第一篇：《國外成功企業的人力資源開發》分析提示

《國外成功企業的人力資源開發》分析提示

國外大型企業成功的經驗告訴我們，每一個成功的企業都有一個優秀的企業家掌管帥印，他們把各種生產經營要素集合起來，有計劃、有謀略、有組織、講效益的率領全體員工，實現既定的生產經營利潤目標，企業家是企業的靈魂。我國由于歷史的原因，企業家階層并沒有真正形成，絕大多數企業領導的年齡偏大、知識老化、經營管理能力差、缺乏開拓精神、墨守成規、因循守舊，少數企業領導人甚至濫用職權，以權謀私，1996年某省集中了158名企業領導人測試企業有關知識，竟有58％的人不知道什么叫增值稅，40％的國家級企業質量、消耗、效益嚴重下滑，達不到原評定的水平，可見企業領導人素質急需提高。

美國通用電氣公司自1892年開業以來，先后有選過7位總經理的經驗（人均任職15年以上），但它沒有失敗過一次（巨額或長期虧損、個人錯誤影響企業），這是通用電氣公司百年不衰的根本原因。

當然，企業的健康運作，除了要有一個好的總經理掌管帥印，還必須要有一個優化組合的整體，要提高包括管理人員、科技人員、工人在內的每一個員工的素質，即全員素質才能達到高效能的目的。目前我國企業員工素質十分令人憂慮。國家勞動部在一份生產工作狀況調查報告中指出：“現在技工的文化素質、身體素質較前有很大提高，但崗位技術素質、道德和紀律明顯下降。”全國1.2億名技工中初中和初中以下文化程度的約占70％。其中35歲以下青工約800萬，他們中初級工占80％，中級工不足20％，高級工不足1％。除了技術等級低，各級技工的平均水平也遠遠不及五六十年代，大多數青工的實際技術水平達不到相應的技術等級規定的應知應會標準。

本案例通過翔實的事例論述的國外成功企業，無一不是擁有高素質的企業家、高水平的人才組合和高質量的管理獲得高效能的。通過這個案例的分析，應從建立企業家市場造就國際一流帥才，優化企業人才組合，開發全員智能技能，博采國外管理之才，攀登世界管理高峰等方面進行思考。

第二篇：國外人力資源開發管理的經驗和借鑒

國外人力資源開發管理的經驗和借鑒

公共管理學院社會保障郭媛

與美國、英國、日本等發達國家相比，當前我國人力資源開發管理還存在一定差距。尤其是,結合我國經濟社會進一步發展的要求，我國人力資源開發管理的不足之處日漸明顯，比如人力資源開發結構不合理；人力資源開發方法陳舊，手段單一，效率低下等等，這些差距與不足，構成了我國人力資源開發的挑戰，也是推進我國人力資源開發需要解決的問題。通過學習和因地制宜的借鑒其他發達國家在人力資源開發管理方面的經驗，可以更快的結合實際改進我國人力資源落后的現狀。

一、美國的人力資源開發管理模式及可借鑒的經驗

1、美國十分重視人力資源的開發

在美國，企業把人力資源開發和利用放在首位，并予以優先發展。進入20世紀后，美國的經濟實力超過了英、德等國，這在很大程度上是因為美國擁有一批較高素質的人力資源。美國的人力資源開發管理將企業的目標與任務和職工的個人需要與職業抱負融為一體，目的是提高企業的勞動生產率和個人對職業的滿足程度，這點與日本類似。

2、美國的科技人才開發戰略

美國是世界科技大國，其擁有的科技人才數量可觀，從其每年榮獲諾貝爾獎的科學家人數便可知曉。為了滿足對高科技人才的需求，美國從多方面實行人才培養和引進策略，比如大量吸引外來人才，對高層人才實行“綠卡制”給予入籍優惠；同時美國也重視對本國人才的培養，比如設立了很多科學獎，如“諾貝爾熱身運動獎”等。

3、美國人力資源開發管理可供我們借鑒的一些經驗

與我國相比，美國的人力資源比較注重實用性和針對性。

首先，美國許多科學技術學院的專業完全是根據當地的工業、商業、服務業的實際需。設置哪些專業和開設哪些課程，事先要多次調查，反復征詢有關企業單位的意見，然后進行評價，再報地方委員會批準，如發現勞動力市場某類技術人員過剩，即報教育委員會批準，停止招生。這種根據社會需要設置課程的方法非常值得借鑒。

其次，以短期的高等教育的形式大力開展在職人員的繼續教育。在美國傳統大學的同一專業內設有多種培養目標和教學計劃，并按行政區域設社區學校及初級學院，現有的社區學院與工商企業掛鉤，共同開設成人教育課程。

再次，提倡企業辦學。據有關資料統計，美國公司企業每年用于培訓和再教育雇員的總經費高達300億美元，約占全部教育經費的一半左右。其參加企業內教育的人數達800萬人，相當于全美四年制研究生院和大學中注冊的總人數。

二、英國的人力資源開發管理模式及可借鑒的經驗

（一）英國的人力資源開發管理的特點

1、全球化的人才戰略和寬松的人才流動政策

在英國，政府不用政策去限制人才的國際間流動。尤其是在歐美國家之間，由于基本不存在語言障礙，人才很容易因為高薪酬高回報在國家間流動。以英國為例，它每年都有很多高科技人才流向美國，英國對此并不刻意限制，而是執行來去自由的政策。但是英國也創造了很好的人才回流環境和創業條件以便吸引英國的本土人才回國。

2、實行個人自我實現的競爭機制

英國公司的經營管理一般是以目標管理為中心的責任分工制來實現的。公司對職工的管理一般采用優勝劣汰的競爭方式，鼓勵通過個體自我實現的競爭機制來實現企業追求效益的目的。如果員工不能適應工作，就會被淘汰，與此對應員工會隨著自身能力和功績的增長對

公司不斷的加碼，如果公司不能滿足其要求就會跳槽或辭職。因此，英國公司人員流動相對是比較頻繁的，公司為彌補職位空缺常常會不定期地進行招聘工作。

3、企業人力資源管理戰略與組織整體戰略緊密結合當前經濟全球化的背景下，企業人力資源管理戰略并不僅僅從屬于組織整體戰略。英國的很多首席執行官認為，企業之間的競爭體現在人的競爭，企業人力資源管理戰略必須與組織整體戰略有機結合，才能實現組織的長遠目標。

4、全方位的人力資源開發和評估理念

英國的人力資源開發不僅重視員工的職業技能，它還重視員工的學習能力、工作態度、團隊精神、領導氣質和文化建設等。英國公司極其注重員工綜合能力的開發，以英國匯豐銀行為例，長期以來一直把員工的服務態度列為員工培育的第一內容。他們認為，員工有讓顧客滿意的服務意識和態度，會產生自我開發服務技能的熱情。并且英國公司基本上實行“360度反饋系統”，通過與員工個人相聯系群體的反饋意見全面評估公司目標的實現程度和印證員工的崗位表現，從中發現優劣所在。

（二）英國人力資源開發管理可供借鑒的經驗

1、廣泛的全方位的人力資源開發

首先，高度重視人力資源開發；其次，對人力資源管理要實行動態管理，在對人力資源進行細分的基礎上，了解不同層次人力資源的培訓需求，并制定相應的有的放矢的培訓方案，并保證實施，真正做到人才的合理開發。此外，由于人力資源管理部門是企業文化職能上的延生，所以和諧的勞資關系也很重要，我國企業人力資源管理部門大多忽略了企業文化在人力資源管理中的功能，因此，在人力資源管理部門應當注重企業文化職能的運用，幫助并建立和諧的勞資關系。

2、用戰略的思想來構建人力資源管理體系，建立人力資源規劃來保證人力資源管理戰略與組織整體戰略的緊密結合，值得我國企業借鑒。英國企業在組織發展的不同階段，對企業人力資源管理戰略進行細分，從而對企業所需的人力資源進行細分，是制定好企業人力資源管理戰略的基礎。此外，通過定崗、定編和勞動定額，對企業的人力資源供給和人員需求進行科學的預測，以保證人力資源供需的平衡。

3、英國用制度化和法制化規范來管理人力資源，值得我國學習和借鑒。對人力資源管理的各個方面都有相應的法律法規，人力資源的錄用、考核、晉升、獎懲、培訓、仲裁、工資福利、保護、退休等作了立法規定，形成了相關的法律體系，使人力資源開發利用工作有法可依。我國在這方面較為薄弱，人為因素較多，需要進一步在制度化和法制化管理上有所提升。

三、日本的人力資源開發管理模式及可借鑒的經驗

（一）日本人力資源管理模式的特點

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部的員工永遠供職到55歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩定，促進職工長期發展，穩定就業政策。特別對采用全面質量管理的日本制造業來說，有助于公司對員工的長期培訓，發展公司獨特的企業文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠，提高勞動生產率。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業里連續工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。日本企業里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內部調節來滿足需要。

3、企業內工會與合作性勞資關系。企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。企業內工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業完全拴在一起。職工個人利益和企業利益的緊密

相連，一方面能促使職工關心企業的發展成長，另一方面，也使職工非常關心企業內部的分配關系。

（二）日本人力資源管理模式對中國的啟示

1、形成有中國特色的企業文化。建立現代企業制度必須建優秀的企業文化，日本企業成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優秀的企業文化。我們應該借鑒日本形成優秀企業文化的思路和方法，結合我國文化傳統，形成中國特色的企業文化。培養員工的團隊精神，激發員工的積極性和創造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質。日本企業十分重視對員工的培訓，中國企業目前也開始重視員工的培訓和發展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業要高度重視科技和經營管理人才特別足青年人才的培養和使用，創造條件，形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業越來越多，這里的能力是指取得最優業績的人所具有的能力和特質。故企業首先要建立關鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業規劃和員工的培養，并將公司的發展戰略與人才戰略充分結合起來。

第三篇：人力資源專業畢業論文——企業人力資源開發與管理分析

論文關鍵詞：人力資源；三個層次；培訓與開發；管理制度

論文摘要：一個企業在市場中從無到有、從小到大、從弱到強的整個發展過程，必須注重人力資源的開發與管理。開發人力資源，使之對企業產生“一本萬利”的經濟效果，從對象分析及內容與方法等幾個方面進行分析。

一個企業能在市場競爭中經久不息，長盛不衰，一個企業能起死回生，東山再起，有的是因為決策高明，出奇制勝，有的是因為總有先進的、新的產品不斷進入市場，填補市場空白，有的是因為產品在同行業始終處于質優價廉的地位，有的是因為資本營運有方，實行集團經營，多角化經營，分散了風險。所有這些無不與人有著密切的聯系，所有這些都是高質量的人力資源發揮作用的結果。所以一個企業在市場中從無到有、從小到大、從弱到強的整個發展過程，必須注重人力資源的開發與管理。

1人力資源是第一重要資源

現代管理科學認為，辦好一個企業必須具有四大資源：人力資源、經濟資源、物資資源和信息資源。資源的優化配置從社會角度看，一靠市場機制的調節，二靠政府的宏觀調控。企業資源的優化配置，一要積極適應外部環境變化，二要實現企業資源的轉換。其中人力資源最為活躍，通過人的作用可以較快地完成其他資源的轉換，信息資源可以轉換為物資資源，物資資源可以轉換為經濟資源。而信息資源、物資資源、經濟資源要轉換成人力資源，速度較慢，有的甚至不可能。如果一個企業不注重人力資源的開發管理，即使其他三大資源豐富，也會失去優勢，甚至變得毫無用處。如果一個企業有了豐富的人力資源，即使沒有資金，也可以借款籌措，可以使借貸資金膨脹增值；沒有廠房、設備可以購建，沒有產品可以開發，沒有市場可以開拓。所以說，人力資源是企業重要的資源，是企業第一重要資源。

2企業人力資源開發對象

什么是企業的人力資源？一般認為，企業所有員工包括待分配、待招聘的人員都是企業的人力資源。就企業本質來講，企業的人力資源是指能夠推動企業發展進步的具有智力勞動和體力勞動能力人員的總和。包括企業內部和外部人員（外部人員系指兼職人員，廠校掛鉤人員，對企業咨詢、服務等人員），因為外部人員也是能推動企業發展進步的人力資源。

人口不等于人力資源。中國地大物博，人口眾多，應該是一個經濟資源、人力資源豐富的國家，盡管近幾年經濟發展速度加快，人民的生活水平明顯提高，但仍是處于發展階段中的國家，與歐洲發達國家相比仍有差距。當然原因是多方面的，其中人口質量，人力資源的開發利用沒有達到理想程度是一個重要原因。企業的人力資源包括數量和質量兩個方面。按照人力資源對企業的適用程度和作用程度，可將人力資源劃分為三個層次:第一層次智力水平、勞動技能未達到一定標準，一般性工作均無能為力的人員；第二層次是智力水平、勞動技能均已達到一定標準，但是還沒有被充分利用，包括學非所用或用非所長兩個方面的人員；第三層次是智力水平、勞動技能已得到開發，正在充分發揮其聰明才智，大顯身手的人員。人才與人力資源有著密切聯系，人才是人力資源中的佼佼者，他們分布在第二、第三層次人力資源中，企業領導人、決策人是第三層次人員中的核心、動力，人力資源能否得到有效開發、有效管理，能否充分發揮人才的作用，更決定于他們的素質。

目前，在我國的大、中型企業中，第二、第三層次的人力資源占大部分，也存在一部分第一層次的人員。三個層次的人力資源是可以互相轉化的。例如一家企業引進了一條先進的自動生產線，就可能使第三層次中的部分人力資源轉變為第一層次的人力資源，當他們經過上崗操作實踐后，又可以從第二層次的人力資源轉變為第三層次的人力資源。第一、第二層次的人力資源是需要培訓提高或轉化的開發對象，第三層次的人力資源是以知識更新為重要內容的開發對象。

3人力資源開發的內容與方法

一個企業始終希望第一、第二層次的人力資源不斷地轉化為第三層次的人力資源，如何實現有效的轉化，一是要進行人力資源的培訓與開發，二是要進行人力資源管理制度改革。培訓與開發的具體內容，可以根據員工的不同年齡段作出計劃安排：第一階段的培訓對象是新進企業的員工，培訓的主要內容包括本企業的基本情況、企業精神、行為規范、價值觀念、規章制度、有關崗位所需要的基本技能，安技環保知識等；第二階段是針對三十歲左右的員工，主要培訓與他們有關的職能、技能、新技術、新工藝方面的內容；第三階段是針對三十五歲到四十歲左右的員工，其培訓內容主要包括有關管理知識技能、工作協調能力、決策能力和領導組織能力等方面。

第四階段是針對四十五歲以上的員工，主要內容包括知識技術的更新和管理技能方面的提高，如何適應國家的宏觀調控，經濟產業政策的研究及其對策等。

培訓與開發的方法大體有以下幾種：

（1）崗位培訓。前面在培訓內容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強調對新進廠員工培訓的必要性。員工對企業的第一印象特別重視，這種方法所需要的時間少，費用也低，但對增強職工主人意識，增強凝聚力收效頗大，有利于新員工盡快適應企業環境，對企業充滿信心，勇于去克服困難，使自己盡快成為企業的有用之才。

（2）能者為師，師傅帶徒弟。這種傳統方法仍被國內外企業廣泛采用，一個舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨感。其關鍵問題是要物色好一個德才兼備的指導人。干什么學什么，進行崗位練兵，造就一大批生產或工作崗位上的行家里手。

（3）業余培訓。利用工余時間或占用一部分生產、工作時間進行培訓。

（4）脫產培訓。脫產培訓又分為短期和長期兩種。這種培訓是根據企業特定需要而進行的針對培訓，這種培訓是建立在未來人力資源需求預測基礎上的。企業花錢培訓人才，穩定性較好，一般不會輕易“跳槽”。

（5）攻關。遇到生產技術上的難關，組成攻關小組，讓小組成員在攻關中群策群力，取長補短，既能攻克難關，又可以培養鍛煉員工，提高解決問題能力。

（6）咨詢。借助社會上的人力資源，請他們提供技術資料，解答有關技術問題，出主意，想辦法，為企業排憂解難。

（7）鼓勵自學為主。專業技術人員一般都有較強的自學能力，應給他們提供一定的空間和自學條件，使他們自學成才。

（8）引進人才。對那些有才實學，而又是企業急需的缺門人才，應花錢引進，為企業所用。

為了表述方便，我們把培訓開發的內容與方法放在一起，不等于培訓與開發是一回事情。企業的員工培訓與人力資源開發兩者既有關系，又有區別。員工的培訓面廣，是以廣大員工為對象的，而人力資源開發則是針對具有較高素質的專業技術人員而言的。培訓是開發的基礎，而開發則是培訓基礎上有針對性的提高或知識的再更新。

4人才資源管理制度改革

目前，企業改革改制進行得如火如荼，富余人員的再就業及分流成了社會和企業的一大難題。同時，企業中有真才實學的人不少，懷才不遇的人也不少，有的是學非所用，有的是用非所長，有的是大材小用，有的是小材大用，要改變這種狀況，社會和企業都必須對現行人力資源管理制度進行改革。（1）企業人力資源開發與管理人員應該明白人力資源是企業最重要的資源，懂得如何去開發本企業的人力資源，知道怎么樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的原則和方法，當好“伯樂”，知人善任。（2）從招聘入手，嚴把入門關。向社會公開招聘是目前企業人力資源的主渠道。在招聘時應杜絕開后門現象，運用現代科學測評手段，擇優招聘員工。被招聘人員的文化程度、身體素質、心理素質、專業理論適應起點應高一些，這樣可以為企業減少許多培訓開發費用。現在已有許多企業明文規定不招收中專以下學歷人員，有的甚至不招收大專以下學歷人員。這種改革，現實還有困難，國家所提供的就業機會還不能滿足龐大就業隊伍的需要。指令性分配尚不能取消，憑借權力進企業工作的現象還不可避免。但為了企業的生存發展，擇優錄用員工的自主權一定會在企業落實。（3）要創造一個人才脫穎而出的環境。換句話說，就是要使企業成為一個有利于讓第一、第二層次人力資源向第三層次人力資源轉化的場所。如何知人、用人，揚長避短，用其所長，企業必須營造一個讓人才脫穎而出的環境，可從以下幾個方面著手。①建立必要的獎懲制度；②鼓勵自薦和他薦；③既講學歷，又不唯學歷，提供實踐論，唯素質論；④有關工作項目盡可能公開招標，不要論資排輩；⑤職務定期互換，交流輪崗；⑥鼓勵自學成才；⑦建立技術檔案，功勞薄；⑧允許兼職。（4）改革工作時間。隨著經濟的發展，大批量單一品種的生產企業逐漸被淘汰，多產品、多品種、多型號、中小批量的生產企業越來越多，實現均衡生產的難度越來越大，勢必要出現階段性、季節性局部減產甚至停工現象，會產生一些臨時性的“富余人員”，如果繼續堅持八小時工作制會浪費許多人力資源，企業可以根據各自的情況，變動每周工作日數和時數，實行彈性工作制。富余時間是員工自學、參加培訓的好時機，或者允許他們在不影響本企業利益，不影響本職工作的條件下兼職。社會分工越來越細，從勞動者利益、人才資源配置轉化的角度，人力資源應具有一專多能的特點。（5）人員要流動，人才要留住。一個企業，如果只有招聘，而沒有解聘，必然人滿為患。目前大多數企業除了退休、內退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。這樣，企業需要的進不來，不需的人出不去，該留的又留不住，人力資源開發受阻，致使許多企業無法搞活。為了保持社會穩定，分流、消化富余人員成了當今中國企業的一項日常工作。為了緩解此矛盾，(1)社會要大力發展經濟，提供廣泛就業和再就業的機會。(2)允許一部分員工提前退休由企業養起來。提前退休“一刀切”的辦法不宜采用，會造成一部分人力資源的浪費。對于學非所用，用非所長的人員，應同意他們流出去，在其他企業，他們發揮的作用可能會更大。關鍵崗位的關鍵人才一定要留住。如果一個企業中第三層次的人力資源不能保留，不僅是本企業的巨大損失，而且會使競爭對手更多、更強大，企業中第三層次人力資源的枯竭必然導致企業倒閉、破產。報酬低，人際關系不協調，工作環境不理想，心理狀態不佳是人才“跳槽”的主要原因，這種趨勢在短期內還無法改變。留住人才可以采取以下措施：(1)盡量提高他們的相對報酬和福利待遇；(2)調動工作部門或工作崗位，用其所長，委以重任；(3)通過思想溝通幫助他們調整狀態和人際關系。人才流動是人事管理改革的內容之一，提倡流動，但應該有序流動，依法流動。特別是企業花錢培訓的人才，“跳槽”之后會給企業帶來巨大損失，對他們應該有所限制，有所制約，目前，還沒有相關的法律約束他們，這也是亟待改革的重點。

第四篇：淺談企業人力資源的內部開發

題目：

社 會 調 查 報 告關于某公共部門人力資源管理現狀的調查學校： 年級： 學號： 姓名： 指導教師：

關于某公共部門人力資源管理現狀的調查

一、調查的目的和意義

人力資源管理是企事業單位、政府部門在社會、經濟發展戰略中十分重要的組成部分，應當置于較高的戰略地位，并立足于經濟全球化、全球一體化和世界各國綜合國力競爭、人才爭奪的高度來看待、制定規劃。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作滯后。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，短期行為嚴重，對本機構本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計。通過此次對某公共部門人力資源管理現狀的調查，從中發現和找出現狀中存在的缺點和不足，探討并提出相應的解決措施，希望對某公共部門人力資源管理方面有所幫助，對類似的公共部門有所借鑒。借此機會我對某公共部門人力資源管理方面進行了一次簡單的調查。

二、調查過程

調查時間： 2011年7月12日至7月30日。

調查地點：北京市。

調查方法：本次調查采取問卷調查法和訪談法相結合的方式。

三、調查結果與分析

(一)綜述

首先分析某公共部門原有的人事管理體制，然后從年齡、專業等方面分析人員結構并與其發展戰略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現有人力資源管理職能的執行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。

總體上，某公共部門的人力資源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統國有企業的管理模式上，已經不能滿足某公共部門發展的需要。在對人員調查現狀分析發現，某公共部門人員結構不合理：管理人員比例過小，只占公司員工總數的12%，中高層管理人員年富力強，但絕大多數（86%）是技術出身，缺乏管理技能；技術隊伍年齡結構合理；技術人員為主要業務人員，半數以上的技術人員是助理工程師，工程師、高級工程師人數少。

某公共部門人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現的問題已制約了企業的發展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。某公共部門進一步的發展迫切需要規范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。人力資源

方面目前出現的問題已制約了公共部門的發展由于技術全系統領先，業務增長迅速，長期形成的國有計劃體制人員管理方式已不能適應市場化要求，人力資源的管理嚴重滯后，其優點是部門的工作氛圍好，協作精神強，有大家庭的溫暖，人情味較重；缺點是缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力。眾所周知，企業間的競爭，歸根到底是企業人力資源優劣之間的競爭，是人才的競爭。

(二)規劃與招聘

從行為、結果兩個方面去尋找某公共部門在人力資源規劃和招聘上存在的問題。人力資源規劃必須和某公共部門的發展戰略緊密結合，某公共部門目前的人力資源管理與某公共部門

發展戰略的結合處于行政事務性結合階段。具體表現為某公共部門的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發放等事務，人力資源管理對戰略的影響以及和戰略的聯系都不明顯。工廠的人力資源規劃沿襲過去計劃性特點，崗位規劃是從安排人的角度出發來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現象，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形成適合公司發展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標，導致有許多人員不符合崗位要求。

對于規劃和招聘的所需要的基礎工作——工作分析，某公共部門做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現象。

工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。某公共部門在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優勢并未能發揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。某公共部門的招聘已向科學規范化努力，工具比較全面，但缺乏科學的操作，人員內部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權。

(三)培訓與發展

本報告主要通過大量的訪談總結和調查問卷所反映出的有關培訓需求和員工發展方面的信息來直接揭示出培訓和員工發展工作中面臨的問題。

某公共部門缺乏培訓規劃，培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學來提高自己。某公共部門各類人員參加過的培訓都很少，調查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的員工只有4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓。某公共部門缺乏對人員的能力開發和個人發展指導，令員工無歸屬感和發展目標，工作動力僅來源于自身的發展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發展也不利。多數員工處于不滿和茫然狀態，人員流失隱

患大。員工普遍希望在某公共部門成長的同時，看到個人職業發展的希望，但由于缺乏職業生涯發展規劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協調一致。

(四)考核

依據對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執行過程，歸納和總結考核方面存在的問題。

科室人員：無評價，無法監督，多數工人認為科室人員服務意識不強。

中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業績，只能使老好人受益。高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標的考核。

一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發展，也不利于公司的發展。考核結果的體現沒有明確制度，也未體現出與業績相關的激勵效果，獎金與個人考核結果缺乏聯系。

缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過獎金體現部分，獎勵作用不能及時發揮，獎勵的效果減弱。

(五)薪酬

本報告通過大量的統計數據反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出某公共部門薪酬管理方面的問題。

薪酬福利體系構成為技能工資、崗位工資、獎金和其他，技能工資基本根據工齡和職稱決定，沒有體現技能的差異；崗位工資沒有體現崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現出公平和激勵。

調查顯示，在內部公平感方面與內部其他人相比，超過五成（52%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近六成（59%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過七成（74%）的員工對目前的收入水平不滿意。大部分員工認可大級差，以價值為基礎等現代薪酬設計理念。

四、對策和建議

初步提出如下人力資源管理的建議：

1、加強人力資源規劃，從長遠發展角度建設員工隊伍，根據公司的經營目標，制定相應的人力資源措施。

2、規范招聘制度，采用嚴格的招聘程序。

3、建立員工發展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發。

4、對人員的主動引導，協調人員的個人能力發展與部門需要。制定職能人員發展途徑、技術人員發展途徑、營銷人員發展途徑以及工人的發展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。

5、建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據；對中高層管理者的評價應采取季度考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對一般職員評價應采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業績、態度和能力，工人考核完成工作數量、質量和紀律遵守情況。

6、在滿足公司發展的前提下實現公平、合理，通過崗位評價實現內部公平，通過外部薪酬調查實現外部公平，通過業績考核實現自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：部門目標完成情況，部門目標完成情況和個人業績評估結果，特殊貢獻獎由高層領導辦公會確定。

五、小結

公共部門人力資源管理之中，以人為本的理念反映首先是人本管理要求轉變傳統人事管理把人視為成本的觀念，不能把人僅看作是完成組織目標，消耗組織資源，履行規章制度規定職責和義務的附屬工具。根據組織和員工特點，有計劃地引導開發，充分發揮公共部門員工的創造力與潛能。其次，要尊重公共部門員工的需要，為員工發揮才能創造條件。公共部門員工僅僅作為決策執行者的角色存在，公共部門為員工參與決策提供便利的渠道，同時加強對員工的培養，提高普通員工的認知、判斷能力，形成積極參與管理的行政文化。

第五篇：企業人力資源開發與管理工作初探

企業人力資源開發與管理工作初探——如何建立良好的培訓系統 在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。良好的培訓系統的建立則是企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分。據日本的有關資料統計，員工文化及專業水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％～15％，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30％。20世紀90年代美國企業調查統計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經濟收益。在我國，據蘇州市一項調查，經過培訓的員工同未經培訓的員工相比，完成產量高出10.8％，產品合格率高出6％，工具損耗率低40％，創造凈產值高90％。這些足可以說明，建立良好的培訓機制對企業的回報率是很高的。那么，如何建立良好的培訓系統？通過筆者對所在企業的培訓系統運行情況分析及參考一些其它企業經驗，認為應該從以下幾個方面加以考慮：1.開展培訓需求分析，明確培訓目標進行培訓需求分析既是明確培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而是培訓活動的首要環節。筆者所在的企業，每年都會對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員供給預測和需求預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、結構、預期可能出現的職位空缺；通過需求預測，了解企業技術工藝發展、市場供給、專業技能等方面的欠缺。在這兩種預測的基礎上，制定培訓目標，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對相關人員開展系列培訓，確保企業用人需求，也為彌補職位空缺事先準備具有一定資歷的人員。2.建立培訓評估系統，選擇適宜培訓方式建立培訓評估系統是培訓管理工作必備的程序，是完善培訓工作的前提條件。通過對培訓效果的評估，可以發現培訓過程和方法上的不足，及時予以糾正和更改，使下次培訓做得更好。然而，由于受訓人員在培訓前后的差別顯而易見，培訓項目能為企業帶來多少效益卻很難通過一個公式進行計算。那么，我們可以通過評估培訓時機是否合適、培訓目的是否準確、培訓內容設置是否合理、培訓方法是否有效等環節，對培訓項目的效果進行評價。企業培訓的方式有多種選擇，除了采用脫產學位培訓外，在職培訓、講座、案例教學等方法也可以起到很好的效果。比如：筆者所在的企業，除了一些專業的外訓，每年也會開展多種多樣的基于員工角色的培訓，象班組長培訓、計算機、GMp、安全生產等方面的培訓，界定員工的工作角色，以使員工能夠更好地勝任角色。3.完善受訓人員選拔機制，營造培訓轉化環境選擇合適的受訓人員也是保證培訓項目成功的必要條件。組織選派員工參加培訓項目，尤其是參加時間長、費用大的高層次培訓項目，應除考核員工的專業素質和學習能力外，還應重視對員工忠誠度的考察。同時，培訓項目的成功，還取決于受訓人員是否可以持續地將所學知識和技能運用于實際工作當中，即培訓的轉化程度。影響培訓轉化的主要因素有學習內容與所從事的實際工作、受訓者的學習動機、學習能力以及需求評估是否正確地反映了培訓需求等。根據人力資源管理的相關理論，企業應該為受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境，包括有競爭性的薪資待遇；如果不能提供，就不應該支持其參加相應的學位課程培訓項目。4.建立違約處理機制，搭建心理契約，防止人才流失企業在設計培訓方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓人員與企業簽訂培訓合同。由于多數情況下是企業承擔培訓費用，合同中應該規定受訓員工培訓結束后在企業內部服務的期限；如果員工未能履行合同規定的義務，將根據服務期按比例補償企業支付的培訓費用。一些管理完善的公司都已經建立了相應的機制防止培養的人才流失：比如首先要求員工在接受培訓前簽訂培訓合同；同時做好人才儲備，避免因個別人跳槽而造成業務中斷；此外，給關鍵崗位的人才以市場化報酬。然而，這些方法并不能解決員工流失問題。為此有人提出了通過企業與員工共建“心理契約”減少培訓員工流失。“心理契約” 表述了這樣一個意思：企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響，這將有效減少培訓活動中的違約現象，降低培訓員工的流失率，提高培訓效率。