第一篇：人力資源外包在經濟危機中的妙用

人力資源外包在經濟危機中的妙用

2010-01-07 14:0

3在當前經濟形勢下，很多企業開始“組織瘦身”，思考放棄不擅長的領域，精簡非核心業務領域的人員。然而，面對未來經濟的諸多不確定性，組織精簡到什么程度才合適？以及組織精簡以后，面對下一輪的業務需求，下一輪的經濟復蘇，企業如何以快速的反應能力快速翻身？人力資源管理者該何去何從？是繼續原來的老路，雇傭足夠多的人員？還是改變原來的思維習慣，進行組織層面商業模式的改變？今日的問題起因于昨天的解決方案。深圳一家專門從事光電產品研發和生產的公司，連員工的餐飲都是通過自雇廚師來解決的。可以說在本輪經濟危機出現后這樣的企業很多，這樣的管理模式也頻頻被報道。

但武巍認為：這屬于人力資源管理戰略性的缺失，在前面的文章中就已經談到了，招聘或者說人力資源管理更是需要這此經濟危機中獲得重點關注和資金傾向的，不但是可以使公司順利逃過此次的危機，更是為了在環境好轉之時能“鯉魚打挺”式的實現轉身。

HR機構專業化的資源優勢，不但能使企業在市場競爭中“輕裝上陣”，往往在運作效率上還會起到事半功倍的效果。同時，商業職能外包服務作為人力資源整體化服務的一個體現，除了節省企業不必要的開支外，還能提高團隊的運營效率，使企業有更多的時間專注于核心業務。

這方面的事例，不勝枚舉。在實現了優勢互補、強強聯合后，戶選擇與我們進行商業職能外包服務的合作，構建一個硬件設備采購團隊。合作中為企業建立一個與團隊運作目標相關，與團隊運行同步的管理機制，包括健全團隊的管理架構，制作團隊運作工作手冊，根據團隊實際情況安排相應培訓，團隊工作績效的定期檢測，人員的備份計劃等，增強了企業的核心競爭力和對環境的應變能力。使企業在中國的訂單完成率由原來不足90%達到97.81%，超過了歷史同期水平，實現了最大化上的突破。

人力資源外包服務的理念在國外相對比較成熟。國內的這些做法，大多也是國外成功應用經驗的延續。一家國際知名跨國公司在中國成立的合資企業，就是借鑒了國外的做法，將人才測評外包給專業的人力資源公司。在中國，人力資源外包服務也在不斷深化，以支撐到企業人力資源策略的制定。如上面提到的中高端服務產品商業職能外包、人才測評，除此之外，人力資源外包服務可以根據企業的特定需求，將一個或多個人力資源服務項目進行整合，如人才推薦、招聘、培訓、測評、咨詢等服務進行整合，應用到具體的業務項目。譬如現在很多企業都希望精耕細作新銳城市，首當其沖需要解決的就是人才問題。企業可以將新興城市的人力配置外包，通過HR機構的網絡優勢，獲得新銳城市的人才結構情況，了解所需技能領域人才從一線城市到新銳城市的意愿。通過該咨詢，制定可行的人力資源操作方案，支持企業在新銳市場更好地開展業務。市場推廣活動也是一樣。如車展不是年年有，汽車公司不需要長期自行雇傭所需要的現場引導和接待人員。通過人力資源外包服務，獲得這些人員，獲得這些服務。

這樣的思維方法可應用到企業的方方面面，使企業在市場競爭中“輕裝上

陣”，應對自如。然而人力資源管理者真正地去改變思維還需要一個過程。這種組織層面商業模式的改變和建立，需要人力資源管理者站得更高，看得更遠，深入理解公司的業務，積極地參與公司策略的制定。

第二篇：“人力資源外包”在經濟危機中的妙用

“人力資源外包”在經濟危機中的妙用

“人力資源外包”在經濟危機中的妙用

在當前經濟形勢下，很多企業開始“組織瘦身”，思考放棄不擅長的領域，精簡非核心業務領域的人員。然而，面對未來經濟的諸多不確定性，組織精簡到什么程度才合適？以及組織精簡以后，面對下一輪的業務需求，下一輪的經濟復蘇，企業如何以快速的反應能力快速翻身？人力資源管理者該何去何從？是繼續原來的老路，雇傭足夠多的人員？還是改變原來的思維習慣，進行組織層面商業模式的改變？今日的問題起因于昨天的解決方案。

深圳一家專門從事光電產品研發和生產的公司，連員工的餐飲都是通過自雇廚師來解決的。可以說在本輪經濟危機出現后這樣的企業很多，這樣的管理模式也頻頻被報道。這屬于人力資源管理戰略性的缺失，在前面的文章中就已經談到了，招聘或者說人力資源管理更是需要這此經濟危機中獲得重點關注和資金傾向的，不但是可以使公司順利逃過此次的危機，更是為了在環境好轉之時能“鯉魚打挺”式的實現轉身。

HR機構專業化的資源優勢，不但能使企業在市場競爭中“輕裝上陣”，往往在運作效率上還會起到事半功倍的效果。同時，商業職能外包服務作為人力資源整體化服務的一個體現，除了節省企業不必要的開支外，還能提高團隊的運營效率，使企業有更多的時間專注于核心業務。

這方面的事例，不勝枚舉。在實現了優勢互補、強強聯合后，選擇與我們進行商業職能外包服務的合作，構建一個硬件設備采購團隊。合作中為企業建立一個與團隊運作目標相關，與團隊運行同步的管理機制，包括健全團隊的管理架構，制作團隊運作工作手冊，根據團隊實際情況安排相應培訓，團隊工作績效的定期檢測，人員的備份計劃等，增強了企業的核心競爭力和對環境的應變能力。使企業在中國的訂單完成率由原來不足90%達到97.81%，超過了歷史同期水平，實現了最大化上的突破。

人力資源外包服務的理念在國外相對比較成熟。國內的這些做法，大多也是國外成功應用經驗的延續。一家國際知名跨國公司在中國成立的合資企業，就是借鑒了國外的做法，將人才測評外包給專業的人力資源公司。在中國，人力資源外包服務也在不斷深化，以支撐到企業人力資源策略的制定。如上面提到的中高端服務產品商業職能外包、人才測評，除此之外，人力資源外包服務可以根據企業的特定需求，將一個或多個人力資源服務項目進行整合，如人才推薦、招聘、培訓、測評、咨詢等服務進行整合，應用到具體的業務項目。譬如現在很多企業都希望精耕細作新銳城市，首當其沖需要解決的就是人才問題。企業可以將新興城市的人力配置外包，通過HR機構的網絡優勢，獲得新銳城市的人才結構情況，了解所需技能領域人才從一線城市到新銳城市的意愿。通過該咨詢，制定可行的人力資源操作方案，支持企業在新銳市場更好地開展業務。市場推廣活動也是一樣。如車展不是年年有，汽車公司不需要長期自行雇傭所需要的現場引導和接待人員。通過人力資源外包服務，獲得這些人員，獲得這些服務。

這樣的思維方法可應用到企業的方方面面，使企業在市場競爭中“輕裝上陣”，應對自如。然而人力資源管理者真正地去改變思維還需要一個過程。這種組織層面商業模式的改變和建立，需要人力資源管理者站得更高，看得更遠，深入理解公司的業務，積極地參與公司策略的制定。

第三篇：人力資源外包在中國的幾個發展階段

人力資源外包在中國的幾個發展階段

人力資源外包在中國出現之后，為相關企業的發展注入了活力，帶來了許多優勢。但是人力資源外包在中國的發展并不是一蹴而就的，人力資源外包在中國的發展經歷了從萌芽期到主導期，從不成熟到逐步完善的階段，具體體現在以下幾個方面：

人力資源外包的萌芽期

從80年代初期到80年代末，大約十年期間，是中國人力資源外包行業的萌芽期。1979年11月，在北京成立了中國人力資源外包行業的第一家企業——FESCO，即現在的北京外企人力資源服務有限公司。此期，人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業積累著寶貴的經驗，為后來人力資源外包行業的起步和發展奠定了人才基礎。現今中國人力資源外包服務領域的行業巨子FESCO和上海外服便是起步于此階段的外事服務單位。

人力資源外包的起步期

從90年代起到90年代末，又一個十年，是中國人力資源外包行業的起步期。此階段，“提供中方雇員”繼續著它的發展；另伴隨著改革開放的步伐，民營企業和外資企業相繼出現，人才也開始小范圍流動，各地人才交流中心和職業介紹中心開始為民營企業和外資企業提供基于人事檔案的勞動用工手續的服務，人事事務外包終于揭開了它的面紗；此外，由于外資企業進入和先進西方人力資源管理理念的引進，我國部分企業從人事管理概念轉入人力資源管理的概念，特別一些發展快速的高科技企業投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業知識和實踐經驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從華為走出來的中華英才網總裁張建國便是這一過程的典型例子；可喜的是，在這一階段中后期，由于國有企業改革、職工下崗，出于下崗職工就業的需要，真正市場運作的人力資源派遣開始應運而生。

人力資源外包的發展期

熊鶴齡是既具備全球500強背景又擁有北京大學學術研究經歷的實戰專家。

社會資歷：擔任國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級咨詢顧問，北京大學教育文化與品牌戰略研究所戰略發展部副主任，北京大學民營經濟研究院、中國人民大學EMBA班特聘教授。

企業資歷：曾先后在HP、深圳西風信息產業集團、北京春雪財務集團公司等多家頂尖企業擔任部門經理、人力資源事業部總監、集團副總裁、董事局秘書長職務。

從21世紀起，中國人力資源外包行業進入了一個發展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規范化、專業性發展，還出現了市場細分，例如專業招聘網站：中國人才熱線，例如薪酬數據咨詢顧問：外企太和，例如人才測評機構：上海人才有限公司；人事事務外包由于眾多跨國企業在華業務的發展、分支機構和人數的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務統一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西門子、西安楊森等；人力資源派遣在這之前完成了初步探索，各個專業人力資源派遣機構露出“尖尖角”，官方和民間開

始有組織的對人力資源派遣進行經驗總結和理論研究，各個地方相繼出臺了一些相關發法規，行業協會的成立也開始提上議程。

人力資源外包的規范期

總結人力資源外包在中國20多年的發展歷程，可以看到一個異常清晰的具有中國特色的特點：（1）人力資源派遣的政策性“催生”和“喂養”（早期的“提供中方雇員”和后來安排下崗職工需要、國有企事業單位用工編制限制）；（2）人力資源管理職能外包的市場化發展；（3）人事事務外包“傍”“洋大款”（跨國外資企業在華業務發展帶動了人事事務外包）。

人力資源外包的主導期

人力資源外包或成未來招聘手段的發展方向。如今80后、90后已成為職場主力軍，他們每天花大量時間在微博、微信、社交平臺等新媒體上，搜索求職信息了解企業文化。為了迎合現代人的需要，手機招聘、微招聘、互動招聘、預約式招聘等新產品、新渠道在近幾年層出不窮，各類派遣、外包公司也紛紛冒頭，招聘官們已經開始用各種手段迎合新生代的嗜好，以物色自己的“千里馬”。

第四篇：東莞人事外包在人力資源外包上的弊端

東莞人事外包在人力資源外包上的弊端

東莞人事外包公司是促進人力資源管理活動從事務性工作走向戰略性規劃的轉變。企業通過將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部的員工從繁重的、低層次、重復性的事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，如企業人力資源的長期規劃、員工職業生涯管理、企業文化建設等，使企業留下自己最擅長的核心業務，從而有利于提升企業的核心競爭力，并有效控制和降低運營成本，實現一流的高效運作和服務。

企業進行東莞人事外包的弊端

雖然很多企業有著強烈的人力資源管理外包需求，但就實踐來看，企業在人力資源管理外包活動的開展總是不盡人意。這是因為新生事物的出現總是伴隨著一些弊端，具體表現在以下幾個方面：

1、安全性問題，人力資源外包公司的安全性涉及商業機密、互聯網和內部網運行的可靠性等問題，其突出表現在：

（1）在長期的合作中，外包機構掌握了企業大量的信息和機密，也沒有完善的法律法規去規范外包行業的運作，很可能使企業受到牽制，使企業不能自由選擇服務商；

（2）外包商從業人員素質和專業化程度參差不齊，一些非法經營的中介機構違規經營，使外包商的誠信度大打折扣；

（3）目前我國外包服務市場發育尚不成熟，外包管理使企業面臨較大的安全風險。

2、信息不對稱問題

在外包過程中，由于企業不可能完全清楚外包服務商實際的工作能力、執行受托工作的盡力程度或外包商隱瞞了部分信息，而這些信息對企業是不利的。此外，人力資源外包公司在有契約保障的情況下，可能采取一些不利于外包企業的行為，如外包業務不及時、外包質量降低或者潛在費用增加等，從而損害企業的利益。

3、員工利益的沖突

東莞人事外包公司會使企業原先的管理流程、職責分配等發生不同程度的改變，員工由此產生的各種顧慮和猜疑會直接或間接地影響他們的工作情緒，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的經營效率下降。另外，企業內部員工和外部人才的平衡問題也值得考慮。由于人力資源管理外包是利用外部人才來承擔企業人力資源部的部分職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，進而影響企業的經營績效。

4、跨文化溝通的風險

企業文化的形成是一個長期發展的過程，但是一旦形成就很難改變。人力資源外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然存在不同企業文化的融合問題，包括各自的企業理念、員工價值觀、行為規范等。若外包商在提供服務時不能很好地適應客戶企業的文化、為客戶企業量身打造管理服務，則會造成服務質量與效率的下降，引起企業員工的不滿。

除上面提到的風險外，企業在實施人力資源管理外包時，也容易產生人力資源外包公司機會喪失、企業對外包商的可控性差、企業與外包商關系的處理等問題。轉載請留下鏈接東莞人事外包 http:// 謝謝。

第五篇：財務外包在中國的困境

財務外包在中國的困境

對于財務外包不準確理解導致的顧慮以及落后的企業管理模式的羈絆，是財務外包難以在中國大行其道的原因。

“國內企業基本沒有做財務外包的。”談到財務外包在中國的情況時，畢馬威振華會計師事務所財務咨詢部的高級經理江立勤對《全球財經觀察》說。而在美國，財務外包是一個價值200億到300億美元的市場。這種強烈的反差背后，是中美企業對財務外包理解上的巨大差異，甚至對于什么是真正的財務外包，中國企業也很少有一個明確的概念。

財務外包的定義

安永會計師事務所合伙人袁泰良先生認為，中國公司對財務外包的概念模糊，“總認為外包就是取消公司內部的財務部門”。

例如，萬科的CFO（首席財務官）王文金就表達了類似的顧慮。他認為財務外包只有微軟等大公司在中國的銷售公司才可能實現，因為它所有的只是銷售業務，“但如果要考慮成本、市場，如果有獨立決策的權力，就不可能不要財務管理人員。”他說。

“其實財務外包并非財務功能的外包。決策、監管這些流程必然還是要留在企業內部。”沈筠卿說。沈是上海諾凡哲企業管理咨詢有限公司的董事長、亞太總裁協會中國分會上海支會會長。

財務外包先把整個財務流程切割成很多段，比如100段，只是把其中的一段（即某一個業務流程）或者兩段給別人做，比如公司的財務負債表，包括應收款項、存貨等內容，而存貨又可以分成采購、入庫、出庫等環節，外包的是細分后其中的一個部分。

“對公司來說，外包是在管理上會耗費很多精力，但很重要、自己又沒辦法做到的很專業的部分。”袁泰良表示，員工工資外包是財務外包最基本的內容，其余還包括稅務外包、財務報告外包、日常生活費用和差旅費等的外包以及應收款項外包。每個月只要企業向服務商提供該付的費用，自有專業人員幫它們解決繁瑣的財務問題。而隨著財務外包業務的發展，其內容也在慢慢衍生，比如固定資產管理的外包、職工福利的外包等。

沈筠卿認為，這些流程被外包并沒有一定的順序，而是取決于公司有什么樣的戰略。“對于公司來說，被外包的都是比較耗時但又不能產生直接收入的流程。”沈筠卿說，“公司最后給自己留下的，肯定是最有效率、最能賺錢的部分。”

對財務外包的誤解

任何公司都不會做虧本生意，但中外公司對財務外包的態度卻截然不同。

萬科CFO王文金說，萬科外包的財務業務只是很少的一部分。“中國勞動力很便宜，我們用人工所做的事情，費用要比外包的少得多。”王文金說。

畢馬威振華的江立勤經理也指出，中國的企業一般都會選擇設立比較大的財務部門，“將財務外包給我們的費用是相當高的”。

國際四大會計師事務所普華永道最近的一項研究表明，財務外包并不能節省生產成本。在受訪的127家歐洲公司和151家美國公司中，不到一半的公司覺得財務外包收到了應有的成果。但盡管如此，將有75％已有委托外包經驗的歐美企業表示，未來兩年會繼續把財務業務外包出去；約29％的受訪者計劃擴大外包的業務范圍，其外包支出可能比目前提高16％。

“中外企業對財務外包的成本以及能帶來的結果的估算有太大的不同。”諾凡哲董事長

沈筠卿說。

中國企業看到的是現金的支出。如果要付1000筆賬，那么10個人在3天時間里也就能做完。但除去他們的工資外，還有大量的附加成本：休假、福利、加班費等，公司要為他們的意外、工傷以及勞資糾紛等問題負責。一旦雇用了這些人，就必須設立部門經理，部門經理甚至總經理需要為管理這個部門花費時間和精力。“如果加上這些，可能和外包的成本差不多或者比外包更貴。”

如果讓大家都做自己所擅長的事情，那么利益將是最大化的，這是經濟學原理。財務中的某些流程的外包，必然會給管理者節省一些時間，他們可以利用這些時間去增加公司收入；財務外包使公司更有效率，因此可以賺更多的錢。

“國內的企業沒有把這些回報貨幣化。”沈筠卿說。而且，“財務外包不僅可以提高信息的透明度，反過來也會為企業贏得更好的外在形象。”

上市公司的CFO在日常生活中，至少要考慮三件事情：如何提高透明度和誠信，如何削弱商業程序的復雜性，以及如何提高投資回報率。因為服務商是作為第三方獨立存在的，由它們操作的財務信息應該更具可信度。而一旦選擇外包，也說明企業至少在外包的這塊業務上沒有弄虛作假。

財務外包的顧慮

外包是否只有益處，而沒有不足？

江立勤認為，要國內企業在現階段實行財務外包是不可能的。因為首先財務是公司的核心商業機密，很多企業都會擔心如果將財務外包給第三方，會造成公司機密的泄露。不過，沈筠卿對此持相反觀點。他認為財務外包“可以更好地保密”。美國有1/5的企業把員工的工資、福利、待遇等這一塊都外包，因為所有的工資信息都在服務商那里，企業內部員工無法打聽，所以能夠很好地解決員工工資保密性的問題。

“企業內部和外部的人掌握核心信息，其泄露信息的風險是一樣的。財務外包對核心信息的保密會比放在企業內部更好。”沈筠卿說。

而且，服務商對于企業來說是獨立的，企業每個月發放多少工資，實現多少銷售額和服務商之間沒有必然的利益關系，“所以財務外包會否發生信息泄露只要看服務商是否有職業道德”。沈筠卿并不認為這是一個問題。

把財務流程中無論哪一塊外包，必然會引起企業內部的人事變動。王文金所在的萬科財務部，原本有17個人，但現在包括他只剩下了9個人，其余8個人除了自然離職，其余的都被調派到其他部門去了。而造成這個現象的原因是IT技術的引入，以及一小塊技術性的財務業務的外包。

“調派的那些人去了公司最需要發展的部門。”王文金并不認為這就是所謂的減員，“如果說影響，也就是公司在未來減少了對人力資源的依賴。”

“這是一個必然的、自然的過程，沒有什么可擔心的。”沈筠卿認為，這些人也不見得一定會下崗，可以把省下來的人力用到更有效率的地方，進行人力資源的重新分配。企業還是要以贏利為目標的，所以削減成本、提高效率勢在必行。

“企業最后做的肯定是效率最高、附加值最高的那部分業務。”沈筠卿說。

財務外包的羈絆

雖然現在幾家會計師事務所以及企業咨詢公司在中國的客戶，主要還是跨國公司在華機構，“但隨著國內企業管理水平的提高，必然會加入財務外包的行列”。這和企業的規模以及

所處的行業沒有必然的聯系。沈筠卿認為，管理水平和對財務外包的需求是成正比的，財務外包必然會成為一種趨勢。

而一些企業家之所以不認可財務外包，是因為他們對財務外包不了解。據他了解，國內的上市公司對于財務外包的認識還很表面，還沒有到企業內部分析和決策的階段。王文金認為，“在流程建設即管理的復雜程度、風險控制水平上，國內企業至少落后（國際企業）10年。”因此，他判斷在中國現在講財務外包為時尚早，“國內的企業在管理模式上，還是決策、生產、銷售一體化”。

“而這樣的管理模式，也使財務外包無法實施。”沈筠卿說，財務外包的前提是企業能夠把各個業務的流程切分。國內的企業不能把沒有效率的流程細分出來，更不知道在這塊流程外包之后，前后的流程該怎么銜接。

江立勤根據自己的經驗說，一旦企業把一部分財務外包之后，反而會造成企業經營的不順暢。

“這就是服務商存在的意義。”沈筠卿說，服務商要做的就是把企業的業務像揉面一樣揉成一條，然后切成一塊塊的，把能外包的取出來，再聯結成一根新的面條。“要知道，流程越短，企業就越有效率”。

“雖然中國企業和跨國公司在管理上有至少10年的差距，但我們有很好的人才，相信追趕它們并不需要花很長的時間。”作為一家以財務咨詢為主要業務公司的董事長，沈筠卿相信財務外包的春天會很快到來。