“你把這樣機密的事情教給才進來一天的人，等于把秘密公開了，等于自己給自己制造競爭同業，將來會受害的。”松下說：“不必那樣擔心，告訴他們這是機密，不能向外泄露，就不至于出現你說的那種事情了。”松下把公開機密和用人、育人聯系起來，他說：“員工之間彼此信賴，至關重要，小心謹慎地保守秘密，心事重重地經營，實在費力，也難有好的成效，對培養人不利。如果我認為這個人可以信賴，就算他今天才來，我也會讓他知道這些秘密。”松下這種方針，不僅沒有泄漏機密，相反團結了人、用活了人，使他在用人這方面比別的企業順利得多。

松下“玻璃式經營法”喚起了員工的責任感，消除了依賴心。松下說：企業的經營者應該采取民主作風，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的條件下獨立工作。企業家有義務讓公司職員了解經營上的所有實況。一個現代的經營者必須做到這點。這才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動事業的發展。

培育人才的公司

在松下電器舉辦的一次人事干部研討會上，松下幸之助向到會人發問：“在拜訪客戶的時候，如果客戶問你們：松下電器到底是制造什么產品的公司?你們會怎么回答?”業務部的人事課長回答道：“松下電器是制造電器產品的。”松下幸之助說：“松下電器是培育人才的公司，兼做電器產品!”“松下電器是培育人才的公司”，這是全球企業傾心學習的一個非常先進的經營理念。

松下幸之助認為：“造人先于造物”，企業是由人組成的，必須強調發揮人的作用。“公司要發揮全體職工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都是安定的。因此，'高效率、高工資'是我們公司的理想，雖然不能立即達到，但要盡一切努力促其實現。”松下注重維系人心，采取精神與物質相結合的激勵辦法，使職工緊密聚集在公司之內拼命工作，以保證其高效率和高利潤。

松下倡導職工提案制度。發動職工對公司提建議，極大地發揮了廣大員工的潛能，巧妙地使員工們對公司產生親切感，營造出一種命運與共的氛圍，員工們都積極參加提供合理化建議活動。公司在這項活動中，發現、選拔人才。松下公司的一位管理者說：“我們的職工隨時隨地——在家里、在火車上，甚至在衛生間里——都在思索提案。”公司由職工選出的委員會去推動提案工作，就使該項工作在職工中號召力更大，提案率更高。松下集團職工提案超過66萬個，被采納的有6萬多個。職工提案都發給可在福利社兌換商品的兌換券以作為鼓勵。及時認真、全面公正地對員工提案做出評審，激發了員工的提案熱情。公布評審結果，凡被采用者，提出實施的時間，并評定授獎等級；凡未被采用者，提案發還本人，說明未被采用的原因，這樣，公司員工就會伴隨著公司的成長進步而成長。

要有強烈的顧客至上的觀念

松下幸之助在松下電器樹立了強烈的顧客至上的觀念。

松下幸之助認為：企業和顧客的關系是企業的生命線。企業獲得了顧客，就能興旺；失去了顧客，就斷了生路。企業和顧客是以各種方式發生關系、產生聯系的，但不管采取何種方式，都有著基本的倫理準則。顧客第一原理就是要求企業樹立以顧客為中心的觀念，了解顧客的需要和對產品的意見，提供優質產品和完善的服務，建立良好的顧客關系。在激烈的市場競爭中，重視顧客、關心顧客、方便顧客，這是經營者成功的關鍵。

松下幸之助告誡自己的員工：我們每天都要測量顧客的體溫，隨時了解消費者的需要和改進意見。只有顧客絡繹不絕地購買和信賴企業的產品，企業生產才能擴大，資產才能增值，生產經營活動才會有良性循環。

為建立良好的顧客關系，松下確立以下準則： ①提高產品質量是建立企業和顧客良好關系的基礎。產品質量就是要保證產品物有所值、物有所用。產品質量的競爭是市場競爭中最主要的因素，沒有顧客滿意放心使用的產品，也就沒有建立良好關系的物質基礎，從而在市場競爭中始終處于被動地位。

②建立良好而周到的售后服務。絕大多數顧客在購買產品時，都把是否有完善的售后服務作為選擇產品的重要條件。顧客購買了企業的產品，只是和企業建立關系的開始，要維持這種關系并使之長久，更多的是通過企業的售后服務來實現的。企業應主動關心顧客在產品使用中出現的問題，推動產品新功能的開發，幫助顧客保養和維修。只有良好而周到的售后服務，才能建立良好的顧客關系。

③樹立“顧客總是正確”的消費原則。服務質量和服務態度，是建立良好顧客關系的重要因素。顧客購買產品總希望買到稱心如意的商品。這里的“稱心”就不僅來自產品本身，也來自產品銷售者的服務質量和服務態度。

④利用宣傳媒介，爭取顧客信賴。生產者和消費者之間的信息往往是通過宣傳者溝通的，宣傳者的威信對改變消費者的心理傾向起著重大作用。產品的優劣是消費者購買與否的前提，宣傳的手段則是誘導購買的關鍵。兩者相輔相成，才能有效地導引消費者購買力的投向。

顧客滿意是成功經營的基礎

在當代社會，競爭最激烈的是銷售。廠商和銷售商紛紛在這一領域里做文章，什么“廠價銷售”、“讓利銷售”、“有獎銷售”、“配送銷售”、“降價銷售”，花樣翻新，層出不窮。對于形形色色的促銷法，松下不全然反對，但也不絕然贊成。他以為這些都是促銷法的皮毛、支節，根本的問題在于服務。顧客希望買到優質的貨品，額外的贈與或優待并不是他們所預期的，他們希望在購買的時候，受到熱情的接待，在售后能獲得周到的服務。

松下提出：銷售就是把自己的產品賣給顧客，就是給社會大眾提供物美價廉的貨品，銷售的基點應建立在顧客滿意的基礎上。要使顧客滿意，必須有優質的貨品，更應有優秀的服務。一個好的產品或一宗良好的服務，可以隨著顧客信譽的提高，不斷地擴大市場。相反，低劣的產品和服務會由于顧客的傳播而名聲掃地，甚至關門倒閉。不論是多好的顧客，若缺乏完整的服務，就無法使顧客滿意，并且也會因而失掉商品的信用。

為讓顧客滿意，松下確立以下準則：

(1)生意要在服務所及的范圍內來做。松下說：在任何場合，都應在服務的范圍內做買賣。唯有以這種經營姿態，才能帶來蓬勃的發展。如果對于銷售的產品無法做完全的服務，這時就應該考慮把銷售的范圍縮小。

(2)服務必須是多方面的。為顧客服務，就是為社會服務。為顧客服務，首先從為自己所在的公司或商店服務做起，先服務自己人，連自己人都不滿意的服務，談何服務顧客呢?談何優秀服務呢？

(3)服務的方式是多種多樣的。有時可以用笑容當作服務，有時可以用禮貌當作服務，甚至有時可以透過更確實的工作為別人服務。松下要求員工在公司走廊遇到人都要打招呼，或者點頭、微笑致意，這會讓對方高興，這些人有的是公司顧客，有的是公司的潛在顧客。這對公司樹立信賴、促進生意興隆大有好處。

(4)笑容是最有力的競爭武器。松下認為：“親切的笑容才是最重要的。雖然招待顧客觀光的方法不錯，但只要以一顆隨時感謝的心，用笑容接待經常光臨的顧客，那么既便沒有招待旅游的活動，顧客也會滿意的。相反，如果缺少笑容，既使招待顧客觀光，也無法與顧客維持良好的合作關系。”

經營者有白手起家的，有繼承祖業的，也有被雇用的，但不論是哪一類經營者，都會根據自己體驗而產生經營理念，不論哪一類經營者，都必須隨時自我探討，不斷創新，努力培養、健全自己的人生觀與世界觀，以正確的經營理念，來發展自己的事業，這是經營者、企業家最重要的自我要求。

第四篇：華為人才觀

任正非之女孟晚舟談華為人才觀：不拼爹不拼媽，全

看貢獻

2016-09-27 11:30:39

據澎湃新聞9月27日報道，26日晚間，作為華為2017屆校園招聘宣講會的收官之站，華為常務董事、CFO（首席財務官）孟晚舟在清華大禮堂發表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。”

華為校園宣講會一直備受關注。去年，華為公司董事、高級副總裁陳黎芳在北京大學進行招聘宣講時便表示，如果有機會被華為派去海外工作的話，不僅會有大幅補助，收入更是會大幅增長，工資最后只是零花錢。

現年44歲的孟晚舟，是華為創始人任正非之女，隨母姓。孟晚舟畢業于華中理工大學，碩士學歷。

2013年，孟晚舟曾對媒體詳細披露過自己的職業履歷。1992年大學畢業后，在建設銀行工作了一年時間。由于出國被拒簽，1993年到華為打雜。

孟晚舟清華宣講會現場

“那時候公司小，做過秘書、協助過銷售和服務部門，負責打字、制作產品目錄、安排展覽會務等。我是華為早年僅有的三個秘書之一。傳聞中關于我在華為最早是接電話的是實情。”孟晚舟當時對媒體說，任正非講，社會閱歷的第一條是對人要有認識，打雜的經歷有助于積累這些經驗。

1997年，孟 晚舟去華中理工大學讀碩士，學會計。一年半學成，又回到了華為的財務部門，這才真正開始了她在華為的職業生涯。

學成歸來后的孟晚舟，歷任華為國際會計部總監、華為香港公司首席財務官、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等。2011年起，出任華為CFO至今。

華為旗下的微信公眾號心聲社區（ID：HWxinsheng）整理演講內容如下： 清華的同學們，你們好！非常榮幸能有這個機會來清華園和大家交流。

我很幸運，能夠在這個偉大時代與華為一同成長；同學們更幸運，因這個偉大的時代才剛剛開始。借用培根的一句話就是：黃金時代，就在眼前。

大學之大在大師，企業之強在強人 首先，我要向清華的大師們致敬。梅貽琦校長說過，大學之大，不在大樓，而在大師。華為理念也是一樣的，“大學之大在大師 企業之強在強人”。一個企業的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

清華的校訓是“自強不息，厚德載物”。華為也是堅持“艱苦奮斗”、“大勝在德”的價值導向。

勇敢不是不害怕，而是心中有信念

常常會有人問，華為能夠持續成長的原因是什么？

第一條，也是最重要的一條，就是“以客戶為中心”。28年來，華為始終堅持為客戶創造價值，這也是華為存在的惟一理由。把普世的真理做到了極致，你就已經走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊爾地震時、華為人都沒有撒腿就跑。你不拋棄客戶，不放棄客戶，不盯著客戶口袋里的錢，才能把錢賺進自已的口袋！

第二，長期堅持艱苦奮斗的精神。馬克斯?韋伯說：“任何一項事業背后，必須存在著一種無形的精神力量。”

2011年，日本9.0級地震，引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時，華為選擇了留下來，地震后一周，我從香港飛到日本，整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會，余震剛來時，大家臉色剎變，到后面就習以為常了。與此同時，華為的工程師穿著防護服，走向福島，搶修通信設備。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

華為在大機會時代，拒絕機會主義，始終聚焦管道戰略。過去28年來，華為抵抗住了很多“賺快錢”的誘惑，拒絕今天的快錢，才能持續賺到錢。

華為從不追求當期利潤最大化，保持對未來的持續投入。人們看見了我們在經營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。2015年，華為研發投入高達596億，占銷售收入的15%。過去10年，華為累計投入2400億元進行研發創新，17萬員工中研發人員占比高達45%。未來幾年，華為每年的研發經費會將超過100億美元，其中15%-30%投入基礎技術研究和創新。用今天的錢，建明天的能力。

在自我創新的同時，華為堅持開放式創新。華為與全球逾百所高校及研究機構合作，與2位諾貝爾獲得者、100多位院士、數千名學者同行。

華為堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。對內，創始人任總只留了1.4%股份，其余分享給了員工；對產業鏈“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應商；未來，華為希望建立一個開放共贏的ICT生態圈，共同做大產業、做大蛋糕，但華為只取1%，其余的都留給廣大的合作伙伴們。

我們以客戶為中心；堅持艱苦奮斗；聚焦主航道；保持戰略投入；開放式創新；堅持利益分享機制；這些都將支撐華為持續成長。

除了勝利，我們別無選擇！

ICT技術將驅動人類社會從“物理世界”走向“數字世界”，在向智能社會轉型的過程中，將給ICT行業創造15萬億美元的市場空間。

變革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界將由誰來主導的呢？

每一代人都對下一代人有或多或少的看不慣，比如美國二戰后“嬰兒潮”，被稱為垮掉的一代。正是這垮掉的一代，改變著科技史的進程！讓我們看看垮掉的一代里面都有誰？比爾?蓋茨、喬布斯！今天，還有扎克伯格、馬斯克也在改變著世界。

錢學森28歲時就已經是世界知名的空氣動力學家，牛頓22歲就奠定了微積分的理論基礎；愛因斯坦提出相對論時僅28歲。

改變世界的從來都是年輕人！

70后覺得80后“不靠譜”；80后認為90后“非主流”；90后認為00后“二次元”。每一個時代都有鮮明的特點，每一代人也都有自己的價值觀和世界觀。華為尊重個體差異，不統一思想，只為共同的目標而群體奮斗！我們認為，90后不僅不是非主流，而是我們這個時代的弄潮兒！

改變世界的就是你們！我們需要什么樣的人才？

胸懷世界：愿意迎接世界性的問題和挑戰，在解決難題、面對挑戰的過程中，提升自己的視野和胸懷。“最優秀的人解決最大的問題”，真正的人才，不會愿意在一個平庸、安逸、缺乏挑戰的環境中虛度光陰。

堅韌平實：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我們，我們也接受不了。心態浮躁對ICT行業有極大的破壞力，我們提倡工匠精神。

洞察新知：變革時代，惟一確定的就是不確定性，我們只有不斷地學習、發現、認知和理解，只有這樣才能駕御這個世界。

英雄不問出處，出處不如聚處

在華為是“英雄不問出處，貢獻必有回報”，但我今天要說的是“出處不如聚處”！

“出處不如聚處”是清朝梁同書的名句，是說原產地再好，也要有一個好的聚集地。

人才是因為聚集才產生價值。清華是一個偉大的人才聚集地，在這里，以知識論英雄。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，我們要的就是“首戰用我，用我必勝”的精兵強將。

華為的人才觀：

第一、打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

隨著華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越專業邊界：人才循環流動。未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

第三、突破發展邊界：以責任結果為導向。

不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

金子其實不發光，選擇比天賦重要

“是金子總會發光”，同學們知道是從什么時間開始出現的嗎？有人說是尼采說的，如果真是這樣的話，世界人民喝這碗心靈雞湯已經100多年了。金子并不是發光體，把一塊金子把放黑屋子里，哪有光輝呢？清華的同學們，都是精英中的精英，都是學霸中的學霸，在你們面臨畢業，在人生的岔路口，選擇什么樣的平臺，往往比天賦本身更重要。

華為如何讓金子發光？

首先，在華為，可以讓你擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平臺上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！

華為把人才放到全球平臺去打磨，金子折射陽光的機會就大了。

在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現在的華為，60%的部門經理是85后，41%的國家總經理是80后，我們還有80后的地區部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。

宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。華為不論資排輩，所以華為的英雄“倍”出不是一輩子的輩，而是加倍的倍！

華為用最優秀的人，培養更優秀的人。華為的培訓體系十分完善，我們是像戰斗一樣訓練。

新員工培訓，幫助你理解公司、快速融入；優秀員工，戰略預備隊培訓，循環積累專業能力；初級、中級管理者，通過干部發展項目，完成管理者的轉身；還有高級管理者，通過研討班提升視野，理解戰略、踐行核心價值觀。

按價值定薪：牛人年薪不封頂

華為應屆生招聘的定位不是招“學徒”，而是招“最優秀”的學生。

我們已經不是來簡單地補充人手，而是來招聘潛力無限的戰略儲備型人才，以應對將來的不確定性。

以前，我們是按學歷定薪。從今年起，華為將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。

在華為，奮斗越久越劃算，工資變成零花錢。華為的薪酬水平高于行業普遍水平，除了工資、獎金以外，長期激勵計劃的收益，隨著你的責任及貢獻，將在在你的年收入中占很大比例。

到華為，短期暴富是不可能的，但只要你腳踏實地，與華為一起成長，分享成長的收益，并不是難事。

華為堅持知本主義，知識就是資本，過去資本雇傭人才，現在人才雇傭資本！持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務！在華為，人人都是合伙人。在華為，你不是為華為打工，你是為自己創造價值。華為近30年的英雄劇場，上演的正是“個人英雄”與“群體英雄”的交響樂，我們在群體創造，群體奮斗的過程中，共享成功，共享利益。

持續奮斗、創造價值是年輕人的責任與義務！歡迎大家加入華為，與我們一起領跑。

第五篇：公司人才觀)

企業人才觀：讓合適的人做合適的事情

企業的發展離不開新鮮血液的注入與新文化的融合。讓合適的人做合適的事，一直是諾爾曼生物的優良傳統。諾爾曼在員工的職業生涯規劃上是根據個人的行為、性格特點拓展他職業生涯中所需具備的才能與素質，使他（她）們在今后的職業道路上越走越寬。

1、引人原則

能力優先，用其所愿，專業自信 領袖未來。

2、用人原則

在用人上堅持“三公四用”即：“公開、公正、公平”與“用當其時，用當其位，用當其長，用當其愿”。

3、育人原則

工作與育人相結合，對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式；對于業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。培訓是對員工最好的福利，是企業的希望工程。

4、留人原則

“事業留人、情感留人，待遇留人，機遇留人，文化留人”是諾爾曼的成功做法。

5、職業生涯原則

在確立企業發展目標的同時，有針對性地對部門以上的員工成長設計終生的奮斗目標，為員工創造一種自我設計、自我展示的平臺，同時根據員工個人性格、氣質、能力、興趣、價值觀等特點，為員工制定一個事業發展的計劃，不斷開發員工的潛能。

6、尊重人才原則

牢固樹立“人才為本”的觀念，大力營造尊重知識、尊重人才的氛圍，適當提高人才待遇，對突出貢獻者實行重獎。

7、聘用政策

在行業里有兩年以上的相關經驗，身體健康，有較強的表達溝通能力及較好的工作業績，能適應現代社會競爭機制，認同諾爾曼企業文化，追求企業與個人的共同發展。如你有智慧，請你拿出智慧；

如沒有智慧，請你流出汗水；

如不流汗水，請你讓出崗位！

諾爾曼生物技術有限公司熱忱地歡迎您加盟，共謀發展！

人才觀：夫聰察強毅之謂才，正直中和之謂德。才者，德之資也；德者，才之帥也。茍不能的圣人君子，與其得小人，不若得愚人