第一篇：論新經濟時代的企業戰略管理[小編推薦]

論新經濟時代的企業戰略管理

班級:電控081姓名:高能揚學號:39

論文關鍵詞：新經濟 企業 戰略管理

論文摘要：知識經濟時代賦予企業前所未有的機遇和挑戰，衍經濟時代企業戰略管攀是企業管理的首要工作，做好企業戰略管理必須從企業人才、科技、生產、市場等方面進行創新。

21世紀，在經濟發達國家，科學技術在經濟增長中的貢獻已高達60%一80%，“科學技術是第一生產力”的時代即知識經濟時代已經來到或即將來臨，知識經濟的內涵即科技，當今世界各國在經濟領域的競爭實質上已演變為一場科技的競爭，美國擁有在各個領域領先的高科技，使其在世界經濟競爭中打了一場勝仗。抓住了發展科技這把金鑰匙，也就抓住了發展知識經濟的關鍵。在新的歷史時期即知識經濟時代，大力發展科學技術，滿腔熱情建設知識經濟，是時代的新潮流。除了自然科學技術外，科學技術還包含管理科學技術，國外有學者甚至認為，知識經濟的首要因素是管理。知識經濟的時代是一個重視經濟管理的時代。借助于管理科學技術的作用，自然科學技術才能轉化為生產力，只有自然科學技術和管理技術的協調發展，才能使知識經濟真正得以形成和發展。

一、戰略管理是企業管理的首要管理

企業的戰略管理是企業管理的首要工作，它通過對環境和企業所擁有的資源的研究分析，確定可行戰略，經過評價，選擇企業戰略，通過戰略實施，實現企業的目標與功能。戰略選擇得恰當與否，關系到企業經營的成敗，這一點正被人們所認識。正如斯蒂芬·P羅賓斯在其《管理學》第四版中寫道:“戰略計劃對一個組織成功的關鍵作用，只是在近25年中才被廣泛認識到。”“一項對企業所有者的新近調查發現，69%的企業所有者制定戰略計劃，并且，在他們當中，89%的人認為他們的計劃使他們有了具體的目標，并且使他們的職員有了一致的認識。”

二、企業戰略管理面臨的挑戰

在知識經濟時代，市場竟爭將越來越激烈，如同586計算機取代486計算機那樣，一種產品可能很快被更加價廉物美同類產品所取代或不同類產品所替代;世界經濟將呈現區域化、一體化的格局，國界、地區界模糊了，高技術的介人使得人類生存的三維立體空間的歐氏距離顯得越來越短了;資金市場將變得更為有效率，資金流動性更強，交易費用低，市場吸收、消化、處理信息的能力更強，預測手段更科學、更準確，這也為投機商捕捉瞬間可趁之機提供了機遇，企業所面臨的金融風險將更大;勞動力市場將更為發達，區域性、國際性的勞動力市場將會及時地為企業提供必需的勞動力;人力資源的配置將更為有效，在企業自由方便地選擇勞動力的同時，擇業者也在選擇令他們滿意的企業，企業面臨的人才流失的風險將更大;企業發展所需的資金將被視為由資金向童R所組成的向量場，其中R={m , f}，m為人力資源，f為資金資源。人力資源m是知識經濟時代企業賴以生存發展的首要因素，具有資金資源所不可替代的作用，選擇合適的資源向量及行之有效的配置機制，是管理階層的艱巨任務。

三、企業戰略管理的對策

如上所述，知識經濟時代，企業所處的環境是一個動態的環境，這對企業的戰略管理提出了巨大的挑戰。戰略管理的內外部情況發生的變化，要在市場競爭中立于不敗之地，可采取以下措施，(一)人才戰略上強調以人為本。戰略管理者在制訂人才戰略時必須改企業員工成為機器和技術的奴隸的現象，那是對人的理性、尊嚴、智憊的踐踏，必須以把人類的利益放在第一位，必須以人為目的，確立企業的生產目標、方式、方法。必須大力開發技術人才和管理人才，努力開發符合企業發展需要的各類科技人才和管理人才，實現企業的經營由資本經營向“知”本經營轉變。

(二)科技戰略上必須加速高技術產業化、商品化。知識經濟時代在世界范圍興起了一股技術創新的熱潮，大量高技術迅猛發展。當今世界高技術迅猛向商品化、產業化、國際化方向發展，企業在科技戰略上必須把握機會加強開發高技術或與離技術部門合作，大大加快高技術產業化與商品化的步伐。

(三)必須做好企業市場戰略管理。戰略管理不僅應考慮眼前的利益，還必須考慮長遠的發展。實現以“銷”定產向以“消”定產轉向.新經濟時代企業的生產將應不同消費者的個別需求而訂做新產品，它是在以工業經濟時代以銷定產原則上的進一步發展。市場區域從立足本土向無國界轉變，經濟全球化進一步加劇，企業必須從全球的觀念出發，在世界范圍內實施新的戰略.企業必須重整內部資源，利用各種具有潛力的產品和科技，突破國籍的界限，努力開拓市場。

(四)生產戰略管理仍需注重效益性原則。知識經濟時代的生產戰略管理仍必須以講效益為指導原則，即用最少的勞動占用和消耗，生產出盡可能多適“消”的新產品。講求效益是企業為了生存與發展所必須的原則，具體體現為用盡可能少投入，生產質量好、品種齊、成本低、交貨準時，數量適當的產品。

(五)重視精神激勵原則。在知識經濟中，物質對員工而言會顯得較為充實，能否實現自身價值將更加有意義。所以，企業在戰略管理中物質激勵不可少，但精神激勵更重要，而且不僅僅是那種給予贊賞、表揚等傳統的精神獎勵，還有一種新型的精神獎勵方式，即賦予員工更大的權利和貴任，使員工意識到自身的價值更大，進而提高工作的積極性、主動性和創造性，充分發揮自己的潛能，以最大限度實現其自身價值，同時為企業為社會做貢獻。

(六)必須實施系統管理。知識經濟時代企業戰略管理是一項系統工程，主要包括人才戰略、科技戰略、市場戰略、生產戰略、質量戰略、價格戰略等。企業戰略管理又可分為計劃、組織、分析、控制等職能管理。必須應用系統工程方法，才能保證企業產品生產、質量、交貨期等。

總之，知識經濟時代賦予企業前所未有的機遇和挑戰，企業應如何制定戰略，以適應所處的更為動態的環境和充分利用所擁有的資源，這是企業戰略管理所面臨的巨大挑戰，必須認真對待，切不可粗枝大葉，馬虎應付、否則會影響全局，乃至經營的失敗。參考文獻:<<中國企業戰略>>,<<新經濟時代的企業戰略管理>>

第二篇：論企業戰略管理

一．邁克爾波特行業競爭分析基本內容：

也就是說邁克爾波特的五力模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

1.供應商的討價還價能力供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：(1)供應商所在行業的集中化程度。(2)供應商產品的標準化程度。(3)供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。(4)供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。

(5)供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。(6)供應商提供的產品對企業產品質量的影響。(7)企業原材料采購的轉換成本(8)'供應商前向一體化'的戰略意圖

2．購買者的討價還價能力與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：(1)集體購買(2)產品的標準化程度(3)購買者對產品質量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰略意圖

3．新進入者的威脅一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決于該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對于上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。

4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那么生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產企業的經營策略。(3)購買者的轉換成本。

5．行業內現有競爭者的競爭大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；

行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應

二．論述邁克爾波特企業價值鏈理論的基本內容：

邁克爾.波特的價值鏈理論認為:企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產操作、運出后勤、營銷和服務五項基礎性活動,九項活動的網狀結構便構成了價值鏈。價值鏈理論發展到今天,實現了新的突破,即價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競爭中發展困難,而另一些企業則另辟蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值 環節,從自己的比較優勢出發,選擇若干環節培養并增強其核心競爭力,利用市場尋求合作伙伴,共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環節組成的。這些原本屬于某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去,于是出現了新的市場機會——價值鏈的整合,即:可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。實現虛擬經營的企業能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經營策略功效卓著，它能夠保證企業獲得最大的投入產出比。成功實現虛擬運作的步驟應該是這樣的：價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。

波特認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三．論述基本競爭戰略的基本類型及其特點 ：

（一）．成本領先戰略

1.成本領先戰略的類型

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。（2）改進設計型成本領先戰略；（3）材料節約型成本領先戰略；（4）人工費用降低型成本領先戰略；（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

2．成本領先戰略的適用條件與組織要求

（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同；

（5）消費者的轉換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源

（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能；

（3）認真的勞動監督；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統。

采用成本領先戰略的收益在于：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優勢。

采用成本領先戰略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；

（5）容易受外部環境的影響。

差異化戰略（Differentiation）

１.差異化戰略的類型

所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產品差異化戰略。（2）服務差異化戰略服務的差異化（3）人事差異化戰略于交流。4）形象差異化戰略

2．差異化戰略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；

（4）很強的市場營銷能力；

（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

（7）各種銷售渠道強有力的合作。

3．差異化戰略的收益與風險

實施差異化戰略的意義在于：

（1）建立起顧客對企業的忠誠；

（2）形成強有力的產業進入障礙；

（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業；

（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰略也包含一系列風險：

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

4．過度差異化。

集中化戰略（Focus）

1．集中化戰略的類型

集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。

2．集中化戰略的適用條件、收益與風險

具備下列四種條件，采用集中化戰略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；

（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；

（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰略的收益主要表現在：

（1）集中化戰略便于集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；

（2）將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；

（3）戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

集中化戰略的風險主要表現在：

（1）由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊；

（2）競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略；

（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。

夾在中間

一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產業結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟會加大采取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由于模糊不清的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

企 業 戰 略 管 理

外國語學院英語0812008141060

第三篇：新經濟時代的管理人才培養論文

摘要：21世紀是以知識經濟和信息經濟為基本特征的新經濟時代。與工業經濟時代相比，新的經濟形態不僅對管理學科的發展產生了廣泛而深遠的影響，而且對經濟管理人才的培養提出了新的要求與挑戰。在回顧管理學科發展主線的基礎上，分析新經濟時代對管理類人才的要求與挑戰，進一步對管>文秘站－中國最強免費！<理學科的>教育改革乃是培養新型人才的必由之路。

關鍵詞：新經濟時代 管理人才培養 教育改革

一、經濟形態演變與管理學科發展的理論分析：歷史的觀點

管理學科與經濟發展之間有著內在的互生規律與聯系。管理學的發展，不僅與經濟水平的提高有關，而且與經濟形態的更替有關。從管理學發展的歷史主線看，每一次新舊經濟形態的更替，都能促進經濟水平不斷提高并進而帶動管理學科向前發展。但與此同時，新經濟形態本身也往往對管理學提出特殊要求，成為引導管理學發展的另一動因。

迄今，人類社會已經歷了農業經濟和工業經濟兩個階段，目前正處于向新經濟過渡的時期（又稱為后工業社會時期）。在農業經濟社會，莊園經濟對管理學發展的影響雖說是初期的但卻具有重要意義。這時的管理主要是為莊園主服務的，是莊園主的“管家”。其管理的重心在于財產物質本身的保管，以及各種往來款項的收取等。由于經濟活動比較簡單，不涉及投資、融資等業務內容，因此對管理者的素質要求也不高，只要有些文化，會書寫和做事精細即可。這時的管理只是雕蟲小技而已，并非現代意義上的科學管理。當然，管理科學也不會在這種經濟環境下產生。

現代的管理科學是以產權管理和管理技術的廣泛應用為特征的。這是資本主義經濟充分發展之后的產物。資本主義經濟大體上有兩個發展階段：產業革命之前以貿易經濟為主的時期和產業革命后以工業經濟為主的時期。在資本主義經濟社會中，財產物質及其交換只是一種形式，其根本的目的是要通過交換而實現增值和賺錢。因此，人們不僅關注財產本身，而且更加關注財產的歸屬關系，即財產交換所反映的產權關系或權益。權益思想的出現和其概念（資本）上的普及化對管理學科的影響是極其深遠的。它使得管理工作由對財產本身的管理而轉向對企業產權結構、管理組織形式的管理。自此，產權結構的調整、組織結構優化成為企業管理的中心之一。而同期發展起來的經濟學，以及嗣后產生的制度經濟學則為這種管理提供了理論和思想基礎。

與產權管理相對應，側重于生產過程的管理技術也在迅速發展。在資本主義初期的貿易經濟階段，管理技術是不重要的，也缺乏完整的方法體系。工業革命后，在歐洲資本主義國家，工業經濟占據了社會經濟的主導地位，紡織、冶金、煤炭等工業由于大量采用先進的機器設備而使生產規模和生產效率得到了很大提高。但是工業經濟的發展也給管理學科帶來了一系列新問題：如何合理地組織生產過程；如何科學地使用各種設備；如何對費用和成本進行有效地控制等。面對這些新問題，靠傳統的管理方法是無法完成管理工作的。現實的需要促進了管理科學的發展。于是，工程師與管理者聯袂努力，共同創造了一系列旨在解決生產過程控制和成本控制的管理方法。如目前廣為熟知的標準管理就是在這一時期產生并逐步發展起來的。猶如一位美國管理學家所說：“管理科學的出現是企業工業化發展需要的一個回聲”。

二、新經濟的影響：對管理人才的要求與挑戰

目前的管理思想、理論和方法體系是在工業經濟時代產生、發展起來的。當知識經濟這種全新的經濟形式開始出現并迅速發展壯大時，其對管理學及管理者素質所帶來的影響是廣泛而深遠的。這意味著新經濟對管理學科的教育和管理者素質提出了新的更高的要求。

（一）管理者應掌握最新的管理工具和技術。隨著社會經濟的發展和科技的進步，現代的管理技術已非常豐富，已有越來越多的科技成果被應用于管理領域。其中最突出的就是信息技術和工業科技向管理學方面的滲透。如ERP和電子商務就是這方面的典范。最近。美國經濟學家馬克盧普把管理者稱為知識勞動者、新信息的創造者，另一美國知識經濟學家把管理部門看作為二級信息部門或典型的準信息產業。這種對管理學的定位與理解，很有時代性、宏觀性和理論深度。也更加突出了管理在知識經濟社會中的重要作用。

（二）管理者必須具有深厚的經濟學基礎。管理是以經濟學為基礎的。如果離開經濟理論的支持，管理就會走入歧途。這就要求，管理者必須掌握經濟學尤其是新經濟的一些理論，并以此為基礎來研究和分析管理中所遇到的間題。如在知識經濟條件下，成本結構與態性和工業經濟時代的成本結構與態性是完全不同的。因為對知識型企業或高科技企業來說，其主要的成本是研制成本，而制造成本幾乎為零。這種成本結構使得傳統的成本理論和控制點與知識經濟下的成本構成是不符合的，這要求我們需要尋找和確定新的成本控制點，并發展新的成本控制方法。

（三）管理者需要具備較強的語言溝通能力。新經濟的一個突出特征，就是企業的網絡化和業務的國際化。尤其是我國加人WTO之后，中國企業的國際化進程會進一步加快。因此要求企業管理者必須具有一定的語言能力，以便與世界各國的企業開展業務。最近，我國部分高校在涉外性專業中直接采用國外原版教材進行教學，就是應對這種挑戰的具體舉措。

（四）管理者要有深厚的人文社科素養。企業管理有信息管理、資金管理、物流管理等之分。但最根本的還是對人的管理而不是對物的管理。為了達到良好的管理效果，管理者應該了解人情世故，要有一定的文化積淀，以便使管理措施人性化，從而達到最佳的管理效果。最近西方國家興起的柔性管理。其實就是這種管理思想的體現。

三、管理學科教育的變革之途

（一）加強“雙語”教育

在語言教育方面，目前有兩個值得重新認識和反思的間題：一是重視英語教育，強調四、六級的過關率，而對漢語教育重視不夠。尤其是一些大學的管理類專業至今沒有開（大學語文）或（漢語寫作）課程。現在看來，這種教育指導思想是有偏頗的，因為這會影響學生表達自我思想和與人溝通能力的培養。因此，在課程設置改革方面，管理類專業應該重視母語的繼續教育，以培養學生良好的語言能力。

二是在英語教育上，重視大學英語而對專業英語重視不夠。主要表現是，與大學英語相比，專業英語的課時少，而且多是選修課。其實，就實用性來講，專業英語更有用處，掌握專業英語非常必要。最近，國家教育部要求涉外經濟與管理類專業（如國際經濟與貿易專業，國際會計專業等）逐步實現全英語上課，直接采用國外原版教材，應該說是非常及時與有遠見的舉措。

（二）重點培養動手能力和應用能力

動手能力和應用能力是學生的基本素質，尤其對有些管理類專業如會計專業的學生來說更是必須具備的。目前的問題是如何培養學生的動手能力和應用能力，對此間題尚無良策。現在很多學校側重于到企業生產經營實踐中去培養學生的動手和應用能力，但根據我們掌握的資料判斷，效果并不理想。有調查資料顯示，50%以上的學生認為到企業后無法實際介入企業的經濟業務，專業上得不到鍛煉。這種情況對會計專業學生可能更嚴重。對于造成這種結果的原因，我們推測主要有兩個方面：一是學生對企業了解少，無經驗，企業怕學生做錯而添麻煩：二是有些資料和情況企業也不希望讓包括學生在內的外界人士知道。針對這種情況如何培養學生的兩種能力呢？我們認為應多管齊下，根據不同專業采用不同的方式，不能過于依靠企業。如對國際經濟與貿易專業，應主要以案例教學為主，這是西方國家的商學院已經證明了的用于培養學生應用能力的非常有效的教學方式；對會計專業則盡量安排去會計事務所，然后輔以模擬實踐練習；對市場營銷專業，因其實習可以為企業帶來某些利益，企業樂于接受，則最好安排到企業進行產品推銷等。在后兩種方式下，需要建立比較穩定的實習基地，以提高實習效果。

（三）突出專長，兼顧全能

全才與專才是一對矛盾。在學校教學課時既定情況下，如何協調二者之間的關系，恰當地配置課時資源，是各校制定教學計劃時必須面對和解決的重要問題。目前，比較通行的做法是強調全才、通才培養，課程按照寬口徑、淡化專業的精神設置，增加公共基礎課和專業基礎課的課時，壓縮專業課的課時。通過近幾年的實踐，現在有必要對這種做法進行反思。因為有一個現象已經出現，而且應該引起我們的重視，這就是專業之間界限模糊，學生專業不精，沒有特長。該掌握的看家本領學而不精，其他相關知識似懂非懂。表面看來，好像學生的知識面廣，適應性強，其實這是一種認識上的誤區。

我們認為，在目前競爭激烈的情況下，必須學有所長，學有所專，“一手仙，吃遍天”的信條在當前社會仍然適用。基于這種理念，在制定教學計劃時，應該加大各專業課程的比重，尤其在必修課中要體現這種思想。至于全才的培養，我們主張應通過修讀或副修第二專業來完成，當然在專業計劃的任選課程中，也可以設置一些相關課程，以照顧全面發展的需要。

（四）改革課程內容，增加課程中的新知識含量

我國近幾年經濟發展很快，國家的經濟政策、法規等變動較大。由于教材編寫和出版的周期比較長，因此勢必造成部分內容過時。另外，在經濟全球化、一體化的發展趨勢下，也會延伸出一些交叉性、綜合性的新學科。為了解決這種問題，應對教學內容進行及時地調整，增加反映新知識、新政策等專題性質的課程。以保證教給學生最前沿的知識。

第四篇：新經濟時代企業人力資源戰略管理

招聘必須根據人才類型選擇不同的方式：普通人才找人才市場：通常普通員工、技術性不強、專業要求不高的可以通過人才市場招募到。中級人才找網絡：軟硬件工程師、中低級程序員、工程師、項目主管這一類技術性、專業性強的人才最好通過網絡；因為這批人最活躍，隨時尋找更好的發展機會，他們頻繁使用網絡。因此對從網絡找工作，了解、最新動態有著濃厚的興趣，而且利用互聯網找工作或求職成為時髦。高級人才找獵頭公司：至于真正的高級人才，如總經理一級、技術開發經理、財務總監等管理、技術、財務、市場等核心任務大都是被重用，薪酬待遇可觀，事業有成。即使有跳槽的愿望，也不會到流動市場（招聘會、報刊廣告）去選擇。高級人才大部分會選擇高級人才跳槽喜歡通過獵頭公司或朋友推薦，可以獲得薪金談判的緩沖。更有些高級技術人才即使才華出眾，有時往往人際關系能力較差，難以與人合作。這一切，需要通過獵頭公司來協調完成。獵頭公司的顧問們都出身于企業的中高級管理層，擔任過人力資源經理或相關職位，普遍擁有mba等學歷，經驗豐富；他們善于與高級人員打交道，而且有共同的語言，并且能客觀分析人才的長處短處，并提供職業生涯規劃，巧妙地將人才與企業聯姻在一起。優秀獵頭公司不僅僅能替你尋找到高級的人才，而且能替你防止你的人才被別的公司挖走，并能設計股票期權，培訓你的人才，做你人才的思想工作等等。企業要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。中興通訊的人力資源制度五步曲：“首先要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5到6個月后，對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡是一對矛盾，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業的發展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業突發性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，y軸代表技術，技術人員的發展空間就是x、y軸之間的斜力線。我們在公司內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行一次員工考核也納入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽視。”人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規范化制度的維持，更能讓員工發揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融入進去，創造輕松的管理環境。所有者身份；企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有做出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬；雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相聯的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。培訓和職業發展機會。調查顯示，企業為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5%。技術培訓是企業留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和it職業階梯的范圍，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周未旅游的優惠券等。溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示組高級管理層。其實，薪酬待遇并不僅僅要靠現金的形式表現，人才也不會滿足于單一的物質激勵模式；以上介紹的，都是企業可以起到物質激勵作用而不用即時支付現金的方法。珠海金山電腦在這方面就做得很成功，他們員工的工資并不高，但流動率卻很低，求伯君先生在運用激勵方面很成功。所以，對于企業來說，招聘到了合適的人才，還遠遠不夠。要想留住人才，就要為他們提供良好的福利待遇，為他們創造有前景的發展空間，在制度化、規范化的基礎上，融入人性化的管理色彩，千萬不要讓企業只成為培訓中心。

第五篇：論新經濟時代人力資源管理理念的創新

論新經濟時代人力資源管理理念的創新

摘要：企業人力資源管理的創新是企業文化創新的關鍵文章對新經濟的內涵和特征、新經濟時代企業所需人 才的類型和素質進行論述，提出了在新經濟時代的人力資源管理創新理念。

關鍵詞：現代企業；新經濟；人力資源

一、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：

1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。

2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助

多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。

4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

二、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗

1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功

美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。”

企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。

2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。

當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和

命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力

美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。

著名經濟學家戴夫·烏爾里克最新理論，把知識資本簡化為數學公式：知識資本=能力×熱情(責任感)。這一理論認為，能力強熱情低的企業擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。寶潔公司的做法正是將知識資源開發利用戰略目標鎖定在創新人才及其創新能力、創新“熱情”等無形資產擁有上，以最大限度地獲取知識創新及開拓和占有市場的主導能力。近年來，美國企業除了突人才等“知識經營”外，都高度重視挖掘員工“熱情”這一無形知識資本，以加速技術創新與資本增值。如提出“全面顧客關系協調”的觀點，將企業員工納入內部“顧客關系協調”

內容，紛紛營造“維系人心環境”，充分尊重員工的自主創造性，激發創新熱情；興起“員工充電，老板出錢”浪潮，亮出“能力再造”新招，為企業技術創新不斷注入活力。

三、樹立創新人力資源管理理念

從“思科公司——每個員丁的成功就是企業的成功”、“海爾公司——人才是企業經營的‘一產品”’、“寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力”等等國內外著名公司的人力資源管理創新中，我深深體會到，人力資源管理的創新，必須樹立創新理念：

1、確立“從管理人到服務人”的理念；

我國傳統的人事管理是一種全方位的壟斷性管理。重管理，輕服務是它的重要特征之一。現如今，“管理就是服務”已經成為共識。人力資源管理工作的服務功能在日益拓展，滿足人才需求、保障人才權益、促進人才發展等提上了重要日程。

2、確立“從管理人到影響人”的理念

教育者應該首先受教育，開發者必須首先被開發。人力資源管理工作者要率先成為復合型人才‘。什么樣的人可稱之為復合型人才呢?即知識復合、能力復合、智商與情商的復合。知識復合又必須符合三條要求，一是知識面寬，二是在一二個領域有深度，是能把大量零散的知識整合起來，做到融會貫通、應用自如：能力復合就是要做到一專多能、身兼數職。未來的人才“靠智商得到錄剛，靠情商得到提升”的觀點正在得到廣泛認同。

3、確立“從行為管理到心理管理”的理念

未來的管理是：剛柔相濟、以柔為主、柔中帶剛、以柔克剛。現代管理者必須懂得：人力資源管理必須以獎為主，以懲為輔。多激勵，多溝通，多理解，多關愛。要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。

4、確立“從行政管理到盟約管理”的理念

人力資源管理大致要經歷過三個不同的發展階段，即從行政管理階段到契約管理階段，再發展到盟約管理階段傳統的人事管理叫人事行政管理，個人從來都是依附于組織的。現在，中同的人力資源管理正在進行根本性的變革，其趨勢之

一就是廢除終身雇傭制度推行聘用合同制度按需設崗，按崗聘用，以崗定酬，合同管理。管理的兩大主體權力地位逐漸趨向平等。人力資源管理進一步發展，將要過渡到盟約管理階段，到那個時候，加盟的各方權力地位才能實現完全平等，我打你通的時代將宣告結束。

5、確立“從事本管理到人本管理”的理念

傳統的人事管理以事為中心，重物輕人，見物不見人，把人只是當作勞動的工具。現代人力資源開發則是強調以人為中心，要促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。以人為本、人本管理、最大限度地滿足人的發展需求，應該作為現代人力資源丁作者的重要理念。

6、確立“從一元目標到兩元目標”的理念

現代人力資源開發必須堅持兩元目標。第一個目標是提高人的智力，讓我們的員工一個比一個聰明，個個都聰明絕頂；第二個日標是激發人的活力，讓我們的員工一個比一個積極，人人都是拼命三郎，沒自沒黑、廢寢忘食。激發員丁的作動力具體應包括六個要素，即調整人的心態，變革人的思維，轉化人的觀念，激發人的熱情，提高人的情緒商，開發人的創造力。

7、確立“從傳統人才觀到科學人才觀”的理念

科學人才觀必須廂科學發展觀作為指導。科學人才觀博大精深，內涵豐富，至少蘊含著12個重要觀點，具體是：人才存在的廣泛性；人才類型的多樣性；人才本質的創造性；人才標準的時代性；人才資源的稀缺性；人才本體的相對性；人才發現的潛顯觀；人才鑒別的實踐觀；人才使用的時空觀；人才培訓的投資觀；人才評價的分類觀；人才開發的多維觀。要貫徹落實好科學人才觀，必須把握它的三項核、內容，即三條標準、四個要素、四個不惟。三條標準是：具有一定的知識和技能；能夠從事創造性工作；能為三個文明建設作出積極貢獻。都是需要的人才。四個要素是：品德；知識；能力；業績：四個不惟是：不惟學歷；不惟職稱；不怍資歷；不惟身份：既要注意那有學歷、有能力的人，又要注意那些學歷不高、能力很大、先天聰穎、后天勤奮、才能杰出、貢獻非凡的人。