第一篇：經(jīng)銷商-個(gè)體戶到企業(yè)的轉(zhuǎn)變

經(jīng)銷商：個(gè)體戶到企業(yè)化的轉(zhuǎn)變

中小企業(yè)正是通過“以速度打擊規(guī)模”的發(fā)展戰(zhàn)略才贏得市場游戲，立足于這個(gè)日益競爭激烈的社會(huì)，萬丈高樓平地起是有基礎(chǔ)的而不是一蹴而就的，小企業(yè)發(fā)展成為中型企業(yè)本屬不易，然許多企業(yè)大風(fēng)大浪都過來了，可就是在勝利面前翻了跟頭，這就是所謂的“三千萬的檻”，也就是當(dāng)企業(yè)不再是原來的企業(yè)時(shí)，但企業(yè)決策者仍按原來的決策方式在思考和指揮著，沒有實(shí)現(xiàn)單一競爭優(yōu)勢向綜合競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變，集中成長戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，出問題自然是情理之中。

小企業(yè)通過對(duì)市場的敏感性，決策的快速反應(yīng)，對(duì)市場的專注，取得了快速發(fā)展，但在快速發(fā)展中又會(huì)遇到各種瓶頸，尤其是人才短缺、資金短缺、管理跟不上顯得尤為重要。如Z企業(yè)與X企業(yè)是同一時(shí)期進(jìn)入手機(jī)經(jīng)銷，伴隨手機(jī)市場迅速發(fā)展，這兩家企業(yè)經(jīng)過兩年的發(fā)展，都面臨人手不夠局面，造成窮于應(yīng)付，根本無暇做細(xì)、做扎實(shí)，客戶抱怨增多，員工疲于奔波，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作不滿意，企業(yè)內(nèi)充滿了火藥味，人與人之間關(guān)系緊張，摩擦不斷。X企業(yè)管理者一天如夢初醒，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在不是人手夠，而是值得信賴的人手不夠，企業(yè)所有者相對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)來言成為團(tuán)隊(duì)的少數(shù)者，集權(quán)式的管理越來越制約著的企業(yè)的擴(kuò)大，怎么調(diào)動(dòng)員工積極性，特別是主人感，保持企業(yè)民主經(jīng)營管理氣氛，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，那就是對(duì)核心員工入股計(jì)劃，團(tuán)結(jié)和凝聚了一批奮斗企業(yè)重要崗位骨干，為企業(yè)下輪的發(fā)展做好了人才準(zhǔn)備。

企業(yè)通過人才招聘可儲(chǔ)備一些人才，假于時(shí)日就能培養(yǎng)出企業(yè)自己的人才特別注意與企業(yè)業(yè)務(wù)周期循環(huán)結(jié)合起來，業(yè)務(wù)處于淡季之時(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，積極儲(chǔ)備人才、培養(yǎng)人才，到了旺季則通過高強(qiáng)度的工作來鍛煉出一批骨干，賽馬不相馬，自然選拔出一批優(yōu)秀人才；再就是通過空降型使用，直接委于重任，獨(dú)擋一面，但存在企業(yè)文化融合，小團(tuán)體與大集體之間的磨合；雖著企業(yè)的發(fā)展，特別是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，一些少壯派被委于重任，而原來的創(chuàng)業(yè)元老如何按排及如何與少壯派關(guān)系協(xié)調(diào)將提上議事日程，否則將形成新的內(nèi)耗和派系紛爭直接影響企業(yè)的戰(zhàn)斗力，縱觀一下中國國有知名企業(yè)股權(quán)改革，就會(huì)知道其艱辛與危害，以股權(quán)換取權(quán)力及MBO是一個(gè)不錯(cuò)嘗試，總之保持經(jīng)營層利益取向與股東權(quán)益的一致性是關(guān)鍵。企業(yè)在招聘選拔、培養(yǎng)使用人才上是一把手工程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，其次要由有專業(yè)的人力資源管理人員，初期不一定要成立人力資源部但一定要這一職能；

2001年的手機(jī)市場正是“血肉橫飛”，清一色的洋品牌主導(dǎo)的手機(jī)市場正陷入價(jià)格亂戰(zhàn)中，“國代——省代——地代——零售商”的多渠道全覆蓋的銷售體系帶來的是“竄貨亂跑，價(jià)格倒掛”的市場局面。此時(shí)X作為諾基亞的主渠道和摩托羅拉的重要經(jīng)銷商，也身受大環(huán)境所害，公司贏利情況也是不容樂觀。

大亂必有大治，大治必有大發(fā)展，放眼于未來，立足于發(fā)展。X進(jìn)行了大規(guī)模的人才招募活動(dòng)，縱觀X企業(yè)歷年招聘，這也是質(zhì)量最高的一次招聘。這次招聘由公司董事長、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、行政部經(jīng)理共同參與，歷經(jīng)初次面試、筆試、復(fù)試層層選拔所選拔的員工兩年后由6位進(jìn)入公司中層干部，占公司中層40%，而且其中有三人成為分公司總經(jīng)理。也正是著眼于當(dāng)時(shí)市場現(xiàn)狀，X企業(yè)提出了渠道“扁平化、清晰化”變革方向，開展“全省連鎖、行貨品質(zhì)、價(jià)格最優(yōu)、星級(jí)服務(wù)”的X手機(jī)專賣建設(shè)工作，力圖正本清源，編織省內(nèi)手機(jī)零售網(wǎng)絡(luò)。并因此而贏得了廣大手機(jī)廠家關(guān)注，X企業(yè)至此走上了上游資源整合階段，相繼成為海爾、夏新國產(chǎn)品牌手機(jī)省代，諾基亞首批廠家直供的PD；X企業(yè)隨著國產(chǎn)手機(jī)的崛起而二次騰飛；一切都是剛剛開始，為了實(shí)施“營銷致勝，終端為王”的營銷策略，X企業(yè)成立了市場部，市場人員也從原來三五人到最高時(shí)期的七八十人，為各地市制作了一批帳篷、展

架、氣拱門、移動(dòng)柜臺(tái)等路演道具，并在各地展開了豐富多彩的促銷活動(dòng)：每周六日的店頭秀，重大節(jié)日的路演，酒吧的夜文化等；從而實(shí)現(xiàn)X企業(yè)代理產(chǎn)品活動(dòng)不斷，全省遍地開花。

對(duì)于經(jīng)銷企業(yè)來說人才是企業(yè)的資產(chǎn)，也是企業(yè)核心競爭力。資產(chǎn)是優(yōu)良資產(chǎn)還是不良資產(chǎn)就取決于企業(yè)是怎么樣來經(jīng)營這份資產(chǎn)，關(guān)鍵是建立一個(gè)什么樣的用人機(jī)制，能否形成企業(yè)的核心競爭力關(guān)鍵是怎樣一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。X企業(yè)正是在面臨代理資源瓶頸、銷量規(guī)模瓶頸、管理瓶頸，以新鮮血液的補(bǔ)充為契機(jī)，展開了聲勢浩大的“專賣連鎖”手機(jī)零售平臺(tái)建設(shè)活動(dòng)，從而贏得了經(jīng)銷企業(yè)第一資源：代理有前景的產(chǎn)品，要知道對(duì)于經(jīng)銷企業(yè)來說“客戶是我們的衣食父母，上家才是我們的上帝”，代理一個(gè)有前景的產(chǎn)品資源就是成功了60%，當(dāng)然能否爭取到有“錢景”的產(chǎn)品資源關(guān)鍵還在于經(jīng)銷企業(yè)的綜合實(shí)力。

X企業(yè)建立多個(gè)經(jīng)營平臺(tái)、一個(gè)管理平臺(tái)、一個(gè)資金平臺(tái)、一個(gè)物流平臺(tái)，為眾多骨干人才提供了舞臺(tái)，實(shí)施以產(chǎn)品資源為特性事業(yè)部劃分，打開了公司組織管理空間，為公司經(jīng)營規(guī)模再上臺(tái)階做好了準(zhǔn)備。

在打造經(jīng)營平臺(tái)，首先做到獨(dú)立核算：采用總公司授權(quán)額度虛擬內(nèi)部經(jīng)營方式，根據(jù)占用資金額度和支配產(chǎn)品資源制定年度利潤目標(biāo)，超額使用資金要根據(jù)投資回報(bào)率進(jìn)行平衡計(jì)算。只有獨(dú)立核算方可知其經(jīng)營能力和效率，也方知該項(xiàng)目的投資效益，如何共享一個(gè)資金平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)有限資金的全流通是剛拆分出來面臨第一考驗(yàn)，首先搞清楚每個(gè)效益分公司的資產(chǎn)（或者說資本占用），并劃分清楚固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、損益類，這樣才清楚資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量，其次，每個(gè)分公司的盈利能力，特別是經(jīng)營現(xiàn)金凈流量能否實(shí)現(xiàn)自給，否則還不具有獨(dú)立核算的基礎(chǔ)，然后計(jì)算資本利潤率，以此為基礎(chǔ)制定下一步各分公司的利潤指標(biāo)；最后核定每個(gè)分公司所占用資本額，利潤指標(biāo)和計(jì)算公式，考核時(shí)間和辦法；

其次，充分人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)和一定的財(cái)務(wù)權(quán)：自負(fù)經(jīng)營就需要的授人予權(quán)，才能調(diào)動(dòng)負(fù)責(zé)人的積極性與創(chuàng)造性，也才能保證其經(jīng)營思路充分貫徹執(zhí)行，分公司部門經(jīng)理以上報(bào)請(qǐng)總公司批準(zhǔn)，部門經(jīng)理以下人員完全任免權(quán)；完全的經(jīng)營權(quán)，實(shí)行總部業(yè)務(wù)管理部門備案即執(zhí)行制；月初工作計(jì)劃、任務(wù)分解表、費(fèi)用預(yù)算表、員工考核辦法一攬子提交備案核準(zhǔn)制，預(yù)算內(nèi)的3000元費(fèi)用簽字權(quán)，完全的日常經(jīng)營支出權(quán)。

第三，綜合監(jiān)控：預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，防止腐敗：首先監(jiān)控分公司經(jīng)營、決策風(fēng)險(xiǎn)，新上任的負(fù)責(zé)人能否全面考慮問題，以一個(gè)經(jīng)營者的角度處理問題，日常經(jīng)營備案制，流資日?qǐng)?bào)制度，戒定應(yīng)收款期和庫存期，通過超期應(yīng)收和超期庫存與月度績效掛鉤，以及超期應(yīng)收計(jì)提滯納金和超期庫存計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備來控制經(jīng)營中不良資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；其次監(jiān)控市場風(fēng)險(xiǎn)，市場變動(dòng)了公司最高層能否及時(shí)掌握，跟上市場脈搏；再次監(jiān)控人事考評(píng)，保證營造一個(gè)公開公正公平的競爭機(jī)制；最后監(jiān)控費(fèi)用使用合理、適度，營造一個(gè)節(jié)儉、高效、充滿生機(jī)的利潤中心，防止產(chǎn)生腐敗，預(yù)算核準(zhǔn)制。

第四，有效考評(píng)體系：調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理層的積極性、主人翁精神，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合，長期激勵(lì)一定要具有特別激勵(lì)性質(zhì)，給與經(jīng)營管理層相匹配的激勵(lì)，方能產(chǎn)生人才聚集效應(yīng)。股東的利益的體現(xiàn)通過經(jīng)營管理層的激勵(lì)機(jī)制來保證，只有所設(shè)計(jì)的管理層激勵(lì)機(jī)制與股東利益一致才能促使管理自覺的保證企業(yè)向股東利益最大化的方向發(fā)展。如強(qiáng)調(diào)以利潤為基礎(chǔ)并適度連動(dòng)資產(chǎn)安全、質(zhì)量（如，應(yīng)收款、超期款、庫存額、超期庫存、不良資產(chǎn)、其他應(yīng)收款等）考核，考核期既要體現(xiàn)實(shí)時(shí)變動(dòng)的短期既得利益，也要體現(xiàn)長遠(yuǎn)經(jīng)營、持續(xù)

發(fā)展長遠(yuǎn)利益，短期既得利益可通過與月度業(yè)績、資產(chǎn)安全、資產(chǎn)質(zhì)量與薪資的變動(dòng)部分掛鉤來體現(xiàn)，長遠(yuǎn)經(jīng)營就需要有條件、相對(duì)較高回報(bào)來激勵(lì)經(jīng)營業(yè)績提升者了，實(shí)行與利潤目標(biāo)掛鉤的年薪制。

第五，以人為本的思想確立：過去是一個(gè)經(jīng)營單位，一支筆，現(xiàn)在授權(quán)了、多元化了，股東已經(jīng)離開了第一線和中層，更多的工作和服務(wù)需要更多的人來完成，企業(yè)的發(fā)展需要吸收和培養(yǎng)更多的骨干成員，這是員工的滿意度決定著客戶的滿意度，客戶的滿意度當(dāng)然決定著公司的效益。企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)公開、公正、公平積極向上的人才機(jī)制，并確立企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)的發(fā)展不虧待人才的用人觀。

第六，企業(yè)文化的提煉和確立：公司的發(fā)展和人員的膨脹，怎樣保證每一個(gè)員工都能感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到如一的企業(yè)文化，感受到企業(yè)領(lǐng)袖精神，深刻的理解的企業(yè)和認(rèn)同企業(yè)，每一個(gè)員工都能凝聚到一起，保持步調(diào)一致，員工與企業(yè)共命運(yùn)。以的共同的企業(yè)理念來團(tuán)結(jié)更多人才，以企業(yè)使命來號(hào)召員工共同前進(jìn)，以企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)來促使員工積極向上，以企業(yè)管理原則來提醒員工。開展企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，建立人力資源管理系統(tǒng)，逐步建立從經(jīng)營管理層到骨干到員工的福利體系。

遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才。企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時(shí)分配到人力資源的投入上。正因?yàn)橘Y源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對(duì)人才的評(píng)價(jià)結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時(shí)，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對(duì)于企業(yè)中可以進(jìn)行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進(jìn)行比較和競爭，減少每個(gè)崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個(gè)人都可能被取代，除非你是有競爭性的。及時(shí)給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和發(fā)展機(jī)會(huì)及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個(gè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強(qiáng)的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實(shí)精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報(bào)，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊(duì)伍。對(duì)于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，相比較而言，及時(shí)比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對(duì)于發(fā)展機(jī)會(huì)或者嘗試機(jī)會(huì)，雖然企業(yè)可能會(huì)為此付出一些代價(jià)，但成功的幾率還是非常大的。個(gè)性化精神獎(jiǎng)勵(lì)除一些大眾化的福利獎(jiǎng)勵(lì)外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵(lì)和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟(jì)利益的社會(huì)，此時(shí)，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎(jiǎng)勵(lì)也要有企業(yè)自身的個(gè)性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。例如，對(duì)于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會(huì)其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵(lì)比金錢更能觸動(dòng)人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃。建立利益共同體和長期利益分享計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計(jì)劃和利益共同體，同時(shí)也要包含一定的退出機(jī)制。通過這種長期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機(jī)制，也從另外一個(gè)角度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計(jì)劃和骨干人員的期股分紅計(jì)劃等，就是很好的機(jī)制??

以上這一切得到切實(shí)執(zhí)行需要一個(gè)管理平臺(tái)來做支撐，包括業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管、資金結(jié)算、物流倉儲(chǔ)、人力資源、信息平臺(tái)等做后盾。（由于篇幅限制，具體內(nèi)容可見本人相關(guān)文章）

企業(yè)創(chuàng)立初期，創(chuàng)投資金以小搏大，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展時(shí)期就會(huì)面臨資金不足的挑戰(zhàn)，企業(yè)通過現(xiàn)有金融系統(tǒng)是不可能融得資金，不妨通過再籌資或民間借貸取得一部分急需資金，并在日常經(jīng)營中無論公司當(dāng)前是否需要，努力爭得銀行信用，不論其金額大小，而在于是否與銀行建立了信用關(guān)系，隨著信用的增加，其授權(quán)資金額度也在增加，這樣就逐步轉(zhuǎn)入以銀行為主要融資渠道，巨人的隕落充分說明銀行信用的重要，免得到時(shí)一分錢逼到英雄漢。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)自身要有前瞻性的積極準(zhǔn)備股份制改造，逐步準(zhǔn)備向社會(huì)籌資，直至上市。概括其來就是企業(yè)的發(fā)展必須伴隨有金融信用的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)籌資到擴(kuò)大的借貸到再籌資到再借貸，循環(huán)促進(jìn)發(fā)展。在擴(kuò)大資金供應(yīng)渠道同時(shí)，企業(yè)也高度重視自身血液的循環(huán)，特別對(duì)于經(jīng)銷企業(yè)來說，現(xiàn)金流是第一財(cái)務(wù)利益，要勇于向不良資產(chǎn)開戰(zhàn)，對(duì)于超期庫存產(chǎn)品要敢于折價(jià)處理；在經(jīng)營管理要強(qiáng)調(diào)周轉(zhuǎn)率概念，要知道同樣是一千萬的生意，有人需要500萬資金，而有企業(yè)只需要200萬，區(qū)別就在于“財(cái)大氣粗”和“小步快跑”。

管理，如何調(diào)動(dòng)非親非故的員工積極性，如何保證每位員工能夠步調(diào)一致，又能推陳出新，績效管理是關(guān)鍵，保持活力高效的執(zhí)行力，抓住中層骨干是關(guān)鍵，也是企業(yè)規(guī)模再上臺(tái)階的保證企業(yè)發(fā)展上規(guī)模后的再發(fā)展是建立在各部門和各分公司仍然能保留小企業(yè)昂仰的斗志，需要抓好一個(gè)積極向上的骨干隊(duì)伍，通過骨干隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)公司整體的活力高效。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，特別是理順資金流、物流、信息流，企業(yè)保持健康有序的發(fā)展脈絡(luò)。封閉的資金流和物流保證企業(yè)資產(chǎn)的安全不流失，監(jiān)控到企業(yè)各個(gè)利潤中心運(yùn)營狀況，應(yīng)收款是否正常，是否會(huì)生呆帳或壞帳，庫存是否異常，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度如何，這正時(shí)企業(yè)發(fā)展以速度打擊規(guī)模的關(guān)鍵所在；以上所有的一切都是建立在分工明確各司其職，同時(shí)信息渠道的暢通、透明化是保證。特別是企業(yè)規(guī)模的膨脹必然會(huì)引起組織層次和跨度的增多，這時(shí)保持較高的執(zhí)行力和協(xié)調(diào)力顯得尤為重要。同時(shí)設(shè)有市場部和銷售部的企業(yè)都有這樣的苦衷“當(dāng)銷售形勢不好是銷售人員抱怨市場促銷工作不到位，市場人員反唇相譏銷售人員不干活，哪知道市場工作的辛苦和艱難；當(dāng)銷售形勢好的時(shí)候市場人員抱怨功勞不應(yīng)該僅屬一銷售部我們也有一份”。如何平衡各部門攀比心理，引導(dǎo)其向積極的一面發(fā)展是內(nèi)部管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，協(xié)調(diào)各部門之間工作配合實(shí)現(xiàn)無縫隙工作覆蓋又是一項(xiàng)重要的職能管理內(nèi)容，于是乎有的企業(yè)設(shè)立了不管部，但問題似乎只能解決被動(dòng)性雜事，并不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新工作，特別是對(duì)提高企業(yè)競爭力新的挑戰(zhàn)無人去思考和探索，培養(yǎng)和物色幾名企業(yè)經(jīng)營發(fā)展思想者、創(chuàng)新者和探索者是公司實(shí)現(xiàn)再發(fā)展核心競爭力所在，因?yàn)樗瞧髽I(yè)發(fā)展工作母機(jī)，是企業(yè)原動(dòng)力所在。

小企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)不斷裂變的過程，如銷售部分出市場部，市場部可發(fā)展為發(fā)展規(guī)劃部、企劃宣傳部等，銷售部由繼續(xù)裂變?yōu)槿舾蓚€(gè)事業(yè)部（銷售一部、銷售二部）。而企業(yè)裂變的過程其實(shí)就是在為企業(yè)人才提供舞臺(tái)的機(jī)會(huì)，然后有許多企業(yè)把這個(gè)機(jī)會(huì)給了空降兵，相信外來的和尚會(huì)念經(jīng)，從而挫傷了骨干員工積極性，離你而去，最終有發(fā)現(xiàn)空降人員水土不服并不能取得預(yù)期成功。

企業(yè)要長大，首先做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變思想，正如“天下非一人之天下，乃天下之天下。同天下之利者，則得天下；擅天下之利者，則失天下。天有時(shí)，地有財(cái)，能與人共之者，仁也。仁之所在，天下歸之。免人之死，解人之難，救人之患，濟(jì)人之急者，德也。德之所在，天下歸之。與人同憂、同樂、同好、同惡者，義也。義之所在，天下赴之。凡人惡死而樂生，好德而歸利，能生利者，天下歸之。”企業(yè)也非一人之企業(yè)，乃員工之企業(yè)。

其次，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，最重要的兩個(gè)理論：指頭理論（尋找企業(yè)最長的指頭，企業(yè)的核心競爭力，對(duì)于經(jīng)銷企業(yè)來說就是人才），木桶原理（尋找企業(yè)短板和桶箍，企業(yè)最大的劣勢和凝聚力）；企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展還要有轉(zhuǎn)大彎（轉(zhuǎn)型應(yīng)變能力），擰螺絲（平衡推進(jìn)）和

關(guān)注細(xì)節(jié)的能力。

第三，做好人力資源，要解決人才愛打仗（用什么方法激勵(lì)人才），會(huì)打仗（人才選拔培養(yǎng)使用），執(zhí)行力（行之有效，行之有果）。

第四，運(yùn)營流程，有什么樣的的流程就會(huì)有什么的結(jié)果，逐步改變?cè)瓉聿粏栠^程只求結(jié)果的管理思想，注重細(xì)節(jié)和過程。

對(duì)于中國現(xiàn)行的眾多經(jīng)銷商企業(yè)的長大實(shí)質(zhì)上是一個(gè)由個(gè)人英雄主義成功向組織卓越的邁進(jìn)，所以在某種程度來言是一種成功英雄的自我否定過程，不僅需要的是聰明才智，更多的是遠(yuǎn)見。

第二篇：70年代的個(gè)體戶到21世紀(jì)的電子商務(wù)

70年代的個(gè)體戶到21世紀(jì)的電子商務(wù)

今天要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)，先知先覺，后知后覺，先知者吃肉，后知者喝湯，在科技飛速的發(fā)展，時(shí)代的變遷的大環(huán)境中，我們必須要努力的學(xué)習(xí)，掌握技能，改變思想，與時(shí)俱進(jìn)，我們都知道，70-80年代流行的是，學(xué)好數(shù)理化走遍天下都不怕，90年代是三項(xiàng)技能，英語，開車，管理，90年代末至今是房子，車子，票子，那么未來又是什么呢？相信大家聽說過四個(gè)字，整，學(xué)，借，變。那么社會(huì)是怎么變遷的呢？

首先我們來看看70年末80年代初的個(gè)體戶，當(dāng)時(shí)只有小部分膽大的人才敢下海經(jīng)商，當(dāng)時(shí)做生意是被人瞧不起的，被人們稱之為，不務(wù)正業(yè)，投機(jī)倒把，挖社會(huì)主義的墻角，可這些不被認(rèn)可的人，卻成了中國的首批萬元戶，萬元戶這個(gè)詞我相信大家不陌生，在改革開放初期，鄧小平說過一句話，也是非常之精湛，不管是白貓黑貓能抓到老鼠就是好貓，這句話出來，有很多人不理解，只是當(dāng)作口頭語瘋傳，沒有幾個(gè)能理解真正的含意，而真正理解的這句話意思的人，現(xiàn)在都是千萬富翁或是億萬富翁，這是70年代的末80年代初的機(jī)會(huì)機(jī)遇，當(dāng)時(shí)不管你做什么，都會(huì)成功。

其次是80年代中期的原始股，炒股沒有人不知道，當(dāng)時(shí)國家從國外引起，放在深圳和上海試運(yùn)行，當(dāng)時(shí)沒有人敢去買，政府就以發(fā)工資的形式強(qiáng)行攤派到每個(gè)單位每個(gè)家庭，老百姓不理解一張張花花綠綠的紙條又不能當(dāng)錢花，又不能存銀行，買回家放在一邊，沒有人去管它，當(dāng)時(shí)有些聰明人就在想，國家這么做肯定有它的目的，如是就串街走巷低價(jià)收購這個(gè)花花綠綠的紙條，后來在深圳上海發(fā)行，以百倍的利潤暴漲，一夜之間就造就很多百萬富翁和千萬富翁。這又是不是一次機(jī)會(huì)機(jī)遇呢？

再次就是90年代的房地產(chǎn)，當(dāng)然開發(fā)商那就不是我們老百姓的事啦，在那個(gè)年代只要你買個(gè)房，買個(gè)地，幾百塊或是幾千塊，到如今的以幾十倍的比率增長，以前的幾千塊現(xiàn)在幾十萬，到處開發(fā)建房，修路，建工廠，征收土地，國家補(bǔ)貼，如今是不是也是富翁啦。這是不是考驗(yàn)我們的呢？ 那么到如今電子商務(wù)，剛起步的時(shí)候沒有多少人相信，總說有可能會(huì)被騙，產(chǎn)品質(zhì)量問題，服務(wù)問題，保障機(jī)制的問題，等一些問題都讓人擔(dān)憂，很多人不敢去嘗試，但有很多人還是會(huì)去嘗試，而且成功啦，這時(shí)人們都相信啦，大量的去從事這個(gè)行業(yè)，正又國家政策支持和扶持。那你又從事了沒有呢？

我們都知道，網(wǎng)上各大商城，每一天的銷售額就能達(dá)到幾十個(gè)億或幾百個(gè)億不等，那么我們今后的生活將會(huì)已電子商務(wù)為主導(dǎo)，不知大家有沒有聽說過，中國未來五年內(nèi)，個(gè)體戶將被淘汰，都以大型連鎖或電子商務(wù)形式出現(xiàn)，工廠，公司，政府部門，個(gè)體私營，工商學(xué)校，都在使用電子商務(wù)在營銷，電視，網(wǎng)絡(luò)，報(bào)紙，手機(jī)上，到處可以看到營銷產(chǎn)品和廣告和信息，相信大家身同感受了吧！

以上這些機(jī)遇機(jī)會(huì)我們都錯(cuò)過了嗎？是不是我們真的沒有機(jī)會(huì)機(jī)遇呢？不是，是我們的觀念思想陣舊落后，是我們的視野眼光遠(yuǎn)見悟性低，是我們被傳統(tǒng)思想給枷鎖啦，是我們不能用正確的眼光審視和接受新生事物！

第三篇：個(gè)體戶、企業(yè)住所(經(jīng)營場所)證明

個(gè)體戶、企業(yè)住所(經(jīng)營場所)證明

懷遠(yuǎn)縣市場監(jiān)督管理局: 經(jīng)調(diào)查核實(shí),由(擬設(shè)立公司個(gè)體戶名稱)作為住所(經(jīng)營場所)使用的,住于(詳細(xì)地址)的房屋,使用面積為平方米,屬合法建筑,產(chǎn)權(quán)歸(房屋所有者名稱)所有。特此證明

證明單位(蓋章)

年 月 日

注:

1、詳細(xì)地址要具體注明企業(yè)所在位置的道路名稱、門牌號(hào)、樓號(hào)、哪棟樓、哪一層、哪一間。

2、房屋所有者名稱,屬單位的寫明單位名稱,屬個(gè)

人的寫明所有權(quán)人姓名。

3、證明單位應(yīng)是房管部門、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)人民政府或街

道辦事處。

第四篇：談經(jīng)銷商思維模式的轉(zhuǎn)變

談經(jīng)銷商思維模式的轉(zhuǎn)變

——新藍(lán)海經(jīng)銷商培訓(xùn)學(xué)院

當(dāng)我們走到市場上與經(jīng)銷商朋友們聊天時(shí)，很多經(jīng)銷商朋友會(huì)反應(yīng)，現(xiàn)在的生意越來越不好做了，來自銷量、資金、倉儲(chǔ)、人員、終端、渠道費(fèi)用甚至互聯(lián)網(wǎng)方面的壓力越來越多越來越大，很多經(jīng)銷商甚至感覺有些喘不過來氣兒。任立軍說，經(jīng)銷商們普遍會(huì)問到的一個(gè)問題是“經(jīng)銷商的時(shí)代是不是即將終結(jié)了？”。梅明平指出，其實(shí)，雖然整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)都在面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)，但尚未走到經(jīng)銷商時(shí)代終結(jié)的地步，他甚至預(yù)測，中間商運(yùn)營的渠道模式可能還會(huì)有進(jìn)一步的發(fā)展空間，并不會(huì)輕易走到盡頭。但是，做為傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，如果不能夠做好思維模式的轉(zhuǎn)變，恐怕自己的公司做到終點(diǎn)那是極有可能的，因此，他提醒經(jīng)銷商朋友們要有憂患意識(shí)，做好轉(zhuǎn)型升級(jí)的準(zhǔn)備工作。

經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整

經(jīng)銷商從來都是一個(gè)比較特別的企業(yè)單位，他們通過銷售來自不同公司的產(chǎn)品給分銷商或者零售終端來實(shí)現(xiàn)自身的贏利，這在傳統(tǒng)經(jīng)銷商的腦海里形成了一個(gè)固有的思路：就是渠道關(guān)系的最佳維護(hù)者，繼而通過渠道關(guān)系掌控一部分渠道資源，據(jù)此來實(shí)現(xiàn)分銷的目的，使經(jīng)銷商贏利。顯然，如果經(jīng)銷商仍然抱有這樣的理念，可能就比較危險(xiǎn)了。

因此，經(jīng)銷商需要做好定位調(diào)整，從過去的經(jīng)銷商的中間商定位調(diào)整到渠道價(jià)值創(chuàng)造者定位。傳統(tǒng)認(rèn)知上，我們一般認(rèn)為，經(jīng)銷商是通過出賣或者出租渠道資源來實(shí)現(xiàn)贏利。在市場營銷進(jìn)入到營銷革命3.0時(shí)代之后，渠道價(jià)值的傳遞以及渠道價(jià)值的實(shí)現(xiàn)成為企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商的提出的更高的要求，而經(jīng)銷商通過渠道的運(yùn)營所創(chuàng)造的價(jià)值恰恰是經(jīng)銷商的贏利來源。經(jīng)銷商所掌控的渠道資源雖然仍然重要，但如何通過這些渠道資源運(yùn)營產(chǎn)品和品牌，使其創(chuàng)造價(jià)值是經(jīng)銷商必須認(rèn)真思考的問題。

正是基于這樣的定位調(diào)整，經(jīng)銷商對(duì)于上下游產(chǎn)業(yè)鏈上資源的導(dǎo)入，以及對(duì)于整個(gè)渠道資源的整合運(yùn)營水平，都成為衡量經(jīng)銷商能力和經(jīng)銷商企業(yè)贏利能力的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商是否能夠得到具有良好市場前景的公司或者產(chǎn)品的青睞，將很大程度上利益于從經(jīng)銷商定位開始的系列調(diào)整，以及調(diào)整所帶來的效果。

經(jīng)銷商要做具有品牌力的專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)品牌

目前的經(jīng)銷商擁有自身品牌的占極少數(shù)，很多經(jīng)銷商雖然已經(jīng)從個(gè)體過渡到有限公司，由于傳統(tǒng)經(jīng)營理念的根深蒂固，也沒有自身的品牌，既使有個(gè)別經(jīng)銷商宣稱擁有自主品牌，但詳細(xì)一問，竟然是其創(chuàng)建的委托加工的OEM產(chǎn)品品牌。經(jīng)銷商做為有限責(zé)任公司并無品牌。顯然，這樣的狀況是需要改變的時(shí)候了。很多經(jīng)銷商已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，或者某些行業(yè)的經(jīng)銷商開始意識(shí)到這個(gè)問題，經(jīng)銷商自主品牌構(gòu)建及打造也被提上議事日程。

做為渠道上的一個(gè)專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)，打造具有品牌力的經(jīng)銷商品牌是非常必要的。比如北京的朝批就是經(jīng)銷商品牌打造的佼佼者。其實(shí)，梅明平早在十年前就曾提出過這樣的問題，既然加樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、物美等零售終端能夠創(chuàng)建具有強(qiáng)大品牌力的商業(yè)品牌，那么，為什么經(jīng)銷商就不能夠創(chuàng)建自主的商業(yè)品牌呢？只是那時(shí)，大家把注意力都放在了渠道資源的開發(fā)利用上，就忽略了經(jīng)銷商品牌的構(gòu)建，如今，經(jīng)銷商做為專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力要求越來越強(qiáng)，很多經(jīng)銷商已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的經(jīng)銷模式和經(jīng)營思路，創(chuàng)建一個(gè)品牌，據(jù)此來承載經(jīng)銷商的專業(yè)技能似乎已經(jīng)勢在必行。

經(jīng)銷商需要?jiǎng)?chuàng)建營銷管理模式

經(jīng)銷商不是低買高賣的賺取差價(jià)的商業(yè)單位，而是渠道價(jià)值的創(chuàng)造者，據(jù)此來實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商價(jià)值的最大化。因此，這就需要經(jīng)銷商創(chuàng)建屬于自己的營銷管理模式，為渠道上下游企業(yè)單位的對(duì)接提供良好的營銷保障。

品牌成功的經(jīng)銷商都有著自己的獨(dú)到營銷管理模式，這個(gè)營銷管理模式是經(jīng)銷商的“獨(dú)門秘籍”，也是經(jīng)銷商的看家本領(lǐng)更是經(jīng)銷商獲取利潤的法寶，俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，對(duì)于經(jīng)銷商而言營銷管理模式的確定，意味著經(jīng)銷商渠道建設(shè)、產(chǎn)品品項(xiàng)組合搭建、營銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)作流程等等方面確定，這是一個(gè)取舍的過程，也是經(jīng)銷商在面對(duì)眾多產(chǎn)品進(jìn)行選擇與否的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，如果缺少這樣一個(gè)營銷管理模式，經(jīng)銷商就很容易在面對(duì)眾多的誘惑時(shí)不知道取舍。見到什么賺錢就想做什么，結(jié)果最終是經(jīng)銷商偏離自己主業(yè)和發(fā)展方向，“撿起芝麻丟了西瓜”，難以在專業(yè)化的道路上構(gòu)建出自己的優(yōu)勢，無法吸引優(yōu)秀企業(yè)的注意，也就失去了做到大而強(qiáng)的機(jī)會(huì)。

經(jīng)銷商變掌控為服務(wù)的理念轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)上，作為一個(gè)企業(yè)之所以經(jīng)銷商，其目的是借助經(jīng)銷商等等網(wǎng)絡(luò)渠道實(shí)現(xiàn)快速的分銷，一個(gè)強(qiáng)勢的經(jīng)銷商可以在短時(shí)間內(nèi)讓自己的產(chǎn)品鋪到自己所轄的任何一個(gè)渠道中，完成與消費(fèi)者見面的目的，實(shí)現(xiàn)銷售的可能性，而作為一個(gè)經(jīng)銷商要成就自己的強(qiáng)大，其必須具備這個(gè)核心競爭力，這個(gè)核心的競爭力就是經(jīng)銷商對(duì)渠道成員的終端掌控能力，因?yàn)閷?duì)于經(jīng)銷商這個(gè)群體來講若論資金實(shí)力、人員隊(duì)伍還是其他和企業(yè)相比很難占據(jù)優(yōu)勢，而若論天時(shí)、地利、人和無疑是經(jīng)銷商占據(jù)更多的優(yōu)勢，這也是經(jīng)銷商容易打造自己核心能力的地方，而要做到這樣這就需要經(jīng)銷商在自己的渠道建設(shè)上一是要讓自己的渠道成員有利潤可賺，二是通過對(duì)渠道成員的服務(wù)讓自己的渠道成員沒有后顧之憂，是渠道成員信賴和支持自己，這樣，經(jīng)銷商才有和優(yōu)秀企業(yè)長久合作，強(qiáng)大自己的資本。

現(xiàn)代企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商的要求是由資源掌控理念向服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，因?yàn)檎瓶刭Y源不能創(chuàng)造價(jià)值，而服務(wù)可以創(chuàng)造附加價(jià)值。掌控資源階段是過去造成價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)的根源，服務(wù)理念可以有效避免價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，而且能夠保證其他渠道利益誘惑對(duì)于渠道資源的搶占。梅明平指出，現(xiàn)代經(jīng)銷商的核心競爭力已經(jīng)悄悄發(fā)生改變，其中最為重要的就是經(jīng)銷商做為商品流通的中間機(jī)構(gòu)職能的改變，渠道鏈條上的服務(wù)職能已經(jīng)取代傳統(tǒng)的分銷職能，并能夠幫助上下游企業(yè)創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值，以求最佳地服務(wù)于最終消費(fèi)者。

營銷策劃專家觀點(diǎn)

“現(xiàn)代經(jīng)銷商相對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，其明顯的區(qū)別標(biāo)簽是定位、品牌、服務(wù)等。”梅明平指出：“上游企業(yè)已經(jīng)基本上完成了由粗放式經(jīng)營進(jìn)入到精準(zhǔn)化運(yùn)營的轉(zhuǎn)型，這時(shí)，企業(yè)在尋找經(jīng)銷商時(shí)也提出了更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，具有明確的定位，是一個(gè)強(qiáng)勢的品牌專業(yè)營銷執(zhí)行機(jī)構(gòu)，能夠提供強(qiáng)大的渠道服務(wù)能力，成為三條非常重要的選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)。”

第五篇：企業(yè)如何培訓(xùn)好經(jīng)銷商

企業(yè)如何培訓(xùn)好經(jīng)銷商

在“終端為王”的時(shí)代，經(jīng)銷商與廠商配合的好壞直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展；而經(jīng)銷商與廠商的配合度除了與其自身的素質(zhì)、利益有關(guān)系外，還與廠商主動(dòng)的宣貫性培訓(xùn)有關(guān)。通過對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，可以統(tǒng)一經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)，貫徹廠商意志；可以提高經(jīng)銷商經(jīng)營管理理論及實(shí)務(wù)水平；幫助經(jīng)銷商訓(xùn)練相關(guān)技能；激發(fā)經(jīng)銷商合作熱情，增強(qiáng)渠道

滿意度，提高渠道忠誠度，使廠商與經(jīng)銷商形成強(qiáng)大的協(xié)作戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)想好范文版權(quán)所有集團(tuán)本來是既做渠道銷售，也做直銷的，但年代末，聯(lián)想取消了直銷團(tuán)隊(duì)，傾力于渠道工作，不斷培訓(xùn)，共同提高，終于將聯(lián)想送上了國際舞臺(tái)。正如平安保險(xiǎn)董事長、總經(jīng)理馬明哲說：“明明有橋，為什么還要摸著石頭過河呢？”，所以我們明明可以通過培訓(xùn)快速強(qiáng)化經(jīng)銷商聯(lián)盟，又為什么要另尋他途呢？

現(xiàn)下，經(jīng)銷商培訓(xùn)已浙成時(shí)尚，因?yàn)槠髽I(yè)從中嘗到了甜頭。在我的身邊，上海某大型文具生產(chǎn)企業(yè)去年八月召開首屆經(jīng)銷商大會(huì)宣貫五年戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)借培訓(xùn)師之口為經(jīng)銷商“洗腦”，增加了經(jīng)銷商長遠(yuǎn)、共贏、忠誠意識(shí)。××年月，一家世界強(qiáng)的空調(diào)部件供應(yīng)企業(yè)為其經(jīng)銷商（某知名空調(diào)整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)）提供營銷技巧培訓(xùn)，從實(shí)戰(zhàn)技巧上幫助了這家經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的迅速成長。最近有不少企業(yè)希望我為他們進(jìn)行經(jīng)銷商技能培訓(xùn)也同樣說明這一點(diǎn)！

那么，經(jīng)銷商培訓(xùn)應(yīng)該培訓(xùn)些什么內(nèi)容呢？我想做市場就得考慮消費(fèi)者的需求！經(jīng)銷商的需求是什么？應(yīng)該是對(duì)他們的工作進(jìn)行“傳道、授業(yè)、解惑”！對(duì)于經(jīng)銷商內(nèi)部的決策者，重點(diǎn)是經(jīng)營理念和管理策略培訓(xùn)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的經(jīng)銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點(diǎn)；而對(duì)于執(zhí)行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統(tǒng)的管理技能訓(xùn)練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓(xùn)練；再如普通銷售員，企業(yè)往往只對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)文化、制度、技術(shù)操作類培訓(xùn)，卻不注重銷售人員銷售技能培訓(xùn)，這樣，他們就需要銷售技能訓(xùn)練，否則他們會(huì)摸索得很辛苦成績還不好！

具體該為經(jīng)銷商培訓(xùn)些什么內(nèi)容呢？我想組織者必須去做需求調(diào)研而不是自己去臆測。通過調(diào)研將需求進(jìn)行匯總，并進(jìn)行排序，選取反饋?zhàn)疃唷⒎献约浩髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、具有現(xiàn)實(shí)意義的需求作為培訓(xùn)內(nèi)容。

幾年前，我曾將我所轄區(qū)域的經(jīng)銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型企業(yè)）舉辦的大型解決方案發(fā)布會(huì)。會(huì)后，為了表示重視和感謝，公司請(qǐng)了一位高級(jí)副總裁為經(jīng)銷商做《企業(yè)如何制定戰(zhàn)略》的培訓(xùn)。培訓(xùn)中，副總裁沒有居高臨下地指出經(jīng)銷商為什么不會(huì)做戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有指點(diǎn)企業(yè)應(yīng)該怎么做戰(zhàn)略規(guī)劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業(yè)在困難時(shí)如何分析問題，把握問題實(shí)質(zhì)，采取戰(zhàn)略最終將企業(yè)提升到一個(gè)又一個(gè)新臺(tái)階……

課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因?yàn)橥Ｋ麄円话愣嫉讲积R，而且中途不斷會(huì)有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們?cè)趯?duì)他們進(jìn)行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會(huì)有人離場，但實(shí)際上，整個(gè)培訓(xùn)中沒有一個(gè)人離場，而且互動(dòng)交流空前活躍，培訓(xùn)拖了近一個(gè)小時(shí)才在一片雷鳴般的掌聲中結(jié)束。

培訓(xùn)結(jié)束我才知道，此次培訓(xùn)是經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研后才決定的，而且副總裁的培訓(xùn)方式也是由調(diào)研結(jié)果定的案。難怪經(jīng)銷商們贊嘆道：“我們的現(xiàn)在是××年前的你們，他講的課程對(duì)我們太具有借鑒意義，本次培訓(xùn)組織得很好，讓我們受益非淺！”。

接下來，應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)的組織工作了。好范文版權(quán)所有

組織工作我們可以從如下幾個(gè)維度進(jìn)行思考：⒈經(jīng)銷商溝通：因?yàn)榻?jīng)銷商畢竟不是自己公司，所以事前必須協(xié)調(diào)好接口人、時(shí)間、地點(diǎn)、相應(yīng)資源及其它相關(guān)事項(xiàng)。⒉資源的申請(qǐng)預(yù)算：到底要花多少錢，首先企業(yè)得做一個(gè)可承受的上限，然后了解培訓(xùn)行業(yè)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)并選擇一位“性價(jià)比”相對(duì)適宜的講師主講。需要注意的是：若費(fèi)用比較貴或培訓(xùn)頻率比較高，需事先說服經(jīng)銷商出一部分資源。另外，在向自己公司申請(qǐng)資源時(shí)，一定要向領(lǐng)導(dǎo)分析投入產(chǎn)出比，描繪培訓(xùn)后的種種好處，并且一定要形成書面文字而不僅是口頭表達(dá)，否則想要到資源是很難的。⒊內(nèi)部的協(xié)調(diào)：盡量說服領(lǐng)導(dǎo)出面或以領(lǐng)導(dǎo)的名義（在領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下）協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系。⒋講師的篩選：找一家專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)、推薦專業(yè)、對(duì)口的講師；要盡可能得到講師授課質(zhì)量保證手段或聽其試講，并在合同中注明講師考評(píng)與付款掛鉤方式。⒌審查培訓(xùn)設(shè)計(jì)：審查時(shí)重點(diǎn)關(guān)注設(shè)置的針對(duì)性，若是對(duì)任何企業(yè)都適用的方案，就立即退還。⒍與培訓(xùn)公司簽約：注重違約責(zé)任的條款要事先注明，以防臨場換講師等問題的發(fā)生。⒎現(xiàn)場組織：開場作好引導(dǎo)，中場作好助教。在講師授課其間，了解學(xué)員感受，適時(shí)向講師反饋經(jīng)銷商意見或建議，并做好經(jīng)銷商的接待工作。

為了防止學(xué)習(xí)諸多問題的發(fā)生，建議時(shí)刻關(guān)注培訓(xùn)