第一篇：如何正確理解房地產企業管理信息化

伴隨著中國房地產行業經過二十多年的蓬勃發展與跌宕起伏，房地產開發企業也正變得越發成熟起來，由粗放的“傳統企業模式“逐步向“現代企業模式”轉變，越來越多的房地產企業認識到，邁向現代企業的實現，必須要依賴先進的管理，只是簡單的獲得土地、資金、人才，沒有先進的管理，將無法適應市場的競爭與發展，企業要想獲得更大經濟效益和穩健的可持續發展，管理是關鍵。這就要求，企業由傳統企業管理模式轉變為現代企業管理模式，事實上這個過程是一個變革的過程，是一個否定自我重塑自我的過程。

經歷此次金融危機和房市冬天的沖擊，中國的一部分房地產公司開始形成為真正的“企業”，而不再是僅僅是以項目個體為單元的短期型經濟組織或者這種組織的簡單集合。更多的房地產公司決策者也開始真正審視和思考公司的“戰略”——這個時髦而被泛化的概念，由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰略性目標轉變，而可持續發展，正是現代企業管理的核心目標，實踐證明，管理目標的這種轉變可以更為有效地確保企業的可持續性發展，只有做到從企業的土地儲備、資金調撥、品牌推廣到單個項目的成本控制、開發進度、樓盤定價以及客戶服務等等各項因素的整體綜合平衡與風險控制，才能保障企業不因為片面的追求某一方面效益而給企業整體帶來經營風險而是實現整體最大收益。

那么，在房地產企業從傳統企業管理向現代企業管理轉變的過程中，信息技術又能起到怎樣的作用呢？實際上，在信息時代新經濟環境下的今天，房地產企業信息化的過程正是從傳統到現代的企業管理變革的過程！或者說，信息化是中國房地產現代企業管理變革的必由之路！并伴隨和支撐企業長期發展的歷程。信息化的過程的實質是幫助企業實現業務與管理的標準化、規范化、科學化。

首先，組織與流程的變革。信息化對企業組織的變革，從傳統金字塔形的傳統權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊協作式的管理運作模式。IT技術是實現流程變革不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程，突破部門層級及業務線之間數據及信息區隔的高效協同e化流程，通

過與組織變革相輔相成以達到變革的目標——提高組織與流程的效益和效率，而這個過程也是持續優化的過程。

其次，決策與管理方式的變革。管理者全程參與具體業務過程以防范風險的管理方式，通過大量的會議方式進行信息溝通方式，依賴經驗和主觀判斷來進行決策方式等等，這都將通過信息化工程實現變革，通過信息系統的對業務的風險關鍵點形成自動的計劃執行控制作用，通過數據共享實現實時的信息與業務協同，通過信息系統實現知識積累和科學分析來實現決策的高效和科學性，進而形成明確權責和科學體系下績效管理目標。

由以上分析，我們可以看出，企業信息化一定是服務于企業整體價值最大化和可持續發展這一戰略目標的管理信息化，一定是企業整體的的信息化，既要實現業務操作信息化，又要形成企業宏觀整體的一體化。這就需要通過構建一套一體化的管理信息系統來達成。這樣的一體化系統應該從“科學的項目計劃、精細的成本管理、敏捷的營銷服務、高效的內部流程、共享的知識管理、”到“統一的集團財務、實時的決策分析”協同整體信息管理系統。真正實現打破信息孤島，實現地產企業從戰略規劃到業務執行的一體數據共享、統一流程規范、實時決策支持的高效信息化管理。

一體化管理信息系統的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統工程。是企業管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，應該是企業決策者主導與直接參與的工程，沒有企業決策者對這一工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。而一些房地產企業僅僅由某個業務部門來主導信息化的做法往往形成一個個信息孤島，也必然會帶來更大的風險。所以，企業信息化工作應該成為企業的一項戰略工作，需要整體的戰略規劃和實施部署，需要部門利益服從企業利益的共識。反觀很多企業信息化的案例，會發現很大一部分是由于企業沒有從戰略的高度來規劃和部署，單純從某項業務應用出發進行構建，短期內也許可是對某項業務產生一定的效果，但因為背離或忽略了企業整體價值最大化的目標而在后期成為了企業發展的阻礙。

信息化工程不僅僅是一個IT工程，還是一個管理改造工程。企業上馬信息化的目的就是要用現代企業管理的思想方法和技術使企業管理走上標準化、規范化。所以，信息化項目的實施，要求管理信息系統的廠商既要有精通軟件開發的技術，也要有精通房地產管理理論和先進管理實踐的咨詢經驗，二者有機結合，才會推動管理信息化系統在企業的成功應用。而國內領先的管理信息化系統廠商也已經在進行成功的探索和實踐了。

反觀當前行業內的信息化成功案例經驗，2009年獲得中國企業信息化200強的企業中，房地產領域的中海地產、大連萬達、浙江綠城、重慶隆鑫等，都是在從戰略高度充分認識到房地產企業信息化的本質與核心目標的前提下，進行的規劃和構建，實施一體化的管理信息系統策略，并在實踐的過程中引入管理變革的思想指導實施，從而為企業向現代企業管理的變革中發揮積極的推動與支撐。

所以，只有真正的理解企業信息化的本質與內涵，才能使房地產企業在信息化的構建過程和實際應用中避免風險、創造價值，支撐企業管理水平的正螺旋效應提升，持續保障企業的穩定健康發展。

第二篇：房地產企業管理問題淺析

隨著房地產市場竟爭的加劇，房地產企業越來越關注自身的管理問題。但是，由于中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前房地產企業管理方面主要存在著九大缺陷。

房地產企業管理缺陷

一、缺乏中長期發展戰略規劃

根據我們對300家房地產企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。

缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：

1、會使員工因沒有“共同的目標”（不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，“不可思議”地跳槽。

2、金融機構的“客戶評價”低，更難引入機構投資者。

3、最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃“有情可原”。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房地產缺乏中長期發展規劃！

房地產企業管理缺陷

二、法人治理結構不完善

絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制后的股份制房地產企業在改制后一兩年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：

1、《公司章程》不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；

2、缺乏與《公司章程》相配套的“細則”或“規則”，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。

3、沒有“預防性”的配套制度，如《關聯交易細則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴股方案》、《股權交易與股權證管理辦法》等，一旦出現了關聯交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業也存在法人治理結構不完善的情況，比如“一股獨大”，期權設計不合理等。法人治理結構是企業管理最基礎、最核心、最敏感的問題。法人治理結構不完善，就意味著企業存在先天不足，就像“畸形兒”。

房地產企業管理缺陷

三、組織結構設計不合理

組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作并與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織結構設計不合理主要表現在：

1、過于簡單化。許多房地產企業以為組織結構設計就是“畫一個組織機構圖”。實際上，組織結構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，并建立公司的內部協調和控制體系。

2、過于理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過于“模塊化”，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。

3、職權規定不充分，甚至是只有職責沒有權限。在起草職權時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定后，反而有了推諉或爭權的依據。于是，扯皮、推諉不斷，總經理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協調的機器”。

4、職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是房地產企業管理的問題。

5、職責接口不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事搶著干、許多事又沒人干！

6、沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。于是，組織結構設計成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。

房地產企業管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企業管理“法治”的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，房地產企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：

1、制度的全面性差，覆蓋率低

根據企業規模的大小和項目的多少，房地產企業中，相對獨立的工作流程有80～150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25％。這就意味著存在75％的管理漏洞，75％的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。

2、制度的適宜性差

一些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。

3、制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？

4、制度繁簡無度

因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過于復雜，有的制度又過于簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。

5、制度的時效性差

翻閱一些房地產企業管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。

6、制度的預見性差

管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防，通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的“同樣的錯誤”。

房地產企業管理缺陷

五、制度執行不到位

對于企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。“不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有房地產企業管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產企業在制度執行方面存在的主要問題有：

1、執行松緊無度

一些房地產企業管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續不斷、堅持不懈地推進才能見效。

2、執行力差

制度執行力差的原因較多，主要有：

（1）制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。

（2）領導帶頭不執行：制度頒布后，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人治”。

（3）忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了――因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。

（4）執行成本高于不執行成本：許多制度沒有獎懲措施――執行的好，沒什么獎勵；執行的不好，也沒什么懲罰――執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高于不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。

（5）制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以“理所當然”地不執行外，許多高層副職在違反了制度后，領導往往對他們“網開一面”；中層人員在違反了制度后，領導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的“大面積塌方”。

（6）缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身的監督（制度管理）、企業內部制度管理部門的內部監督、作為“第三方”的管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。

（7）信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。

3、忽略制度推行的反作用力

對于企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理太規范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，房地產企業管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地產企業管理缺陷

六、企業管理方法不當

“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學的什么課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。

駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。更多的中小型企業需要的是從生存到發展的問題。

房地產企業管理缺陷

七、缺乏企業文化

企業文化競爭是企業競爭的最高階段，企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的“執行力”。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。

因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發行為；許多企業的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。

房地產企業管理缺陷

八、沒有管理費用預算

幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算――每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。

房地產企業管理缺陷

九、無視企業管理問題

無視問題可以說是業界企業的普遍現象。許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績后，往往喜歡聽奉承話，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為“我承認管理有問題，不就等于承認自己管理能力低嗎”，于是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對于一般管理者來說，因為他們既是管理問題的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心“得罪人，領導聽不進去”，因此往往奉行“好好主義”也無視問題的存在。

其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的“好日子”掩蓋了房地產企業管理的問題，使我們“無視問題”。而無視問題其實是最大的管理問題。

第三篇：企業管理精細化必須企業管理信息化

企業管理精細化必須企業管理信息化

REM精細管理，即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）實施精細化管理（Refined Management）。從資料片《詮釋海爾》中我們看到海爾集團從小到大、從弱到強。給我們揭示了一個道理：實施數據化、精細化管理是企業做大做強的必由之路。

一、ERP系統的實施，使公司基礎管理工作取得長足的進步

安泰集團從2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理軟件：HR系統、NC系統、大宗物料管理系統、OA辦公系統等這些系統中包含了：人力資源管理、物流采購、銷售、倉庫管理模塊及資金流系統應收、應付、財務報表和計劃管理模塊。通過信息化手段提升內部基礎管理初見成效。

合同管理是每個企業管理的重點和難點，過去由于沒有計算機網絡的支持，使得合同審核流于形式，合同執行過程中的跟蹤和客戶應收款余額及信用額度的控制無法把握，業務余財務管理脫節。往往是合同蓋章生效，貨發出去了，到財務開票才發現超信用額度不該發貨。部門之間不協調，業務之間不協同的現象屢見不鮮。ERP系統上線后，數據共享，合同從簽訂生成訂單到發貨、出庫、開銷售發票及回款每個環節全部過程進行控制。不見合同不發貨，對超信用額度的發貨實行業務員承諾、領導評審特批，部門跟蹤落實的閉環管理。對所有客戶進行信用額度定義，計算機管理系統要求業務員對自己的客戶訂單，發貨、賬務建立明細臺帳，自主管理。

從近年來的運行效果來看，以合同過程控制，閉環管理為切入點使公司管理轉化到精細化管理，形成全方位的財務預算管理執行責任體系，建立財務管理約束機制，把全面預算與目標管理，余責任制考核、績效考核相結合，通過精細化管理思想余信息化手段充分結合，依托ERP管理平臺，打造企業數據化、精細化管理網絡。在市場競爭日趨激烈的今天先人一步，率先做“強”。

二、精細化管理是企業做“強”的必由之路

海爾集團在做“強”上強調“精細”二字。業精于勤，事精于中。任何一個對企業經營環節熟悉的人都知道，企業的利潤是流失在每個管理環節中，特別是大企業集團。因此，提高利潤就必須提高每個環節中的“質量”——精細化的生產工藝、精細化工序管理、精細化制造、精細化營銷。即“精”在事前，“細”在過程中

我們集團目前雖然制度健全，但僅有規范化管理是不夠的，按現代企業管理的要求，管理有三個層次，一是規范化，二是精細化，三是個性化。其中僅細化是建立在常規管理的基礎上的，并將常規管理引向攝入的關鍵一步。隨ERP系統應用的深入和即將實施的“生產管制造理系統”，實施精細化管理的時機已經成熟，實施統一管理標準，用精細化整理提升各項工作的管理水平。

精細化管理即是要求、又是標準、更是目標。精細管理就是針對“粗方式”而言的，精細化管理是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，精細化管理不是什么深奧的東西，它是把大家平時看似簡單、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海爾“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具體體現。真正抓好精細化管理可以提高工作質量和產品質量，更重要地是能顯著提高企業的核心競爭力。

在推行精細化管理的過程中，要求大家在“細”在上做文章，在“實”在上下功夫，將管理責任具體化，明確化，要求人人會管理，處處有管理，事事見管理，通過落實管理責任，變一個人操心為大家操心。權利層層有，任務各個擔，責任人人負。將大家平時看似簡單、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一項工作都要精心，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品，對我們流程式制造企業即：態度要精心，過程要精細，結果是精品。

在狠抓內部基礎管理的過程中，公司強化了各項工作檢查制度，實行誰的崗位誰負責、誰的數據誰負責、誰分管誰負責的崗位責任制。在充分尊重大家的意見基礎上，各部門出臺《工作考核制度》，都明確給以規定，將管理和被管理的責任分解到每位員工頭上，月月有檢查，月月有反饋，增強了員工的責任心，堵住了工作漏洞，保證工作得到扎扎實實的落實。

三、提高精細化管理水平，必須加快推進信息化建設

信息化是我們這個時代的特征之一，它改變了當今社會的方方面面，給我們的生活和工作帶來了巨大的影響和變化。企業的精細化管理也必須與信息技術進行有饑融合，從而提升企業管理效率。首先要提高企業領導和管理人員對信息化的認識，加強對企業信息化的研究，加大信息設備硬件投入，精心配合實施企業通用性強與靈活性好的軟件，扎扎實實做好企業信息化基礎應用工作，不斷提高企業信息化人員的素質。利用信息技術為精細化管理創造高教的運行平臺，實現信息技術與精細化管理的有機融合。提高集團信息化管理水平必須結合集團實際情況，從以下幾個方面加以改進：

1、加強數據的自動化處理能力，對職工個人信息、車間信息、班組信息、隱患級別以及管理人員行走路線等進行自動統計，提高數據統計效率。

2、加強“隱患自動預警”功能，管理者可以監控生產的全過程，在第一時間發現薄弱環節，及時提醒和督促，杜絕隱患的發生，出現安全隱患信息的快速反饋，動態跟蹤與閉合控制。

3、加強有效提高信息的真實性工作有效克服人情因素造成的信息失真現象。

4、突出數據共享工作，提高數據傳遞的效率及準確性增加了績效考核的透明度。從推行精細化管理的過程中看，精細化管理對信息化的融合急需提高。

四、實施精細化與信息化管理是一項長期而艱巨的任務

深化實施精細化信息化管理必須清除思想障礙。精細化與信息化管理不能與單個管理制度、崗位責任、工作標準等簡單化的工作模式結合起來；與“處分罰款、淘汰”等字眼聯系起來；與強制命令、無情操作、甚至蠻不講理、隨心所欲、想怎么罰就怎么罰，想罰多少就罰多少的個別行為掛起鉤來。我們應該區別不同的層次、不同的群體，深入淺出的向人們灌輸和傳授精細化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精細化信息化管理。為什么要實施精細化、信息化管理，實施精細化、信息化管理對安全生產、質量標準化、經濟效益、職工的切身利益會帶來什么影響；帶來什么好處，這些道理搞清楚了，我想大家會樂于接受并付諸實施的。

深化實施精細化信息化管理必須注重責任落實。首先要讓職工接受它、理解它。其次就是要讓干部真正掌握精細化管理的內涵，以及精細化信息化管理在本單位的具體操作內容、操作程序和操作方法，懂得和知道該怎么管才能管理到位，按照什么標準管才能管好，并且有一套具體的責任標準和方法去衡量。第三就是要讓責權利真正統一起來。

總之，以精細化信息化管理實現規模化生產，規范化操作，制定出嚴密而合理的指標標準，從一張紙，一滴水、一度電做起，強調精細化信息化管理，只有這樣做，才使我們的企業更有競爭力，來適應市場經濟的發展。

信息部：吳國強

第四篇：房地產企業管理自測100問

房地產企業管理自測100問

請您快速地回答以下問題，測一測自己企業的管理狀況： 1．企業實行股份制了嗎？

□是 □否 2．《公司章程》是套用的，還是據實起草的？

□是 □否 3．《公司章程》是股東大會討論通過的嗎？

□是 □否 4．有根據《公司章程》制定的“三會”（股東大會、董事會、監事會）議事規則嗎？

□是 □否

5．“股東大會”符合證監會的《股東大會規范意見》嗎？ □是 □否 6．董事會成員與經理層成員兩套班子重疊嗎？

□是 □否 7．董事會議題與經理辦公會議題是不是經常混淆？

□是 □否 8．監事會的職能得到充分發揮了嗎？

□是 □否 9．與關聯單位（如物業管理公司）之間有“關聯交易規則”嗎？

□是 □否

10．公司股權可以自由交易嗎？

□是 □否 11．公司法人股東的股份能清晰到自然人嗎？

□是 □否 12．董事長和總經理的職權界定清楚嗎？

□是 □否 13．董事會下屬的專業委員會能充分發揮其職責嗎？

□是 □否 14．黨委會和工會能發揮其應當發揮的作用嗎？

□是 □否 15．副總經理與總經理的職權界定清楚嗎？

□是 □否 16．副總經理之間能很好地相互配合嗎？

□是 □否 17．副總經理能發揮其應當發揮的作用嗎？

□是 □否 18．有對中高層管理人員的離職和解聘規定嗎？

□是 □否 19．公司有明確的企業發展戰略嗎？

□是 □否 20．公司有被廣泛認可和知曉的企業文化嗎？

□是 □否 21．公司組織機構與業務流程相符嗎？

□是 □否 22．上下級之間、同級之間的工作接口關系明確嗎？

□是 □否 23．多項目下的組織機構是以項目經理制為核心的嗎？

□是 □否 24．總公司與各項目部、分公司、子公司的職責分配清晰嗎？□是□否 25．公司的管理制度定期評審、修改嗎？

□是 □否 26．各部門的職責權限規定全面充分嗎？

□是 □否 27．做過崗位分析和崗位價值評估嗎？

□是 □否 28．各崗位都有《崗位說明書》嗎？

□是 □否 29．辦公用品管理實行預算和定額管理嗎？

□是 □否 30．公司有收發電子郵件的具體規定嗎？

□是 □否 31．總經理的專車司機服從辦公室主任的領導嗎？

□是 □否 32．總經理未請假，能嚴格執行考勤管理制度中的“扣罰規定”嗎？

□是 □否

33．公司有統一的檔案管理部門嗎？

□是 □否 34．有法律法規、行業標準等外來文件的收集、發放、保管人員嗎？

□是 □否

35．公司有明確的信息保密范圍嗎？

□是 □否 36．公司有指定的新聞發言人嗎？

□是 □否 37．識別過公司有哪些應急、突發事件嗎？

□是 □否 38．有應急、突發事件的預案措施嗎？

□是 □否 39．有對新員工的系統培訓嗎？

□是 □否 40．公司有培訓費用預算嗎？

□是 □否 41．公司現行的薪酬體系的激勵作用大嗎？

□是 □否 42．公司現行的績效考核制度科學合理嗎？

□是 □否 43．公司總經理熟悉勞動糾紛處理的法律規定嗎？

□是 □否 44．公司財務負責人具有融資能力嗎？

□是 □否 45．財務部參與項目的可行性研究嗎？

□是 □否 46．公司實行全面預算管理嗎？

□是 □否 47．公司有包括項目成本核算制度在內的成本控制體系嗎？□是 □否 48．財務部能發揮財務預測、分析的職能嗎？

□是 □否 49．您知道“供方”的概念嗎？

□是 □否 50．您知道房地產開發企業有多少類供方嗎？

□是 □否 51．您知道房地產開發企業有哪些方面的公共關系嗎？

□是 □否 52．對各方面的公共關系的改善，您有明確的工作指針和具體計劃嗎？ □是 □否

53．房地產開發企業以資源整合為主，您知道需要整合哪些資源嗎？

□是 □否

54．選擇銷售代理商等各類供方前，公司有明確的選擇和評定標準嗎？□是 □否 55．選擇施工單位、材料供應商等供方前，公司的招標委員會能充分發揮職權嗎？

□是 □否

56．選擇律師、會計師等智慧型供方前，公司有有效的監控措施嗎？ □是 □否

57．公司有長期合作的供方嗎？

□是 □否 58．您對推薦、選擇供方的部門和人員放心嗎？

□是 □否 59．各類合同都經過既定的程序進行評審嗎？

□是 □否 60．公司有合同糾紛責任追溯制度嗎？

□是 □否 61．公司有專職的市場研發部門嗎？

□是 □否 62．公司有研發費用預算嗎？

□是 □否 63．項目可行性報告與項目實際相符嗎？

□是 □否 64．公司有明確的土地儲備計劃和項目發展計劃嗎？

□是 □否 65．不投標時，公司參加土地拍賣會嗎？

□是 □否

66．公司給手續辦理部門規定有辦理項目各項報批報建手續的限定時間嗎？ 是 □否

67．在辦理項目報批報建手續時，總公司與各類項目部、分公司、子公司的職責清晰嗎？

□是 □否

68．您測算過項目設計費用的投入產出比嗎？

□是 □否

69．公司有能夠統籌規劃、景觀、建筑、配套等各類設計單位的全能型人員嗎？ □是 □否

70．公司有設計過程的控制措施嗎？

□是 □否 71．公司邀請房地產各領域專家參與設計評審嗎？

□是 □否 72．發生設計變更時，公司做進度和造價評審嗎？

□是 □否 73．工程量發生變化時，您放心并驗證過現場工程師的測量結果嗎？

□是 □否

74．材料部和工程部在材料進場時間、驗收方式等方面接口關系清楚嗎？

□ □是 □否

75．材料、設備付款前，您征詢工程部門的意見嗎？

□是 □否 76．公司有針對具體項目的進度、質量、資金控制措施嗎？□是 □否 77．您分析過進度、資金的目標偏差率及其原因嗎？

□是 □否 78．公司發生過工程款“撥超”的情況嗎？

□是 □否 79．您知道室外工程的造價“水分”有多大嗎？

□是 □否 80．項目資金預算按照“輕重緩急”分類嗎？

□是 □否 81．項目工程結算和技術資料整理有時間限定嗎？

□是 □否 82．物業管理公司接管項目時，公司能嚴格執行有關接管標準嗎？ □是 □否

83．交付給業主前，公司有預防入住糾紛的預案措施嗎？ □是 □否 84．房屋維修時，物業、工程、客服等相關部門的職責清晰嗎？

□是 □否

85．公司有專職的客戶服務部門嗎？

□是 □否

86．公司的營銷策劃部、銷售部、客戶服務部等相關部門的接口關系清晰嗎？ □是 □否

87．公司制定的銷售目標能實現嗎？

□是 □否 88．有防止樣板間物品丟失的管理規定嗎？

□是 □否 89．銷售部與財務部定期核對銷售款嗎？

□是 □否 90．有減少或防止銷售人員“跳槽”的制度和措施嗎？ □是 □否 91．在房屋銷售后入住前，公司定期與客戶保持聯系嗎？ □是 □否 92．公司定期進行客戶滿意度調查嗎？

□是 □否 93．公司派到參股子公司的“外派董事”的職權明確嗎？ □是 □否

94．公司外派的“委派財務主管”與其所在單位負責人的關系處理的好嗎？ □是 □否

95．公司有系統的信息管理規定嗎？

□是 □否 96．公司制度在執行中，經常發生變化或“打折”嗎？

□是 □否

97．您認識到“管理不規范是中高層人員跳槽和凝聚力下降”的原因了嗎？ □是 □否

98．您認為公司的管理現狀與公司的業務發展相匹配嗎？ □是 □否 99．您還不認為全面提升現在的管理水平極具緊迫性和現實意義嗎？

□是 □否

100．您有改進管理或委托專業管理咨詢機構的計劃嗎？

□是 □否

注：80個以上“否”，說明您企業有非常嚴重的管理問題，必須馬上改進管理；70個以上“否”，說明您企業有比較嚴重的管理問題，應該有管理改進的近期計劃；60個以上“否”，說明您企業有一定的管理基礎，但有待進一步細化和全面規范；60個以下“否”，說明您企業的管理基礎較好，能基本保障公司的業務發展。

第五篇：淺談房地產企業管理標準化之路

淺談房地產企業管理標準化之路

淺談房地產企業管理標準化之路

隨著本世紀住房貨幣化改革全面推行，中國房地產業經過新十年高速發展之路，企業規模得到很大的發展，許多企業逐步由城市房地產公司發展成為區域性、全國性的大型集團公司。由此產生了多項目管理與異地化管理的問題，給企業管理變革帶來了新的挑戰，目前萬科、萬達等大型地產集團都把標準化、信息化作為優先對策。

“一流企業做標準，二流企業做產品”，為了爭當一流企業，大家對標準化趨之若婺，但在全球金融危機的今天，大潮退卻之時，堅持產品服務的企業仍然是市場經濟的中流砥柱，而許多專注做標準的企業已難覓蹤跡。古語有道：“皮之不存，毛將附焉”，標準化的目的其實也是把產品與服務做好。那么房地產企業在標準化之路上，需要將哪些事項標準化，如何標準化，在許健康總裁領導寶龍集團大力推行標準化管理之際，本人談一些初淺見解。

一、業務流程精細化

許先生常把管理比作下棋，會看三步棋。其實業務流程最象下棋，把房地產的各業務流程詳細排好，它解決的是什么時間、由什么人、去做什么事。與下棋靠個人能力不同，企業管理需要團隊合作才能完成。業務流程最好能指導企業中每個崗位與人員的工作，它的制定其實就是工作細化的過程，重點是做好WBS（工作任務解構）。業務流程管理一要考慮工作的先后順序，二要按部門組織結構和專業分類，三是推廣PROJECT或類似管理軟件的運用。

商業地產開發大體上可分為：項目前期（項目選址與投資決策開發、項目公司籌備、產品定位、規劃與建筑單體方案設計、前期工程準備）；項目中期（施工圖設計與管理、開發報建手續、工程施工管理、成本控制、項目銷售）；項目后期（招商、物業經營、物業管理），而對于多產業的集團公司，則宜把其它產業分類設立事業部單獨經營核算。

PROJECT是Microsoft Office家族專門用于項目管理的軟件，在中國工程建設領域已推廣使用十多年，它根據工作流程通過分級分階段管理的WBS任務分解進行任務設置；在前置任務中理順任務間先后順序與邏輯關系；通過設置里程碑任務對關鍵節點考核與控制；通過子任務、大綱、任務升降級以指導各業務部門、各級管理階層的工作；通過關鍵線路、PERT等技術優化項目管理；通過設置比較基準對計劃與實際完成情況進行對比控制與考核。Project高級運用還可對資源與成本進行管理，而Project Server的運用則通過互聯網技術，使大型集團化企業輕松實行遠程管理與多項目、多部門的協調。

二、人員崗位明晰化

韓信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企業做大了，就要進行分工與授權，第一步就要解決管理層級與跨度的問題，理論上一個領導在有超過七個直接下屬（管理人員）就要設置副手或增加層級。房地產企業多項目化與異地化管理后，一方面要解決上下級法人機構間的分工，另外要解決法人機構內部門分工與崗位職責，法人機構分工通常按集團→項目或城市公司“二級管理模式”/集團→區域集團→項目或城市公司“三級管理模式”。

集團本部的部門與崗位設置一般按照區域或項目分管、業務流程與專業化分工的原則進行，房地產集團大致可按業務流程分為“投資發展、設計研發、建設開發、成本控制、營銷策劃、招商經營”等業務部門，當集團管理較少的項目時，一般在部門內按專業設置崗位，而項目或城市公司很多時，就要在集團的部門內設立分管區域項目的二級部門，如有的地產公司成本控制中心就按區域設立三個區域部門，分別管理幾個項目公司的招標、采購、工程預結算、簽證變更與合同工作，而不宜再按專業細分部門，但可在二級部門按專業設置崗位，這樣可大大減少工作交叉帶來的效率降低。

清清楚楚做人，明明白白做事，無任是集團還是項目公司的部門與崗位，均要制訂詳細的部門職責、崗位說明書與權責劃分表。

三、績效考核科學化

“計劃、預算、標準、考核、審計、獎懲”被稱為企業內控管理的六大法寶，績效考核是企業管理的指揮棒，務求“全面、科學、嚴謹”，否則很容易將企業管理引入片面甚至錯誤的方向，對于房地產項目來說，考核指標主要有：

? 經營方面

自有資金投資收益率，自有資金占用時間與金額，總投資收益率、總投資周期與投資回收期，城市或區域市場占有率，客戶投訴率，凈現金流；

? 營銷方面

總銷售額（、季度、月），銷售均價（折扣或溢價率），合同簽約回款期（平均），按揭簽約回款期，營銷費用比率，開盤時間；

? 設計定位

降價促銷產品比率，限額設計指標執行情況，設計變更，設計質量，設計完成時間；

? 工程建設

工程質量，工程進度，安全、文明施工，資料管理，現場簽證； ? 成本控制

工程造價與目標成本節約率，預結算編制準確性，進度款審查準確與及時性，合同管理，招標與采購工作進度；

? 財務融資

融資（時間與金額），稅務籌劃，財政獎勵，成本核算； ? 前期開發

五證辦理時間與質量，建設規費減免與緩交；

? 行政人事

管理費用控制，員工滿意度，員工流失率，檔案管理，車輛管理，固定資產完好率，辦公環境等。

四、建筑產品模塊化

房地產開發的過程，其實就是建筑產品的研發、設計、生產、銷售、經營，地產公司經營的建筑產品一般可分為：商業、住宅、公寓、別墅、辦公、酒店等。對于大型商業地產，有人形象地比喻為組合店模式，大型的超市、百貨、電器連鎖店、電影院等都可設計成一個獨立的綜合模塊，根據用地的大小與形狀與其它次主力店及小鋪，一起組合形成大型商業。

而住宅則可按多種戶型組合、多層、小高層（11層）、中高層（18層），高層（約30層）針對景觀或道路在不同的方向，按一個電（樓）梯井一~四戶或多戶，進行標準化設計，以滿足不同容積率地塊及不同地域需求，這樣住宅規劃設計就主要解決產品配比、建筑空間、建筑立面等問題。

五、施工做法菜單化

在建筑工程設計工作中，如屋面做法、外墻做法、樓地面做法、樁基礎形式、基坑支護類型、空調設備選型等，均有多種方案，一般影響選型的因素有性價比、市場運用情況、地方習慣或要求等，如萬科地產的技術標準就把企業經常采用的方案菜單化，以適宜不同區域的樓盤、不同檔次的樓盤等，避免每個項目在選型時無謂的爭論。其實在市場普遍運用的工藝與材料，每個方案的存在就有其自身的價值，企業可在使用中總結出適合自我的東西，以方便管理。

六、招標清單格式化

工程量清單計價是全世界普遍采用的工程承發包體系，是一種適合業主與承包商計價的方法，而工程定額計價是一種適合施工企業內部的經濟核算計價方法，我國采用定額計價主要是在計劃經濟時代學習前蘇聯的做法，在當時建設單位與施工單位均是國家機關管理的下級單位。

工程量清單首先是實物清單，其單價的對象一般是業主看得到的工程實體，而定額多反映施工工藝與方法，在中國推行清單計價最早的廣東順德地區，竣工結算時許多項目除了由預算人員按圖計算外，還要求工程管理人員在現場測量一套數據，類似辦理房產證時實測面積。

清單其次是綜合清單，它把若干施工工藝進行綜合，企業可在國家提供的清單基礎上進一步的綜合，如外墻可按企業的技術標準把砂漿、保溫、面磚及腳手架、垂直運輸費用綜合為一個單價；鋼筋砼結構可把各種規格梁、板、柱的鋼筋、砼、模板、垂直運輸、泵送等綜合，鋼筋與砼主材價另按規格計（施工單位實際勞務發包也是這樣操作的）；當然，對于在工程管理中經常進行一些現場簽證，如：拆除、鑿孔、補洞、門窗收口、植筋、零星砌體、零星砼、零星抹灰、土方垃圾清運等更應統一。這樣大大減少重復工作，清單格式化之后各地、各項目之間工作內容一樣，價格變得透明簡單，清單計價還特別適合單價合同，讓工程招標更快更好，即使大型工程也可按企業清單價直接發包，是時下中國各大地產商推廣的管理手段之一。

七、戰略采購訂單化

戰略采購是一種有別于招標采購或直接采購的方法，確定戰略合作單位僅僅是戰略采購的第一步，它是一種把材料設備的“批發代理”移植到大型集團化公司的采購模式，是一種訂單式的采購模式。

房地產集團在確定戰略合作伙伴后，材料設備生產或供應商向地產商提供產品目錄與價格表，雙方商定優惠下浮比率與按采購數量返點后，簽訂戰略采購協議，各地產項目公司根據產品目錄結合現場需求，直接下訂單采購，集團根據訂單定期與之結算。戰略采購大大縮短了采購的時間，降低了采購成本，保障了產品進貨渠道，質量與服務得到加強。

八、管理文書范本化 在企業管理中，規范化、標準化的文書范本，不僅讓管理變得規范而簡便，還提供了工作指引。一個好的文書范本，能把多個項目事情管好，反之，其中的漏洞與錯誤也在各項目蔓延。在房地產企業中，應組織中高層管理人員與專業技術人員，以國家及各省推薦示范文本基礎上，借鑒其它企業與本集團經驗，認真編制文書范本。房地產企業一般要規范以下管理文件：

? 組織架構、部門分工與核決權限表，行政人事管理制度，企業會計制度，房地產會計處理與成本核算制度，工程招標、采購、合同與造價管理制度，投資項目發展制度，項目定位與方案設計管理制度，設計管理制度，工程管理制度，營銷管理制度，績效考核制度等管理制度與員工手冊。

? 計劃、預算、報表、臺帳、管理流程審批單、會議紀要格式等。? 工程項目發包范圍表、招標書、合同。? 項目目標成本預算。

? 建設項目總進度計劃，前期、設計、招標、建設施工、營銷工作計劃。? 市場調查報告，項目建議書、建設項目可行性研究報告。

? 銷售方案，廣告策劃提案，銷售手冊，銷售總結，市場動態分析報告。? 技術標準，方案（施工圖）設計任務書。? 會計科目表、會計報表、會計報告。

? 各類工作指引文件，如項目營銷節點工作操作指引、項目前期開發與“五證”辦理工作指引等。

九、信息管理統一化

有人說，中國人用語文管理企業，歐美人用數學管理企業，如今越來越多的企業管理者不看計劃預算、不看統計報表、更不看財務報告，還要美其名曰中國式管理，其實我們自小學就要語文數學兼修，企業管理又為何有不能如此。

在房地產企業管理中，各部門會產生大量的管理信息，如果不對這些信息進行統一規范，統一編碼，這些信息就無法在項目之間相互借鑒，在同一項目公司內部不同部門間也很難交換。

信息管理的的統一化，應首先從財務信息做起，會計科目是財務信息的最基本元素，房地產會計科目設置，首先要反映建設項目分期情況，反映同一期項目中不同功能區產品成本的分攤情況。其次要對房地產開發的六項成本：土地費用、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、配套設施費與開發間接費進行科目細分。建安工程費項目應按照工程合同劃分設置相應科目；在前期開發費與開發間接費中，要把政府的各種行政事業收費與基金設置單獨科目。而對財務中經常遇到的未收發票、甲供材料設備、分期交納土地出讓金、規費減免緩、內部往來等問題要統一財務處理方法，在工程進度款支付要按合同對方設置核算單位，同時處理保留金、保修金、代付水電費、代付材料款或工資等。而管理費用則應把人員分類按企業管理費、建設管理費、營銷管理費分別在管理費、開發間接費與營銷費內核算，商業地產還可單獨增加招商經營科目。預付帳款要符合合同規定；長期應付款要把銀行貸款、企業或股東借款、土地分期付款分開；應收帳款中要把政府或其它單位收取的保證金科目設好，如建筑勞保基金、新墻體材料基金、檔案押金等。在目前房地產企業中，各種軟件大量采用，寶龍集團現有金蝶K3總帳系統、金蝶K3人力資源系統、明源CRM售樓系統、通達OA、企業網站及各種預算軟件，企業信息化管理一方面要加強培訓，讓各個崗位運用軟件管理，改變目前專職秘書文員負責軟件的局面；另外要把不同軟件間數據庫統一整合。還可增加金蝶K3房地產成本管理系統負責目標成本管理、合同管理、預算管理及流程審批等工作；增加明源POP采購招投標系統；增加Project Server負責計劃管理。應盡量采購同一企業的軟件，避免數據庫之間難以互通，金蝶與明源軟件在房地產領域已經有比較好的成功和合作解決案例。

世事如棋，在房地產開發中，一半是科學（工程、成本）、一半是藝術（管理、營銷），企業管理也要因時而變、因人而變，不同企業有不同的發展經驗、不一樣作風的企業領導者，在標準化的同時也要不斷創新，以海納百川之勢學習行業其它先進企業的經驗，發動員工集體參與到這次企業變革中來。