第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷的獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展的目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃和參考。企業(yè)戰(zhàn)略是為了獲得持久優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應。企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個關系密切的問題。，企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個動態(tài)的范疇。至少到現(xiàn)在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區(qū)別，當然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時間內(nèi)告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。

企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（1）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行為，追求的是企業(yè)的總體效果。（2）長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定雖然要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)實情況并對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導和限制作用，但是這一切都是為了更長遠的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。（3）競爭性。企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案。通過競爭確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時也要注意采用競爭達到雙贏和多贏的效果。（4）綱領性。綱領性指企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營活動的綱領和方針，必須通展開、分解和落實等過程才能變得具體的行動計劃。（5）穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略需要較長時間保持穩(wěn)定和貫徹，又要根據(jù)環(huán)境變化進行局部調(diào)整。

從實施戰(zhàn)略主體的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：（1）公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化；（3）職能級戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

從戰(zhàn)略實施的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成為以下三種類型：（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略，（3）長期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。

按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點劃分的類型：（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略。指企業(yè)維持其經(jīng)營范圍和目標不變, 每年以大致相同的水平提高企業(yè)的銷售額和利潤額。它強調(diào)企業(yè)資源在現(xiàn)有各業(yè)務單位之間的合理分配, 注重各職能部門工作效率的提高。（2）增長戰(zhàn)略。指企業(yè)為了增加銷售額, 提高市場占有率, 而努力擴大商品銷售的范圍和規(guī)模, 以利發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢, 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3）緊縮戰(zhàn)略。指企業(yè)在原有行業(yè)中處于不利的競爭地位, 為了改變這種狀況, 通過緊縮業(yè)務范圍, 回籠資金, 或者退出原行業(yè), 轉向其它行業(yè)。（4）定位戰(zhàn)略。主要有三種定位: 一是競爭定位, 即企業(yè)依據(jù)行業(yè)的競爭狀況和企業(yè)自身優(yōu)勢, 給企業(yè)的近期經(jīng)營和遠期發(fā)展確定一個適當?shù)母偁幍匚弧６鞘袌龆ㄎ? 即企業(yè)確定以什么樣的市場或消費者群體作為自己的目標市場。三是商品定位, 即企業(yè)試圖使自己的主營商品在目標市場上處于什么樣的位置。

按發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容和形式劃分的類型：（1）一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)通過聯(lián)合而求得發(fā)展,包括工商聯(lián)合、農(nóng)商聯(lián)合、商商聯(lián)合、批零聯(lián)合、內(nèi)外貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合、跨行業(yè)跨地區(qū)跨所有制聯(lián)合。它有利于打破 自成體系 的封閉狀態(tài), 實現(xiàn)投資主體多元化, 利益共享, 風險共擔。關鍵是兩條,一是資本多元化, 可以促進企業(yè)機制的轉換, 增加資本金來源, 增強發(fā)展的后勁和實力。二是風險分散化, 成功了大家有利可圖, 失敗了損失由各方分攤。走一體聯(lián)合發(fā)展的路子, 是企業(yè)發(fā)展的方向。

（2）連鎖戰(zhàn)略。指同行業(yè)的若干個經(jīng)營機構實行集中管理、分散經(jīng)營而形成 網(wǎng)絡型銷售體系。連鎖經(jīng)營是一個巨大的營銷網(wǎng)絡系統(tǒng), 如美國梅爾公司擁有連鎖分店6 540個, 伍爾沃思擁有連鎖分店7 739個, 日本大榮公司擁有連鎖分店6 500個。連鎖分店的多少應符合法定數(shù)量, 如英國規(guī)定10個以上, 美國規(guī)定11個以上, 日本規(guī)定30個以上。連鎖經(jīng)營擁有高效率的連鎖總部、高質(zhì)量的物流設施和高水平的采購配送中心, 實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財務、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一規(guī)范, 實行集權化管理, 專業(yè)化分工, 標準化經(jīng)營, 規(guī)范化服務,通過龐大的經(jīng)銷促銷網(wǎng)絡進行大規(guī)模的集團性經(jīng)營活動, 有利于減少流通費用, 降低經(jīng)營成本, 增強市場競爭力。商業(yè)連鎖經(jīng)營是世界潮流, 是實現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)代化的重要途徑。

（3）多角戰(zhàn)略。指企業(yè)為了盡可能多地利用市場機會, 實行跨行業(yè)、多層次、多品種、多樣化經(jīng)營, 有利于企業(yè)擴大業(yè)務范圍和市場空間, 充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和特長, 提高經(jīng)濟效益, 增強生存和發(fā)展能力。這種戰(zhàn)略的具體形式, 一是地域多角化,即企業(yè)向國內(nèi)外其它地區(qū)拓展, 二是產(chǎn)業(yè)多角化,即企業(yè)向本業(yè)以外的其它行業(yè)拓展。如北京王府井百貨大樓集團股份有限公司積極開拓零售業(yè)務以外的其它行業(yè), 發(fā)展了加工、房地產(chǎn)、證券、運輸、綜合服務等多種行業(yè), 使企業(yè)實力得到增強。三是層次多角化。即企業(yè)將市場目標定位在多個商品檔次和消費層次上, 以滿足不同消費群體的需要。如大連天百集團股份有限公司貫徹 高檔精、中檔全、低檔保必需 的經(jīng)營方針, 滿足不同年齡、不同地域、不同文化層次顧客的需要。

（4）外向牽動戰(zhàn)略。指企業(yè)通過引進國外的資金、技術、人才、先進管理方式和開拓國際市場, 帶動企業(yè)的發(fā)展。它的衡量指標有三項: 一是外向度。指外向型經(jīng)濟發(fā)展的程度, 即企業(yè)涉外經(jīng)營服務收入占企業(yè)總收入的比重。二是資金引進度。指國外資金引進利用的程度, 即利用國外投資總額占全部投資總額的比重。三是嫁接改造度。指利用國外資金、技術、設備等改造企業(yè)的廣度, 即主要設備和技術嫁接改造占全部設備和技術總量的比重。它的基本特征有五點: 一是形式的多樣性, 如合資、合作、嫁接、技術引進等。二是范圍的廣泛性, 涉及一、二、三產(chǎn)業(yè)等各個經(jīng)濟領域以及國內(nèi)外兩個市場的開發(fā)。三是引進成果的先進性, 堅持高起點、高質(zhì)量、高水平, 體現(xiàn)現(xiàn)代化。四是外向牽動戰(zhàn)略的變革性, 學習外國先進的企業(yè)管理方式和經(jīng)驗, 實現(xiàn)經(jīng)營結構、經(jīng)營機制與國際慣例接軌。五是外向牽動戰(zhàn)略的先導性, 對其它各類型發(fā)展戰(zhàn)略起先導作用, 影響其它戰(zhàn)略實施的廣度和深度。

（5）企業(yè)形象戰(zhàn)略。指企業(yè)通過改善企業(yè)實態(tài),在商品質(zhì)量、員工素質(zhì)、服務態(tài)度、誠信守約、商品價格、購物環(huán)境等方面, 給社會公眾留下良好印象, 擴大企業(yè)的知名度和美譽度。形象戰(zhàn)略是市場競爭戰(zhàn)略體系的重要組成部分, 是建

立社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀要求。企業(yè)形象的構成要素,一是外表要素, 包括企業(yè)規(guī)模、商品結構、商場外觀、店堂設施、企業(yè)名稱、職工服飾等;二是人的要素, 包括職工的精神面貌、價值觀念、行為規(guī)范、技術水平等;三是體制要素, 包括企業(yè)經(jīng)營機制、營銷渠道、組織結構、經(jīng)理管理方式, 以及企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)哲學、企業(yè)文化等。企業(yè)形象的內(nèi)容主要有商品形象、員工形象、服務形象、信譽形象、價格形象、環(huán)境形象、品牌形象、管理者形象等。企業(yè)形象戰(zhàn)略管理的基礎是全體干部職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和主人翁精神, 因此, 要堅持以人為本, 狠抓隊伍建設, 使全體員工不但具備與現(xiàn)代化商業(yè)相適應的商品知識和業(yè)務技能, 而且具備較高的文化素質(zhì)、職業(yè)道德樹立較強的法律觀念、服務意識和全心全意為人民服務的思想。

（6）品牌戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營得到社會公眾廣泛認可、在較長時期內(nèi)樂于消費的某類商品, 從而使企業(yè)擴大銷售, 提高經(jīng)濟效益。這類品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市場上具有高知名度、高信譽度、高占有率和能給企業(yè)帶來高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相關性: 高知名度可以使更多的潛在市場轉化為現(xiàn)實市場, 從而提高市場占有率;高信譽度可以增加 回頭客并帶來更多的顧客, 從而鞏固市場占有率;而高市場占有率又有助于提高商品知名度和市場信譽,使名牌商品持續(xù)給企業(yè)帶來高效益。推行品牌戰(zhàn)略, 關鍵是要正確確定指導原則, 以市場為導向,以銷售為龍頭, 以管理為核心, 以質(zhì)量和科技為前提, 以優(yōu)質(zhì)服務為基礎。四川綿陽市人民商場實施品牌戰(zhàn)略, 資金再緊也要為組織名優(yōu)商品貨源開綠燈, 并建立名優(yōu)商品目錄檔案, 設立名優(yōu)商品廠家專營柜臺, 爭取名優(yōu)商品總經(jīng)銷總代理和獨家經(jīng)營權, 從而擴大了企業(yè)的市場空間, 增加了企業(yè)的市場份額。

（7）集約經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)正確處理內(nèi)涵發(fā)展與外延發(fā)展的關系, 以外延發(fā)展轉向內(nèi)涵發(fā)展為主, 使企業(yè)經(jīng)濟增長方式逐步從粗放型走上集約型的軌道。粗放型經(jīng)濟主要依靠生產(chǎn)要素的擴張而實現(xiàn)經(jīng)濟增長;集約型經(jīng)濟增長則主要依靠提高生產(chǎn)要素的有機構成或效率。轉變經(jīng)濟增長方式, 就是從主要依靠增加投入、鋪新攤子、追求數(shù)量, 轉到主要依靠科技進步、提高勞動素質(zhì)、提高經(jīng)濟效益的軌道上來。商品流通領域轉變經(jīng)濟增長方式的重要意義在于, 一是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟, 是帶動、促進和引導整個國民經(jīng)濟的龍頭, 這種特殊的地位和作用要求商業(yè)企業(yè)轉變經(jīng)濟增長方式。二是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟是以大流通、大貿(mào)易、大市場為前提的, 而目前商業(yè)企業(yè)小、散、差的狀況, 難以適應市場經(jīng)濟的客觀要求。三是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟, 在管理手段上必須力求采用先進科學技術。科教興商, 集約經(jīng)營, 是國際經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。

（8）資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。指在社會主義市場經(jīng)濟條件下, 為實現(xiàn)資產(chǎn)的最佳價值, 而進行資產(chǎn)購買、出售、轉讓、兼并、重組。資產(chǎn)經(jīng)營的基本特點, 一是資產(chǎn)要有明晰的產(chǎn)權界線。即應該明確哪些資產(chǎn)屬于企業(yè), 企業(yè)的所有者是誰, 應承擔哪些責任, 有什么權利和義務。二是要有發(fā)達的資產(chǎn)經(jīng)營市場。要實現(xiàn)資產(chǎn)的流動, 通過交易來實現(xiàn)資源的最佳配置, 就必須要有資本市場。目前多數(shù)國有企業(yè)不可能都通過股票的發(fā)行和流通來實現(xiàn)要素的重新配置, 只有通過產(chǎn)權市場, 才能盤活存量資產(chǎn), 促進資源的優(yōu)化配置。三是要有明確的資產(chǎn)經(jīng)營主體。資產(chǎn)經(jīng)營主體應擁有資產(chǎn)支配權和資產(chǎn)收益權, 即法律賦予經(jīng)營主體獨立地支配其所屬企業(yè)中的資產(chǎn)權利和享有一定部分的資產(chǎn)收益的權利。資產(chǎn)經(jīng)營的基本方法, 一是并。即一個處于優(yōu)勢的企業(yè)兼并另一個處于劣勢的企業(yè), 劣勢企業(yè)在兼并后注銷, 納入優(yōu)勢企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營體系;可以是兩個企業(yè)完全合并為一個企業(yè), 原兩個企業(yè)同時注銷;也可以是原兩個企業(yè)在交易后都不注銷, 在新設立的企業(yè)中分享不同份額的股權。采用 并 的方法, 有利于大企業(yè)、大集團的培育, 實現(xiàn)一些優(yōu)勢企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展, 也有利于發(fā)揮雙方的優(yōu)勢和積極性。二是分。是指在企業(yè)內(nèi)部所進行的產(chǎn)權交易, 一般可劃分為兩個層次: 第一層次是國有資產(chǎn)的代表與企業(yè)經(jīng)營者之間進行的產(chǎn)權交易;第二層次是資產(chǎn)承包者與企業(yè)內(nèi)部職工之間進行的產(chǎn)權交易。三是轉。是指將企業(yè)的一部分資產(chǎn)轉讓出去, 以換取發(fā)展資金, 以利于盤活存量資產(chǎn), 提高國有資產(chǎn)的運行質(zhì)量。如倉儲設備、營業(yè)設施、運輸機械等存量資產(chǎn), 對其中閑置的部分, 可以轉讓出去, 將轉讓所得的資金用來發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營。實施資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略, 對優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結構, 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟, 具有深遠意義。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略類型

什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)技術開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

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影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素

第一個影響戰(zhàn)略的因素應該是愿景規(guī)劃。使命，核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。

影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。

同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。

第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》）：

1、決策風格

2、阻止戰(zhàn)略的轉變

3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙

4、主導價值觀

5、文化沖突

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企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

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拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應考慮選擇行業(yè)的關聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風險。

3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)模化經(jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)商同供應商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是由若干個具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。組織結構層次分為：集團核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權與經(jīng)營權同時有償轉移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉讓產(chǎn)權，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權，并承擔被兼并企業(yè)債權、債務的責任和義務。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導致管理失控。

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穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

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收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。可分為：轉移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉移市場區(qū)域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業(yè)領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

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企業(yè)戰(zhàn)略特征

企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。

一、指導性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導向的作用。

二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

三、長遠性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。

四、競爭性

競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。

五、系統(tǒng)性

立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。同時，根據(jù)組織關系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠景目標等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想，通過競爭環(huán)境分析，側重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進行的長遠謀劃；職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想，結合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側重分工協(xié)作，對本部門的長遠目標、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。

六、風險性

企業(yè)做出任何一項決策都存在風險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風險。

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正確認識何謂戰(zhàn)略

中國很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)辦人忙于應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對戰(zhàn)略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著很多的誤區(qū)。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。

還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個領域做強做大。這不是戰(zhàn)略，這是把目標替代為戰(zhàn)略了。

戰(zhàn)略 策略 戰(zhàn)術 即戰(zhàn)力

戰(zhàn)略：

策略：戰(zhàn)術：即戰(zhàn)力：先搞清楚概念是目標和策略的組合，企業(yè)遠景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。是創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。是提供指導思想和行動的框架。將戰(zhàn)略轉化為具體目標，計劃，行動后的績效。是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。是執(zhí)行策略的行動技術。就是即使進入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業(yè)能力。外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是三大基本能力。戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時如果概念混淆，把策略和戰(zhàn)術問題當做戰(zhàn)略問題來思考，這會導致企業(yè)的方向性錯誤。

第三篇：增值稅類型的選擇（范文）

增值稅類型的選擇

增值稅有兩類納稅人，一類是小規(guī)模納稅人，稅率為3%；另一類是一般納稅人，稅率為17%，可以抵扣進項稅額。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)申請增值稅一般納稅人，尤其是2010年3月1日起開始執(zhí)行《增值稅一般納稅人資格認定管理辦法》后，一般納稅人資格認定條件的門檻降低了，一般納稅人的大軍迅速擴大。大多數(shù)企業(yè)都認為成了一般納稅人后，可以抵扣進項稅額，這樣就少交稅了，降低企業(yè)稅負，所以非常積極地申請一般納稅人。是否真的成了一般納稅人就可以少交稅、降低企業(yè)稅負呢？下面本文純粹從理論上加以分析和論證這一問題。

增值稅一般納稅人通用的計稅公式是： 應納稅額＝銷項稅額－進項稅額，公式中的銷項稅額，它等于貨物的銷售額與稅率之乘積；進項稅額，一般來講，其主要的部分是貨物的購進額與稅率之乘積（至于支付運費扣稅問題，因其數(shù)量小，權且不作考慮）。于是，在該商品進銷兩個環(huán)節(jié)稅率相同的情況下：應納稅額＝（銷售額－購進額）×稅率。

貨物的購進額又怎么確定呢？由于是純理論分析，所以我們就假設所有購進的貨物全部都銷售出去了，這時，購進額應當同銷售成本相一致（其他費用權且不作考慮）。

對于商業(yè)企業(yè)，應納稅額＝（銷售額－商品銷售成本）×稅率＝商品銷售毛利×稅率。用公式兩邊同時除以銷售額，就可得到商業(yè)一般納稅人的理論稅負率：商業(yè)稅負率＝毛利率×稅率。

例如：本廠9月份產(chǎn)品銷售出去不含稅的10萬，銷項稅是100000*17%=17000，購進原材料是不含稅的8萬，進項稅是80000*17%=13600，那么9月份的稅負是銷項稅額（17000）-進項稅額（13600）=3400，然后3400/100000（不含稅的銷售）=3.4%

例1：A商業(yè)企業(yè)是增值稅一般納稅人，購進100元貨物，同時支付進項稅17元（如不作特別說明，稅率都取17％。下同），不含稅售價150元，全部出售，同時收取銷項稅25．50元，應納稅額為8．50（25．50-17）元，稅負率為5．67％。若直接用毛利率計算，毛利率為33．33％（50/150），稅負率也為5．67％（33．33％*17%）。

小規(guī)模商業(yè)企業(yè)的稅負率為3％，可求出其毛利率＝3％÷17％＝17．65％。這就是說，當商業(yè)經(jīng)營中的毛利率達到17．65％時，商業(yè)一般納稅人的稅負率跟小規(guī)模商業(yè)企業(yè)征收率相等。因此，兩類商業(yè)增值稅納稅人之間的稅負平衡點就是毛利率為17．65％。實際運用時，還需將其換算成含稅稅負平衡點，即：17．65％÷（1＋3％）＝17．14％。如果毛利率高于17．14％，選擇小規(guī)模納稅人稅負要低些；如果毛利率低于17．14％，選擇一般納稅人稅負要低些。

對工業(yè)企業(yè)而言，商品銷售成本如果換上工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本，即使加工出來的產(chǎn)品全部都賣出去了，銷售成本也只能等于全部制造成本，而并不等于制造產(chǎn)品中的貨物購進額。因為，工業(yè)產(chǎn)品的制造成本中，除了包含有外購原材料等貨物的購進額外，還包括有工人的工資和車間經(jīng)費（含折舊費等）這些不發(fā)生增值稅進項稅額的加工增值部分。現(xiàn)在，我們不妨把這些加工增值部分占產(chǎn)品制造成本的百分比叫做加工增值率，并假設所有外購的原材料等外購貨物全部都制造出了產(chǎn)成品，而制造出來的產(chǎn)成品又全部都銷售掉了。

這樣，工業(yè)生產(chǎn)中發(fā)生的貨物購進額與制造產(chǎn)品所耗用的貨物購進額就完全相等了，它可以通過加工增值率從產(chǎn)品銷售成本中折算出來。即：

購進額＝產(chǎn)品銷售成本×（1－加工增值率）；

購進額＝（銷售額－銷售毛利）×（1－加工增值率）；

應納稅額＝[銷售額－（銷售額－銷售毛利）×（1－加工增值率）]×稅率； 稅負率＝[1－（1－銷售毛利率）×（1－加工增值率）]×稅率。

例2：B工業(yè)企業(yè)為一般納稅人，購進100元材料，同時支付進項稅17元，此材料全部投入加工后生產(chǎn)成本為120元，所產(chǎn)產(chǎn)品又全部賣出，不含稅售價150元，同時收取銷項稅25．50元，則其稅負率應與前述的A商業(yè)一般納稅人計算的一樣，即5．67％，再直接代入工業(yè)稅負率公式：

銷售毛利率＝（150－120）÷150×100％＝20％；

增值率＝（120－100）÷120×100％＝16．67％；

稅負率＝[1－（1－20％）×（1－16．67％）]×17％＝5．67％。

因為小規(guī)模工業(yè)企業(yè)的征收率為3％，并將其換算成含稅稅負率為3％÷（1＋3％）＝2．91％，則可利用數(shù)學中的等式變形方法而求出兩類工業(yè)增值稅納稅人之間的稅負平衡點公式為：（1－銷售毛利率）×（1－加工增值率）＝82.88％。

實務上，在具體運用公式時，各地可由專業(yè)機構（如會計師事務所）或使用者個人的職業(yè)經(jīng)驗對各類產(chǎn)品加工增值率搞一些參數(shù)標準，例如湖北省十堰市的分類產(chǎn)品加工增值率參數(shù)為：機械工業(yè)25％、化學工業(yè)20％、紡織工業(yè)18％等。而有了這些標準參數(shù)，工業(yè)稅負平衡點——銷售毛利率，就可計算出來了。

其次，要用好稅負平衡點。當你所辦的是商業(yè)企業(yè)時，你可以通過市場調(diào)查與分析，或根據(jù)本企業(yè)以往的經(jīng)營實際情況，或參照同類商業(yè)企業(yè)銷售狀況，測算出本企業(yè)當年商品銷售毛利率，該率如果高于17．14％，那么做一般納稅人，其稅負率會高于3％；而做小規(guī)模納稅人，其稅負率會低于3％。換句話說，如果你測算出的本企業(yè)商品銷售毛利率低于17．14％時，能夠爭取加入到增值稅一般納稅人行列是可以節(jié)稅的。

例3：C商業(yè)企業(yè)2001年商品銷售收入70萬元，毛利率15％，若按一般納稅人計稅，其稅負率為：15％×17％＝2．55％，這比小規(guī)模商業(yè)企業(yè)的含稅稅負率

2．91％（即3％÷103％）降了0．36％，可節(jié)約稅款支出為： 70×0．36％＝0．252（萬元）。C企業(yè)明白這筆節(jié)稅賬后，就應當對照商業(yè)企業(yè)一般納稅人的兩個標準去努力，即一要把銷售額搞上去，以達到80萬元關口；二要正確進行會計核算。創(chuàng)造這兩個條件后，就可以向稅務機關申請認定為一般納稅人，合理合法地降低自己的稅負。

當你所辦的是工業(yè)企業(yè)時，可先根據(jù)自身的產(chǎn)品類別，確定出該產(chǎn)品的加工增值率，求出該產(chǎn)品的稅負平衡點，接著再測算你這個企業(yè)實際的銷售毛利率，它如果大于稅負平衡點時，要想降低稅負，就不要去認定為一般納稅人（當然，按規(guī)定必須認定為一般納稅人的除外）。反之，就應當爭取加入一般納稅人行列以降低稅負。

例4：D工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)銷售某化工產(chǎn)品，根據(jù)本企業(yè)以往的成本核算資料，并考慮未來生產(chǎn)情況，估計該化工產(chǎn)品加工增值率為21％，則計算出稅負平衡點為15．57％。若該企業(yè)2001的實際產(chǎn)品銷售毛利率為28％，則計算出的稅負率為7．33％，這比小規(guī)模工業(yè)企業(yè)5．66％的含稅稅負率高出1．67％，假設D企業(yè)該產(chǎn)品銷售收入為90萬元，此時，企業(yè)如不認定為一般納稅人，就可節(jié)約稅款支出為：90×1．67％＝1．503（萬元）。

總結：企業(yè)根據(jù)自己的實際情況選擇納稅人類型，可降低企業(yè)稅負。但這種籌劃空間僅限于銷售額未達到一般納稅人標準時才可以有選擇權。如果銷售額達到一般納稅人標準的就必須申請一般納稅人，不存在選擇哪種類型的情況。

另外，以上的分析只是理論上的，實務中企業(yè)應以自身情況做出選擇。如很多企業(yè)的客戶要求企業(yè)提供增值稅專用發(fā)票，如果不能提供的話，生意就會做不成，這時企業(yè)會迎合客戶的需求而申請一般納稅人。不應片面要求降低稅負而不愿當一般納稅人，因不能開具增值稅專用發(fā)票而影響企業(yè)銷售。因此，在納稅人類別選擇的籌劃中，決策者應當盡可能地把降低稅負同不影響銷售結合在一起綜合考慮，盡量做到揚長避短，切莫因小失大。

第四篇：比較選擇作文類型2

比較型作文

比較型作文一般分為說明式和議論式比較兩種。說明式比較在比較過程中，作者不發(fā)表個人意見，不體現(xiàn)個人取向，單純以說明介紹為目的。

議論式比較以比較事物優(yōu)劣、闡明自己立場為目的，一般分為傾向型和中立型兩種類型。

一、傾向型比較論說文

1、首段

引言句（第一句）：引出比較的對象

主題句（第二句）：提出主題，明確表明作者的個人取向與偏好。

Topic 1 Which do you prefer: to live alone or to live with other classmates?

It is often difficult for undergraduates to decide whether they should live alone or they should live with other classmates.In my opinion, to live with others is always better.2、主體部分

對比點的筆墨分配應有所側重，對于作者持否定態(tài)度的事物優(yōu)勢應少寫，而對于肯定的事物的優(yōu)點則要多用筆墨，對于其缺點可輕描淡寫。Topic 1 Which do you prefer: to live alone or1

to live with other classmates?

My belief that to live with others is a better choice is based on the following two reasons(第一句承接首段的觀點，引出下文的發(fā)展模式).The first reason is that it is very convenient to ask classmates questions about courses and have various discussions with them if we live together...(A優(yōu)點之一, 用拓展句加以說明）.But if we live alone, we have no one to ask for help…(轉折關聯(lián)詞說明B相應的缺點，并用拓展句加以說明）.The second reason for living with classmates is that it can help us have better personal relations.…(A優(yōu)點之二（1句），用拓展句加以說明).In contrast, if living alone, it may not be easy for us to learn to get along well with others…(轉折關聯(lián)詞說明B相應的缺點，并用拓展句加以說明).3、結尾段=呼應主題句，強調(diào)被肯定事物的積極

作用。

Topic 1 Which do you prefer: to live alone or to live with other students?

In conclusion, living with others is the best2

choice for college students.It helps them to perform better in study and establish better personal relations.In contrast, living along would produce adverse impact and therefore should be avoided.

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題(選擇)

企業(yè)戰(zhàn)略管理單項選擇題

（一）序題目 號 1 日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是()。B．縱向一體化戰(zhàn)略 2 百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是 B．低成本集中化 3 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略 4 美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（D．企業(yè)愿景 5 某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（D．一體化 6 TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（）。A．成長型戰(zhàn)略 迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤。可是在法國的迪斯尼樂園自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C．社會文化因素 生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是（A．進入壁壘高，退出壁壘高 9 “把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A．集中化戰(zhàn)略 10 柯達公司的產(chǎn)品與市場領域該定義為以下哪個領域（）C.信息記錄 福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向？（A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品 12 你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）D.行業(yè)的進入/退出壁壘都高 對一個新興行業(yè)來說，以下哪個指標是經(jīng)營者最首要考慮的指標（D.成長性指標 若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應該考慮實施（）戰(zhàn)略。C.橫向一體化 15 可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功（）。D.形象 16 TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）A．公司戰(zhàn)略 17 如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應表述為（D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子 18 A.B兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業(yè)為了擴大銷售，也到潮州銷售自己的產(chǎn)品。這是（A．市場滲透戰(zhàn)略 19 在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是（）A．復興商業(yè)城 20 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A．建議的措施方案與企業(yè)目標不一致。21 2005年11月19日，國家稅務總局有關負責人在“中國財稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩(wěn)步推進物業(yè)稅。這一政策對房地產(chǎn)行業(yè)的影響是（B.降低進入壁壘 22 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命 23 石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。B．產(chǎn)業(yè)集中度 24 1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 25 一家從事牙膏.牙刷生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，只專注于賓館酒店的銷售。這種戰(zhàn)略是 D．單一市場集中化 一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務領域是（）B．青少年奶粉 27 海爾公司的企業(yè)使命可能是（）。C.創(chuàng)中國的世界名牌 可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁.茶飲.純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。B．水平多元化 29 企業(yè)追求范圍經(jīng)濟，目的是實施（）。A．多元化戰(zhàn)略 30 面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（）A．提前性變革

單項選擇題

（二）1.企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（C）。C．全局性

2.在特定的產(chǎn)品與市場領域中，企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件 B．競爭優(yōu)勢

3.勝利公司是一家專門經(jīng)營化妝品業(yè)務的公司，沒有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構成是（C）。

C．競爭戰(zhàn)略－職能戰(zhàn)略

4.柯達公司的產(chǎn)品與市場領域該定義為以下哪個領域（C）。C、信息記錄

5.福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，應當優(yōu)先考慮哪個發(fā)展方向？（A）、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

6.TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）A．公司戰(zhàn)略

7.北京市自1998年起，對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D）因素。

D．政治法律環(huán)境 8.目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B）因素影響的表現(xiàn)。

B．經(jīng)濟環(huán)境 9.在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進入障礙是（C）。

C．產(chǎn)品差異 10.一般來說進入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（A）。A．高利潤高風險

11.生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是A．進入壁壘高，退出壁壘高

12.你認為手機行業(yè)最主要的特征是（D）D、行業(yè)的進入/退出壁壘都高

13.北京長安商場是一家以綜合百貨公司，它的最主要競爭對手是（A．北京百盛購物中心

14.中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策，如增加存款準備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B）因素 B．經(jīng)濟環(huán)境

15.石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素B．產(chǎn)業(yè)集中度

16.甲為一進出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是A．政治法律因素

17.對于旅游企業(yè)來說下列因素中屬于宏觀因素的是 D．國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯 18.對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（B）。B．規(guī)模經(jīng)濟

19.價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關系是（C）C．經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢

20.未來展望由未來（D）年的遠大目標和對目標的生動描述組成。

D．10～30

21、美國電話電報公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務而不是生產(chǎn)電話，說明了描述企業(yè)生存目的必須（A）。

A．滿足顧客的某種需求

22、“××公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是（A．企業(yè)生存目的

23、美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的 D．企業(yè)愿景

24、如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的你的企業(yè)使命應表(D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。

25、西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（A）A．建議的措施方案與企業(yè)目標不一致。

26、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命

27、海爾公司的企業(yè)使命可能是（C）。C、創(chuàng)中國的世界名牌

28、“東方不亮西方亮”是用來比喻（C）。

C．多元化戰(zhàn)略

29、日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是(B)。B．縱向一體化戰(zhàn)略

30、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（A）。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略

31、某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。B．水平多元化

32、TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。A．成長型戰(zhàn)略

33、若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應該考慮實施（C橫向一體化）戰(zhàn)略。

34、一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務領域是B青少年奶粉

35、可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（B）。B．水平多元化

36、為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A）。A． 橫向一體化

37、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A）。A．重點集中戰(zhàn)略

38、需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（A）。A．成本領先戰(zhàn)略

39、教材100頁愛立信獨立品牌手機的停產(chǎn)說明愛立信公司采取（B）。B．主動的收縮戰(zhàn) 40、波士頓矩陣特別適用于（D）D．多元化公司

41、教材235頁的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？（D）D．以上都不行

42、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（A）。A．低成本戰(zhàn)略

43、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對顧客有價值的（B）。B．獨特性

44、所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。B．競爭對手產(chǎn)品

45、百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是（B）。B．低成本集中化 46、1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

47、能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的戰(zhàn)略類型是（A）。A．多元化戰(zhàn)略

48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型的是（A）A．成本領先戰(zhàn)略

49、在某個特定的產(chǎn)業(yè)中相互關聯(lián)的，在地理位置上相對集中的若干個企業(yè)和機構的集合是（B）。B．企業(yè)集群

50、所有產(chǎn)品都使用同一個品牌的品牌策略是（B）。

B．家庭品牌

51、某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，雙以該品牌進入中檔消費市場，這一品牌策略就是（C）。

C．品牌延伸

52、長期資金籌資方式中，籌資風險最低的籌資方式是（D）。

D．普通股

53、長期資金籌資方式中，籌資風險最大的籌資方式是（A）。

A．債券

54、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（D）。D．多品牌

55、戰(zhàn)略實施的變革型模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A）。

A．實施企業(yè)戰(zhàn)

56、在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實施自己戰(zhàn)略的模式是（D）。

D．增長型

57、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是（B）B．組織的結構服從于組織戰(zhàn)略

58、所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了（A）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A．戰(zhàn)略目標

59、戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（B）B．戰(zhàn)略失效

60、面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（A）A．提前性變革