第一篇：淺析中小企業留住人才的關鍵要素

淺析中小企業留住人才的關鍵要素

09人力資源管理（1）班

摘要：企業要獲得長遠發展，人才起著關鍵的作用。現代的市場競爭是人才的競爭，人是最核心的因素。中小企業在目前的經濟發展中有著重要的地位,是目前經濟發展的主力軍，然而中小企業的人才流失卻是一個非常普遍的問題。本文從以下幾方面來分析當代中小企業留住人才的關鍵要素。

關鍵詞：薪酬職業生涯規劃企業文化管理制度

改革開放以來,我國中小企業發展迅速,在我國國民經濟中的地位愈顯重要,中小企業已成為支撐國民經濟增長的重要力量。隨著知識經濟時代的到來,我國的中小企業面臨的競爭日趨激烈,許多企業缺資金、技術,管理落后,特別是我國加入WTO后,中小企業出現了嚴重的人才流失現象。

如何控制中小企業的人才流失,使其獲得生存和持續發展的動力,采取適當的留人策略是中小企業在競爭中面臨的嚴峻問題。

一、建立健全的薪酬體制

當今，企業通過薪酬激勵，將員工的能力、努力、行為結果集中到幫助企業提升競爭力的提升，得到應用的精神、物質滿足，是員工與企業樹立“肩并肩、齊發展”“努力付出、必有回報”的共同價值觀與行為準則。然而，許多中小企業薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

首先，具有激勵作用的薪酬制度可以保證企業具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才;其次，對職工的薪酬激勵可以留住職工，提高職工工作的士氣，為企業創造更大的價值;最后，通過薪酬激勵，將企業短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和職工的利益。企業的發展目標與職工的發展目標相一致，從而促進企業與職工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

薪酬管理就是通過影響職工物質需求的實現來提高其工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。這種影響包括兩個方面，一方面是讓職工得到更多的報酬，就是獎勵那些符合企業正常運轉和發展目標的行為，以便使這些行為進一步加強，從而有利于企業目標的實現;另一方面是減少職工的報酬，就是懲罰那些不符合企業正常運轉和發展目標的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證企業目標的實現不受干擾。

其次，薪酬設計要滿足四個原則：對外具有競爭力原則，對內具有公正性原則，對員工具有激勵原則，對成本具有控制性原則。

二、職業生涯規劃

職業生涯規劃既包括企業對員工進行的職業規劃管理體系，也包括個人對自己進行的個體生涯規劃。職業生涯規劃是指組織或者個人，在結合個人發展與組織發展的基礎上，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人長期職業發展上的規劃設想與計劃安排。

職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。

好的職業生涯規劃還可以留住員工的心，幫助員工找到個人目標和企業發展機會的結合點,為員工提供心理上的滿足,優化配置企業的人力資源。

所以，具有良好的職業生涯規劃可以幫助企業留住人才，促進企業的發展。

三、企業文化

企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。

優秀的企業文化不僅能夠規范企業員工的行為,而且可以凝聚企業員工共同奮斗,激勵員工努力工作,實現企業經營目標；可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感；同時還具有人才培養功能。

企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工，留住了他們。

四、管理制度

企業管理制度是企業為求得最大效益，在生產管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定或條列，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業規范管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為員工行為規范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常經營管理所必需的，它是一種強有力的保證，幫助企業留住優秀人才。優秀企業文化的管理制度必然是科學、完整、實用的管理方式的體現。一個有效的、合理的、適合企業發展的管理制度能規范員工行為，提高員工的工作效率和質量，形成一種良好的企業文化。在正確的管理制度下，可以大大的提高企業的管理效力，提高企業的競爭能力。規范化的作業流程與員工工作行為，形成一個融洽、競爭、有序的工作環境。

企業規范管理制度在企業運營的過程中起著很重要的作用，制度是用來規范企業和員工的標準，但是在制度制定的過程中我們應該遵循制度是符合企業發展的實際情況，并且能夠切實的解決企業存在的一些問題。在制度制定的過程中，首先要多了解實際情況，對現實的需求進行深入的調查分析，對需要解決的問題按照重要程度進行科學合理的劃分，采取先重要后主要的處理方式。同時制度還需要同企業的高、中管理層進行充分的溝通，明確定義制度的適用范圍和目的，制度執行過程中可能出現的問題和應對措施。

制度建設的重點是執行管理，完善人才管理辦法是執行制度管理的關鍵。員工是掌握、執行制度的具體個體，制度規定僅代表了企業領導層對企業發展的一個愿望，愿望要成為現實有賴于全體員工的貢獻，制度執行不是單憑個人就可以完成的，僅靠部分職工的努力并不能實現企業預定的目標，制度作用的發揮依賴于團隊合力。在制度執行的過程中，要讓員工明白和了解制度的作用：制度不僅僅規范大家的行為還保障員工的利益和安全，營造的良好環境可以確保員工得到發展，得到公平的對待。這樣才能得到員工對制度的認可。同時在制度的執行過程中，領導應該以身作則，帶頭執行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成良好企業氛圍，制度建設才能真正得以貫徹實施與有效，企業的管理才能真正的提高。

總之，對中小企業而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，還應盡快建立離職面談制度，了解人才離職的真正原因，正所謂亡羊補牢，猶未為晚。企業也有必要保持疏通渠道通暢，雖然有人才的流出，但是能夠控制流出的速度和數量，能夠提前培養和選拔接班人，不會給企業造成大的損失。站在員工成長的角度考慮，會讓在職的員工少些對未來的憂慮，多分現實的干勁。從人員招聘開始著手，不斷完善企業業務流程和管理制度，盡可能減少人治的干擾，走出人管人的泥沼，努力營造良好的用人機制和人盡其才才發揮作用的工作環境和組織氛圍，讓員工關注企業發展并樂意與企業共同成長，留住人才才不是一句空話。

參考文獻：《企業人力資源管理師》中國勞動社會保障出版社

《職業生涯規劃》中國勞動社會保障出版社楊河清主編《管理學》高等教育出版社周三多主編

《薪酬管理制度》

第二篇：中小企業如何留住人才

中小企業如何讓留住人才？

一、利益是留住人才的基礎

中小企業應正確認識利益與留住人才的關系重要性，在認真履行自己對員工承諾的同時，對做出突出貢獻的員工，除精神上的激勵外，還必須有物質上的激勵，使員工感到自身價值的體現。例如鄭州一個中小企業通過與員工建立“利益共同體”來留住人才是值得借鑒的。這家企業是通過以下三種方式與精英人才建立利益共同體的：一是給其股份，使其成為“股東”。這樣既可以留住員工，又能讓員工為自己創造更大的價值，更重要的是員工因為利益捆綁在一起會更加努力。二是給其一塊“自留地”，實行項目承包。即讓員工成為某個項目負責人，給充分自主權，讓其多勞多得，這樣既滿足員工創業需求，又能調動員工積極性。三是讓精英人才成為分銷商。如豫人軒酒業就是采取這種作法且收到很好效果。這種做法就是給這些有創業激情的業務精英提供一個市場，借給他流動資金，給予相應的支持，讓其成為一個經銷分支，這樣做讓員工既有分銷功能又有業務員的功能，兩全其美。最關鍵一點以上這些做法能很好留住人才。

二、感情是留住人才關鍵

信任、尊重和信守承諾是中小企業與員工建立情感的基礎，而感情是培養員工的忠誠度源泉。感情留人就是中小企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、信任感、榮譽感，讓員工感覺到良好工作氛圍和人際關系的融洽等。雖然利益留人很重要，但感情培養也不容忽視，員工在與中小企業打交道同時，不僅要使員工得到質利益，同時也要讓員工得到情感與精神上的寄托和依靠。俗話說：“人非草木，孰能無情”。員工也是有血有血的人，是人就要有思想有感情。因此用感情來培養員工忠誠度，無疑是一種最廉價的投資。

與員工進行感情溝通的方式方法很多，可以說每次與員工的接觸、談話等都是在進行感情溝通，具體與員工進行情感溝通的方式有幾種，1、如在日常工作不斷給員工及家人帶些小禮物；

2、多考慮員工的利益和愛好，為其提供方便；

3、記住員工及家人的生日并予以獻禮以及節日問候等；

4、企業要經常舉辦一些“員聯宜會”、“優秀員工頒獎大會”等。這些都是很好的感情溝通的方式。使員工從內心感謝你，認為你是可信可靠的朋友，自然也會把企業作為可信可靠的合作伙伴，這無疑也培養了員工對企業的忠誠度。

三、文化是留住人才的根本

一個企業的文化是企業的員工在長期從事經營和工作中所共同形成和持有的理想信念、價值觀念以及行動準則。她外顯于企業和企業員工的形象，內含于所有員工的心靈深處，是一種以價值觀為核心的意識形態，對企業管理具有積極的作用，她能凝聚員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和主動性。對于中小企業而言最重要的是建立忠誠的企業文化。如豫人商社在其的運作中，就塑造了自己獨特企業文化，使豫人商社成為一個專業的酒水經銷組織。豫人商社的文化主要內容是：“拼搏向上，協手共進，作好本職工作，實現自身價值”。其核心是：“拼搏向上，攜手共進”，“拼搏”即努力工作和努力學習；個人和團體，都要講一個“拼”字，只有敢拼才會贏。“向上”即追求最大的利潤，最好的信譽，最好的企業，最大的價值?！皵y手共進”即分工與合作，個人與集體、與合作伙伴都有要攜起手來共同進步、共同發展。豫人商社還通過一些具體的事件活動和實踐使員工體驗到工作中的酸甜苦辣，而這樣的事件

活動做的越多，員工參與越多越成功，員工的忠誠度也就越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。

四、機制是留住人才的保障

中小企業完善的管理機制是留住人才基本保障。企業的機制如何，對于留住人才非常重要。良好的機制可以使員工更好的發揮自己的才能，可以給員工提供一個公平、公正、合理競爭環境，不是靠拉關系，靠血緣往上爬的。企業之本，貴在用人。因此，中小企業必須改變過去的用人觀念，做到用人不疑、疑人不用，做到不唯親試舉，能者上、庸者下；大膽啟用人才，堅持用人所長。中小企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破家族血緣觀念，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠，這也是使用人才、留住人才的關鍵。

五、事業是留住人才的動力

中小企業要留住人才，靠單一某一方面是不夠的，不僅靠利益、感情、文化和機制留人，而且也要靠事業去留人。中小企業用事業留人就是要規劃企業的發展戰略，建立明確企業的發展目標，讓員工知道自己努力的方向和企業的前景，同時要充分的給員工清晰職業生涯發展軌道，讓員工知道自己未來能達到什么樣的境界。中小企業要想留住人才，必須有比較清晰的事業理念和清晰人才機制，從而使外聘人才對企業的長期發展充滿信心和希望，并心甘情愿地與企業共同奮斗、共同成長和共享事業。

以上幾點僅供中小企業朋友參考。總之，人才是企業發展的原動力，選好人才、培養人和留住人才是中小企業發展壯大的關鍵。

第三篇：淺談中小企業如何留住人才

淺談中小企業如何留住人才

在競爭日益激烈的當今社會，每個企業都面臨著無數的機遇與挑戰，如何在市場中占有一席之地？這是每個企業的共同心愿。其實，一切競爭追根究底都是人才的競爭。在這個物質占有領先地位的今天，企業、尤其是中小型企業，要怎樣才能留住優秀的人才呢？接下來我就從個人的觀點入手，淺談一下小企業如何留住人才。

一、概念

要探討這個問題必須先弄懂2個概念，第一，什么是中小企業？一個創建時間不久的企業、或者組織建設比較薄弱的企業也都應當屬于中小企業的范疇。也就是說，我們在這里討論的關于中小企業如何留住人才的問題，是大多數企業共同面臨的問題。第二，什么叫人才？人才不一定都是精通技術的人，還應包括在各崗位上工作卓越的人。人才有多樣性，除技術人才，還有管理人才、公關人才等。應該說，所有能為企業發展做出卓越貢獻的人都是企業的人才。

二、人才流失的原因

企業人才流失的原因大致可劃分為七大類。即：1)人格特征；2)任務；3)角色；4)上級與同事；5)工資與福利；6)沒有發展空間；7)公司與員工溝通不夠等。對于中小企業員工來說，企業管理水平低、工資與福利低、發展空間狹小、人員流動較大、在公司工作缺乏安全感等成為其跳槽的主要原因。

三、中小企業的現狀

我國中小企業由于起步晚、時間短、資金少、水平低、眼光淺等相關因素，在人才機制上無法與國內大中型企業比較，更與國外的企業相差甚遠。而人才是流動的，人的行動是會被很多現實問題所引導的。也就是說，如果中小企業如果沒有自己的一套特殊的用人體制，是無法在人才爭奪領域戰勝其他企業的。

四、辦法與措施

針對這樣的現狀，中小企業應該從各個方面入手，爭取將優秀的人才納入旗下，使之為自身發展效力：

1、制定科學的錄用制度

（1）、錄取個人發展目標與企業目標相一致的人才。這樣可以使員工個人發展與公司發展結合到一起，已達成供贏的目的。（2）、錄取適合企業需要的人才。不一定最好，但一定要最合適。這樣做既可以節省人力成本，又可以使人才得以致用。（3）、招聘后要給應聘者提供有關工作的各方面信息，使他們對未來所要從事的工作形成一個比較精確和現實的理解。這樣既可以降低自己的預期，避免進入企業后由于“理想與現實”的差距而產生不滿，又可以員工還可以通過現實工作感覺到企業的真誠，增加對企業的好感和忠誠度。

2、制定科學的用人制度

（1）、設計職業生涯。企業要事先建立一套內部晉升路徑（包含若干條晉升路線）。不同類型的員工有不同的晉升路線，稱“職業梯”（如技術人員、管理人員等）。新員工到企業后，部門領導應和員工進行一次有關其職業生涯設計的面談。告知員工企業的晉升制度和路線，了解員工對自己的職業發展方向的定位。同時結合企業對員工的要求及員工的特長和能力，設計他的職業發展道路。通過職業生涯設計的面談，使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認識，在不斷追求職業發展、實現自我價值的過程中為企業做出貢獻。

（2）、培訓機會。企業應該根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能給員工培訓的機會，一方面可以為其職業發展打下基礎，另一方面，員工的個人素質、工作效率都會得到提高，可以為企業發展做出更大的貢獻。

（3）、做到人盡其才。通過定期或不定期的考核，了解員工的能力和潛力，把員工安排到能發揮出他最大價值的崗位，使他有機會充分展示他的才華。這也是人力資源優化配置的過程。

（4）、更多的參與機會。據調查，很多企業都在探索有效的員工參與形式，充分發揮員工的積極性和主動性。通過這些形式，適當地給員工一定的自由度和權力，給他一定的挑戰性工作，刻意地培養員工的能力。這不僅能增強員工的成就感，還能在很大程度上為企業節約成本。

3、健全激勵體制

（1）、薪酬激勵。有物質與精神兩方面的激勵。物質是人才實現個人價值的基礎，報酬的高低是員工求職、留職最敏感的依據。除此以外，其它的精神激勵同樣重要，例如獎罰分明、工作是否有發展性等。有一個好的激勵計劃，能起事半功倍的效果。

（2）、企業文化激勵。企業文化是以理解人、尊重人為前提，通過企業文化建設，創造良好的工作環境，和諧的人際關系，通過不斷滿足員工的需求來激發員工的積極性和創造性，增強企業的凝聚力。企業文化的激勵是一種藝術，它著眼于人創造文化、文化塑造人的因果循環。

4、離職面談

如果員工想走，或者在他沒有提交辭職申請之前企業已有所察覺，就應及時安排與員工進行離職面談。離職面談不僅能使雙方提及爭端，發現更深層次的問題，而且能夠幫助分析爭端，給企業改進的機會。企業應注意正確地選擇離職面談的時機和面談主持者。這些對企業內部機制和制度的完善、留住員工很有幫助。

五、需求管理

企業要想留住人才,得先弄清楚人才到底需要什么?一般說來，企業中每個人都有他追求的目標，有人追求成就，有人追求職位，有人卻追求融洽的關系與真誠的友誼。作為企業的管理者，應設法了解人才各種不同的需求，以便為他們創造條件，激勵他們實現更高的目標。這就需要我們的管理者練就一幅火眼金睛，從點滴中入手，找到不同人才的不同需求。投其所好，才可以得到更豐厚的回報。

六、結束語

總之,企業要想留住人才，需要從多方面努力，歸結起來有:用優厚的待遇吸引人才，用科學的體制凝聚人才，用優良的環境激勵人才，用真摯的感情感動人才，這些方面相輔相成，缺一不可。當然，每個企業、單位、部門，每個時期的人才隊伍狀況不盡相同，在具體落實時還要結合實際加以具體化。這就是我對中小企業如何留住人才這個問題得一點想法，由于知識貧乏、言語不免鄙陋，不足之處還望各位領導耐心指導，使我得以進步。謝謝！

第四篇：如何吸引和留住關鍵人才

如何留住企業的關鍵人才

——從經濟學與管理學結合的角度探討激勵問題

21世紀知本時代，人力資源已經成為企業提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經濟一體化的趨勢下，企業對關鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現象愈加嚴重。

目前，人才流失呈現出以下三個特點：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時間上看，員工一般在某個崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個人職業發展空間受到限制；工作內容本身沒有意義和挑戰；人際關系和工作環境的影響。

人才流失對企業造成了嚴重的影響，主要表現在以下幾方面：

第一，人才的流失可能導致企業資源的流失，影響企業的正常運作。美國管理大師彼得

德魯克曾說過：體力勞動者和智力勞動者的區別在于，體力勞動者離開企業時并

不能帶走生產資料，但是對于智力勞動者，他們的思想，他們所掌握的知識和資

源，這些生產資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時，可能帶

走企業的核心技術，帶走一些正在運作或者即將開展的項目，也可能帶走以往積

累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業造成的損失是

巨大的。

第二，人才流失將會增加企業的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓成本、運作效率低

下造成的損失等。根據美世咨詢公司的調查，招聘專業人員的平均花費的時間約

為48天，招聘高級管理者的平均時間約為77天。如果企業不能夠及時招聘到合適的人才填補職位的空缺，勢必影響企業的正常運作。即使人員到位后，也很難

立即適應崗位，需要經過一段時間的培訓，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成本損失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的系數越大。尤其對于關

鍵人員，損失約占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能會帶來一些消極的影響，使企業的形象受損。關鍵人才，往往作為

企業發展的中堅力量，凝聚了企業精神和企業形象的某些特質。關鍵人才的流失，不僅會容易引起外界對公司內部管理的質疑，也可能會在內部引起強烈的震動，士氣受挫，產生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關鍵人才的流失，對企業帶來的損失是巨大的。根據二八原則，百分之八十的財富是由百分之二十的員工創造的，因此企業需要采取積極的措施留住關鍵人才。要知道，企業留住所有員工是不現實的。正如彼得凱佩利所說，過去對員工流動的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲的水就可以了，現在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業需要做的，就是確定哪些是關鍵人才，將主要的時間和精力放在這些人身上，留住這些關鍵人才。

那么，企業如何才能夠留住關鍵人才呢？首先，我們必須明確，什么才是關鍵人才。一般情況下，企業員工可分為二類，一類是推動企業發展的人，另一類是被企業發展推動的人。能夠推動企業發展的人，無疑是企業非常關鍵的人才。當然，那些不可替代性較高的人，也

屬于關鍵人才。對企業來說，關鍵人才主要包括三個方面：企業的決策者和管理者；掌握了企業的核心技術、資源，占據重要崗位的員工；專業性較強、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關鍵人才，可以從管理學和經濟學相結合的角度進行研究。管理學中強調對人的共性分析，以社會人為出發點，強調人的多種需求；經濟學則基于對人的理性假設，以經濟人為出發點，強調人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結合起來，從研究人的需求的基礎出發，注重對制度和方法的設計，從而達到有效激勵員工的目的，留住關鍵人才。

根據管理學中的綜合激勵模式理論，激勵因素主要包括內部激勵因素和外部激勵因素。內部激勵因素包括勝任感、成就感、責任感、影響力和聲譽；外部激勵因素包括薪水、福利、晉升等。同時，研究也表明，吸引人才的十個關鍵要素，分別為：職業發展機會、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創新的工作，獨特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關系。由此可見，員工的需求既包括物質需求，同時也包括精神需求。

根據對員工的需求分析，要求我們在制度的設計過程中，既要有物質的激勵，也要有精神的激勵；既要有激勵的政策，也要有約束的機制。具體操作過程中，可以從以下幾個方面考慮：

第一，在招聘環節嚴格把關，做好人才引進工作。企業在招聘時，需要特別注意以下兩個

問題：1.堅持人崗匹配原則，確保企業找到合適崗位的人選。對企業而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔任。因此，在招聘時，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實際。否則，即使企業花費大量的時間、精力和成本進行招聘，如果人崗不匹配，也會埋下人才流失的隱患。

2.在合同管理上做好預防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業秘密的有關事項，做出競業限制等方面的規定，以避免員工離職后作出有損企業的行為。

第二，提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個人的薪酬水平，可以體現出其在人才市場中的價值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業通過股票期權、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補貼、補充商業保險、彈性的工作安排、員工關懷計劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業認為，金手銬的計劃有時是無效的（尤其當員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業不可缺少的一種激勵手段。原因很簡單，在很多企業都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

第三，提供有意義的，富有挑戰性的工作。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至

高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當員工在滿足基本的物質需求之后，則需要追求更高層次的個人價值的實現。應該說，層次越高的人，物質激勵對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠實現自身價值的工作。員工表現出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時間的成功喜悅后，他們就會對工作不再著迷，失去

興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關鍵是，確保工作與他們的興趣和價值一致。因此，管理者需要承擔心理學家的角色，對員工的動機心理報有強烈興趣，與員工進行溝通，了解他們最本質的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰性的工作。譬如，可以通過擴寬員工的職責范圍，給與他們更多的授權，讓他們擁有更多的責任感；或者通過借調，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機會接觸不同的工作，不斷激發他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會帶來一些問題。譬如，當員工不再從事不喜歡的工作，轉為從事其他工作的時候，也意味著需要有其他人進行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個問題。

第四，注重員工的職業發展規劃。根據美世咨詢的統計表明，80%的企業推崇個人職業發

展計劃，65%的企業認為職業發展計劃的效果是很大的。當員工意識到自己沒有上升的空間時，有可能會降低工作效率，甚至離職。因此，企業必須注重員工的職業規劃設計，關心員工的成長，通過更多的授權、培訓等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業中能夠不斷有發展的機會，從而提高核心員工對企業的忠誠度。羅伯特H 沃特曼曾說過，傳統的雇主和雇員至阿建的長久的契約關系（對職業依賴）已經成為歷史，取而代之以新的契約關系，即雇主賦予個人機會去大力提升可雇傭性以取得員工在企業中更高的生產力以及他們對于企業目標和團體的某些承諾。通過職業發展規劃，員工可以不斷提高其個人競爭力，從而進一步推動企業發展，達到員工與企業共同成長的“雙贏”效果。

第五，重視企業文化建設。企業文化是一個企業以物質為載體的各種精神現象，它是以價

值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式，使企業全體員工在工作中形成的一種行為規范和價值觀念。被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。” 可見，共同的價值觀，共同的信念會使員工凝聚成一個整體，增強企業的凝聚力和向心力，這才是企業發展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業文化是“專業進取尊愛至誠鍥而不舍”，這種文化鼓勵員工不斷學習提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關愛，相互信任，讓員工處在一個關系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個關心員工、培育員工的組織，一個能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

第六，建立人才流失預警機制。為了減少人才流失對企業造成的損失，企業必須建立一套

預警機制。比如，通過開展工作流程標準化工作，使每一項工作都有非常細致的流程和標準，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標準，迅速適應新的工作。或者，通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關鍵人才必須要找到一個自己的下屬或者同事，進行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經驗傳授給接班人。如果一個人沒有培養出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因為既然自己做這個位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

以上是對企業留住關鍵人才的幾點分析，當然，所有這些內容的實現是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據美世咨詢公司對“誰對員工流失負責”的調查顯示，42%以上的企業認為是人力資源部門，31%的企業認為是高層管理者，27%的企業認為是部門管理者。其實，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關鍵的作用。

管理者應該擔任變革的倡導者，推動者，參與者的角色，推動關鍵人才激勵機制的實施；管理者也應該擔任心理學家的角色，積極地與員工進行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應該擔任導師、教練的角色，對員工提供更多的指導，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業發展機會?？梢哉f，管理者在留住關鍵人才方面擔任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業留住關鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關鍵人才，需要我們從經濟學和管理學相結合的角度出發，分析員工的需求，制訂相應的激勵機制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設（招聘制度、薪酬制度、預警機制）、有意義和有挑戰性的工作、完善的職業發展規劃、充滿關愛的企業文化建設，是企業留住關鍵人才之關鍵所在。

參考文獻：

（1）彼得·德魯克，《21世紀的管理挑戰》，機械工業出版社，2006年第1版。

（2）羅伯特·H·沃特曼，《尋找與留住優秀人才》，中國人民大學出版社，2004年第1版。

（3）張明親，趙輝，《企業關鍵人力資源流失的風險與防范》，《商場現代化》，2006年2月（上旬刊），總第457期。

（4）陳琳，《如何留住核心員工》，《新資本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企業關鍵人才流失的防范及內部資源保護》，《青島科技大學學報（社會科學版）》，2005年，第21卷第3期。

第五篇：淺談中小企業如何培育和留住人才

淺談中小企業如何培育和留住人才

當今社會，企業與企業之間的競爭其實已演化為人才的競爭。誰擁有了人才，誰就掌握了競爭的先機，取勝的法寶。而現實情況下，中小企業不管是生產規模、人員數量、資產擁有量還是企業影響力都遠遠不如大企業。這使得大部分中小企業難以提供高薪、高福利以及廣闊的職業發展空間來吸引人才。同時，中小企業對個體力量的依賴性大，企業的發展更多地依靠每個人的能動性，而往往又沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系。另外，大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀，對企業的歸屬感和認同感不強，往往造成個人價值觀與企業理念的錯位，導致的結果是人才流失率非常之高。為此，對于中小企業而言，經營人才和經營客戶同樣重要，只有經營好了人才，才有可能經營好自己的客戶。那么究竟應該如何經營好自己企業的人才呢？筆者認為中小企業要解決這一問題，需要從人力資源戰略、人才培養、薪酬福利及企業文化建設系統組合來解決這一問題。

一、人才招聘

人才招聘，要以企業經營發展的戰略為中心，圍繞企業的中長期經營目標，來開展工作。這就要求我們在制定工作目標、方法及具體的工作中，要建立科學有效、靈活多樣的招聘體系，最大程度保證企業的穩定發展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。一是要進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書，進行一份明確、符合實際的職位要求描述和工作說明書是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件。二是開發合理的企業人力需求變化預測流程。一般來說，人力需求變化的預測是和企業的發展戰略、企業所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。三是創建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘，在企業內部進行招聘可以最大限度的發揮個人潛能，提高個人的學習能力和工作積極性，降低企業招聘的直接成本，一個公正、透明的內部招聘服務對于中小型企業的人力選聘具有非常積極的優勢；對于外部招聘有很多的方法可以采用，招聘者要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和企業文化和企業形象相適宜?？傊?，建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。人員的招聘要根據企業自身的實際情況和需要設置，并不是學歷越高越好，如果你的企業處于初級發展階段，這一方面會造成人才的高消費，另一方面如果不能為高學歷員工提供發展的機會，員工的跳槽率很高。所以，就招聘而言，本人以為更應該側重引進“空白型”人才——剛畢業的大學生，優勝劣汰，擇優培養，逐年儲備，梯次建設。另外，在招聘過程中企業要注意以自己的行動向應聘者展示企業“以人為本”的理念，體現出對人才的渴望和尊重，吸引有潛能的人才到企業工作。同時，由于中小企業一般知名度不高，應聘者對企業的了解不多，在招聘中不妨先出示關于企業的介紹資料，將企業的一些簡要管理規定或主要的價值觀以陳述句的方式印在資料上，以使應聘者對企業有大致的了解。企業一方面要向應聘者描繪發展的前景，另一方面也要注意不能言過其實。在招聘過程中，未來員工會根據招聘過程接觸到的信息形成對企業的期望。如果在招聘時，企業言過其實，應聘者形成過高的期望，在實際工作時產生的“現實沖擊”會大大增加員工離職的可能性。

二、人才培養

（一）培訓和實踐鍛煉。

當今社會日新月異，知識快速更新，一個剛入企業的大學生，兩三年以后其大學所學的知識將有一半以上已落后或被淘汰。因此，企業中的各種培訓，對于個人和企業的長遠發展起著至關重要的作用。培訓并不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障，同時也是個人的職業生涯規劃過程中不可或缺的。培訓的內容不僅要讓新員工增加新的知識，也要讓其了解本企業的經營管理、業務標準、制度建設和服務要求等方面的內容，同時，要讓員工明確本企業的經營理念，更要讓新員工了解企業的過去、現狀和將來的發展方向。實踐鍛煉是要讓員工掌握社會化生存技能，在實踐中逐步成長。這一方面，可以對新進人員指定專門人員帶培的方式（類似于師傅帶徒弟式的培養），通過一對一的培訓和指導，達到因人施教、時時跟進的效果，使新進入者可以迅速適

應工作、達到標準，得到鍛煉和提升；另一方面，可采用即時性指導與中長期培養計劃相結合的方式。在這點上，中小企業的管理者要首先降低期望值，認識到人才培養不是一蹴而就的事情，而是個循序漸進的過程，多從培養方式方法上下功夫，并將教育培養與人員的職業目標結合起來。企業應當對人才培養投入適當的人力和物力支持，從站在企業長遠發展的高度認識問題，以形成人才培養的良性循環。

（二）進行崗位輪換確定發展方向。

中小企業在現實條件許可的前提下，應盡可能為人才提供更多的職業管理。一方面，要考慮人才的興趣.安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學化工的可以進財務部，學機械的可以進香波制造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業務流程，對自身也有一個清晰的定位。一旦他覺得現在的崗位無法發揮潛力時，可以先在企業內部尋找發展機會，從而避免人才的流失。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，是一種變相的培訓，可以對員工起到激勵作用。

（三）培養獨立工作能力，予以壓力，促其提高。

在TCL，更多的是注意把機會給那些有潛質的人才，讓他們“通過辦事從中悟出一批高素質的員工?！边@就是TCL集團人力資源部總經理張健武所理解的“辦人”：告訴你這件事要辦，沒給你原則，沒給你細節，你反而覺得很緊張，怎么去辦好，你老要去琢磨，反而有一種壓力，不知道領導要達到什么目的，預期的效果是什么。因此你沒有過多地束縛自己的手腳，沒有過多的條條框框，在辦的過程中就會去思考，用什么方法、什么手段去辦最好，這就給人一個思維空間，讓你去鍛煉。中小企業需要為人才做的事情其實是“四給”，即給他有挑戰性的工作，使之增長才干；給他一定的工作自主權，使之成就事業；給他適當的支持，包括寬容；給他與業績貢獻相對稱的報酬，使之得到進一步激勵。

三、企業留人

SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業有很好的發展前景、舞臺，否則他是不會干的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。

（一）事業留人。

人的需要是分層次的，不但有物質的需要，也有精神上的需要。因此，創造恰當的非物質的條件，是吸引人才的一種重要的手段。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規?？焖僭鲩L或進入二次創業的中小企業，要在內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。在對員工職業生涯規劃上，組織的首要任務是動態地創造職業發展空間，以空間激發員工自我發展的動力，以機制促進組織與員工和諧發展,以培訓作為員工發展的階梯。對于員工的發展，在企業中除了晉升之外,還可以采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑問,通過培訓晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的。另外，中小企業尤其要注意戰略的口號化傾向，虛無縹緲的東西對人才并沒有什么吸引力，將愿景與目標轉化為現實化的可執行戰略才能使人才更清晰的了解企業的發展方向并確立自身在企業中的位置和作用，堅定與企業共同發展的信心，也才能實現對人才的有效凝聚效果。

（二）待遇留人。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。但物質條件的滿足卻是最基礎的。因此，中小企業要十分重視建立合理的薪酬體系。一個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業的發展方向，實現員工與企業的共同成長。

建立一套對內具有公平性，對外具有競爭力，對員工具有激勵性的薪酬體系，是目前我國中小企業的當務之急。薪酬問題雖然是解決第一階段的需要——生理需要，但同時薪酬不僅僅是一種工資，還代表著員工個人的地位與榮譽，所以在一定程度上，薪酬可以實現自我實現的需要。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。確定薪酬要使企業內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。企業領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態施展自己的才能和潛力。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀員工的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。此外，共享企業發展成果，對優秀的人才要有一定的待遇給他，包括期權、股權、分紅權，不能光靠口號、思想工作來激勵，光講奉獻是不現實的。在一個企業的分配政策中，要讓員工感到付出與回報平衡，這樣才能發揮隊伍的潛力。中興通訊總裁侯為貴還提出：“企業財富是由員工創造的，企業利潤要最大化地回報員工，要讓員工共享企業發展成果，這樣的企業才最具發展潛力?！敝袊茖W院大膽將分紅股回報給聯想創始人，讓個人的發展和企業成果共享掛上鉤，才使得聯想發展到今天成為電子百強之首。GE韋爾奇曾說：“我管理的秘訣就是對于20%的優秀者，加薪再加薪；對于20%的落后者，淘汰再淘汰?！绷硗猓髽I在構建有效激勵機制的同時，還要構建一套有效的約束機制，真正做到經營者能上能下，人員能進能出，收入能增能減，充分挖掘人力資源的潛力，最大限度地激勵和調動員工的積極性。

（三）加強心靈溝通。

企業留人，除了事業發展和待遇激勵外，還要十分注重心靈溝通。也許對大多數中小企業經營者來說，他們并不缺乏對溝通的重視，但是他們往往重視的是企業與外部的溝通，重視為企業創造良好的外部環境。其實企業內部的溝通渠道是否通暢對企業來說更為重要，從管理的角度看，企業內部的有效溝通是一個長期積累和長期不懈努力的過程。因此溝通不僅僅是管理中的技巧和方法，更是一種組織制度。中小企業由于自身規模不大，人員少，組織相對簡單，所以在自由溝通機制的建立上有一定的優勢。內部溝通有很多正式的溝通渠道和形式，比如：會議、通知、文件、報告、指示、意見箱等，正式溝通渠道和形式比一般溝通效果好，約束力強，但比較呆板，而且大多數是單向溝通。目前，非正式溝通以其靈活自由的形式已經被越來越多企業經營者認可和采用，惠普公司的創始人之一B?赫爾特就以舉行啤酒聚會的形式來溝通與下屬的感情。與此類似，國外眾多公司的高層管理者都養成了與員工一起就餐的習慣，在這種無拘無束的雙向溝通氛圍下，管理者和員工的距離會變得很近，員工也愿意主動將各部門、各崗位的真實情況反映給經營者，便于經營者及時發現問題并做出正確的決策。這種自由開放的溝通機制會使員工對企業更有歸屬感，對吸引人才也很關鍵。GE公司有這樣一句話：“韋爾奇無處不在?！盙E許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經常把他對企業的看法直接告訴你。”要想真正留住優秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。在西門子，公司每年為新員工開設“導人研討會”，CEO會參加每一期研討會，與新員工進行交流，為新員工介紹企業文化、企業背景等信息。同時，每年至少與下屬進行一次非常系統的對話。這種無邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說話、參與”的機會。孫子曰：“上下同欲者勝?！碑旑I導者同員工目標一致，溝通順暢時，就必然能產生企業的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現“留人又留心”。

（四）企業文化建設。

我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設重要性的認識，其實成功的企業文化對于企業員工潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風

格、領導方式、組織的結構及其關系，而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

總之，隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。需要什么樣的人才是中小企業認識人才問題的基礎，而如何獲得這些人才是人才問題的焦點。中小企業只有在戰略的指導下，以開放的人才觀接納人才，發現和培養人才，才能盡快形成合理的人才機制，帶動企業的持續發展。