第一篇：財務管理目標案例

青鳥天橋財務管理目標案例

案例背景：

青鳥天橋公司是原來的天橋商場和北大青鳥公司合并而成的。天橋商場是一家老字號的商業企業，成立于50年代。北大青鳥借殼上市，成為前者的大股東，公司更名為青鳥天橋。是一家科技股份有限公司。合并后，天橋商場的業績不好，公司為了自身的今后發展打算對合同到期的職工進行裁員，在考慮到裁員行為的合法性和穩妥性后，也考慮了員工的承受能力，決定從合同到期的664名職工中裁員283人，并且劃出四條杠杠：1。年老和年輕之間，留用老的。2。夫妻兩個都在商場工作的留一個。3。軍嫂留用。4。專業技術和經營骨干留用。為了確保這一行動的順利進行，公司采用了兩項措施，一方面輿論先行，在天橋商場內部進行《勞動法》等政策法規的宣傳。另一方面還把需要招工的企業引進商場方便職工再就業。1999年11月18日商場正式廣播了董事會的決定：1999年12月26日，有664名職工合同到期，其中283人不再續簽合同，并且請全體職工到各部門經理處查閱自己的合同，到期的職工到財務室領取12月份的工資。獎金。檔案關系商場于近期轉出，目前有8家企業在樓上招工，有200個就業機會。一石激起千層浪，商場內一片嘩然。合同到期的職工不約而同的涌向領導辦公室。商場工作頓時處于癱瘓，不得不掛出停業招牌。當晚，未能續約的283名職工在一樓營業大廳靜坐，理由是不理解為什么企業這么做，他們沒有一點心理準備。11月20日，公司董事會秘書和北大青鳥的另外一名代表一起向職工闡述了裁員的合法性，并列舉北大方正裁員500人的事例。強調在市場經濟下，企業控制成本，減員增效，追求利益最大化，是十分正確的，是符合游戲規則的。職工們卻有一種被欺騙被出賣的感覺。因為他們認為自己并沒有做錯什么事情卻要被裁員。11月25日（靜坐的第八天）晚，公司管理曾答應考慮員工們提出的給與經濟補助的要求，但是反復闡述青鳥天橋是上市公司，公司每支付一筆錢都要經過董事會和股東大會的投票通過，必須按照法律程序辦事。11月26日，氣氛有所緩和，商場部分營業恢復。當晚青鳥的代表帶來消息，董事會將于29日討論該問題。28日職工向董事會遞交了一封信，心中闡述了職工的觀點：在目前的改革體制下，國有企業面臨新的體制改革，青鳥天橋董事會做出了減員增效的決策，對此我們表示理解和支持。但是我們這些人將面臨一個更嚴峻的問題，就是重新被社會選擇。而我們這些人基本不具備高學歷和高技能，讓我們走向市場，誰要我們！舊的體制不要我們，新的體制我們又進不去，因此我們要求最為工齡補助，養老保險，再就業勞動技能培訓，精神傷害等項補助，公司補助每人總計47500元。29日上午，董事會召開。當晚8時，公司代表帶來了董事會的決定，原則同意員工提出的關于工齡補助的要求，但關于養老保險補助的要求，董事會有不同意見，其他補助不予考慮。另外勞動技能培訓今后可由北大青鳥免費負責，不再另給與經濟補助。并說，如果不同意這個方案，可派兩名職工參加12月2日的董事會。董事會的補助方案與員工要求的相差甚遠。員工內部開始出現情緒不穩定，一女員工與跳樓，還有人因為靜坐時間過長而暈倒。事情引起北京市市委市政府領導的主意。并且出面干預，還派出了公安機關維持靜坐現場的秩序。在多方協調下，天橋青鳥最后決定給人終止合同的員工每人1萬元的一次性補助，對事業的職工予以再就業幫助，對部分生活確實困難的員工予以資助。

格林柯爾系神話破滅的財務管理目標分析

一、案例介紹

（一）顧氏高層管理者的“資本神話”

天才的發明家顧雛軍，1959年生于江蘇泰縣。1975－1977年上山下鄉，1981年江蘇工學院動力工程系本科畢業，1984年天津大學熱能工程系研究生畢業。1988年是他人生的重大轉折點，他以“顧氏循環理論”為基礎發明了格林柯爾制冷劑，這是他此后涉足商海的最大資本，也是他提出整合我國制冷行業的根基。但是，這個可能改寫工程熱力學理論的“顧氏循環理論”，受到業內廣泛的質疑。顧雛軍的導師呂燦仁等3人聯名發表文章，認為“顧氏循環”在理論上不能成立；清除偽劣科技?顧氏理論?座談會使顧雛軍與學術界的關系徹底僵化。1989年顧雛軍下海經商，1990年在英國注冊了格林柯爾制冷劑生產公司，隨后又在北美和東南亞廣設分公司；5年后，無氟制冷劑的重要生產基地―――天津格林柯爾成立；事業上一帆風順的顧雛軍在1998年成立了北京格林柯爾環保工程有限公司，并于2000年進入了資本市場―――格林柯爾科技控股有限公司在香港創業板上市，共募集資金5.4億元港幣。有人預計，顧雛軍在下海的10年間身價已經超過20億元。至此，格林柯爾神話開始上演，隨后高潮迭起。不可否認，顧雛軍有著過人的天賦，他發明的格林柯爾制冷劑成本低、節能效果也很明顯。在商場上，他也是眼光獨到的經營者和管理者。但是，讓人們刮目相看的是顧雛軍在資本市場上同樣顯得游刃有余，甚至可以說是所向披靡。而最讓業界注目的就是顧雛軍曾成功入主危機重重的科龍電器。當時同在香港主板和深圳A股市場兩地上市的科龍電器，在業界曾是制冷行業和家電生產行業的巨頭。1996年和1999年，科龍電器先后在香港和深圳成功上市。1999年公司的銷售額一度達到56億元，但隨后科龍陷入了連續兩年虧損的境地，并走入ST的行列。加之科龍電器股權非常分散，因此許多公司開始“覬覦”科龍。出人意料的是，格林柯爾擊敗了通用電器、松下以及惠而浦等公司，成功入主科龍。

2003年5月，顧雛軍擁有全資股份的順德格林柯爾，在合肥和美菱電器達成合作協議，順德格林柯爾以2.07億元的價格，收購了美菱電器20.03%的股份，成為美菱電器最大的股東。當年7月份，格林柯爾旗下的科龍與杭州西冷集團簽署協議，收購西冷70%的股權。同時，格林柯爾與南京斯威特集團搶食小天鵝，并爭購小鴨電器。短短兩年，一連串資本運作戰績，使顧雛軍一躍成為引人矚目的“資本狂人”。也就是在搶購小天鵝時，顧雛軍喊出了他事后一直追悔的經典話語———“我唯一不缺的就是錢”。顧雛軍更將觸角伸向汽車業，并加快了其整體收購的速度。在家鄉揚州，顧雛軍布下進入客車行業的第一顆棋。2003年12月，顧雛軍以4.178億元，通過揚州格林柯爾協議收購了亞星客車11527.3萬股國家股（占總股本的60.67%），并因此觸發要約收購義務。收購揚州亞星之后，顧雛軍馬不停蹄地收購了國產汽車軸承第一品牌襄陽軸承。2004年4月，襄陽軸承第一大股東襄軸集團將其持有的4191萬股國有法人股轉讓給格林柯爾，轉讓總價為1.01億元。轉讓后，格林柯爾將持有公司29.84%的股權，成為第一大股東。盡管已掌控4家A股公司和1家香港創業板公司，顧雛軍的資本運作仍未停歇。2004年8月，格林柯爾以1.84億元的價格收購商丘冰熊冷藏設備有限公司；11月，顧雛軍通過境外子公司GRCCapital全資收購了法國汽車配件生產商湯姆肯斯的子公司蓋茲國際在法國萊維斯的汽車管件工廠，及英國汽車設計公司LPD，從而打通了客車從設計到零部件再到整車生產的整個產業鏈。在一系列收購完成之后，顧雛軍的格林柯爾系已悄然成形，產業頂端是格林柯爾制冷劑，作為產業鏈的上游資源，一條線路是直接向下游兩家電器類上市公司出口，另一條線路是向兩家汽車及其汽車配套類上市公司產業延伸。通過這一系列的“資本運作”，格林柯爾也瞬間締造了總資產過百億，橫跨制冷、家電和汽車等行業的資本“神話”。

（二）中國證監會的深入調查

2004年8月10日，郎咸平聲討顧雛軍，也拉開了“郎顧之爭”的帷幕，由此對顧雛軍的質疑也達到了高潮。2004年報披露后，科龍便問題頻出，陷入了重重危機。2005年1月，香港聯交所發布公告，創業板上市委員會公開譴責格林柯爾包括主席顧雛軍、首席執行官兼總裁胡曉輝在內的6名執行董事，譴責原因是公司與天津格林柯爾工廠在2001年的關聯交易。由于交易中的有關行為已經超出了聯交所授予的在關聯交易上的豁免條件，因此違反了創業板上市規則。2月24日，格林柯爾旗下美菱電器又公布了整改報告。由于中國證監會安徽監管局在2004年9月27日至9月30日對美菱電器進行了巡查，并勒令其進行整改。主要原因，一是資金占用問題，二是2004年重大借貸事項未及時披露，三是財務和管理上的問題。2005年4月27日，科龍電器突然發布預虧公告，公司2004年預計將虧損6000萬元。然而，科龍在2004年1至9月底凈利潤超過2億元，每股收益也達到0.2元。但是，三個月多的時間，科龍的業績就從天堂掉入地獄。禍不單行的是，亞星客車4月26日公布了2004年度和2005年第一季度虧損報告。自2005年4月27日起，公司股票簡稱變更為“*ST亞星”。與此同時，4月底有消息稱，中國證監會分別下派了廣東、江蘇、湖北、安徽四地的證券監管部門聯合對格林柯爾涉嫌違規挪用其控股的上市公司科龍電器資金，收購美菱電器、襄陽軸承以及亞星客車三家上市公司的事件展開調查。5月10日，科龍電器發布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規已被中國證監會立案調查。7月20日，證監會調查組撤出科龍電器。7月26日，美菱電器發布公告稱，美菱集團正在與廣東格林柯爾洽談收購其所持股份的相關事宜。7月29日晚，剛下飛機的科龍電器董事長顧雛軍閃電被拘。2005年9月2日，佛山市公安局對公司前董事長顧雛軍、執行董事嚴友松、張宏及另外4名原管理人員執行逮捕。

隨后，證監會有關部門負責人表示,對科龍電器調查發現的違法違規行為負有直接責任的顧雛軍及其他相關責任人員,中國證監會在經過告知、聽證等法定程序后,將依法做出行政處罰。這位負責人重申,為維護證券市場的“三公”原則,保護廣大投資者的合法權益,促進證券市場的健康發展,對損害上市公司及證券市場其他參與者合法權益的各種違法犯罪行為,中國證監會將與有關部門緊密配合,一如既往地依法嚴厲查處。

（三）債權人的資本凍結

繼中國證監會一系列措施的實施，格林柯爾的債權人也紛紛向法院申請凍結格林柯爾的相關股權或資產。揚州格林柯爾所持*ST亞星的全部股權也被廣東省深圳市中級人民法院宣布凍結,申請的是上海浦東發展銀行深圳分行,凍結期限自2005年7月29日起至2006年7月28日止。

佛山中級人民法院凍結廣東格林柯爾所持美菱電器股權,是應交通銀行佛山市順德支行提出的訴前財產保全申請。公告說,因廣東格林柯爾、格林柯爾制冷劑(中國)有限公司、顧雛軍承兌匯票墊款糾紛,交通銀行佛山市順德支行向佛山中院請求凍結廣東格林柯爾、格林柯爾制冷劑(中國)有限公司、顧雛軍的銀行存款7500萬元,或查封(扣押)其相應價值的財產,并由交通銀行廣州分行提供擔保。昨天,美菱電器收到了佛山法院所發(2005)佛中法立保字第210號民事裁定書和(2005)佛中法立保字第210號查封清單。佛山中院裁定書上稱,其已于2005年7月15日依法凍結了廣東格林柯爾所持的美菱電器82852683股,凍結期限從2005年7月15日至2006年7月14日。資料顯示,佛山中院凍結的廣東格林柯爾所持82852683股的美菱電器,是廣東格林柯爾對美菱電器持有的全部股份。而就在2005年6月底,美菱電器還公告稱美菱集團準備回購廣東格林柯爾所持的這些股份。按照法院決定的凍結期限,意味著美菱集團將無法實施原定的回購計劃。

格林柯爾對美菱電器、*ST亞星所持股權的被凍結,意味著整個格林柯爾系已經達到了徹底崩潰的邊緣,因為5家 A股上市公司中可能已沒有一家還真正屬于顧雛軍的了。如果顧雛軍到時候不能如期歸還相應的款項,這些被凍結的股權將會被各地法院依法采取拍賣等措施。因此,整個格林柯爾系目前可以說已經處于徹底崩潰的邊緣。如果顧雛軍不能通過出售 A股上市公司股權去填平所挪用的資金的話,其擁有六成左右股權的在香港創業板上市的格林柯爾科技控股也說不定會被強制脫離格林柯爾系。那樣的話,整個格林柯爾系就徹底崩潰了。

（四）中小股東及其他相關利益主體的“倒顧運動”

因證監會調查而暴露的科龍危機，使長袖善舞的顧雛軍遇到了極大麻煩。同時，中小股東、企業內部的力量和其他社會公眾也形成了強大的“倒顧”勢力。格林柯爾系的審計師德勤會計師事務所也與其提出“分手”。占公司銷售收入近100%的空調和冰箱業務部分生產線已經停產。2005年7月8日，科龍電器公告稱，公司三位獨立董事陳庇昌、李公民、徐小魯提出辭呈。

7月11日，一場公開的“倒顧運動”開始，作為持有100股科龍電器的小股東，知名律師嚴義明提議召開科龍電器臨時股東大會，罷免董事長顧雛軍。在上周科龍電器三位獨董提出辭呈之后，多次為上市公司中小股東代理證券民事訴訟案件的上海律師嚴義明發起了一場“倒董運動”，公開征集小股東的投票權，提議罷免包括董事長顧雛軍在內的所有科龍電器現任董事會成員。“自從我們登出征集書以后，已經收到了許多中小股東的咨詢或委托。其中也包括一些股份較多的投資者”。上海律師嚴義明負責征集投票權的助手童女士告訴記者。整個投票權的征集活動一直持續到8月12日，許多的投資者寄來了投票授權書。但是由于口頭承諾并不等于最終的實際投票權數，因此不能向記者透露已經做出承諾的投票權數。目前已經與部分科龍的機構投資者進行過接觸，得到機構投資者充分的理解和支持。嚴義明本人也曾在香港舉行了記者招待會，和當地的投資人做了進一步的深層次溝通。按照科龍電器公司章程，持有公司發行在外的有表決權的股份10%或以上的股東以書面在征集人獲得滿足《科龍公司章程》規定比例的科龍電器股東委托后，征集人將規定格式的書面提議提交給科龍電器董事會，提請科龍電器董事會召集2005年度臨時股東大會。

與此同時，格林柯爾內部倒顧勢力也逐漸形成。雖然顧雛軍對科龍擁有絕對控制權，但是科龍內部并非鐵板一塊，在經銷商問題、康拜恩品牌等問題上，顧雛軍同其他相關人員產生了很深的矛盾。因為顧雛軍的絕對權威地位，多數持反對意見的人員已經出走。但是在目前的情況下，一些利益受損的經銷商和其他人員開始聯合倒顧。據稱，科龍在推出康拜恩品牌后，因為其超低價格獲得巨大成功，有眼光并且肯冒險的經銷商也借康拜恩新品推廣時期優惠的經銷商政策獲利不少。但顧雛軍覺得康拜恩經銷商獲利空間太大，決定采取一些制約康拜恩冰箱銷售的措施，并輔以高壓政策推行這些政策。但是這些措施嚴重損害了經銷商的利益，一些經銷商嘗試著偷偷避開這些政策。這些經銷商一經被發現便被課以高額罰款，全國經銷商被罰款金額高達800余萬元。科龍公司從營銷副總裁到銷售總監都極力反對并三番五次勸說顧雛軍，但顧雛軍態度非常強硬。多個冰箱分公司經理甚至因為替經銷商說話而被迫下課。

二、問題提出

1．請描述格林柯爾的財務管理目標，并作出分析。

2．存在最優的財務管理目標嗎？請說明理由。最優的財務管理目標在現實中能執行嗎？

第二篇：1-1財務管理目標案例

財務管理體制案例一財務集權管理帶來的煩惱

一、教學目的集權管理有其一定的優勢，但處理不好就會使集權的弊病顯現。通過這個案例我們主要分析集權管理存在的弊病。

二、案例介紹

湘北化學有30多個子公司，每一個子公司都有自己的財務、會計，財務都有財權；都是獨立的賬戶。結果因為每一個分支企業都有財權，加之公司管理機制的混亂，公司整體費用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機構稀釋掉了。結果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權，財務工作由母公司統一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權力只有一個人握有，就是他自己。32個子公司都在一個城市，一個人簽單當然可以。但問題是他每天都必須花費4－6個小時來簽單。加上各部門的審核時間，會計現金支取時間，費用申請往往歷時會有四五天之久。同時，還存在一個非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對于一些費用使用的必要性持懷疑甚至否定態度。當然，這是老板的功能之一。但是由于老板前沿信息、臨場經驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免偏頗，這就導致一些極好的生意機會由此喪失了。而且如果每一個費用申請都是在四五天之后安排，肯定會影響業務的進展。何況在這樣一個高度集權的狀態下，一個經理人不得不用全部的精力，甚至是120％的精力來管理財務。他自己也失去了提升個人素質、提升公司狀況的機會。所以通過這種高度集權的形式，想要實現企業分散管理所帶來的對企業整體效益的發展是非常有限制的。

三、思考與討論的問題

（1）你認為湘北化學的統一管理有必要性嗎？在執行過程中，存在哪些問題？

（2）能否為湘北化學提出一些改進建議？

四、必要提示

（1）對湘北化學的統一管理的必要性，可從企業規模和經營范圍等客觀方面進行分析，也可以從管理的理念方面進行主觀因素的分析。存在的問題可以從案例資料中歸納。

（2）改進意見可以結合湘北化學的實際和財務管理的理論考慮。

第三篇：青鳥天橋財務管理目標案例分析

青鳥天橋財務管理目標案例分析

“北大青鳥借殼”事件發生幾個月后，天橋商場的經營滑落到了盈虧臨界點，面對這嚴峻的形勢以及雙方共同利益，青鳥天橋決定實行裁員，一場裁員**由此產生。資產重組中裁員本是正常現象，由于員工的激憤情緒使這次停業讓公司丟掉了400萬元的銷售額和60萬元的利潤。在**的開始，青鳥天橋追求的是利潤與股東財富的最大化。

在市場經濟條件下，企業控制成本，追求利潤與財富的最大化是十分正常的。它有利于企業提高勞動生產率，降低產品成本，實現資源的合理有效的配置。但是，它只強調了股東的利益，并對企業員工及其他人員的利益重視不夠。當員工們的抵觸情緒如此之強，事情已發展到管理者們難于控制的局面時，一個企業就已經處于發展的非常階段，此時就不能在以利潤最大化來衡量企業的行為，而是必須考慮出現這種特殊情況后企業的應對措施。如果一味追求利潤最大化，堅決對員工提出的意見不理財，誰都無法想象會出現什么結果。為了企業的長遠利益，必須平息這常**，安撫職工情緒。在現代企業中，簡單的體力勞動越來越少，復雜的腦力勞動越來越多，一旦失去工作，這些不具備高學歷，高技能的人們，很難再找到類似的工作。如果青鳥天橋在以利潤與股東財富的最大化為目標的話，則很難真正解決這場**。在市委、市政府的高度重視下，天橋商場在“企業價值最大化”為目標的指導下平息了這場**。

以“企業價值最大化”為目標，可以使各個利益集團的目標都折中為企業長期穩定的發展和企業總價值的不斷增長，各個利益集團都可以借此來實現他們的最終目的。平息這場**，安撫職工的情緒，適當的利潤上的犧牲是必要的，300萬元的支出可以換來員工的理解、支持、換來商場的長期發展。否則，單是員工們靜坐在大廳使商場不能營業的損失就是巨大的。企業還可以鼓勵員工業余參與社會上組織的勞動技能培訓，有利于提高員工的技能，有助于他們在日后的工作中更好的發揮自己的潛能，為企業提供更大的效益；盡最大努力降低成本，降低商品的入貨價格，使企業的利潤空間加大；形成良好的企業文化及氛圍，可以使每位員工在不知不覺中融入到企業，關心企業的發展，創造出更大的價值；提高員工的素質、效率及服務態度，可以通過員工提高企業的品牌形象，加大企業的發展潛力；注重商場的定位，調整商場的商品結構，有利于企業的長久穩定的發展，必須要注重。

財務管理的目標要根據具體的情況來決定的，不是一成不變的，對財務管理應該適時適當的進行調整。只有這樣才能適應不斷變化的社會，才能在不斷變化的內外環境中處于比較有優勢的地位，實現企業長遠的發展。

第四篇：財務管理目標

淺談企業財務管理的目標

隨著我國經濟體制改革的不斷深化,對企業財務管理體制的完善和發展提出了新的要求。如何科學地設置

財務管理最優目標,對于研究財務管理理論,確定資本的最優結構,有效地指導財務管理實踐具有一定的現實意義。本文擬從確定財務管理的最優目標出發,對財務管理最優目標(企業價值最大化)進行分析研究。

一、概述企業財務管理的目標

企業是具有一定目標，在生產或流通領域從事特定活動，向社會提供商品和勞務，實現自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展，獲取盈利的經濟實體。財務管理的目標是指企業財務管理在特定的內外部環境中，通過有效地組織各項財務活動，實施各項財務管理職能，正確地處理好各項財務關系所要達到的最終目標。企業財務管理的目標具有相對穩定性、多元性、層次性。

企業財務管理目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。為了完善財務管理的理論結構，有效指導財務管理實踐，必須對財務管理目標進行認真的研究。企業財務管理目標是企業財務管理的出發點和歸宿。因此，筆者認為財務管理目標區分為基本目標與具體目標。財務管理的基本目標是指在企業財務管理活動中起主導作用的目標，它是引導企業財務管理的航標。企業財務管理的基本目標應該與企業的總體目標一致，但要考慮財務管理的內容。西方財務管理把其內容概括為：資金的籌措、投放、運用和分配。在我國，通常把財務管理的內容劃分為資金的籌集、運用和分配。它們在內容框架上并沒有嚴格意義上的區別，都體現為籌資管理、投資管理、利潤分配管理等內容。由此可以確定財務管理的基本目標和具體目標及其相互間的關系。即：企業財務管理的基本目標反映了企業財務管理活動與其他管理活動的共同目標，企業財務管理基本目標的實現不可能由企業財務管理一方面來實現，需要企業其他管理方面的共同努力來實現。企業財務管理的基本目標直接制約著其具體目標，具體目標必須服從于或受制于基本目標。

1．財務管理的基本目標。

系統論的整體性原則認為：系統整體大于部分之和。在確定財務管理基本目標時，必須與企業管理目標保持一致，以發揮企業整體優勢。故筆者認為財務管理的基本目標是：提供社會效益的同時不斷追求企業經濟效益的滿意值。

2．財務管理的具體目標

企業資金運動過程和企業財務管理基本目標決定了企業財務管理具體目標。作者認為具體目標由三個方面構成即：企業籌資的目標、企業投資的目標及損益分配管理的目標。

二、三種主要觀點

對于企業的財務管理目標是什么，目前尚無統一的定論。其中最流行的觀點有：利潤最大化、股東財富最大化(或股價最大化)和企業價值最大化。

（一）關于利潤最大化

企業利潤最大化是指企業的利潤在盡可能短的時間里達到最大。它強調企業生產經營 的目的在于利潤，而且利潤總額越大越好。

企業是一個以營利為目標的組織，在市場經濟環境中，投資者出資開辦企業最直接的目 的就是出于經濟求利，利潤額是企業在一定期間全部收入和全部成本費用的差額，而且是按照收入與費用配比原則加以計算的，在一定程度上，不僅體現了企業經濟效益和股東投資回 報的高低、企業對國家的貢獻，而且和職工的利益息息相關。

這種觀點認為,利潤代表了企業新創造的財富,利潤越多則企業的財富增長得越多,越接近企業生存、發展和盈利的目標,以利潤最大化為目標,也確有一定的道理。從微觀上講,利潤賺取得越多,表明企業對資金的利用效果越好;表明企業在市場中抵抗風險的能力越強;表明企業在市場競爭中實力越雄厚。從宏觀上講,企業利潤賺取得越多,對社會所作的貢獻就會越大,從而促進了整個社會效益的提高。盡管如此,但利潤最大化目標也暴露出一些缺陷,主要包括以下幾個方面: 1 利潤最大化沒有考慮取得的利潤與投入資本的關系,利潤最大化不等于利潤率最大化。實現的高額利潤可能是犧牲了大量的經濟資源而獲得的,對于經濟資源有限的企業來說,更應從如何降低成本入手,力爭以最少的投入獲得更大的產出。況且,不考慮利潤和投入資本的關系,往往會使財務決策優先選擇高投入的項目,不利于高效率的項目。利潤最大化沒有考慮獲取的利潤同其承擔風險的關系。在項目和投資的選擇上,收益固然重要,但忽視了項目和投資的風險,一旦出現不利的事實,企業將陷入困境,甚至破產。利潤最大化目標下,財務決策僅僅局限于比較不同項目收益的大小作為決策的依據,顯然是很不可取的。利潤最大化難以協調企業同經營者之間的利益。當企業的利潤目標與經營者的利益一致時,才會促進經營者努力達到利潤最大化目標。經營者獲取利潤的多少往往通過考核其經營業績的方式進行丈量,而考核其經營業績的指標主要是銷售額和利潤額指標。為了追求經營績效,他們往往會將收益放在第一位,而忽視了經營和投資的風險。在目標不能達到的情況下,他們往往又會挖空心思在賬面土做手腳,虛增收入和利潤,蒙騙廣大社會公眾,不利于企業的長遠發展。利潤最大化沒有考慮企業的可持續發展。利潤最大化目標只是一種短期性目標。這往往會使財務決策帶有短期行為的傾向,只顧眼前利益,不顧企業的長遠發展,導致企業短期雖然實現了利潤最大化而長期發展能力削落了

（二）關于股東財富最大化

股東權益最大化是指通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富，股東的權益主 要是通過股票的市價得以充分體現。

股東財富最大化考慮了資金的時間價值和風險,克服了利潤最大化的諸多缺陷,是我國目前比較普遍和流行的觀點。這一觀點起源于西方資本市場比較完善、證券業蓬勃興起的美國。在美國,股東在財務決策中占主導作用,而職工、債權人和

政府所起的作用很小,因而美國公司特別重視股東的利益,以股東財富最大化作為其理財目標。而股東財富有主要通過股票價格的高低體現,因而股東財富最大化又轉化為股票價格最高。我國一項問卷顯示,選擇“股票價格最高”為財務管理目標的企業為0。這項問卷結果表明,股東財富最大化不可能成為我國企業的理財目標。這是因為:、我國目前股份制企業還不具有普遍性,上市公司的比例偏小,不足以代表我國所有企業的共同特征,股東還不具有普遍意義的概念。對于非股份制企業,以股東財富最大化作為理財目標顯然不太合理;對于非上市的股份制企業也無法通過股票市價來衡量股東財富的多少。、我國目前證券市場還很不完善,用股票市價來衡量理財的結果很不客觀。在我國股市中,投機的氣氛十分濃厚,莊家炒作現象十分嚴重,加上政策面的影響較大,股價波動的幅度也較大,因而股票市價不能準確地反映企業的真實價值。

3、股東財富最大化難以兼顧企業其他財務關系人的利益。企業的財務關系人,除了股東,還包括債權人、經營者和職工以及消費者權益保護、環境保護等特殊組織。無論何種財務關系人,都應享有對企業財富的分配權。而股東財富最大化只強調通過提高股價以增加股東的收益,目的只是為了將屬于股東的這塊蛋糕做大,而忽略了將其他財務關系人的蛋糕做大。、股東財富最大化也不利于企業的可持續發展。以股票價格的高低來衡量股東財富的多少,使得絕大多數股東原本靠獲取企業剩余價值為主轉為了以賺取股票差價獲取股票轉讓收益為主,這無疑符合股東的當前利益。

但從長遠來看,這種股票價格最大化犧牲了債權人等其他財務關系人的利益,由此會產生矛盾的激化,不利于企業的可持續發展。

（三)關于企業價值最大化

企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營,采用最優的財務政策,充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系,在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值最大。企業的價值除了企業存量資產的重置價值外,還包括企業重要的人力資本價值、重要的無形資產價值以及企業目前的獲利能力和未來潛在的獲利能力。企業價值最大化目標的基本思想是將企業的長期穩定發展擺在首位,強調在企業價值增長中滿足各方的利益。

企業價值最大化的優點

企業價值最大化是一個抽象的目標，在資本市場有效性的假定下，它可以表達為股

票價格最大化或企業市場價值最大化。一般認為，以企業價值最大化作為企業財務管理

目標有如下優點：

首先，價值最大化目標考慮了取得現金性收益的時間因素，并用貨幣時間價值的原理進行科學的計量，反映了企業潛在或預期的獲利能力，從而考慮了資金的時間價值和風險問題，有利于統籌安排長短規劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制訂股利政策等等。

其次，價值最大化目標能克服企業在追求利潤上的短期行為。因為不僅過去和目前的利潤會影響企業的價值，而且預期未來現金性利潤的多少對企業價值的影響更大。

再次，價值最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的聯系，能有效地克服企業財務管理人員不顧風險的大小，只片面追求利潤。

三、企業價值最大化是我國企業財務管理目標的較好選擇

一個企業的生產經營是處在一個特定的大環境中的，不同環境中的企業，其財務管理 目標會有很大的差異。企業所處于的文化背景、政治法律環境、生產力水平和企業的內部治理結構等因素變動都會引起企業財務管理目標的變動。在我國，公有制經濟居主導地位，國有企業作為全民所有制經濟的一部分，其目標是使全社會財富增長。不僅要有經濟利益，而且要有社會效益；在發展企業本身的同時，考慮對社會的穩定和發展的影響；有時甚至為了國家利益需要犧牲部分企業利益。而且，我國證券市場處于起步階段，很難找到一個合適的標準來確定“股東權益”。把“股東權益最大化”作為財務管理目標，既不合理，也缺乏現實可能性。而把企業價值最大化作為財務管理目標則是顯得更為科學。但是，用企業價值最大化作為企業財務管理的目標，如何計量便成了問題為此，現在通行的說法有若干，其中，以“未來企業價值報酬貼現值”和“資產評估值”具有代表性，這兩種方法有其科學性，但是其概念是基于對社會價值的一種較為狹隘 的理解。企業是社會的，社會是由各個不同的人構成的，企業的價值不僅表現在對企業本身增值的作用上，而且表現在對社會的貢獻上，表現在對最廣大人民的根本利益上的貢獻。所以企業財務目標的制定，既要符合企業財務活動的客觀規律，又要充分考慮企業財務管理的實際情況，使之具有實用性和可操作性。筆者認為,只有企業價值最大化目標真正可以做到兼顧各利益關系人的利益要求,并且它與股東財富最大化、利潤最大化目標并不矛盾。從我國目前的理財環境來看,筆者也認為,只有將企業財務目標定位于“企業價值最大化”才更加恰當,也更具有現實意義,具體表現為以下幾個方面:企業價值最大化目標符合我國的國情。我國是一個以社會主義為政治制度,以市場經濟為經濟模式的國家,與其他發達國家相比,我國現代企業制度尚處于起步階段,企業產權還未完全理順,其發展具有獨特的一面。我國企業應更注重員工的實際利益和各項應有的權利;更加注重協調各方的利益;更加強調社會財富的積累和人民的共同富裕。另外,我國目前的證券市場尚處于弱式有效的狀態,若片面強調股東財富最大化,必然會導致企業行為短期化,風險增大,擴大各利益方的矛盾。只有企業價值最大化才真正符合我國社會主義初級階段的特點。企業價值最大化符合我國當前的產權制度,利于我國現代企業制度的建立和完善。我國目前的產權制度結構具有多元化、分散性的特點。隨著社會的發展,企業將成為整個社會群體中緊密相聯的一員,企業利益與社會利益休戚相關,這也

是產權制度發展的內在要求和趨勢。它要求企業必須兼顧產權主體利益和其他關系人利益企業價值最大化,旨在把體現企業整個經營成果價值的蛋糕做大,以保證利益關系人各方應分得的份額,因而做到了兼顧各方利益,實現了各方利益的最優化,符合產權制度的內在要求。企業價值最大化符合企業可持續發展的長遠利益。企業選擇利潤最大化或股東財富最大化目標,從某種意義上講,都會導致企業行為短期化,風險也隨之增大,不利于企業的長遠發展。而企業價值最大化不再只強調企業當前的微觀經濟利益,更注重微觀經濟利益與宏觀經濟利益協調一致;更講求信譽,注重企業形象的塑造與宣傳,更注重提高產品的質量和售后服務,以保持企業銷售收入的長期穩定增長。企業價值最大化克服了股東財富最大化的缺陷,最大程度地實現了股東利益。股東作為權益資本的供應者,盡管掌握著企業經濟資源的控制權和運用的決策權,但在企業利益多元化的今天,股東的權利必須受到其他關系人權利的制約。只有在各方的參與和努力下,才有可能將體現企業經營成果價值的蛋糕做大。因此,企業價值最大化要求股東在追求自己財富的價值最大化的同時,必須同時考慮其他關系人的價值也最大化。從這個意義上講,企業價值最大化既克服了股東財富最大化的缺陷,又使得股東利益得到了最大程度的滿足。綜上所述：以企業價值最大化作為財務管理目標,無論從理論上還是從實際效果看,均優于其他財務管理目標。

四、企業財務管理的具體目標

企業財務管理的具體目標是其總目標的具體化。由于財務活動包括籌資活動、投資活動、資金營運活動、分配活動，因此，企業財務管理的具體目標也要分為籌資管理目標，投資管理目標，資金營運管理目標以及分配管理目標。

(一)企業籌資管理目標

根據企業價值最大化的內在要求，企業籌資管理的目標應該是：在滿足生產經營需要的情況下，準確預測企業所需資金總額，并通過選擇合理的籌資方式和籌資渠道，確定理想的資金結構(包括負債資金與權益資金，長期資金與短期資金的比例關系)，在不斷降低資金成本的前提下，使風險與收益(資金成本)達到均衡。

(二)企業投資管理目標

根據企業財務管理總目標(企業價值最大化)的內在要求，企業投資管理的目標應該是認真進行投資項目的可行性研究，力求提高投資報酬，降低投資風險。具體言之，就是企業在進行投資項目的可行性分析時一方面要認真研究市場需求、政府產業導向、環境保護方面的法律法規政策，確定合理的投資規模及正確的投資方向；另一方面在項目財務評價時，以該項目未來的現金流量金額、時間、風險作為評價基礎，根據項目的風險估計水平確立企業加權平均的資金成本(即投資者期望的最低報酬率)，采用凈現值法進行決策選擇凈現值大于或等于零的項目，這樣的投資項目有利于企業價值提高。

(三)企業營運資金管理目標

企業營運資金管理的目標：一方面要確定合理的營運資金籌集政策和持有政策，使企業風險與報酬、盈利性與流動性達到均衡；另一方面合理確定現金、應收賬款、存貨的政策。

五、我國企業財務目標的選擇

在我國，公有制經濟居主導地位，國有企業作為全民所有制經濟的一部分，其目標是使全社會財富增長。不僅要有經濟利益，而且要有社會效益；在發展企業本身的同時，考慮對社會的穩定和發展的影響；有時甚至為了國家利益需要犧牲部分企業利益。而且，我國證券市場處于起步階段，很難找到一個合適的標準來確定“股東權益”。把“股東權益最大化”作為財務管理目標，既不合理，也缺乏現實可能性。而把企業價值最大化作為財務管理目標則是顯得更為科學。但是，用企業價值最大化作為企業財務管理的目標，如何計量便成了問題。為此，現在通行的說法有若干，其中，以“未來企業價值報酬貼現值”和“資產評估 ：值”具有代表性，這兩種方法有其科學性，但是其概念是基于對社會價值的一種較為狹隘的理解。企業是社會的，社會是由各個不同的人構成的，企業的價值不僅表現在對企業本身增值的作用上，而且表現在對社會的貢獻上，表現在對最廣大人民的根本利益上的貢獻。所以企業財務目標的制定，既要符合企業財務活動的客觀規律，又要充分考慮企業財務管理的實際情況，使之具有實用性和可操作性。

綜上所述，企業現階段的財務管理目標的較好選擇，應是使相關者利益最大化，而追求這一企業財務管理目標，始終不能偏離企業總目標的要求。而且，確立財務管理目標，要樹立長遠的觀點，企業財務管理目標實現與否，不應該局限于短期行為，也不應該只考慮利潤的多少，還要與質量、技術等其他管理目標聯系起來加以考慮，以求實現企業價值最大化。

第五篇：財務管理目標

財務管理目標

1、利潤最大化：企業追求利潤最大化，就必須講求經濟核算，加強管理，改進技術，提高勞動生產率，降低產品成本。這些措施都有利于企業資源的合理配置，有利于企業整體經濟效益的提高。

存在的問題：(1)沒有考慮利潤實現時間和資金時間價值;(2)沒有考慮風險問題;(3)沒有反映創造的利潤與投入資本的關系;(4)導致企業短期財務決策傾向，影響企業長遠發展。

2、股東財富最大化：(1)考慮了風險因素;(2)在一定程度上能避免企業追求短期行為;(3)對上市公司而言，便于考核和獎懲。

存在的問題：(1)通常只適用于上市公司，非上市公司難于應用;②股價受眾多因素影響，不能完全準確反映企業財務管理狀況;(3)它強調的更多的是股東利益，而對其他相關者的利益重視不夠。

3、企業價值最大化：(1)考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量;(2)考慮了風險與報酬的關系;(3)將企業長期、穩定的發展和持續的獲利能力放在首位，能克服企業在追求利潤上的短期行為;(4)用價值代替價格，有效地規避了企業的短期行為。存在的問題：(1)企業的價值過于理論化，不易操作;(2)對于非上市公司，只有對企業進行專門的評估才能確定其價值，而在評估企業的資產時，由于受評估標準和評估方式的影響，很難做到客觀和準確。

4、相關者利益最大化：(1)有利于企業長期穩定發展;(2)體現了合作共贏的價值理念，有利于實現企業經濟效益和社會效益的統一;(3)較好地兼顧了各利益主體的利益，使他們相互作用，相互協調，并在使企業利益、股東利益達到最大化的同時，也使其他利益相關者利益達到最大化;(4)體現了前瞻性和現實性的統一。

存在的問題：過于理想化且無法操作。