第一篇：如何從銷售人員到銷售經理的轉變和企業如果管理銷售目標

如何實現從銷售員到銷售經理的轉變？

1、思維觀念發生變化。銷售經理考慮問題應從全局和長遠著眼，要有戰略思維，不能只考慮將自己的工作做好。

2、職責發生變化。銷售員的職責是個人認為的完成，而銷售經理是組織任務的完成。因此，銷售經理在完成自己的銷售任務的同時，要監督、協助和指導其他銷售員完成任務，以達成單位總體任務的完成。

3、職業要求的能力發生變化。銷售經理除了實踐操作能力外，還要學會溝通、談判、制定計劃、培訓員工等方面的技能。

4、角色發生變化。成為銷售經理后，與同事、上級、下屬的關系有了變化，角色定位也不一樣，即從被管理變成管理者

總之，從銷售員轉變成銷售經理，最重要的是學會學習、不斷學習，以適應新變化。

企業如何進行銷售目標管理？

一、銷售目標內容

在銷售計劃管理中，銷售目標的制定相當重要。一個好的銷售目標必須與公司的整體營銷目標相配合，它要成為能夠實現公司的經營方針、經營目標以及發展計劃的整體內容才行。好的銷售目標能指導銷售行為、激勵銷售人員、降低銷售成本、增加企業利潤、提高管理效率。正因為如此，銷售目標管理成為銷售經理管理銷售活動的有效手段。

銷售目標是在企業營銷目標的基礎上確定的，一般來講，企業的銷售目標應包括以下方面的內容。

1、銷售額指標

2、銷售費用的估計

3、利潤目標

4、銷售活動目標

二、銷售目標制定程序

制定是一個系統工程。企業在具體制定時，應遵循一定的程序或步驟。

三、銷售目標值的確定方法

銷售目標值往往是在銷售預測的基礎上，結合本公司的營銷戰略、行業特點、競爭對手的狀況及企業的現狀來制定的。

確定銷售收入目標是決定整個企業的銷售目標的核心。決定銷售收入目標時，需考慮到三項因素：與市場的關聯，與收益性的關聯，與社會性的關聯。

由于銷售收入目標是銷售目標的核心，因此，在確定銷售目標時應首先確定銷售收入目標。決定銷售收入目標值時，應全面考慮上述因素，不可僅憑借銷售預測值而貿然決定銷售收入的目標值。決定銷售收入目標值的方法主要有以下幾種。

1、根據銷售增長率確定

2、根據市場占有率確定

3、根據損益平衡點公式確定

4、根據市場增長率確定

5、根據經費倒算確定 6根據消費者購買力確定

7、根據銷售人員確定

第二篇：從銷售精英到銷售經理上傳

從業務精英到銷售經理

在銷售行業，90%以上的銷售經理都是來自銷售一線，并且絕大部分是因為業績突出而得到提拔的，但一個優秀的銷售人員并不一定就是合格的銷售經理，因為崗位不同了，要求也就不一樣了。

一個成功的銷售人員，一旦走向管理崗位，需要一個角色轉化的過程，即從原來做業務搞定客戶的狀態，轉變成帶動下屬完成團隊目標的狀態，也就是從一個優秀的特種兵轉變成一個合格指揮官。這個過程做的好的，角色轉變快而成功；轉變的過程做得不好，就會頻頻事與愿違，甚至弄得團隊沒帶好，自己也很難再回一線做銷售的尷尬境地。

團隊管理常見的的誤區及認識

一個業務精英提到一個管理崗位上，往往會表現的非常盡心盡力，很勤奮，對自己對下屬都很嚴格，結果往往不盡人意，大都是在團隊管理上出現一些誤區。

1．感受漂移

感受漂移，是指銷售經理把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上。做銷售時，跑顧客，直接搞定顧客，甚至讓顧客放棄同類產品，都有一套，這時候會有一種特立獨行、舍我其誰、為我獨行的感覺，但是這種感覺不能夠帶到管理崗位上。因為此時的目標已經發生變化，你的目標是帶隊伍，如果把作為銷售人員時的一些感覺和一些做法帶到管理崗位上，就會使下屬在很多情況下都感到無所適從，團隊整體就會在自己善變移動的思想指導下，忽左忽右搖擺不定，管理就會缺乏連續性和穩健性。

2．過多感性

很多一線的銷售人員，自己做銷售時是以目標為導向，但是做帶隊時卻變成了以感性為導向，做管理的經理覺得誰聽話、能夠順從自己的意思，誰就是好的下屬，就重視誰。那個有自己想法的、敢于直言的、有時候說話有點沖的，就認為他心態不端正。

在團隊中能夠鼓勵大家暢所欲言，敢于直言的積極溝通，讓他明白，談自己觀點是不以傷害他人為原則的。在管理中投入太多的感性因素，不僅會傷害直接的受益人，而且對自己也有傷害。

3．依賴自我有很多銷售經理常常有這樣的一種毛病：他們過多的依賴自我，任何事情都親自動手。表面上看來，這種依賴自我的表現是經理負責的表現，其實是經理不太相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。銷售經理絕大部分是銷售精英，盡管他們的業務做得很好，但是，銷售經理個人的精力總是有限的，如果事必躬親，結果并不會像他想象的那樣，反而會更糟糕，而且下屬的能力一直都沒有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長是不利的。

授權別人，能讓別人做的自己堅決不做！你可以將自己每天的工作分成三個等級

A類最重要B類重要C類次重要

如果你是一個員工 ： A類的事自己做，B類的事壓縮做，C類的事延期做或不做。

如果你是一個干部：A類的事自己做，B類的事壓縮做，C類的事授權做。

如何判斷A類最重要的事？

第一，帶來最大價值。

第二，不做就沒有機會了。

第三，別人不能替代。

4．評價失誤

小趙：來公司半年了，工作積極肯干，說話辦事直來直去，產品知識、工程知識都很熟悉，熱愛工作，每次活動來人最多，二次名單也挺多的，上一季度業績業績不錯，但是本季度顧客購買數量都很低，剛剛完成基本任務

小黃：男，業績始終不錯，夏季和冬季的最艱難季節，他的任務也都能完成，以前干過銷售，來 1

公司半年，剛來時非常努力學習產品知識和了解市場狀況，學歷不高?？涩F在工作積極性一般，不愿參加例會，喜歡炫耀自己、批評他人。

小楊女09年剛畢業，業績不理想，每次活動都盡心盡力。在組織中她是最積極的一個，經常幫助新來的員工熟悉產品。表格填寫非常整潔，非常配合公司的管理工作，平時喜歡和部長交流，談到發信、入戶溝通是有恐懼感。加上離父母較遠，經常傷感。

對上述三人怎么評價？如果你是她的主管，你如何幫助他定位？如何和他溝通？

有的銷售經理常常對下屬的評價產生失誤。評價銷售團隊的成員主要應從個性、能力、動力三維度評價上進行判斷，以業績為目標，主要看銷售人員業績的大小和對整個銷售團隊的績效貢獻多少。銷售經理特別要小心那種溜須拍馬并喜歡看領導臉色做事的下屬人員，不能因為這種人能夠逢迎上司而給出很高的評價，而對那些木訥寡言而勤于做事的下屬視而不見。

5．溝通不利

與人溝通是一種藝術，需要很高的技巧，尤其是領導與下屬之間的溝通，更要講究技巧。良言亦須善道，如果領導對下屬的溝通方式不恰當，要么下屬認為主管也沒什么，目標沒完成也怎么樣不了，無所謂，這樣執行力會大打折扣；要么下屬畏懼領導的權威，表面上不敢說什么，但心里可能非常生氣，也許在工作上會與領導不配合。

孫建勛在隊伍中提倡的“坦誠溝通、平等交流”，就是非常好的溝通理念。當然要想做到要從自己做起，因為你自己的性格就是團隊的性格。

我自己以前對自己下屬沒有目標，而且喜歡命令式的表達方式，如果下屬不會做，我就會給他答案，開會時不愿意聽到反面的言語。后來經過學習改變了自己的一些方式：凡事先定目標；在明確目標的前提下以探討啟發的口氣與別人交流，讓他自己想到方式方法；如果聽到一些跟自己意見相左的說法要平心靜氣地聽，聽到有人評論自己的不足也要耐心。我還發現其實每個人都對自己的工作有想法，都想把工作做好，溝通順暢后，他人工作會更加盡心，責任感更強。

6．目標錯位

銷售經理的目標是什么？帶領團隊完成公司下達的目標！！而不是自己高高在上、指揮若定。有一些銷售經理常常發生目標錯位，對自己的定位不準確，甚至進行錯誤的角色定位。在做銷售人員時，這種人常常盼望自己能成為銷售經理，覺得坐上經理寶座后，就可以實現自己的人生價值，可以對下屬發號施令，頤指氣使。其實，坐上經理位置后，肩上的擔子更重，責任更大了，做人應該更加謙遜，自己并沒有什么自我感覺良好的事情，只有自己的下屬都感覺良好，自己才能有好的感覺，自己總要笑在最后。

思考一下，自己在自己團隊中的角色？

7．缺乏程序和方法

有些銷售經理在管理中缺乏程序和方法，管理隨心所欲、觸景生情，想到哪管哪，看到哪管哪，結果抓了芝麻、丟了西瓜，一團糟。管理是一門實踐性很強的學科，并不是任何人都可以成為成功的領導。許多銷售團隊的系統規劃、管理控制和激勵評價的程序和方法，作為銷售經理，可以借鑒這些程序和方法。

銷售經理在團隊管理中的典型定位

管理活動既是一門科學又是一門藝術，那么作為銷售經理在平時管理團隊的時候，應當如何把握好自己的角色定位，才能使平時的管理既依照科學又兼顧藝術呢？ 這個課題本身很難，又是沒有止境的領域，在此與大家共同學習。

在銷售隊伍管理當中，一名好的銷售經理主要有以下7種比較好的定位，這些定位一般可以避免以上7種誤區。

1．規劃者

一名好的銷售經理，首先應該是一名規劃者。需要科學規劃整個部門的規劃，每個人的未來規劃，業績進度、工作方案、關鍵流程，更高級別的經理還要規劃部門的崗位設置、考核體系、激勵評價方式等。作為一名普通的銷售員，這些工作是不會有的，這也是銷售經理與下屬員工不同的角色定位。

如果要規劃好本部門的工作，就要對自己本門的上一個考核階段情況進行匯總，對自己的內部員工和顧客資源進行分析，前瞻性的考慮下一個階段的工作思路，框架結構性工作，員工顧客隊伍建設，開發售后戰術等主要的工作，也就是抓住主要矛盾，還要把規劃讓大家認同。

對員工個人的規劃，就要分析他自己個人的狀況，如心態、個性、能力、團隊合作等方面，確定他自己未來的發展方向、不同的發展階段、近期重點、資源支持等，最終幫助他完成規劃。

2．執行者

作為一名銷售經理，代表公司在行使職權，在共同確定好發展規劃和工作方案的情況下，要做堅定不移的執行者。尤其是你的想法和上級發生沖突的時候，執行，或者你個人利益由于公司政策發生變化引起沖突的時候，執行！有的經理當出現一些沖突時，口無遮攔，埋怨上級，埋怨公司，殊不知你的言行教會了你的下級，在你的團隊遇到問題時也會按照這種方式處理。

3．教練員

假如你是一個中國足球隊的教練員，中國足球現淪為亞洲三流球隊，為了讓球隊取得更好的成績，你打算怎么做？

銷售經理的職責包括選拔聘用新人、管理控制業務團隊、分析市場形勢、制定銷售目標和銷售策略、觀察下屬的工作、與下屬溝通、培養訓練下屬等，這些職責是一名教練員的工作，因此，教練員也是銷售經理的一個重要定位。

4、好家長

一名好的銷售經理，在團隊管理中應當是一名好家長，尤其是在外地辦事機構的銷售經理更應該如此。在外地工作的銷售人員背井離鄉，四處奔波，遭受的挫折打擊很多，非常需要關愛體貼。如果銷售經理能夠在生活、家庭、工作上無微不至地關心自己的下屬，下屬一定會非常感激，這是對下屬銷售人員非常好的一種激勵措施。

5．大法官

舉例：如果你部門有員工收回貨款不上交財務的事，你怎么處理？ 如何對事件定性？具體處理意見是什么？

在團隊管理中，銷售經理的一個重要角色是大法官。銷售經理要鐵面無私，敢于正確的評判下屬的工作。銷售人員工作做得不好時，要敢于指出來，并要求改正。有的銷售經理喜歡做好人，對下屬的工作失誤或違紀行為不好意思管，擔心指責后會失去民心，或者礙于平時一團和氣的面子，睜一只眼閉一只眼。不敢評判下屬的領導不是一個好領導，有令不行，對銷售團隊和個人的發展都是有害的。

6．精神領袖

在團隊管理中，銷售經理的一個重要角色是精神領袖，是整個銷售團隊的主心骨。

要在本部門中倡導一種理念，一種價值觀，這就是文化的力量。

在市場動蕩、競爭對手的攻勢很強、團隊內部困難重重、下屬人心浮動時，作為銷售經理要作為精神領袖站出來，與下屬談公司的發展前景和公司困難的原因，鼓舞士氣，讓下屬重新振作起來。銷售經理絕對不能與下屬一起發牢騷，怨天尤人，即使內心如焚，表面上也要處驚不亂，裝作若無其事的樣子，領導的情緒對下屬的影響非常大。

所以，作為經理的你，是否有長遠規劃，是否愿意提升自己，是否能每時每刻保持積極心態，是否對行業、對團隊充滿信心，是否對當前戰術充滿信心，這些都會通過你的言談舉止表露出來，會深刻地影響到你周圍的人，尤其是你的下屬！從認識自己開始吧。

7．業務精英

在剛剛組建的銷售團隊中，銷售經理還應該是業務精英，是業務高手，能力要讓下屬折服，使下屬有一個學習的榜樣，這對銷售團隊的成長是非常有利的。我們提出基層干部要具備六項基本技能：個人業務量、轉化課、幫助新員工出貨、儀器操作、顧客名單分析、日志填寫。

但是，應該注意的是，隨著銷售團隊的成熟，銷售經理的業務精英角色應該逐漸淡化，而應該強化前面的幾種角色。因為在成熟的銷售團隊中，銷售經理的個人表現太突出，下屬銷售人員一直工作在經理的光環里，亦步亦趨，只知仿效經理的工作，這樣會扼殺下屬的創造性，對銷售業績的提高和團隊的成長都不利。

第三篇：銷售經理如何有效管理銷售人員

銷售經理如何有效管理銷售人員

一、銷售人員的工作態度

可細分為以下幾種：

強詞奪理；

老是做些表面工夫；

孤芳自賞；

立刻想放棄；

愛出風頭；

亂發議論；

對同事不關心；

事前不做準備就出動；

過分相信過去的經驗知識；

缺乏健康管理；

愛諷刺別人。

二、推銷員心理不滿的型態

主要有以下幾種類型：

1、怨天尤人型

把自己失敗的責任推到別人身上或外部環境上。

2、逃避型

患有心理上的自閉癥，用幻想或疾病來逃避現實。

3、攻擊型

消極的攻擊型----不做任何辯解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；積極的攻擊型-----毀壞器物，或攻擊別人。

4、代價型

遇到挫折立刻改變目標。

5、升華型

當目標不能達到時把注意力轉到其他興趣上（如藝術或運動方面）。

6、認同型

把別人達成的目標想像成自己達成的。

7、形式化型

才編制好大綱便以為全部完成了。

8、無動于衷型

對什么事都存在放棄的心理，盡管你罵他或稱贊他，他都無動于衷。

9、倒退型

以前就會的事情，現在以表現得好象不會。

10、固執型

明明辦不到，又要固執到底；在不適當的時候堅持己見。

三、如何啟發良好的態度

1、設法除去使其不滿的真正原因

2、順應他的要求

3、讓他體驗一些可使其態度變好的事情，如一位壽險業務經理帶一名認為工作無意義而準備辭職的業務員去參加一位買過保險的客戶的葬禮，使業務員看到了壽險的意義。

四、與部下的溝通技巧

1、正確的批評原則

1）必須選擇對方心情冷靜的時候。

2）不要讓第三者在場----替部下留個面子。

3）不要繞著圈子罵人，應一針見血的指出錯處，以免造成彼此之間的誤解。

4）不可經常叱責。

5）要有鼓勵的心情。即使罵了部下半天，如果最后加上一句：“這樣的錯誤不象你應該犯的，以后稍微注意一下就好了?！币苍S會取得不錯的效果。

6）啟發他改過從善，把自己要指導的東西推銷給部下。

2、成功的面談由積極的聆聽開始

1）避免批評與說教的態度

2）不要隨便提出自己的意見，不論是批評的還是贊成的意見，都會成為談話的障礙。

3）把握對方的真實意圖

4）如果對方講話不直截了當，你可以簡單地替他換個說法來反問他。如：你的意思是不是這樣？

5）聆聽時要保持冷靜

五、讓銷售人員安心工作的可行途徑

1、建立共同的使命感

2、改善待遇

3、改善工作環境

4、設立申怨制度

5、進行心理上的安慰，如員工向你提出辭呈，你可以讓他把心里的想法說出來，很可能當你適時的給他必要的安慰，再勸他把辭呈拿回去時，他可能會為自己一時沖動地提出辭呈感到歉意。

6、激發銷售人員向成功挑戰的欲望

1）每個人都隱藏著無限的潛能（包括身體和精神兩方面）

2）每個人都是自己事業的老板，如果每個銷售人員都能像老板一樣經營自己的銷售業務，他一定能夠取得成功。

3）積極的朝著目標努力，假如現有一群人身無一物的流亡到一個孤島上，只要經過一、二個月，其中的20%的人必將成為所有人的領導者，而島上80%的財富也必為這20%的人所占有（在這個過程中人的積極性極為重要）。

4）從心里驅逐否定的想法。什么是否定的想法？“話雖這么說，不過我實在沒有這個能力”、“銷售額不能提高是因為公司的產品太壞”等是其具體體現。

5）對自己負責！一個人如果不肯對自己負責，老是抱怨“公司不好，環境不好”，永遠達不到成功的目的。

第四篇：從銷售到營銷

從“銷售”到“營銷”

——廣西柳州市局（公司）發展紀實之卷煙營銷篇

編者按：富有革新精神的廣西壯族自治區柳州市煙草專賣局（公司），近年來實現了創新發展、持續發展。卷煙營銷，他們以觀念變革為起點，從拜訪模式轉變到營銷工具建立，實現了質的飛躍；物流配送，他們在相對有限的硬件條件下，破解了效率、質量、成本三個命題；隊伍建設，他們不拘一格，推進考核激勵機制變革，鋪就了人才成長的“跑道”。本報今日起刊發系列報道，介紹柳州市局（公司）推進又好又快發展的具體做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地區建制，包括現在的廣西壯族自治區柳州市和來賓市）12個縣的卷煙年銷售總量加起來不到13萬箱。如今，僅柳州市卷煙年銷量就達到了13.7萬箱。

柳州市煙草專賣局（公司）卷煙營銷工作突飛猛進的8年，也是他們推進卷煙“銷售”向卷煙“營銷”轉變的8年。

全面鋪開農網：著力健全營銷網絡

“銷售”與“營銷”僅一字之差，內涵卻有天壤之別：把煙賣出去，就實現了銷售；適應消費需求、服務好零售客戶和消費者，才能實現營銷。

上世紀90年代，行業開始探索網絡建設之初，柳州市局（公司）上下討論的還是如何推動卷煙銷售。這種情況從2002年開始悄然改變。

這一年，柳州煙草人做了這樣幾個設問：

“作為商業企業，我們不生產卷煙產品，那么生產什么？——服務?！?/p>

“我們的工作重心應該放在哪里？——服務零售客戶和消費者。

“我們的服務真正做到位了嗎？——農村是薄弱區域，很多消費者買不到卷煙；少數‘大戶’擾亂市場秩序，影響了中小客戶的利益?！?/p>

隨著“營銷”概念悄悄替代“銷售”思維，為進一步做好農村市場服務工作，柳州市局（公司）的農網建設全面鋪開。

他們摸清農村零售客戶分布情況，全面排查空白點。各縣局（營銷部）領導干部分片包干，帶隊逐鄉逐村逐屯開展調研。柳州多山區，交通不便，多數農村地區路段只能步行通過。柳州市局（公司）局長（總經理）陳可忠對記者開玩笑說：“農村網建地圖是我們靠腳一步步走出來的！”本著“便民消費、服務市場”的原則，柳州市局（公司）在調研的基礎上分

批次解決了300人、200人、100人以上村屯中零售客戶的辦證問題，使百人村持證率達到了80%。

此外，柳州市局（公司）還努力控制“大戶”，掌握營銷主動權：一方面派出員工核實“大戶”的實際卷煙零售數量，按其真實銷量供貨，以“堵”的方式切斷地下網絡；另一方面引導客戶通過調整卷煙結構提高利潤率，以“疏”的方式保障客戶的合理利益。

隨著農網建設的推進，柳州市卷煙營銷網絡布局趨于完善。與此同時，服務效率和服務質量問題成為柳州煙草人進一步關注的重點。

拜訪模式轉變：營銷服務效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）領導層在與客戶經理座談和對零售市場調研過程中發現，由于客戶經理服務工作“面廣線長”，造成了服務內容同質化、服務模式僵硬化，零售客戶的個性化需求得不到滿足。

面對上述問題，拜訪模式的轉變迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜訪模式轉變，就是在原拜訪模式基礎上，根據客戶經營情況及個性化服務需求，確定拜訪方式和拜訪內容：對于因經營意識薄弱而業績不佳的客戶，要重點拜訪，有針對性地開展深度經營策劃指導；對于經營業績與市場整體業績相當的客戶，可通過客戶培訓等方式集中拜訪；對于經營意識強、綜合業績提升明顯的客戶，只需在常規的上門走訪之外利用電話、飛信等適時溝通即可。

為了使客戶經理更好地適應新的拜訪服務工作，柳州市局（公司）開展了多層次、全方位的客戶經理培訓?！鞍菰L，不再是下個訂單、擺擺卷煙這樣簡單的事情?！绷菔芯郑ü荆I銷中心客戶經理梁毅杰說，“我們必須能夠幫助客戶分析經營環境，講解行業政策，傳授經營知識和技能。這對我們的知識和能力都提出了更高要求?！?/p>

梁毅杰告訴記者，拜訪模式之變帶來的營銷成果是顯而易見的。聯華超市屬于梁毅杰的服務片區。作為大型連鎖超市，其卷煙銷售情況卻一直不理想。過去，梁毅杰到這家超市拜訪時一般只是簡單詢問一下經營情況、指導店員擺放卷煙，然后就匆匆奔赴下一個零售商店。拜訪模式轉變后，梁毅杰將聯華超市作為重點拜訪客戶，幫助店員深入分析銷售情況，并發現問題的關鍵在于店員缺乏主動營銷意識。于是，梁毅杰對超市員工展開了多次有針對性的培訓。在此后的第二個季度，超市卷煙銷量成功翻番。

這樣的例子，在柳州市局（公司）不勝枚舉?？蛻艚浝韨冇脙删湓捀爬税菰L模式轉變前后的工作狀態：“以前覺得工作很忙，可成效不大；現在工作時間沒變，工作成效卻更加明顯?！?/p>

營銷工具開發：營銷服務質量破題

如果說拜訪模式的轉變有效提高了營銷服務效率，那么如何保證客戶經理單次拜訪的質量？能否用實用、有效的營銷工具降低服務質量對客戶經理自身素質的過度依賴？

柳州市局（公司）通過《客戶精確營銷分析指導表》和客戶拜訪系統兩個營銷工具，破解了營銷服務質量無法保障的難題。

記者在柳州市局（公司）營銷中心看到了客戶經理填好的一張《客戶精確營銷分析指導表》。表格中，客戶每月銷售卷煙的數量、單條值、單條利潤及總利潤等信息一目了然，零售客戶可以直觀地看到自身銷售水平的變化。同時，表格中還包含多個同類型客戶的經營數據，供零售客戶橫向對比。

記者走訪發現，很多零售客戶成為了這張小小表格的受益者。柳北區零售客戶黃海英介紹，由于之前不記賬，她并不知道自己賣煙是否賺錢?，F在，客戶經理送來的表格中的銷售數據分析，讓她堅定了繼續經營卷煙的信心，并找到了銷售額和利潤相對較低的原因。黃海英采納了客戶經理的建議，增設卷煙專柜，科學合理地擺放卷煙，于是卷煙銷售利潤穩步提升。

相對于靜態的表格來說，客戶拜訪系統亦有其生動、形象的優勢。有些年齡偏大、文化程度不高的零售客戶難以讀懂表格數據，能夠通過手提電腦現場演示的拜訪系統則有效解決了這一問題。

覃崇克：“如果消費者說‘這煙有點貴’，我該怎么回答呢？”

蘇偉：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法應對。”隨后，蘇偉打開隨身攜帶的手提電腦，進入拜訪系統，將幾種營銷方法的培訓視頻打開，對覃崇克進行了“現場授課”。這是柳州市局（公司）營銷中心客戶經理蘇偉在對零售客戶覃崇克進行拜訪時的一個場景。柳州市局（公司）將各種營銷方法以圖像、視頻短片的形式存儲至拜訪系統，為客戶提供“數字化、可視化”培訓，并通過圖表數據分析、多媒體案例展示、圖片展示等方式，對客戶進行經營指導。這一做法有效提高了營銷服務質量。

從簡單的“賣煙”到對服務效率、服務質量的不懈追求，經過幾年探索，柳州市局（公司）卷煙營銷工作不僅實現了量的增長，更實現了質的飛躍。

“利群”品牌的圖強之路

確定“平和恬淡”的風格特色

1960年，“利群”創牌于利群卷煙廠（浙江中煙工業有限責任公司杭州卷煙廠的前身）?！爱敃r的‘利群’品牌多是低檔卷煙，主要從量上滿足農村市場需求。到上世紀80年代初，‘利群’系列產量最高時達到每年7萬余箱。”浙江中煙副總經理劉建設告訴記者。后來，全國煙草生產企業品牌意識逐漸增強、市場競爭壓力越來越大，“利群”年產量逐漸減少，1987年和1993年，該品牌的兩個規格一度停產。

“在產品風格上，浙產煙模仿過行業老大哥。但市場告訴我們，如果不能從模仿和學習中突出重圍，就只有死路一條。”劉建設說，“利群”要生存，就必須走出自己的路?！袄骸比绾螌崿F突圍，走出自己的路？

風格定位是“利群”突圍的關鍵一步。

那么，卷煙產品風格定位的關鍵又在哪里，是包裝、價格、產地，還是吸味？

浙江中煙對“消費者購買卷煙的關注因素”的調研結果顯示：消費者對卷煙包裝的關注度為1.2%，價格為8.7%，產地為6.3%，吸味為54.7%??無疑，吸味必然成為“利群”風格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷煙‘醇和’口感的代表品牌，追求一種‘淡淡的滿

足’——‘淡’是一種味道，不強烈不刺激；‘滿足’，是對分寸的把握，要回味悠長?！闭憬袩熓袌鰻I銷部品牌策劃部的同志解釋道，“這與低焦油低危害的卷煙生產大趨勢一致?！?/p>

這種風格定位并非憑空構想。經過長期探索，浙江中煙在生產工序中確立了“利群”的特色工藝：在原料保障上，“利群”品牌煙葉基地建設以山地為主，采購優質原料，確?？谖兜呢S富性；在葉組配方上，利用不同產地煙葉成分和特性的波谷和波峰值差異，以期吸味平衡協調、醇和飽滿；在生產技術上，突出柔性加工和深度醇化，采用獨特的工藝儲運煙絲，確保加工過程中香氣不流失，建設生物酶催化技術“醇化庫”，激發煙葉潛在特性??浙江中煙的不懈努力為“利群”贏得了良好的市場反饋。相關市場研究機構對北京、上海、廣州等16個城市消費人群的調研顯示，“利群”在品牌無提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多項指標中保持了明顯優勢；消費者對“利群”評價為“口感醇正、品質穩定、商標鮮明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌個性最終獲得了市場認可。規劃貼近市場的產品線

做中式卷煙“醇和”口感的代表品牌，這樣的定位為“利群”確立了進取方向。朝著這一方向，科學規劃產品線則為“利群”發展設計了市場道路。

產品線，就是具有相同或相似功能的產品集合。對于卷煙來說，產品線集中體現為產品的規格與品類。

產品線規劃的意義何在？他們告訴記者，產品線規劃是否合理，事關品牌生存與發展。產品線要有合理的“長度”，品牌產品從高端到低端的規格分布影響著該品牌的市場占有率；產品線還要有一定的“寬度”，一個品牌同一價位區間產品種類的多少影響著該品牌在這一價位區間的競爭力。

產品線規劃的要點是什么？貼近市場！

上世紀90年代初，浙江經濟已逐漸走到全國前列，區域市場發生了明顯變化。當時“利群”卷煙大都是低檔卷煙，這顯然脫離了那時的市場現實。為此，浙江煙草工業科研人員研究目標消費群，采取差異化策略，以中高層次消費群體為突破口，對“利群”進行了翻新改造。經過一年多的研發，1995年10月，新款高檔“利群”卷煙成功推出。

之后，一系列圍繞“利群”的產品改造動作展開了：在卷煙包裝以“紅色”為主基調的特色中，17元/包的“利群”（藍）適時推出，掀起了卷煙消費的藍色旋風；研發人員提出“濾嘴長一點，健康多一點”的減害思路，開發了20元/包的“利群”（長嘴）和35元/包的“利群”（軟長嘴）；為適應軟包產品的消費潮流，“利群”（軟藍）和“利群”（軟紅長嘴）應時而生??

目前，按照產品吸味特點和規格區間，“利群”品牌發展成四大系列：休閑版，突出“自然、高雅、甜潤”品質，共兩個規格，屬一類卷煙；陽光版，講究甜美潤澤、醇厚綿長，共兩個規格，屬一類卷煙；經典版，推崇醇和滿足、細而不膩的風韻，共4個規格，屬二類卷煙；原生版，注重煙草原味本香，共5個規格，屬二類卷煙。

在傳統基礎上堅持向上延伸，“利群”形成了一條比較清晰的向上階梯狀發展的產品線?！艾F在‘利群’

一、二類煙比例為38∶62，仍有較大的結構提升空間?！眲⒔ㄔO告訴記者，“未來2~3年，我們儲備研發的重點將是低焦油低危害產品，這將為‘利群’開辟出新的發展空間?！?/p>

建立市場驅動型的供應鏈管理

品牌建設，從產品線規劃到市場現實，還需要經過原料、生產、技術、營銷等諸多環節。其中，市場是中心，是起點，也是落腳點。

“比如，某個月卷煙生產什么規格、生產多少，都要以市場的存銷比為依據。”浙江中煙生產管理部的同志說，“生產多了，社會庫存就會增加，有損品牌價值；生產少了，就容易導致供貨緊張，妨礙品牌擴張?！币虼?，建設品牌，必須“跟進”市場。

跟進市場，困難在于，與市場的風云變幻相比，原料、生產、技術、營銷等環節的反應相對滯后。

為此，浙江中煙著力建立了市場驅動型供應鏈管理模式——以需求預測為龍頭，力求實現生產作業計劃、原輔材料備料計劃、質量檢驗計劃、市場銷售計劃協調聯動、靈敏反應。這就好比根據水池的大小來確定水管的放水量。在從生產到投放的供應鏈管理上，生產管理部貫徹一個“跟”字——市場消費走多快，就跟多快。憑什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目標銷售任務定，而是按照當時的存銷比定。

登錄浙江中煙綜合營銷業務網上平臺，只要輸入日期、選定地區，該系統就會顯示“利群”各規格在該時該地的條批發價、市場零售價、銷量、存銷比等信息。

為維護品牌發展，加大市場監控力度，浙江中煙市場營銷部近兩年在全國各銷區陸續建立了2000多個信息采集點。在對一個周期內采集到的價格信息和庫存信息比較分析后，他們就可以對下一周期的市場需求做出預測。

而這一思路，在2010年浙江中煙“百萬利群工程”（“利群”產銷量過百萬箱）開展后，又被再次強調和升級——浙江中煙要求其分銷區市場工作人員“關注每一個品牌規格、發揮每一個規格的充分潛能、調動每一名客戶經理的積極性、關注每一個零售客戶、關注每一次訂貨”。這一切都是以市場為中心，力求更準、更快地調整供應鏈管理。

現在，對“利群”所有規格產品，浙江中煙市場部門要每10天一次滾動提交需求預測；預測須具體到后60天每天的需求訂單。其間，市場部門還要對預測跟蹤進行檢查，發現異常立即重新預測。滾動預測提交后，生產管理部就以此為依據分別編制備料計劃和生產計劃，下發至物資供應部、卷煙廠、市場營銷部等相關部門。此時，市場部門的一個數據，可能關系著生產計劃的調整、原輔料的購備等相應變動，供應鏈各環節間的信息交流也由此上升到了一個新的層面。

“以滾動預測為龍頭、滾動生產為核心，以動制動、以變應變，才能使市場驅動型供應鏈管理模式在流程上真正實現。”劉建設自信地表示，“近年來，‘利群’存銷比持續低位運行、市場價格穩定，這很大程度上歸功于我們對市場有效的跟進！”

第五篇：銷售經理如何管理

銷售經理如何管理

管理離不開“人”和“事”，而企業管理就是“管人”和“理事”兩件事。“管人”的核心就是管理者使部屬認可你、相信你，服從你，使一起做事的一幫人真正形成一個有戰斗力的團隊；“理事”的核心就是通過確立團隊目標、分工職責、工作流程，使團隊的運作效率大大提高。

作為銷售主管或經理的你是否考慮過自己如何來“管人”和“理事”，通過你的管理而實現公司的銷售目標的達成？

銷售經理如何管人

因為銷售工作的特殊性，作為銷售經理的你可能帶領的是一個由許多業績卓著、居高自傲、不太聽話、不服管的人所組成的團隊。許多銷售主管或經理發出這樣的感嘆：“人心散了，隊伍不好帶啊”。筆者認為，“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個團隊的管理者的自身管理會成就一個團隊，亦能毀掉一個團隊。那么，如何去成就一個團隊呢？

1.樹立個人威信，提高團隊向心力

要打造一個具有戰斗力和凝聚力的營銷團隊，除了擁有完善的管理培訓體制并保證良好的執行外，管理者的個人魅力也是非常關鍵的因素。中糧集團董事長寧高寧就是一個個人魅力非常強的人，中國企業家雜志所載的一篇文章曾這樣評價寧高寧：“央企執行力普遍不夠強大，只有像寧高寧這樣執著、有闖勁、?耍得開?的人才能以個人魅力修正體制缺陷。”我們并不提倡企業管理全部寄托于管理者的個人威信和魅力，而使企業團隊變成一個由一個超人所帶領的“妖魔化團隊”。但不可否認的是，管理者的威信和個人魅力在團隊建設上的作用至關重要的。那么管理者如何樹立自己的個人威信呢？

（1）增強個人魅力

一個負責任的領導，一個守信用的領導，一個實事求是的領導，一個關愛部屬的領導都是能受到下屬的愛戴和尊重的。所以作為管理者必須注意自己的一言一行，謹言慎行，為自己樹立良好的個人形象。

（2）樹立你的專家品牌形象

我們不否認，外行領導內行有許多成功的案例。但作為銷售管理人員，即使并不是從內行做起的，但你必須使自己盡快成為這個行業的專家。你的部屬無法解決的問題，需要你及時地給予指導，甚至很多時候一個銷售高手是由他的主管手把手教出來的。

（3）掌握好管理的分寸感

作為主管的你，不能高高在上以致給人拒人千里之外的感覺；也不能與部屬毫無保留，毫無位階感。比如：一個主管在開會，下面員工手機亂響，接PHOTO的、交頭接耳的亂作一團，你的威信會立馬掃地。原則性的東西必須不留任何情面，而八小時之外亦應與部屬打成一片。

2.完善的管理制度和嚴格的執行

話說“無規矩不成方圓”，完善的管理制度為員工的一言一行提供基本的行為準則和行動綱領。如果無論何事都靠管理者的隨口一說，那么最后團隊會變成一個惟領導馬首是瞻、陽奉陰違、效率低下的松散團伙。

作為銷售管理者，須建立基本的考勤制度、業務管理制度、財務制度、會議紀律等基本的管理制度。制度應隨著實際的變化而進行不斷的修正和完善。

有了制度就是要進行嚴格的執行，否則就會讓制度變成放在文件柜、貼在墻面上的一張廢紙。在制度的執行上切忌“看人下菜單”，必須一視同仁，誰違反了誰就要接受處罰。

3.管理者首先要做一名合格的銷售教練

“夢之隊”，希望業代們來之能戰，戰之能勝，但往往事與愿違。一些“老油條”們雖然經驗豐富，能力很強，但你會發現他們身上有太多你不能接受的毛病；一些業務新手雖然干勁十足、激情滿懷，但在經驗和技能上均有不足。

“培訓永遠是企業回報率最高的投資”，這句話得到越來越多的企業的認同。許多企業高投入聘請來的培訓師，往往僅是針對某些方面的理念的灌輸，大多也僅僅是泛泛而談。所以外部培訓不能代替管理者自己對團隊的培訓和訓練。作為管理者，就要充當一名合格的銷售教練。通過你的培訓和訓練使員工接受正確的理念，提高自身技能，認同團隊文化。

4.合理的授權：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事無巨細事必躬親，搞到最后累死了自己，下面卻還是一團糟。這是很多管理者的通?。簩Σ繉俚哪芰退刭|不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放權。試問，一個管理者的職責是什么？是假人之力成團隊之事。管理者要學會合理的放權。

（1）作為管理者，首先要了解你的部屬各自的性格、能力、潛質。對每個人的授權方向和范圍做到心知肚明。

（2）管理要有層次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管負責的事情出現了問題就要拿主管試問。你要明白，你給他放權的同時，他的身上同時肩負著一份對等的責任。

（3）放權之后要有監控。職權只有必要的約束方能起到積極作用，否則權利只能成為某些當權者謀取個人利益的工具。有人說“疑人要用，用人要疑”，筆者并不是教你放權后還不充分的信任你的部屬，而是要你用人要對其具體的執行要有檢核、督辦、復命獎懲制度。

5.正確激勵：激發員工潛能

員工積極性、主動性、創造性的激發受多種因素的影響，有效地運用激勵策略調動員工積極性是管理成功的關鍵之一。作為銷售管理者，如何激勵員工？

（1）清晰合理、量化科學的崗位職責描述和工作目標是員工工作的指南針，你要告訴他要做什么，要怎么樣去做，并且對自己一個時段的工作的效果要有一個明確的評價指標。這是員工激勵的基礎。

（2）建立科學的薪酬分配機制，使員工該得到的要得到。薪酬機制的設計要達到優秀員工得到實惠和正向激勵，落后員工得到鞭策和適度鼓勵的效果。如果因為一味的考慮公平而搞成了大鍋飯，或因為分配不公而挫傷一部分人的積極性，都不是理想的激勵機制。

（3）除了薪酬、福利等物質激勵以外，還要結合精神激勵的措施，讓員工找到歸屬感、成就感。塑造大家庭的氛圍，定期的聚餐，旅游，對優秀員工給予相應的榮譽鼓勵，關心員工的生活等，都是有效的精神激勵措施。

6.管理者還要成為溝通的高手

我們看到很多的企業存在這樣的現象：上司任務布置下來，部屬卻不知道具體如何去做，最后蠻干一通，效果可想而知。這其中最大的原因是溝通工作沒有做好。那么我們該如何溝通呢？

（1）對部屬布置任務，要把任務分解為具體的可衡量的目標，程也一一分解，讓部屬一目了然。

（2）對部屬任務完成提供所需的資源支持，要征求部屬對資源支持情況的意見。

（3）效果評價與獎懲。管理要有始有終，不能任務布置完了了事，要追蹤任務執行的效果，并根據任務完成的階段做相應的效果評價和審核，并根據完成的效果給予相應的獎懲。

總之，一個善于溝通的管理者才是一個合格的管理者。溝通能力，是領導能力的重要衡量指標。

銷售經理如何理事

管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的銷售目標。人的問題解決了，管理者如何“理事”呢？

1.銷售管理的目標管理

銷售目標管理就是通過設定合理的銷售目標，并對其進行合理的分解，通過合適的手段予以實施和監控，并關注最終結果和評估的一種管理過程。

銷售目標管理主要包括以下步驟：

(1)確定銷售目標。

(2)分解銷售目標

(3)簽訂銷售目標責任書

(4)審核、審批銷售目標

(5)評估檢討銷售目標

(6)考核銷售目標

所謂目標管理是一種程序或過程，它使組織中的各個階層根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

2.銷售管理的過程管理

國內著名的快消行業培訓師魏慶說過這樣一句話：過程做得好，結果自然好。營銷是有因有果的行為。過程管理直接決定銷售目標的達成。那么我們如何進行銷售的過程管理呢？

（1）合理利用報表等管理工具。有的企業的報表，只是形式上的，內容只涉及到對銷售結果的匯報，如賣了多少，回款多少等。這與財務部門的報表沒有本質區別，失去了報表作為管理工具對銷售的過程管理的作用。我們應該設計科學的融入過程管理的匯報表單，其中應該體現：每天的訪問客戶數、客戶成交率、鋪貨率、客戶庫存情況、產品陳列等內容。但要注意的是，報表體系是工具，切忌繁瑣和流于形式。

（2）利用PHOTO、電子郵件、網上辦公系統等現代工具與部屬每天或定期進行交流和溝通。及時了解部屬的思想動態和工作情況，并針對具體情況進行處理，對部屬也是一種督促和監控。

（3）對分支機構或區域業務人員進行不定期巡檢。作為銷售管理者，過程管理不能整天埋頭于辦公室看報表，還要走出去進行現場的勘察。巡檢過程中要注意，不要大張旗鼓使巡檢變成了“欽差大人駕到”，部屬們經過精心準備的現場永遠是不可信的；要有目的性和巡檢的具體考核指標。

3.銷售管理的問題管理

“問題管理”是以解決問題為導向，以挖掘問題、表達問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。也可以說，問題管理就是借助問題進行的管理。

銷售管理者也應是一個問題的發現者和終結者。作為銷售管理人，要時刻關注部屬工作以及管理的方方面面。發現問題需要用心、細心、深入工作實際；發現問題之后要用科學的方法對問題進行深入分析，有時要與部屬進行深入討論；借助對問題的分析找到解決問題的解決方案并及時把問題消滅；有時候還要針對產生問題的根源及時調整和優化易使問題產生的工作流程和方法。

可能一個問題解決掉，新的問題馬上產生，管理者就是在不斷地解決問題的過程中將企業的管理推向進步。

銷售經理要養成良好的工作習慣

上面，我們講了“管人”與“理事”的技巧和方法。作為銷售管理者，為了更好地管人和理事，還要養成良好的工作習慣：

1.養成每天寫工作日記的習慣，對每天的工作進行計劃和總結。這不僅僅有利于你的管人理事，還能使自己為今后的工作積累寶貴的經驗。

2.每天對銷售目標的達成情況和部門的執行情況進行檢核。

3.每天至少與一名銷售人員進行建設性溝通。

4.每天試圖尋找部門管理和工作中的問題，并想辦法盡快解決問題。