第一篇：制藥企業(yè)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)

制藥企業(yè)生產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)

一、人員的管理

最大限度提高人員素質(zhì)，從生產(chǎn)、生活等多方面給職工以關(guān)心。建立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，一視同仁。建立暢通的人才提升渠道，給每位員工提供適合自己的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，給他們提供發(fā)揮自己特長的舞臺(tái)，在各個(gè)方面注重選拔，使人才能上能下，建立的競爭淘汰機(jī)制要做到公開、公正、公平，用人唯賢切忌用人唯親。這樣才能激發(fā)每位員工的生產(chǎn)熱情。

二、各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合要想企業(yè)能夠順暢生產(chǎn)，各個(gè)部門的默契配合、協(xié)同作戰(zhàn)必不可少。如果各個(gè)部門之間勾心斗角，劃分勢力范圍，消耗企業(yè)資源，整個(gè)企業(yè)就會(huì)處于混亂無序的紛爭之中，生產(chǎn)、經(jīng)營就會(huì)陷入困境。企業(yè)應(yīng)該制定明確的各部門職責(zé)，完善的獎(jiǎng)懲制度，各部門職責(zé)要進(jìn)行有效銜接，企業(yè)利益高于一切，不允許存在推諉扯皮現(xiàn)象和官僚作風(fēng)。部門之間應(yīng)該像兄弟姐妹間相處，在認(rèn)真履行自己職責(zé)的同時(shí)，注意關(guān)心相關(guān)部室工作，給相關(guān)部室的工作提供方便而不是埋下隱患。

三、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷提供所有員工的各種素質(zhì)

不斷總結(jié)學(xué)習(xí)新的GMP知識(shí)和各類管理知識(shí)、生產(chǎn)技能，將先進(jìn)的管理手段應(yīng)用于企業(yè)管理之中，循序漸進(jìn)，不斷提高，建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)、檢查考核、總結(jié)推廣、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)全員形成學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、進(jìn)步的氛圍。

四、完善企業(yè)的各項(xiàng)管理制度并監(jiān)督執(zhí)行

各項(xiàng)管理制度和文件不能僅僅是為了各種認(rèn)證，它應(yīng)該成為企業(yè)日常管理、職工日常行為的規(guī)范，各相關(guān)部室是進(jìn)行管理制度或文件的推行者，必須嚴(yán)格督導(dǎo)相關(guān)部門、車間執(zhí)行，并不斷進(jìn)行完善，使之具有科學(xué)性、規(guī)范性、可操作性。

第二篇：制藥企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理

制藥企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理

常思己過

提 綱

一、什么是現(xiàn)場

二、什么是現(xiàn)場管理

三、生產(chǎn)現(xiàn)場究竟制造什么

四、現(xiàn)場作用及管理者作用

五、現(xiàn)場管理體系

六、現(xiàn)場管理基本理念

七、如何搞好車間班組現(xiàn)場管理

八、班組現(xiàn)場管理基本內(nèi)容簡介

一、什么是現(xiàn)場 廣義上，凡是企業(yè)用來從事生產(chǎn)經(jīng)營的場所，都稱之為現(xiàn)場。如廠區(qū)、車間、倉庫、運(yùn)輸線路、辦公室以及營銷場所等。

狹義上，企業(yè)內(nèi)部直接從事基本或輔助生產(chǎn)過程組織的結(jié)果，是生產(chǎn)系統(tǒng)布置的具體體現(xiàn)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的基本要素之一。狹義上的現(xiàn)場也就是一般大家默認(rèn)的。

二、什么是現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理就是指用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機(jī)（設(shè)備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（工藝、檢測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的?，F(xiàn)場管理是生產(chǎn)第一線的綜合管理，是生產(chǎn)管理的重要內(nèi)容。

三、生產(chǎn)現(xiàn)場究竟制造什么

■生產(chǎn)現(xiàn)場制優(yōu)秀干部

■有人說生產(chǎn)現(xiàn)場是制造產(chǎn)品的地方，把產(chǎn)品做好就可以了。其實(shí)這種說法不完整，生產(chǎn)現(xiàn)場首先“制造人”，“制造”優(yōu)秀的生產(chǎn)管理干部，優(yōu)秀的生產(chǎn)干部“制造”一批批優(yōu)秀的員工，通過這樣的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)長久不衰地制造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

■干部“造人”首先要“造己”，處處事事以身作則、身先士卒，在員工中有著良好的干部形象，是員工的榜樣。這樣你才有資格去教育和培養(yǎng)員工，只有優(yōu)秀的干部才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工。因此，干部在現(xiàn)場管理中起著決定性的作用，生產(chǎn)干部要勇敢地肩負(fù)起這個(gè)重?fù)?dān)。

四、現(xiàn)場的作用及管理者作用

■現(xiàn)場作用：

1、使所有資源轉(zhuǎn)化成價(jià)值的地方；

2、經(jīng)營管理中各種信息的主要來源；

3、最積極的而不確定最大因素—人集中的地方。

■管理者作用：

1、支持和援助現(xiàn)場—危機(jī)意識(shí)；

2、走動(dòng)式管理。

五、現(xiàn)場管理體系

現(xiàn)場管理體系圖解

一流現(xiàn)場管理：布局管理，單元管理，質(zhì)量管理，物料管理，成本管理，設(shè)備管理，安全管理，人員管理，環(huán)境管理，信息管理?；A(chǔ)1：正確的現(xiàn)場管理意識(shí)、基礎(chǔ)2:GMP結(jié)合5s管理。

六、現(xiàn)場管理基本理念

◇現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)

◇正確的意識(shí)與正確的工作方法

◎不當(dāng)?shù)墓芾硪庾R(shí)：只要認(rèn)真，工作就能做好。熟練工人是靠師傅帶出來的（沒有標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)）；按計(jì)劃完成生產(chǎn)就行（沒有不斷改善的意識(shí)）；7s沒有生產(chǎn)重要。

◎不當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?/p>

〃靠威脅部下，讓他們?nèi)Φ厝スぷ鳌?/p>

〃不知如何借助無形的壓力激勵(lì)部下。

〃貼標(biāo)語、喊口號(hào)、多開會(huì)、開長會(huì)來解決問題

◎正確的現(xiàn)場管理意識(shí) 案例分析

外包車間

枕式包裝機(jī)發(fā)生故障，機(jī)器出現(xiàn)跳齒，產(chǎn)品出現(xiàn)間隙性壓傷現(xiàn)象。我們的管理者立即奔赴現(xiàn)場，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)：前后軸不同步，確認(rèn)參數(shù)、防損系統(tǒng)無問題，發(fā)現(xiàn)是前軸齒輪跳齒。我們設(shè)備維修人員立即動(dòng)手維修，最后把問題解決。案例分析——運(yùn)用三直三現(xiàn)法

三直三現(xiàn)主義(直接現(xiàn)場、直接現(xiàn)物、直接現(xiàn)象）

.馬上現(xiàn)場，馬上現(xiàn)品，馬上現(xiàn)象

.第一時(shí)間進(jìn)入問題的中心，找出問題就變得容易；

.短時(shí)間找到癥結(jié)，并實(shí)施策略解決故障；

.如果發(fā)生的問題我們不能解決，也可以讓廠家知道根源，準(zhǔn)備備品，為維 修提供最直接的簡便；

.節(jié)省了時(shí)間，縮短維修周期。

案例分析——標(biāo)準(zhǔn)化

.現(xiàn)場發(fā)生問題-----到達(dá)現(xiàn)場觀察現(xiàn)象-----找出問題根源-----.確認(rèn)解決問題方式有效-----找出新的工作程序予標(biāo)準(zhǔn)化

.確定以后不發(fā)生同樣的問題！

.針對上述案例，如何標(biāo)準(zhǔn)化？

管理人員要有問題意識(shí)：

1、靠老經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)無法應(yīng)付的工作是否增多？

2、是否認(rèn)為世上只有自己的專業(yè)高？

3、是否不愿與其他部門更多地溝通？

4、計(jì)劃中途變更的次數(shù)是否增多？

5、多品種，少批量，短交期的生產(chǎn)任務(wù)是否越來越多？

6、是否重視最終業(yè)績？

7、有無輕視電腦的學(xué)習(xí)與應(yīng)用？

8、發(fā)覺和處理問題的能力有無提高？

□走動(dòng)式管理

□百聞不如一見，看一百份報(bào)告、聽一百次匯報(bào)，都不如親自到現(xiàn)場巡視一趟深刻得多，管理職務(wù)不同，巡視的次數(shù)、范圍、角度都有所不同，但巡視的目的卻是相近的，一般來說，巡視有以下幾種目的：

1、落實(shí)管理結(jié)果；

2、可以把握真實(shí)情報(bào)；

3、可以發(fā)現(xiàn)新情況；

4、增進(jìn)上下級的溝通；

巡視時(shí)要注意：

1、整潔的外表穿戴；

2、要有問題意識(shí)；

3、要有敏銳的洞察力；

4、要真實(shí)地記錄一切；

5、謙遜的舉止。基礎(chǔ)5S管理

5S：

整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)

6S管理：

管理：

七、如何搞好車間班組現(xiàn)場管理

.車間班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。

.車間班組的管理離不開生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，.制藥企業(yè)車間生產(chǎn)現(xiàn)場大到生產(chǎn)廠房設(shè)施設(shè)備，小到塵埃粒子必須全部都在有效的掌控之中，而這些工作的執(zhí)行都是在車間班組有效的管理中進(jìn)行著。

一、培養(yǎng)得力的班組長和建立強(qiáng)大的班組 1.班組長在生產(chǎn)管理中的地位。班組長是班組的領(lǐng)導(dǎo)者，是班組在生產(chǎn)管理中的直接指揮者和組織者，也是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。

…班組長既是生產(chǎn)合格藥物的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者，所以，在實(shí)際工作中，有一個(gè)得力并密切配合工作的班組長來協(xié)助組織開展工作是車間各項(xiàng)工作順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

…作為管理者也必須幫助班組長確立其在班組中的地位。

2.班組長的權(quán)力 要使班組長成為得力助手，促其發(fā)揮最大的作用，必須賦予他應(yīng)有的權(quán)力。根據(jù)藥品生產(chǎn)流程，制藥企業(yè)車間班組長應(yīng)有5項(xiàng)管理權(quán)力：

（1）計(jì)劃生產(chǎn)的安排權(quán)：當(dāng)班組接到月或周生產(chǎn)計(jì)劃后，根據(jù)上級的指示，班組長應(yīng)根據(jù)原輔料到位情況和車間人員、設(shè)備狀況等第一時(shí)間將計(jì)劃進(jìn)行合理的安排并呈報(bào)上級領(lǐng)導(dǎo)；

（2）員工管理的調(diào)配權(quán)：當(dāng)班組接到生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)指令后，為按時(shí)按量完成任務(wù)，班組長有權(quán)根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)進(jìn)度情況將本班組的人員進(jìn)行合理地調(diào)配；

（3）藥品監(jiān)督的檢測權(quán)：為生產(chǎn)出符合GMP要求及藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的藥品，班組長有權(quán)對本班組員工的操作行為進(jìn)行監(jiān)督，對本班組生產(chǎn)的藥品有權(quán)進(jìn)行抽檢或送檢；

（4）現(xiàn)場工作的作業(yè)權(quán)：班組長是生產(chǎn)的直接組織者和勞動(dòng)者，是班組的技術(shù)骨干，所以在關(guān)鍵的崗位上離不開班組長；

（5）設(shè)備使用的維護(hù)權(quán)：班組長帶頭維護(hù)保養(yǎng)好設(shè)備使生產(chǎn)計(jì)劃順利進(jìn)行是員工和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。

3.班組長生產(chǎn)管理中的職責(zé)和義務(wù) 班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地落實(shí)，因此培養(yǎng)得力的班組長還必須使其明確其在生產(chǎn)管理中的職責(zé)和義務(wù)。班組長的職責(zé)主要包括：（1）勞務(wù)管理：人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。

（2）生產(chǎn)管理職責(zé)：包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)等

（3）協(xié)助上級：班組長應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。

4.建立強(qiáng)大的班組。班組強(qiáng)大不單單是指組員多，更重要的是每個(gè)組員的素質(zhì)，培養(yǎng)每個(gè)組員都成為崗位上的精英、技術(shù)高手，作為班組的領(lǐng)導(dǎo)者，班組長必須從以下方面努力：（1）強(qiáng)化人文關(guān)懷和“情感投資”。管理者要多關(guān)心員工，了解員工的生活、工作情況，幫他們及時(shí)解決生活、工作上的問題，就可以讓員工及時(shí)平衡心理，排除雜念，全身心投入到工作中去；作為管理者應(yīng)多到員工一線去走走、看看，一句鼓勵(lì)的話，一句中肯的期許，就會(huì)給員工帶來莫大的安慰和動(dòng)力，因此這種最人性化的“廉價(jià)”投資，會(huì)收到豐碩的回報(bào)，而且這種回報(bào)是不可估量的。5.班組長應(yīng)具備的條件。培養(yǎng)得力的班組長應(yīng)讓其明確作為合格班組長應(yīng)具備的條件，以便在工作生活過程中不斷學(xué)習(xí)和提高自己。

合格的班組長應(yīng)具備以下條件：

（1）具備本崗位相關(guān)的技術(shù)知識(shí)；

（2）熟悉本崗位的職責(zé)與任務(wù)；

（3）具備本崗位發(fā)生異常情況的應(yīng)變能力；

（4）具備培育本崗位員工的技能；

（5）具備處理好本班組人際關(guān)系的能力；

（6）對工作敢于擔(dān)當(dāng)、不推諉，注重細(xì)節(jié)。

八、班組現(xiàn)場管理基本內(nèi)容簡介

1.人的管理。人是現(xiàn)場管理的最重要要素。人是現(xiàn)場管理制度的制定者，也是制度的執(zhí)行者。

無論是管理者還是被管理者都應(yīng)加強(qiáng)自身職業(yè)素養(yǎng)，經(jīng)常參加培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)，從而勝任所在崗位的工作。

而作為管理者，除了知人善用、關(guān)心員工、了解員工的生活、工作情況等“情感投資”外，還應(yīng)該做到保持崗位人員的相對穩(wěn)定性，進(jìn)行人員的儲(chǔ)備。

人員穩(wěn)定對班組或團(tuán)隊(duì)的建立、產(chǎn)品的質(zhì)量都非常重，人員的流失對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大，如新員工在正式上崗前，需要進(jìn)行必不可少的崗位技能培訓(xùn)，從接觸、掌握到熟練操作這個(gè)過程中，班組或團(tuán)隊(duì)、人與設(shè)備就須重新建立和磨合，而人與機(jī)器設(shè)備磨合的這段時(shí)間，就是產(chǎn)品質(zhì)量可能產(chǎn)生波動(dòng)的時(shí)候。因此當(dāng)人員調(diào)動(dòng)或離職時(shí)，及時(shí)的補(bǔ)充儲(chǔ)備人才是有效應(yīng)對上述問題的有效方法。因此任何崗位，特別是關(guān)鍵崗位，進(jìn)行人才儲(chǔ)備就顯的非常重要。2.機(jī)（設(shè)備）的管理。設(shè)備是制藥企業(yè)硬件管理的重要組成部分，企業(yè)設(shè)備的管理通常有效的方法是實(shí)行“誰使用，誰養(yǎng)護(hù)”的原則。主要生產(chǎn)設(shè)備實(shí)行定人定機(jī)操作使用維護(hù)保養(yǎng)，多班制作業(yè)或幾個(gè)人操作的設(shè)備，由班長負(fù)責(zé)。認(rèn)真貫徹“預(yù)防保養(yǎng)為主、維護(hù)與修理并重”的理念，通過日常維護(hù)保養(yǎng)，使設(shè)備保持整齊、清潔、潤滑、安全、有效的狀態(tài)。在使用前不管是專職維修人員還是操作工，都應(yīng)該熟悉設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)組成等，在現(xiàn)場管理中，除了按設(shè)備的SOP操作，定時(shí)及時(shí)有效的維護(hù)保養(yǎng)是設(shè)備管理的關(guān)鍵外，還應(yīng)通過以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對設(shè)備的現(xiàn)場管理。

（1）在設(shè)備運(yùn)行過程中，操作工應(yīng)學(xué)會(huì)通過設(shè)備運(yùn)行的聲音、設(shè)備顯示的參數(shù)來確認(rèn)設(shè)備是否處于正常狀態(tài)；

一旦出現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)停機(jī)排查隱患，避免設(shè)備帶病工作。維護(hù)和使用的設(shè)備應(yīng)該小心呵護(hù)，及時(shí)添加潤滑油、及時(shí)更換易損件將會(huì)使設(shè)備始終處于最佳狀態(tài)，克服那種“小毛病不是病，大毛病才是病的”思維模式。

（2）每一臺(tái)設(shè)備都有其設(shè)計(jì)的技術(shù)運(yùn)行參數(shù)，讓設(shè)備在設(shè)計(jì)能力范圍內(nèi)運(yùn)行是有效延長設(shè)備使用壽命的最直接的方法。因此，無論生產(chǎn)多么緊張，我們都應(yīng)避免讓機(jī)器、設(shè)備超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

（3）規(guī)范維修人員隊(duì)伍，提升維修技能。專職維修人員應(yīng)對設(shè)備的工作原理，結(jié)構(gòu)組成等方面都有所了解，雖然不要求達(dá)到爐火純青的程度，但規(guī)范的拆解、維修和調(diào)試至關(guān)重要。雖然規(guī)范的操作是設(shè)備正常使用的保證，但一批懂技術(shù)的維修人員對一些突發(fā)性的設(shè)備故障能夠及時(shí)有效的解決是設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的有力保障。

（4）新員工在使用設(shè)備前，必須對所在崗位的設(shè)備進(jìn)行日常使用維護(hù)保養(yǎng)知識(shí)的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)有關(guān)設(shè)備的結(jié)構(gòu)、性能、使用、維護(hù)、安全技術(shù)等方面業(yè)務(wù)知識(shí)，在有關(guān)技術(shù)人員和車間師傅指導(dǎo)下學(xué)習(xí)實(shí)際操作技能，經(jīng)考試合格方可獨(dú)立操作。

3.料（物料）的管理。物料管理是GMP的重要組成部分，對藥品生產(chǎn)來說物料既包括原料、輔料和包裝材料，也包括生產(chǎn)用工藝用水、工藝助劑等。

在藥品生產(chǎn)過程中，物料存在最大的風(fēng)險(xiǎn)就是使用過程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免類似問題的發(fā)生是工作的關(guān)鍵。

每一個(gè)進(jìn)入生產(chǎn)車間的物料或生產(chǎn)過程中的中間產(chǎn)品在中間站必須按品種、批號(hào)碼放整齊，不同品種、不同批號(hào)之間要按規(guī)定距離碼放，并及時(shí)懸掛有明顯的標(biāo)明其品名、批號(hào)、規(guī)格、數(shù)量（或質(zhì)量）、本批容器數(shù)量及加工狀態(tài)、工序名稱、領(lǐng)料日期或生產(chǎn)日期等信息內(nèi)容的標(biāo)簽。

對有可能互相影響質(zhì)量，有混藥可能的中間產(chǎn)品（如藥物粉末、液體藥物及易揮發(fā)性的藥物）不能同室存放。

如必須同室存放時(shí)，要采取有效的隔離措施，杜絕混藥。物料出、入中間站必須與中間站管理員辦理出入庫手續(xù)，車間QA確認(rèn)，并填寫出、入庫臺(tái)帳，做到帳、卡、物相符。這種“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的發(fā)生。

4.法（法規(guī)制度）的管理。法規(guī)制度的管理包括生產(chǎn)工藝規(guī)程、生產(chǎn)崗位操作程序、生產(chǎn)管理制度等文件，法規(guī)制度的設(shè)立應(yīng)堅(jiān)持規(guī)范性、科學(xué)性、適用性，而在文件的使用管理中對于每一個(gè)既定的文件，應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

（1）任何一個(gè)操作都要遵照文本規(guī)定的要求，每一個(gè)步驟都必須有生產(chǎn)指令作出詳細(xì)具體要求，任何的投機(jī)取巧或“三步改兩步”的操作都是禁止的；對于既定的操作，無論是多么簡單的操作，每一次都堅(jiān)持做。

（2）查找每一個(gè)異常點(diǎn)。對于生產(chǎn)操作中出現(xiàn)的任何異常數(shù)據(jù)，都要求認(rèn)真處理、及時(shí)查找出現(xiàn)此情況的真正原因并作出書面報(bào)告，杜絕那種似是而非的結(jié)果或原因。比如產(chǎn)品物料平衡，是GMP認(rèn)證必須具備的管理制度，產(chǎn)品物料平衡管理制度執(zhí)行好壞直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）定期對生產(chǎn)工藝規(guī)程、生產(chǎn)崗位操作程序、生產(chǎn)管理制度等文件的有效性進(jìn)行審核、評估，通過審核確定文件的有效性和適用性。

5.環(huán)（環(huán)境）的管理 在制藥企業(yè)，“環(huán)”一般是指生產(chǎn)工藝的控制點(diǎn)，如工藝衛(wèi)生、溫濕度、壓差、噪聲、微生物和塵粒的檢測等，如何確保這些工藝控制點(diǎn)符合要求都是我們對環(huán)境的管理目標(biāo)。而人作為環(huán)境的一個(gè)重要因素往往被人們所忽略，特別是無菌區(qū)，人員的健康狀況、身體活動(dòng)的程度、工作習(xí)慣等情況對環(huán)境的影響就非常明顯。

6.安全管理 車間是企業(yè)安全管理的前沿陣地，抓好車間生產(chǎn)現(xiàn)場安全管理是企業(yè)安全管理的重點(diǎn)。

九、結(jié)束語

對于制藥企業(yè)來講，規(guī)范就是標(biāo)準(zhǔn)化的演繹，程序化的運(yùn)作，而現(xiàn)場管理就是規(guī)范的實(shí)踐和執(zhí)行，更是人性化的體現(xiàn)。

不管在什么地方上班，請記住，工作不養(yǎng)閑人，團(tuán)隊(duì)不養(yǎng)懶人。入一行，先別惦記著賺錢，先學(xué)著讓自己值錢。沒有哪個(gè)行業(yè)的錢是好賺的。賺不到錢，賺知識(shí)；賺不到知識(shí)，賺經(jīng)歷；賺不到經(jīng)歷，賺閱歷。以上都賺到了，不可能賺不到錢！只有先改變自己的態(tài)度，才能改變?nèi)松母叨龋。?/p>

第三篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)

企 業(yè) 管 理 成 功 經(jīng) 驗(yàn)

DODO

一、IBM公司的開門政策：

為避免雇員由于經(jīng)理人員偏袒或個(gè)人好惡而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的實(shí)際創(chuàng)業(yè)人）的倡導(dǎo)下，IBM（國際商用機(jī)器公司）推行所謂“開門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時(shí)向公司最高領(lǐng)導(dǎo)反映，這最終成為公司的一種正規(guī)的制度。這種政策本身，便會(huì)對管理人員產(chǎn)生一種溫和的影響。

二、諾基亞公司的平民化敞開式溝通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》一書中指出，一個(gè)具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開溝通政策，強(qiáng)調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級等級森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會(huì)被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：①每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)。②公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。③公司在全球設(shè)有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會(huì)被接受。除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會(huì)利用適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個(gè)經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當(dāng)面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領(lǐng)導(dǎo)的門永遠(yuǎn)是敞開著的，溝通是透明的。

三、馬云的激勵(lì)政策：

在馬云的眼里，員工是最好的財(cái)富，所以馬云不惜砸重金到人才培養(yǎng)上面。他堅(jiān)信員工不成長，企業(yè)是不會(huì)成長的。很多時(shí)候，員工看中的不僅僅是外在的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更希望的是企業(yè)給予的內(nèi)部支持和培養(yǎng)，而馬云正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。激勵(lì)的方式主要是：①年終獎(jiǎng)發(fā)放。獎(jiǎng)罰分明，打破大鍋飯和平均主義；②加薪政策。向普通員工傾斜，把加薪機(jī)會(huì)留給普通員工；③有感染力也很煽情的話?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永遠(yuǎn)當(dāng)不了將軍”。④用企業(yè)文化去激勵(lì)和拴住員工。做全球最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，和幫助中小企業(yè)發(fā)展。⑤巧妙地利用外來的威脅，把威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。例如非典對企業(yè)造成了很大的影響，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集體婚禮，都會(huì)有各種各樣的活動(dòng)推出。

四、摩托羅拉采用六西格瑪管理模式：

六西格瑪管理是一套客戶驅(qū)動(dòng)的追求卓越績效和持續(xù)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法體系。摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉的培訓(xùn)都是針對員工的弱項(xiàng)進(jìn)行的，優(yōu)秀的員工可以得到更多、更好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。摩托羅拉開發(fā)了專門的績效管理系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)。通過平衡記分卡，逐層設(shè)立其KPI指標(biāo)，利用ROI投資回報(bào)率來進(jìn)行培訓(xùn)和開展六西格瑪項(xiàng)目。摩托羅拉有針對自己企業(yè)開發(fā)的績效管理電子系統(tǒng)，與其人力資源整合，但與其ERP不整合，通過績效指標(biāo)的逐級分解，根據(jù)和各部門的資源，選擇優(yōu)先開展的項(xiàng)目。（KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法；ROI投資回報(bào)率；ERP企業(yè)資源計(jì)劃）

第四篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)文化作為一種系統(tǒng)科學(xué)的管理理論、管理思想和管理方式，20世紀(jì)五、六十年代實(shí)踐于日本，80年代初總結(jié)于美國，并在1984年前后，隨著改革開放大潮傳入中國。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)文化這一嶄新的管理理念和管理實(shí)踐，越來越顯示出她在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。

與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)文化建設(shè)工作還相當(dāng)落后，企業(yè)文化從業(yè)人員的自身素質(zhì)也亟待提高。企業(yè)對專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才的需求也十分迫切。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，我國最少缺少10萬名企業(yè)文化師。企業(yè)文化師作為專職企業(yè)文化的建設(shè)者，其擔(dān)負(fù)著變革陳舊的企業(yè)文化、重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的新企業(yè)文化的艱巨任務(wù)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在于文化。”一流的民族文化造就一流的國家，同樣一流的企業(yè)文化造就一流的企業(yè)，而一流的企業(yè)文化則需要一流的企業(yè)文化師。在新經(jīng)濟(jì)條件下、文化已經(jīng)成為企業(yè)的靈魂；企業(yè)文化是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大精神力量。沒有企業(yè)文化的創(chuàng)新，再高明的管理手段也難以成功。企業(yè)的文化管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、行為的準(zhǔn)則、前進(jìn)的動(dòng)力、成功的法寶。毫不夸張地說，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)的興衰成敗乃至生死存亡。正由此來，近幾年來，專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及其經(jīng)營者的高度重視和青睞。

面對挑戰(zhàn)的中國企業(yè)文化，建設(shè)任務(wù)艱巨，發(fā)展前景廣闊。著名學(xué)者勞倫斯?米勒先生曾經(jīng)說過：“未來將是全球競爭的時(shí)代，這種時(shí)代能夠成功的企業(yè)，將是采用新企業(yè)文化的企業(yè)”。目前，中國的國有企業(yè)改革正在深入進(jìn)行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制，實(shí)質(zhì)也是一場企業(yè)文化的深刻變革。即要變革那些陳舊的企業(yè)文化，重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下的中國企業(yè)跨國經(jīng)營的嶄新的企業(yè)文化，是企業(yè)克服困擾，走向國際市場，進(jìn)入新的發(fā)展 階段的有效選擇。這表明，中國企業(yè)文化發(fā)展前景廣闊，企業(yè)文化師作為新職業(yè)的確立是非常必要。

第五篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

創(chuàng)新求變 從嚴(yán)管理 努力開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的全新局面

撫順石化分公司石油一廠

進(jìn)入新千年以來，石油一廠生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直線飆升，取得了有目共睹的好成績。1-6月份，業(yè)績指標(biāo)奪得撫順分公司8項(xiàng)第一，18項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)廠歷史最好水平，酮苯裝置和催化裝置能耗指標(biāo)在全國領(lǐng)先，煉油單位加工費(fèi)由上年同期的164.75元/噸猛降到135.26元/噸，下降幅度達(dá)到29.49個(gè)單位，比全年指標(biāo)154.43元/噸還低19.17個(gè)單位。面對成績有人把它簡單歸結(jié)為上原油價(jià)格低、成品油市場好，而親歷了上半年嚴(yán)峻形勢與艱巨任務(wù)挑戰(zhàn)和洗禮的石油一廠人在感謝市場幫忙的同時(shí)卻深切地感到：我們的成績和效益是依靠管理得來的。如果說是重組改制使撫順石化分公司石油一廠獲得發(fā)展生機(jī)的話，那么全新理念、嚴(yán)格高效的管理則是我們?nèi)〉卯?dāng)前良好業(yè)績的制勝秘訣。

一、更新理念天地寬

作為一個(gè)具有七十年歷史的老企業(yè)，多年形成的管理上的低標(biāo)準(zhǔn)、老毛病問題在一定程度上束縛了石油一廠的發(fā)展手腳，并且這些毛病和問題我們自身感覺不到，要改也是相當(dāng)困難的。重組改制后，新機(jī)制、新體制得到了確立和完善，在與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌的過程中，這些毛病和問題開始逐步顯現(xiàn)出來，使企業(yè)在管理上受到了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。為適

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

域的石油一廠來說怎樣樹立新形象是個(gè)管理上的難點(diǎn)。為此，我們以現(xiàn)場管理為突破口，從整改國有老企業(yè)固有的舊問題和老毛病入手，抓高標(biāo)準(zhǔn)，樹新形象。新廠區(qū)以建立現(xiàn)代化工廠樣板為標(biāo)準(zhǔn)，老廠區(qū)以整治?三亂?、樹新形象為目標(biāo)，分階段對環(huán)境進(jìn)行整治。通過整治，使全廠環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了暫新的企業(yè)形象，新區(qū)管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎(jiǎng)。尤其是石油一廠老區(qū)發(fā)生的變化使我們明白這樣一個(gè)道理：企業(yè)是管出來，先天不足是可以靠后天來彌補(bǔ)的，主要看實(shí)際管理水平。

認(rèn)真推行全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理，適應(yīng)新的管理要求。全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理對我們來說是新生事物，也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的高要求。面對執(zhí)行過程中的難度。我們出臺(tái)了全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理工作的運(yùn)行程序和考核辦法。在干部走動(dòng)式管理上，要求廠領(lǐng)導(dǎo)和車間管理人員按規(guī)定每周到基層查問題、搞調(diào)研，機(jī)關(guān)處室和車間組織建立周檢紀(jì)錄，每周總結(jié)安排工作。同時(shí)給每位參加走動(dòng)式管理的干部下發(fā)了走動(dòng)式管理專用手冊，實(shí)行廠領(lǐng)導(dǎo)、處室領(lǐng)導(dǎo)下基層由車間領(lǐng)導(dǎo)簽字、車間領(lǐng)導(dǎo)下基層由崗位班長簽字，隨時(shí)解決遇到的問題，確保了走動(dòng)式管理的連續(xù)性、時(shí)效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨(dú)閉合路線巡檢、細(xì)化檢查內(nèi)容、時(shí)間、站點(diǎn)和掛牌抽查考核的辦法，使每個(gè)站點(diǎn)都有足夠的巡檢時(shí)間，確保全天候巡檢工作有規(guī)范、有內(nèi)容、有檢查、有考核，做到有的放矢。

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

營業(yè)績考核獎(jiǎng)懲辦法》、《差旅費(fèi)管理規(guī)定》、《工程維修界定辦法》和《工程內(nèi)部招投標(biāo)制》等13項(xiàng)新制度，重新完善修訂管理制度140多項(xiàng)，使管理逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。

嚴(yán)格權(quán)重抓考核。根據(jù)撫順公司的要求，從年初開始將60%的工資和效益獎(jiǎng)與經(jīng)營業(yè)績捆綁考核，完不成指標(biāo)堅(jiān)決不予兌現(xiàn)。一季度我廠西蒸餾、管網(wǎng)、供排水和水凈化車間因沒有完成業(yè)績指標(biāo)而被扣發(fā)了捆綁工資和獎(jiǎng)金，其中水凈化車間單位加工僅比業(yè)績指標(biāo)差了3分錢。同時(shí)，在考核上，我們把業(yè)績指標(biāo)和創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案結(jié)合起來，嚴(yán)格按權(quán)重來考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國先進(jìn)水平為目標(biāo)，實(shí)施了創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案。具體做法是：將原來各單位的考核分值進(jìn)行重新調(diào)整，將原有分值的60%作為創(chuàng)新達(dá)標(biāo)的考核基礎(chǔ)分值，按每個(gè)單位的生產(chǎn)指標(biāo)將考核指標(biāo)逐個(gè)分解，確定每項(xiàng)指標(biāo)的考核基礎(chǔ)分，并由機(jī)動(dòng)處、財(cái)務(wù)處、生產(chǎn)處、安全處按去年7-12月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權(quán)平均數(shù)確定各裝置技術(shù)指標(biāo)考核值，設(shè)定6個(gè)檔次進(jìn)行考核，其中對安全、質(zhì)量、環(huán)保指標(biāo)確定了否決系數(shù)，實(shí)行重點(diǎn)否決，對間接責(zé)任部門進(jìn)行了考核約束，改變了以往只考核車間，不考核間接責(zé)任部門管理責(zé)任的盲點(diǎn)，使全廠上下統(tǒng)一思想，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷創(chuàng)出新水平。通過實(shí)施創(chuàng)新達(dá)標(biāo)，拉大了各單位之間的獎(jiǎng)金差距，酮苯車間由于能耗指標(biāo)好，僅此一項(xiàng)加180分，獎(jiǎng)金翻了一番，真正體現(xiàn)了高水平高收益。

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

我們在總結(jié)上年班組經(jīng)濟(jì)核算試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在全廠25個(gè)生產(chǎn)及輔助單位大力推行班組經(jīng)濟(jì)核算，把成本分解到車間，核算到班組，讓一線生產(chǎn)班組親自控制自己的成本，切實(shí)把每一名操作工的主觀能動(dòng)性都調(diào)動(dòng)起來，使成本得到有效控制。1-6月份總成本實(shí)際完成15.7億元，扣除原油價(jià)格上漲等客觀因素同比降低了6751萬元；單位加工費(fèi)完成135.26元/噸，同比下降29.49元/噸。

把住源頭節(jié)費(fèi)用。并從今年開始嚴(yán)格很執(zhí)行了月資金計(jì)劃例會(huì)制度，采取月初把關(guān)審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結(jié)的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時(shí)，實(shí)行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點(diǎn)開展了?兩大分析，兩大討論?活動(dòng)，選準(zhǔn)主要矛盾，從重點(diǎn)人、重點(diǎn)單位、重點(diǎn)裝置、重點(diǎn)項(xiàng)目入手，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行全面分析和綜合評價(jià)。從上到下層層召開分析會(huì)，逐級進(jìn)行討論、審查和把關(guān)，實(shí)行一級審一級，一級對一級負(fù)責(zé)，下級分析不清，上級要負(fù)責(zé)任，以保證切實(shí)查出工作中的問題和不足，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。使全廠形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監(jiān)督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠每一個(gè)項(xiàng)目、每一筆費(fèi)用、每一個(gè)指標(biāo)、每一項(xiàng)工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時(shí)，通過這樣一項(xiàng)活動(dòng)的開展，也使每一名員工對自己所承擔(dān)的成本費(fèi)用做到心中

#撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

66#蠟時(shí)收率可達(dá)35%，增產(chǎn)高熔點(diǎn)蠟2700噸，僅此一項(xiàng)就增加效益400多萬元。上半年通過調(diào)整原油混合比例、增產(chǎn)柴油等生產(chǎn)優(yōu)化措施，增加經(jīng)濟(jì)效益8556萬多元。

通過近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業(yè)管理如?逆水行舟，不進(jìn)則退。?綜合起來主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)：

企業(yè)管理必須下真功夫。仔細(xì)分析我們所做的管理工作，其實(shí)沒有什么過多的新東西，大部分是在原有管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)實(shí)際，柔和進(jìn)一些新方法和新內(nèi)容，關(guān)鍵在于加大了執(zhí)行的力度。去年我廠的?雙壓雙保?活動(dòng)給我們啟示很深，活動(dòng)剛開展時(shí)有許多同志不理解，甚至有強(qiáng)烈的反對意見，他們認(rèn)為企業(yè)這幾年一直在節(jié)水節(jié)汽，潛力已經(jīng)差不多了，再挖沒有太大的意思。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過實(shí)地調(diào)查研究，堅(jiān)決執(zhí)行了原有的決定，并先后三次開會(huì)進(jìn)行了動(dòng)員，讓員工轉(zhuǎn)變思想觀念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現(xiàn)，大家才真正感覺到我們以前在管理上確實(shí)存在許多看不見的差距。去年通過?雙壓雙保?活動(dòng)的開展，最少可獲取2000多萬元的經(jīng)濟(jì)效益。讓人不得不承認(rèn)：要想管理出成績，必須得下真功夫。

管理必須以人為本，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在管理過程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費(fèi)控制上，以前，由于我們對基層管理人員要求不嚴(yán)，基本上是給下多少指標(biāo)就花多少，僅1999年大修費(fèi)就發(fā)生了21000萬元，有