第一篇：青鳥天橋財務管理目標案例分析

青鳥天橋財務管理目標案例分析

“北大青鳥借殼”事件發生幾個月后，天橋商場的經營滑落到了盈虧臨界點，面對這嚴峻的形勢以及雙方共同利益，青鳥天橋決定實行裁員，一場裁員**由此產生。資產重組中裁員本是正常現象，由于員工的激憤情緒使這次停業讓公司丟掉了400萬元的銷售額和60萬元的利潤。在**的開始，青鳥天橋追求的是利潤與股東財富的最大化。

在市場經濟條件下，企業控制成本，追求利潤與財富的最大化是十分正常的。它有利于企業提高勞動生產率，降低產品成本，實現資源的合理有效的配置。但是，它只強調了股東的利益，并對企業員工及其他人員的利益重視不夠。當員工們的抵觸情緒如此之強，事情已發展到管理者們難于控制的局面時，一個企業就已經處于發展的非常階段，此時就不能在以利潤最大化來衡量企業的行為，而是必須考慮出現這種特殊情況后企業的應對措施。如果一味追求利潤最大化，堅決對員工提出的意見不理財，誰都無法想象會出現什么結果。為了企業的長遠利益，必須平息這常**，安撫職工情緒。在現代企業中，簡單的體力勞動越來越少，復雜的腦力勞動越來越多，一旦失去工作，這些不具備高學歷，高技能的人們，很難再找到類似的工作。如果青鳥天橋在以利潤與股東財富的最大化為目標的話，則很難真正解決這場**。在市委、市政府的高度重視下，天橋商場在“企業價值最大化”為目標的指導下平息了這場**。

以“企業價值最大化”為目標，可以使各個利益集團的目標都折中為企業長期穩定的發展和企業總價值的不斷增長，各個利益集團都可以借此來實現他們的最終目的。平息這場**，安撫職工的情緒，適當的利潤上的犧牲是必要的，300萬元的支出可以換來員工的理解、支持、換來商場的長期發展。否則，單是員工們靜坐在大廳使商場不能營業的損失就是巨大的。企業還可以鼓勵員工業余參與社會上組織的勞動技能培訓，有利于提高員工的技能，有助于他們在日后的工作中更好的發揮自己的潛能，為企業提供更大的效益；盡最大努力降低成本，降低商品的入貨價格，使企業的利潤空間加大；形成良好的企業文化及氛圍，可以使每位員工在不知不覺中融入到企業，關心企業的發展，創造出更大的價值；提高員工的素質、效率及服務態度，可以通過員工提高企業的品牌形象，加大企業的發展潛力；注重商場的定位，調整商場的商品結構，有利于企業的長久穩定的發展，必須要注重。

財務管理的目標要根據具體的情況來決定的，不是一成不變的，對財務管理應該適時適當的進行調整。只有這樣才能適應不斷變化的社會，才能在不斷變化的內外環境中處于比較有優勢的地位，實現企業長遠的發展。

第二篇：青鳥天橋案例財務管理實務作業 069

關于青鳥天橋的案例分析

1、從該案例介紹的情況看，你能否推斷該公司的財務管理目標？

在事件的初始階段，青鳥天橋追求的是利潤與股東財富的最大化，而事件的最后，該公司是在企業價值最大化為目標的指導下才得以平息的。

事件的起因即由于天橋商場的經營不佳，利潤滑落到了盈虧臨界點，并從此疲態不改。面對嚴峻的經營形勢，公司董事會下決心實行減員增效。也就是說，裁員**是基于企業利潤最大化的目標而開始的。然而，當員工們的強烈抗議，事情已經發展得不可收拾。此時，青鳥天橋就不能再以利潤最大化來衡量企業的行為，而是必須考慮出現特殊情況后企業的應對措施，而財務管理目標也隨之轉變為企業價值最大化。因為在我國社會保障體系不健全的現實下，企業很大程度上要承擔一定的社會責任，尤其是國有企業。因此，青鳥天橋向員工支付了300萬元的經濟補償，這是著眼于企業的長期發展和員工的情感接受的平衡點，尋求結束糾紛的有效措施，從而實現企業價值的最大化。

2、你認為青鳥天橋的最初決策是合理的嗎？以后的讓步是否合適？

個人認為青鳥天橋的最初決策是合理的，但是在具體操作層面缺少人性化操作，致使了事件的發生。如果是從完全意義上的市場經濟運作來看，青鳥天橋的最初決策是理性的，同事也是符合市場規則運作的。具體體現在幾個方面：一是公司有責任從自身發展的實際需要出發，要求員工配合公司改制進程進行分流；二是分流杠桿考慮到各個年齡階層的需要，符合事件發生時國內企業的普遍人員安置狀況；三是通過法律和外部企業招工的錯失，進一步彌補員工分流所帶來沖擊。但是這種表面上看來頗為理性的處置方法，在實際運作中遇到了困難，主要是由于以下原因：

一、未充分考慮到員工對“鐵飯碗”的觀念與公司改制裁員的理念的沖突程度；二是完全依賴法律宣傳等工具，安撫員工時缺乏人性化管理；三是未能在初始階段形成完善且明確的相關補償機制。公司的最終讓步是基于原先的安撫政策的欠妥當，從結果來看，公司的最終讓步是合適的，取到了良好的結果。

3、青鳥天橋案例給你什么啟示？

個人認為，啟示主要有以下兩個方面：

（1）社會保障體系不健全這是根本原因，也是短期難以消除的因素。雖幾經努力，但目前的社會保障體系依舊殘缺不全。一旦員工下崗甚至失業，社會根本

無力接納，消化。在這種改革環境不夠寬松的情況下進行大規模裁員，一旦員工意識到工作崗位喪失，生計沒有著落，就必然出現集體上訪等群體抗議活動。

（2）企業文化不兼容高就業，低流動，分配均衡化是國有企業人力資源配置的基本特征。盡管企業經營不佳，平均收入不高，但只要干部與員工能夠同甘共苦，大家都有個單位和崗位，員工的情緒就比較平和，至少表面上相安無事。而新興高科技企業要求員工數量盡可能少，素質盡可能高，收入差距盡可能大，且新興高科技企業人才跳槽頻繁，人員流動率高。上市公司代表與天橋商場員工一開始互不理解就是企業文化差異太大這樣的原因造成的。

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段洪秀

1103069

第三篇：財務管理案例分析

2009年中國長江三峽工程開發總公司發行企業債券。

中國長江三峽工程開發總公司發行企業債券基本要素

（一）債券名稱：2009年中國長江三峽工程開發總公司發行企業債券。

（二）發行總額：100億元。

（三）債券品種的期限及規模：本期債券分為5年期和7年期兩個品種。其中，5年期品種發行規模為70億元，7年期品種發行規模為30億元。

（四）債券利率：本期債券5年期品種的票面年利率為3．45％（該利率根據Ｓｈｉｂｏｒ基準利率加上基本利差1．58％確定）；7年期品種的票面年利率為4．05％（該利率根據Ｓｈｉｂｏｒ基準利率加上基本利差2．18％確定）。Ｓｈｉｂｏｒ基準利率為發行首日前五個工作日全國銀行間同業拆借中心在上海銀行間同業拆放利率網（ｗｗｗ．ｓｈｉｂｏｒ．ｏｒｇ）上公布的一年期Ｓｈｉｂｏｒ（1Ｙ）利率的算術平均數1．87％（保留兩位小數，第三位小數四舍五入），在債券存續期內固定不變。本期債券采用單利按年計息，不計復利，逾期不另計利息。

（五）發行方式：本期債券采用通過承銷團成員設置的發行網點向境內機構投資者公開發行和在上海證券交易所向機構投資者協議發行兩種方式。

（六）發行對象：在承銷團成員設置的發行網點的發行對象為在中央國債登記結算有限責任公司開戶的境內機構投資者（國家法律、法規另有規定者除外）；在上海證券交易所的發行對象為在中國證券登記結算有限責任公司上海分公司開立合格證券賬戶的機構投資者（國家法律、法規禁止購買者除外）。

（七）信用級別：經中誠信國際信用評級有限責任公司綜合評定，發行人的主體信用級別為ＡＡＡ，本期債券信用級別為ＡＡＡ。

（八）債券擔保情況：無擔保。

籌資案例分析

根據中國長江三峽工程開發總公司歷年企業債券發行資料，做出如下分析：

1、公司根據自身的狀況，負債籌資方式為什么選擇債券籌資？

2、債券籌資決策應考慮哪些因素的影響？

3、分析公司的資金結構是否合理？

4、根據公司還本付息情況，分析公司的信用級別？

5、根據當前我國宏觀經濟及金融環境的變化，分析對企業已發行債券償債的影響？

第四篇：財務管理案例分析

班級:09級國貿一班 學號:20091042120 姓名:張愛明

華達公司是一家上市公司，該公司是以計算機軟件及系統集成為核心業務，面向電信、電力、金融等的基礎信息建設提供應用軟件和全面解決方案。公司當前正在做2011的財務預算。下一周，財務總監郭為將向董事會匯報2011的總體財務計劃。預算的重點在于投資項目的選擇和相應的融資方案的確定。

以財務部牽頭，與各個業務部門集中研究，全面考察所有備選投資項目，經過周詳的項目可行性分析后，初步認為下一可供選擇的項目如下表：

項目 A B C D E F G 投資額（萬元）

1500 2400 1400 900 1000 800 400

內含報酬率（%）

15.4 14.4 13.5 12.6 11.3 10.2 9.7 在現金流量方面，估計所有項目在第一年都將是凈現金流出。而在隨后的項目有效期內均為凈現金流入，并且所有項目的風險預計都在公司可接受的水平之內。

郭為審查后認為，大家在項目機會的把握及初步可行性分析方面已做得相當出色，當務之急是將主要精力放在如何選擇籌資方式及分析資本成本方面。

在15天前召開的一次公司理財會議上，華達公司的財務咨詢顧問任先生告訴郭為：預計華達公司來年可以按面值發行利率為9%的抵押債券2000萬元；若超過2000萬元，且不高于3000萬元，便只能發行利率為10%的無抵押普通公司債券。財務顧問及其所在的投資銀行做出上述預測，乃是基于華達公司2011的資本預算總額及來年留存收益的預測。郭為預計來年的留存收益大約為4000萬元。

郭為與咨詢顧問均認為公司當前的資本結構屬于最佳結構，其構成為長期負債40%，普通股權益15%，留存收益45%。

此外，財務人員還收集了如下信息：(1)華達公司當前的普通股市價為每股21元；

(2)投資銀行還指出，若以當前市價再增發新股以籌集1000萬元股本，公司所能得到的每股凈現金流量將是19元；

(3)華達公司當前的股利為每股1.32元，但郭為確信董事會將會把2011股利水平提高到每股1.41元；(4)公司的收益和股利在過去10年里翻了一番，其增長速度相當穩定，估計公司為了給投資者傳遞一個公司穩定成長的信號，這一增長速度仍將持續下去；

(5)華達公司適用的所得稅稅率為40%。

請運用案例中提供的信息，根據華達公司2011融資活動的邊際資本成本，與初步選定的投資機會相比較，以最終確定2011的最佳資本預算。你認為有哪些因素可能會影響郭為采納這一資本預算？

班級:09級國貿一班 學號:20091042120 姓名:張愛明

根據題意，(1)華達公司當前的普通股市價為每股21元；

(2)投資銀行還指出，若以當前市價再增發新股以籌集1000萬元股本，公司所能得到的每股凈現金流量將是19元；

(3)華達公司當前的股利為每股1.32元，但郭為確信董事會將會把2011股利水平提高到每股1.41元；(4)公司的收益和股利在過去10年里翻了一番，其增長速度相當穩定，估計公司為了給投資者傳遞一個公司穩定成長的信號，這一增長速度仍將持續下去；

(5)華達公司適用的所得稅稅率為40%。

因此公司普通股融資與留存收益融資的差別在于普通股需要多支付2元每股的籌資費用，且公司潛在的增長率為：

g?102?1 債券稅后成本：

Kd1?9%??1-40%??5.4%Kd2?10%??1-40%??6.0%

留存收益稅后成本：

?D1.4110

Ks1??g??(2?1)?13.89%

P21普通股稅后成本：

Ks2?D1.4110??g??(2?1)?14.60%

P?1?f?19籌資額范圍

2000萬以下

2000萬以上3000萬以下 4000萬（上限）1000萬（上限）

資本成本率 5.4% 6.0% 13.89% 14.60%

間斷點 5000萬 7500萬

籌資總額范圍

5000萬以下

5000萬以上7500萬以上

邊際資本成本 2.16% 2.40% 6.25% 2.19% 于是根據以上計算得到如下表格（以下表中的資本成本率均為稅后資本成本率）：

資本種類 債券 留存收益 普通股 目標資本結構 40% 45% 15% 假設公司投資所有項目，其所需籌資額總共為8400萬。現在分別討論華達公司以債務融資間斷點為分界點融資以及普通股、留存收益上限融資：

1.以債券融資分界點2000萬進行融資

資本種類 目標資本結構 籌資額 資本成本率 邊際資本成本

40% 5.4% 2.16% 債券 2000萬

45% 13.89% 6.25% 留存收益 2250萬

15% 14.60% 2.19% 普通股 750萬

WACC =10.60% 5000萬

2.以債券融資額上限3000萬進行融資

資本種類 目標資本結構 籌資額 資本成本率 邊際資本成本

40% 6.0% 2.4% 債券 3000萬

45% 13.89% 6.25% 留存收益 27000/8萬

15% 14.60% 2.19% 普通股 9000/8萬

WACC =10.84% 7500萬

由于在上述融資方式下，普通股融資額9000/8萬已經超過所要求的上限1000萬，因此必須加以考慮，并重新計算

班級:09級國貿一班 學號:20091042120 姓名:張愛明

得到如下結果。

3.以普通股上限1000萬為限進行融資

40% 6.0% 2.4% 債券 8000/3萬

45% 13.89% 6.25% 留存收益 3000萬

15% 14.60% 2.19% 普通股 1000萬

WACC =10.84% 20000/3萬

因此我們便得到了華達公司應該進行融資的合理方案，現在將項目收益情況與上述融資成本進行比較，得到如下數據關系圖：

資本種類 目標資本結構 籌資額

資本成本率

邊際資本成本

根據上述數據圖，我們很清楚的發現：

（1）項目F、G的內含報酬率低于邊際資本成本（或者說低于WACC），因而不必進行投資，即內含報酬率高于邊際資本成本的項目是值得投資的，內含報酬率低于邊際資本成本的項目是不值得投資的；

（2）在總融資額為20000/3萬元的條件下，項目E的融資需求不能得到完全滿足，因此項目E是無法投資的；（3）在以上約束下，華達公司可以投資的項目是A、B、C、D，其融資需求為6200萬元：債券融資額2480萬元、留存收益融資額2790萬元、普通股融資額930萬元。

第五篇：1-1財務管理目標案例

財務管理體制案例一財務集權管理帶來的煩惱

一、教學目的集權管理有其一定的優勢，但處理不好就會使集權的弊病顯現。通過這個案例我們主要分析集權管理存在的弊病。

二、案例介紹

湘北化學有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務、會計，財務都有財權；都是獨立的賬戶。結果因為每一個分支企業都有財權，加之公司管理機制的混亂，公司整體費用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機構稀釋掉了。結果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權，財務工作由母公司統一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權力只有一個人握有，就是他自己。32個子公司都在一個城市，一個人簽單當然可以。但問題是他每天都必須花費4－6個小時來簽單。加上各部門的審核時間，會計現金支取時間，費用申請往往歷時會有四五天之久。同時，還存在一個非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態度。當然，這是老板的功能之一。但是由于老板前沿信息、臨場經驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免偏頗，這就導致一些極好的生意機會由此喪失了。而且如果每一個費用申請都是在四五天之后安排，肯定會影響業務的進展。何況在這樣一個高度集權的狀態下，一個經理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力來管理財務。他自己也失去了提升個人素質、提升公司狀況的機會。所以通過這種高度集權的形式，想要實現企業分散管理所帶來的對企業整體效益的發展是非常有限制的。

三、思考與討論的問題

（1）你認為湘北化學的統一管理有必要性嗎？在執行過程中，存在哪些問題？

（2）能否為湘北化學提出一些改進建議？

四、必要提示

（1）對湘北化學的統一管理的必要性，可從企業規模和經營范圍等客觀方面進行分析，也可以從管理的理念方面進行主觀因素的分析。存在的問題可以從案例資料中歸納。

（2）改進意見可以結合湘北化學的實際和財務管理的理論考慮。