第一篇：供應鏈管理與物資企業核心競爭力建立的幾點看法

供應鏈管理與物資企業核心競爭力建立的幾點看法

摘要：供應鏈管理是企業制定和實施供應鏈管理戰略的一個分析框架。供應鏈管理的戰略實施需要企業在把握自身核心競爭力的基礎上,分析企業之間的橫向及縱向關系。隨著石化行業重組改制，電子商務工作的日益推進，不僅給重組改制后的存續企業帶來前所未有的沖擊和挑戰，而且推動物資企業營銷方式不斷創新

和發展。本文就存續企業物資供應部門如何適應和應對新形勢的變化，建立物資企業核心競爭力，求得生存和發展。結合獨石化供應處三年來經營發展的一些經驗，提出筆者的一些觀點和看法。

關鍵詞：供應鏈管理可持續發展核心競爭力建立

一、供應鏈管理產生的背景和內容

供應鏈管理起源于20世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。供應鏈管理的特點是把企業資源的范疇從過去的企業內部擴大到全社會，甚至全球范圍，使企業之間形成為了共同利益而結成的戰略聯盟。企業利用現代信息技術，通過改造和整合業務流程，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟，提高企業競爭力，使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。

典型的供應鏈管理計劃包含5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。進行供應鏈管理要優化和重組企業內部、外部的產品、信息和資金流．最后在其關鍵領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率，縮短工作程序環節、降低采購成本。

供應鏈逐漸與采購、供應管理相聯系，強調企業與其供應商之間建立合作關系，協調供需關系。供應鏈管理的內容包括了供應商的選擇與定位、降低成本、控制質量、保證連續性和經濟性等問題。供應鏈注意到了企業之間的聯系，將各個企業看作共享利益、共擔風險、協調發展的有機整體。認為供應鏈是通過不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。管理內容也擴展到對貫穿于各個企業之間的物流、信息流、資金流等的協調與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”．由于相鄰節點企業表現出一種需求和供應的關系，當把所有相鄰企業依此連接起來，便形成了供應鏈。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運轉，才能使鏈上所有企業都能受益，于是便產生了供應鏈管理。

對于獨石化供應處而言研究供應鏈管理被賦予更深遠的意義，自2000年初集團公司進行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務迅速推進，不僅形成與存續企業物資供應部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢。無論是在物資管理職能上，或是在采購資金比例上，電子商務正在逐步從幕后走向前臺，物資供應部門面臨前所未有的挑戰，我們所面臨的“嚴冬”已經切切實實地降臨了。2001年電子商務辦公室成立后，開始獨立組織實施計劃審核、采購監督、合同招投標管理職能，2002年電子商務辦公室網上采購資金4800萬元，2003年網上采購資金6000萬元，2004年網上采購資金7200萬元，2005年石化公司明確規定20萬元以上采購由電子商務辦獨立操作。為此供應處采購工作量日益銳減，經營形勢日益艱難。對外開拓市場、從社會市場上找效益、向物流企業轉變成為大勢所趨。因此，研究供應鏈管理對石油存續物資企業實現“兩個轉變”，提高在市場上生存和競爭能力都具有十分重要的理論和現實意義。

二、物資供應企業核心競爭力的建立

所謂核心競爭力，就是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面，取自于組織外部環境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是企業內部資源分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性、而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源(內部資源和外部資源的整合)便具有了企業的特征。

所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一．也是企業自營和業務外包決策的出發點。

企業核心競爭力的表現形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環境、資產和設備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質上是企業內部的知識，而企業獨特的價值觀和文化屬于企業的特有資源。所以，我們可以認為企業的核心競爭力是企

業特有的知識和資源。

2002年供應處在研究企業投資發展方向和三年規劃時，對于我們的核心競爭力的建立達成兩點共識：一是充分立足于獨山子石化市場，每年為石化生產所需對外物資采購5-6億元，這塊市場其中蘊涵的商機和機遇無限，而且我們能夠控制住投資風險，今年1000萬噸大發展項目又給我們提供了一個歷史性的機遇。二是我們必須培養

和造就一支數量充足、結構合理、素質較高的人才隊伍。一流的企業需要一流的人才，要從戰略的高度充分認識加強人才工作的極端重要性，著力建設一支政治素質高、懂經營、會管理，能帶領企業開拓市場、贏得競爭的經營管理人才隊伍，一支精干高效、結構合理、有創新能力和專業領先水平的專業技術人才隊伍。我們的核心競爭力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規劃提出的目標是，力爭經過幾年的努力，實現由企業服務型物資供應部門向經營流通型物流企業轉變，使供應處、天山石化公司成為一個按現代企業制度運行，管理先進、市場競爭力強、經營效益好，流通與實業并舉多元化經營的強勢物資供應集團公司。加快實施天山石化公司重點發展項目，物資供應主業能夠實現一定的贏利，增強主業和公司盈利能力，保證達到精干主業盈得內部市場、多元化經營發展外部市場的目的。

三、企業的核心競爭力的外部特性

一般來說，企業的核心競爭力的外部特性表現為三個方面：

1、顧客價值。核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻，要把顧客的需求作為我們工作的重點考慮。以獨石化供應處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場和商機，為此我們在這個方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購量，從2002年開始煤炭的供應開始出現不及時的問題，尤其是到了冬季供應更加緊張，必須派人進駐礦點坐催到貨。為此我們對疆內內幾家煤礦單位進行走訪和調研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場，而他們的問題正好是我們的優勢所在，雙方的合作一拍即和，于是年產120萬噸的八號井煤炭資源合作項目成為油地融合經濟發展的具體實踐。初步設計、環境影響報告書、開工報告、儲量分割說明書、建設用地、資源開發利用方案等相關批文都在2004年相繼獲得批準。經過2004年的積極努力，井巷工程已完成設計工程量的60；此項目預期2005年9月完成施工建設。今年石化公司大發展項目新建動力站預計年需要煤炭供應量200萬噸，此項目市場前景已是不容質疑。

2、競爭的差異性。核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易被競爭對手模仿。改制以前供應處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務采購職能的轉移，商家成為了我們的競爭對手，和我們站在一條起跑線上競爭，但是我們沒有廠家的產品、技術、生產規模優勢，為此我們必須另辟鼷徑、獨樹一幟。以獨石化供應處為例，每年獨山子生產和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務、房產公司成立后，采購管理職能轉移了。2003年8月，我們在得知全國推廣混凝土集中攪拌技術后，我們進行了深入的市場和現場調研，提前進行技術人員培訓取證，2004年3月經過自治區建設廳審批通過，6月份建成獨山子唯一一家年產60萬方商品混凝土項目，以前幾家水泥供應商仍然是我們的原材料供應商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經過短短的三個多月的運行，實現銷售混凝土2.2萬立方，實現收入708萬元，實現凈利潤53.4萬元。

3、延展性。核心競爭力必須能夠不斷地推出一系列新的產品和服務，這樣才能夠在市場的競爭中具有旺盛和持久的生命力。對于這一點我們在實際經營過程中深有體會，2001年我處在車隊修理班的基礎上成立了新動力特車維修中心，經營效益較好，但是市場競爭也很激烈，經營范圍和市場拓展困難。為再上一個臺階，2003年我們在此基礎上積極籌備建立獨山子唯一一家車輛安全性能檢測站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實現了一體化的服務，在2002年烏洽會上爭取到了德國林德叉車機械、河北合力叉車廠、柳州機械廠北疆地區唯一特約維修站資格。拓展了企業的經營范圍，提高了企業的競爭力和經濟效益。2004年公司實現收入603萬元，實現利潤49萬元。

四、供應鏈管理環境下的業務外包

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務．在某一點上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將非核心競爭力業務外包給其他企業．即所謂的業務外包。

與傳統的管理模式相比．實行業務外包的企業集中企業資源與經過認真挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密的合作關系。

業務外包可以便企業獲得新的競爭優勢：一是分擔風險。企業本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔由市場、財務等因素造成的風險，更能適應變化的外部環境；二是加速企業重構。企業重構要花費企業很長的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的問題；三是解決企業難以管理或失控的輔助業務職能。企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包；四是使企業擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們在實際經營過程中深刻體會到這一點，2000年涉足市場初期，我們陸續開展了養殖業、酒店餐飲、汽車運輸等行業，由于缺乏專業人才和管理經驗，大多經營不善，而且耗費大量的人力，導致資金分散。為此我們在2003年開始及時進行清理和外包，逐步淡出這些行業和領域，集中人力、財力專注于物流項目和經營實體，整個經營面貌大為改觀。

五、供應鏈管理環境下的擴展企業

供應鏈管理改變了企業競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強一強聯合的方式，使每一個企業都能發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果、這種競爭模式將進一步改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式。

擴展企業具有以下特征：

首先，核心企業既體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部企業，提高核心企業的競爭力和供應商的競爭力，增強相互之間的依賴，實現共同利益。

其次，擴展企業的核心企業與供應商之間以及客戶之間建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當成合作伙伴而不是競爭對手。作為存續企業的物資供應處，在整個供應鏈中已不在是以核心企業物資采購部門的身份出現，對供應商來說，我們是用戶，而對核心企業來說，我們又是供應商，這樣的雙重身份應該說更有利于尋求一條自我發展之路，在長期的經營過程中我們也有自己的核心優勢，比如，有穩定的供應廠商，有優質的用戶服務體系，因此用優質服務穩定購銷關系，用雙贏互惠推動供需合作，應該成為我們的主攻方向。

第三．為了實現供應商——客戶在商業和技術信息上的整合，擴展企業都是用先進的通訊技術和運輸手段支持路企業的商業活動。

在擴展企業之間建立相互信任的關系，維持企業之間的長期合作，關鍵是要建立信任關系。信任關系主要有以下幾個方面：一是合作信任關系。主要是信守承諾，保持信譽度；二是競爭信任關系。主要取決于企業在業務運作過程中技術和管理方面的競爭力；三是雙方良好愿望的信任關系。

六、供應鏈對物資供應企業設計應遵循以下原則：

1、簡捷性原則。為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每一個節點都應是簡捷的、具有活力的、能夠實現物資供應業務流程的快速組合。

2、互補性原別。供應鏈的各個節點的選擇應遵守強強聯合的原則，達到資源充分利用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程。

3、協調性原則。供應鏈設計的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此，建立供應戰略伙伴關系的企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。

4、動態性原則。不確定性在供應鏈中是普遍存在的，要預見到各種不確定因素對供應鏈運作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對供應鏈的影響。

5、創新性原則。創新設計是供應鏈設計的重要原則，沒有創新思維，就不可能有創新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進行大膽的創新設計。

6、戰略性原則。供應鏈的設計應有戰略性觀念，通過戰略的觀點考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，要考慮供應鏈發展的長期規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應與企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略的指導下進行。

結束語：改組改制以后，對于存續的物資供應部門帶來更多的挑戰和機遇，利用供應鏈管理對傳統物資供應業務進行創新，對于物資供應企業應對市場競爭和挑戰，進一步增強企業競爭力具有重要的戰略意義。總之，石油物資供應部門的生存壓力是越來越突出了，困則變，變則通，通則久。企業必須應時代潮流而變革，所要經歷的變革陣痛也是為了推陳出新，更好地提高企業自身市場競爭應變能力。變革是大勢所趨，路就在腳下。

第二篇：供應鏈管理與企業核心競爭力

供應鏈管理與企業核心競爭力分析

.【摘要】在經濟全球化背景下，企業之間的競爭已上升為供應鏈的競爭，通過構建和實施全球化供應鏈管理來提高企業的核心競爭力十分重要。本文論述了供應鏈管理的實質，分析了供應鏈管理對我國企業提高競爭力的重要意義，提出

了加強供應鏈管理的措施。

.【關鍵詞】供應鏈管理 核心競爭力 創新 供應鏈文化

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉變，經濟全球化更擴大了企業競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業對產品需求作出快速反應，也促使企業重新審視自己的核心業務，將增值能力弱或根本不增值的業務環節外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業。在這種背景下，一種新的管理模式——供應鏈管理應運而生。國際上很多企業從上世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業只抓有核心競爭力的業務，而非核心業務委托或外包給具有專長的合作企業。這樣，核心企業可以利用其他企業的資源縮短新產品開發周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業的供應商、企業自身、企業的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環節進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低

成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業競爭力的目的。

一、供應鏈管理

1、供應鏈的內涵。供應鏈就是指從原材料供應直至最終成品消費的全過程，是橫向一體化形成的從供應商、中間商和最終消費者所組成的鏈狀結構。供應鏈涵蓋了企業內部、外部的各項功能，這些功能綜合起來形成了向消費者提供產品或服務的價值鏈。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個供應鏈的物流成本、提高供應鏈的整體競爭力已經成為一個急需解決的問題。每個組織機構的供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部

門，如新產品開發、市場營銷、經營、融資及顧客服務等。

.任何一個供應鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈所創造的價值就是最終產品為顧客提供的價值與供應鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應鏈創造的價值，Vc代表顧客感受到的價值，Csc代表供應鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個角度來說，企業的創新績效取決于Vsc以及Csc在供應鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對于如何降低Csc則較少涉及。創新面臨很大的復雜性和不確定性，企業需要為此付出大量的成本，但對于整個供應鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。

.2、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是充分運用各種現代信息技術，對供應鏈中的物流、信息流等進行設計、規劃、控制、優化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個管理過程；是通過不斷的優化，消除供應鏈上的薄弱點和非增值活動，提高供應鏈整體強度的過程。供應鏈管理強調在橫向一體化思維下的供應鏈企業優勢資源的橫向集成；強調在共享合作和多贏思想前提下的戰略合作伙伴關系，以消除供應鏈上的浪費和非增值活動，實現供應鏈的快速響應和系統功能最優，最終達到供應鏈的系統目標。即在復雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿

意度來贏得市場。

.供應鏈是指依據顧客定單的原材料選用、供應商的評估及選擇、原材料供給、生產及產品配送等一系列貨物移動的過程。供應鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對供應鏈各階段中發生的一系列業務實施管理，協調好整個市場鏈的運作，目的是實現從降低成本向價值最大化目標的提升及轉變，獲得持續的競爭優勢。供應鏈管理為企業提供了一套超越組織界限、完全協同化的供應鏈運營及管理體系，其獨創的物料核算原理體系和完善的功能可協助企業管理從供應商評估到供應網絡建立、從供應鏈規劃到物料詢價、從需求計劃到產品配送的整個供應鏈網絡。

.二、供應鏈管理的作用

補充：

1、管理企業內外部資源。供應鏈把供貨商、生產商、分銷商、零售商等企業內外部資源緊密聯結在一起。供應鏈企業之間在“風險共擔、利益共享”與“雙贏” 思想的基礎上建立起戰略合作伙伴關系，并對之進行優化管理，使企業之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道實現最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈準確、迅速地反饋到生產廠商。供應鏈管理環境下，通過供應商參與設計、并行工程、同步化運營、精細化運作、信息共享等思想和技術，實現有效管理外部資源；在有效使用好企業自身資源的同時，充分利用、整合外部資源（包含生產資源和創新知識），發揮“供應商也是生產力”的作用，提升企業的柔性和對需求的快速響應能力。

.2、提升企業贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。

.據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本下降10%；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上；訂貨—生產的周期時間縮短 25%～35%；供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。這些數據說明供應鏈企業在不同程度上取得了發展，而這完全得益于供應鏈企業的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔從產品開發、生產到銷售的過程，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，則可以使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運作和充分利用各節點企業的優勢資源和專業技能，用最低的成本、最

快的速度、最好的質量贏得市場，而且受益的不止一家企業，而是一個企業群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

.費希爾（1997）認為供應鏈管理包括能夠減少產品的物料成本。對于需求穩定、利潤較低且生命周期長的功能型產品，企業可通過加強與供應商的協調來實現存貨最低化和成本最低化。對于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創新型產品，企業要更注重供貨的快速和靈活，有效調整產品存貨水平和種類以應對不確定需求。企業通過實行合適的供應鏈管理戰略，可以使產品的物質成本得到不同程度的降低，滿足不同目標市場的需求。

補充：

供應鏈管理能夠降低總成本，主要表現在四個方面。一是通過供應鏈企業之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產生的“牛鞭效應”，減少或消除存貨和存貨不當而導致的各種浪費。二是由于供應鏈上各節點企業都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業技能和相對優勢的業務，可以從專業化和規模化方面獲得規模經濟性，使其具有低成本的優勢，也可以由于具有專業儲備減少產品開發成本在產品中的分攤。三是由于供應鏈企業間建立長期的戰略合作伙伴關系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術的應用和協同效應，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。

.3、降低內部組織成本。一方面，供應鏈管理要求實行各成員伙伴間的經營信息共享，從而讓成員企業能以較低的信息成本及時獲得較為準確的市場信息，作出正確的戰略決策。同時，供應鏈管理中使用的先進信息技術能夠促進供應鏈上的信息流動，降低組織管理所需的信息費用，提高企業內部管理監控效率。另一方面，供應鏈管理環境下對企業業務流程進行重組，使業務流程合理化，節約了企業內部的組織成本。通過有效的供應鏈管理，企業可以提高生產效率，并避免信息在供應網絡中傳送時產生沖突，從而提高響應能力，提高顧客滿意度。

.4、提升企業的可持續核心競爭能力。企業的競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度發展自身的能力，來源于能夠產生強大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業擁有的資源都是有限的，不可能在所有業務領域都獲得競爭優勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業務上。

核心競爭力是企業獨有的使企業在某一市場上取得長期競爭優勢的內在能力資源，是企業所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備和企業的運行機制，更表現為它們之間的有機融合，是各種能力的提升。企業實施供應鏈管理戰略，通過信息共享、同步化運作及業務外包等策略和手段，使供應鏈核心企業有精力從事具有相對優勢的業務，專注于核心能力的提升。同時，供應鏈上的其他企業也可以專注于具有相對優勢的業務，通過專業化和規模化而獲得規模經濟性。企業在降低整體供應鏈成本、縮短開發周期和提高服務水

平的同時，通過實施有效的供應鏈管理形成供應鏈獨特的知識和技能，提升供應鏈的核心競爭力。

補充：

三、我國企業實施供應鏈管理的建議

.1、創新管理觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織的傳統觀念。觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，特別是企業決策層的思維和觀念對實施供應鏈管理的成敗具有決定性意義。要實施供應鏈管理，就要對企業進行機構重組和流程再造，在組織架構上為實施供應鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協助，實施供應鏈管理只能停留在口號上。企業應把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素，并將其列入經營戰略；將供應鏈上節點企業的優勢資源和專業技能納入自己的資源范疇，借助現代信息技術手段，通過同步化運作提高企業和整體供應鏈的贏利能力和市場競爭力.2、確定合作準則。企業供應鏈管理的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應、滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業贏利和客戶滿意度。成員企業應專注于核心業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，在正確進行自制與外包決策的基礎上將非核心業務外包。企業應有效地集中利用資源，強化主業，凸顯核心競爭力；通過企業間的真誠合作增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。同時要加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益，企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。核心企業要加強面向過程的控制與管理，強化供應鏈企業間的同步化運作和資源整合，以優化系統的整體功能。供應鏈上的企業除了追求自身利益，還應努力增強供應鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環節的交易成本，有效提升供應鏈的競爭力。

.3、加強信息技術建設。隨著信息技術的飛速發展，新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業直接從產品消費場所搜集客戶需求信息并直接對市場作出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈管理的信息化建設就是要在信息系統的支撐下充分整合供應鏈各企業的數據、知識等資源，實現整個供應鏈的物流信息共享，整合供應鏈上各個企業的物流運作，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要與供應鏈所有企業之間實現信息共享，真正節約物流成本，提高供應鏈整體競爭力。

補充：

4、營造供應鏈文化。共同文化的凝聚力在供應鏈運作中起著舉足輕重的作用，對企業持續推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。供應鏈核心企業常常將企業文化作為連接節點企業的紐帶進行倡導并推廣。一個具有優秀企業文化的核心企業，可以通過其影響力把企業的價值

觀輻射到其他企業中，形成供應鏈節點企業共同的價值觀念。在此基礎上，把企業的價值觀念與供應鏈本身的特點相結合，進而形成整個供應鏈的文化。供應鏈文化一旦形成，便比企業文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應鏈企業的向心力和凝聚力進一步加強。

.供應鏈是一個整體，它把供貨商、生產商、分銷商和零售商等聯系在一條鏈上并對之優化，從而建立起快速反應型商業運作模式，大大提高了企業在市場中的競爭力。

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第三篇：企業核心競爭力戰略管理

企業核心競爭力戰略管理

摘要

進入新世紀，科技日益進步，知識和技術飛速發展，企業的競爭也越來越激烈。特別是隨著中國加入世界貿易組織，越來越多的企業產品走向國際市場，面對著國際市場紛繁復雜變化莫測的市場環境如何能讓企業立于不敗之地，在激烈競爭的國際市場占有相當的市場份額成為了擺在每個企業家眼前的重要問題。核心競爭力成了許多企業闖入國際市場并取得不錯成績的制勝法寶。

企業的核心競爭力是企業的核心能力或核心技能，是企業立身之本。一個沒有核心競爭力的企業難以為繼，即使暫時取得勝利，總不會長久的。

核心競爭力是內部的一種特殊資源。它會隨著企業的發展壯大而不斷發展，給企業帶來豐厚利潤。同樣，企業的核心競爭力發展的越充分也會越來越多的暴露出企業的發展限制，最終阻礙企業的競爭，因此如何更好地發展企業核心競爭力對其管理，制定一定的企業戰略是企業的必然選擇。

企業的核心競爭力戰略管理是對企業資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術、又包括管理、組織和營銷方面的技能。一個企業，要想真正營造自己的核心競爭力，惟一的辦法就是綜合分析、正確判斷企業的各方條件，尋找自己的長處，從生產管理、質量、規模、銷售模式、渠道、售后服務、品牌認知、價格、人才等各方面入手，做好其中一項或多項工作形成競爭優勢，才能最終形成自己的核心競爭力，使企業發揮最大潛能，獲得長足發展。關鍵字： 核心競爭力戰略管理競爭

一、企業核心競爭力的內涵

第四篇：論企業核心 競爭力與戰略管理

論中小企業核心競爭力與戰略管理

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2011年12月15日

摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：中小企業戰略管理創新戰略分析戰略定位核心競爭力 現代企業組織能力競爭優勢

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能

力的側重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統制造企業而言，核心競爭力更體現在成本控制、質量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現，比如格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發能力的集合。其次，核心競爭力要依靠企業家的整合能力。國內企業的競爭優勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優勢，在微波爐這個產品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發展，那就必須要把在單一產品的能力拓展為企業的一種核心 能力，這種能力是要超脫微波爐這個產品的。長虹當年價格戰一打再打，把電視機這個行業打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產品的開發，成本控制能力與價格戰能力完全是兩種層面的能力表現，成本控制是企業需要整合采購、生產、研發、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰，不過是單一的營銷推廣技能。核心競爭力是動態的，不同行業的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業的核心競爭力可能也會調整。

二、企業競爭力與企業核心競爭力

競爭力，核心競爭力都是反映企業競爭能力的概念，但二者既有區別，又有聯系。從邏輯上來說，核心競爭力包含在競爭力之中，競爭力的外延要比核心競爭力大，核心競爭力的內涵要比競爭力豐富。核心競爭力是企業多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的結合，是企業在特定經營環境中的競爭力和競爭優勢的合力。在實際的企業競爭中，擁有核心競爭力的企業要比簡單擁有競爭力的同類企業優越得多。

競爭力是一個比較的概念，它只是橫向相對于競爭對手而言的。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。在進行競爭力比較時，競爭力是一個相對靜態的時點概念。核心競爭力的衡量與評價要比競爭力復雜得多，用于評價競爭力的指標均可以用來評價核心競爭力，但這還不夠，因為核心競爭力是不能簡單地運用幾個指標加以評定的，核心競爭力既寓于企業的生產經營活動之中，又是企業持續發展的動力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對企業競爭力評價的指標體系，可是還沒有一個很科學的對核心競爭力的評價指標體系。核心競爭力由競爭力的發展和提升而來。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備或企業的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的進一步提升。核心競爭力越強，則企業的整體競爭力也就越強。

三、企業核心競爭力的構建

具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1．開發企業核心競爭力

構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。

2．維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司

(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。

3．再創新的核心競爭力

(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。

(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。

四、中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

1、中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

2、中小企業戰略管理的對策：

(1).走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為,專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

(2).走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興

不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

(3).走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味（比薩餅）、一系列的特色（斯沃琪表）高質量的制造（本田汽車）等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

(4).走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

3、中小企業如何開展戰略管理：

(1).有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

(2).要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“ 一覽眾山小”。

(3)實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

總之，在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中

早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢, 中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。只有這樣,才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1.<<企業核心競爭力問題研究>>中國企業管理研究學會.中國財政經濟出版社.2.<<核心競爭力>>作者:RonSewel華夏出版社出版2003年4月

3．劉艷娜、劉秀琴《管理學》，中國農業出版社。

4．孟昭謙，中國經營報，《從海爾的成功看中國企業國際化戰略》

5．王江企業戰略管理—理論與案例高等教育出版社2005 年

6．姜少敏丁躍進中小企業經營管理安徽人民出版社2002 年

7．黎群《論企業文化與戰略管理的關系》。

第五篇：創新與企業核心競爭力

創新與企業核心競爭力

羅井鵬

（北京中醫藥大學.管理學院.醫藥企業專業學生論文）

摘要：在優勝劣汰的市場競爭里，企業要想生存，就必須具有核心競爭力，市場千變萬化的今天，創新無疑是核心競爭力最大的源泉，是一條毋庸置疑的信念。當今的商業競爭猶如中原逐鹿，誰能在競爭中提升自己的核心競爭力，把創新演繹得淋漓盡致，最后就是鹿死其手。因此，核心競爭力是企業穩定發展的保障，創新是企業發展的生生之機！

關鍵詞：創新企業核心競爭力持續創新習慣性思維

海爾CEO張瑞敏曾說過這樣一句話：“企業不斷高速發展，風險非常之大，好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車，而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷打破現有的平衡，然后建立一個新的平衡。”①這番話可謂給現代企業的發展指出了一條睿智的道路。

現代企業要向大、向強的方向發展，就必須以強大核心競爭力為其保駕護航，而核心競爭力又根源于不斷創新，這就要求企業首先應該具備創新的觀念，營造創新的企業文化。同時，把創新當作一種生產力，時刻警醒自己：“不創新，就死亡”，把創新當作一種使命，當今中國，眾多企業肩負著由“中國制造”跨向“中國創造”的歷史使命，企業應該把創新當作自己的安生立命之本和不斷前進發展原動力，從而增強企業核心競爭力，推動企業贏得市場競爭。

微軟公司之所以能夠長年盤踞IT行業龍頭老大的位置，靠的就是“離破產永遠只有18個月”的危機意識與不斷創新的意志和精神。

世界名牌“海爾”的誕生，靠的是“每個人都是創新的SUB”的理念，以及持續有效的技術改革、快速的產品更新和全員服務的意識。

國內通信行業翹楚華為的崛起，靠的也是甩掉成功包袱的魄力、只有不斷創新才能度過冬天，迎來春天的信念。

而許許多多的公司之所以失敗，就是因為他們沒有做好創新的“功課”，以至于他們的核心競爭力再也無法在千變萬化的市場競爭中發揮護航作用，再也無法保住他們曾經的輝煌地位。

曾經如日中天的彭尼公司，因為不能根據市場需求進行創新，最終喪失了零售業霸主的地位。

曾經輝煌一時的福特帝國，就因為老福特固步自封于自己發明的T型車而不進行創新，導致了“一代帝國”最終淡出了汽車爭霸的擂臺。

曾經廣為人知的“大大泡泡糖”的生產商佳口食品，同樣因為沒有能跟市場變化，開發出受大眾喜歡的新產品，失去了繼續發展的后勁和動力。

創新，已成為增強企業核心競爭力的法門，成為企業決勝市場的一張王牌。創新帶來的不僅僅是經濟的增長，也不僅僅是員工福利的提高，更是為企業發展打開了另一道大門，開辟了另一條蹊徑。既然創新如此重要，那么又該如何創新，從而增強自己的核心競爭力呢？其實，創新并不神秘。

營造持續創新的文化，提升核心競爭力

企業首先應該營造一種創新的文化，作為企業的核心價值觀。當所有的組織成員頭腦中都形成了創新的觀念，時時刻刻都能用創新的觀念來改進工作、提高效率，并形成了這種良好的習慣時，創新，就融入了這個組織中，成為企業的核心文化。

比爾.蓋茨常說：“微軟永遠離破產只有18個月。”他不斷告誡員工，要想繼續滋潤的生活下去，那么就必須學會創新，他把創新當作企業發展的原動力和核心競爭力，把這個抽象的概念內化成微軟的企業文化，讓每一個員工走入自己可以創新的領域之內，發揮他們的才能。在微軟人眼中，每一項新的技術的發展都是他們的福音，因為利用這些新技術新產品，微軟可以通過研發新軟件的方式快速進入這些領域。所有微軟人都有一個秘訣：在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去。

就像高樓不會瞬間拔地而起，微軟不敗的神話是許許多多創新的結晶所凝聚起來的。是持續常新的文化在推動著微軟前進。

打破習慣性思維，“藍海”②業務提升核心競爭力

A、B兩個公司都是生產鞋的廠商，為了尋找市場，他們分別派人到一個島上考察。兩個銷售人員基本同時登島，他們發現這個海島十分封閉，島上的居民以打漁為生，衣著簡樸，幾乎全是赤腳行走，沒有穿鞋的人。

A公司的銷售人員看到這個場景，心里涼了半截，他想：這里的人都不穿鞋，完全就沒有市場。向他們銷售鞋，等同于向盲人出售眼鏡，向聾人出售收音機。于是，他頭也不回地離開了海島。

B公司的銷售人員恰巧相反，他心花怒放，認為這是一個巨大的潛在的寡頭壟斷市場。于是，他島上住了下來，和島上的居民交流溝通，挨家挨戶宣傳，并親自示范穿鞋的好處，并把帶來的樣品免費發放給居民試穿。這位有心的銷售人員還觀察發現由于島民長年不穿鞋，他們的腳與普通人的腳有一些不同，并把這一切詳細做了一份報告給公司，公司通過這個報告開始生產，然后一批又一批的鞋在這個島上銷售出去。

同樣面對赤腳的島民，兩個銷售人員的思維方式截然不同，B公司的銷售人員能夠打破常規思維，它有著“藍海”的眼光，能從不穿鞋中看到這個潛在的市場，這無疑是一次偉大的創新，為企業贏得了一片“藍海市場”。由此可見，打破常規思維創新能起到出奇制勝的作用。

細節中創新，提升核心競爭力

老子說“天下難事，必做予易，天下大事，必做于細。”許多企業總抱怨找不到創新的機會，那是因為他們抬頭“望天”，沒有好好低頭走好腳下的路。他們的目光總是盯著那些能夠轟動一時的大事物，而不會從細微之處著手創新。③其實創新并不等于高新，創新存在于企業發展的每一個細節中。在細節創新方面，海爾無疑是行業的領頭羊。

在北美的高校里，海爾的一種只有60升的小冰箱深受歡迎，海爾CEO張瑞敏自己都搞不清是什么原因，通過派人調查，最后發現銷售量大的原因是因為這種冰箱的頂部比其他同類產品平整，高校宿舍十分擁擠，學生可以把這個電冰箱當成桌子使用。受此啟發，海爾在冰箱頂部加了折疊版，增加了桌面的面積，后來又接受建議，在桌面下面加了一個抽拉板放鍵盤，這樣一個冰箱又具有了電腦桌的功能，從此，這款冰箱更加受到北美學生的寵愛。

事實上，海爾在細節上的創新不勝枚舉，僅僅以員工的名字命名的小發明、小創造每年

就有幾十項之多，例如“云燕鏡子”、“小玲扳手”等等。就是這些立足細節創新的涓涓細流，最后匯聚成海爾奔騰不斷的核心競爭力的長河。

站在巨人肩上，借勢借力，提升核心競爭力

孫子云，用兵之道，以正合，以奇勝。面對嚴峻的市場形勢，名不見經傳的蒙牛乳業迅速發展成為人盡皆知的知名企業，就是它巧妙借勢借力的偉大成果（借伊利第一之勢，創內蒙古乳業第二）。

內蒙古乳業的第一品牌是伊利，這是人盡皆知的事實，蒙牛沒有選擇與之直接抗衡，而是將蒙牛的目標定位第二，巧妙借助第一的態勢為自己造勢。經過長期的計劃，蒙牛購得了300多塊路牌廣告的發布權，期限為3個月，精心把廣告牌做成醒目的紅色，突出奇兵，在1999年4月1日早上，從睡夢中醒來的人們紛紛發現所有主街道的廣告牌都帶上紅色的“禮帽”，高書金黃色大字“蒙牛，創內蒙古第二乳業”，真是不鳴則已，一鳴驚人。蒙牛的這一舉動一石激起千層浪，奪目的廣告吸引了無數探尋的眼睛，人們紛紛議論：蒙牛是誰的企業？怎么沒聽說過？工廠在哪兒？

隨后，蒙牛又干了一件非同尋常的事，他們在一夜之間悄悄把自己的廣告牌砸得粉碎，于是，蒙牛又一次成為媒體和社會各界關注的焦點，內蒙古幾乎所有的媒體都參加了報道。誰砸了蒙牛的招牌?》、《路牌廣告慘遭損毀》等報道、圖片見諸報端，紛紛飛入千家萬戶，蒙牛“創內蒙古乳業第二品牌”的理念以疾風暴雨之勢，迅速深入人心。

營銷創新，獨辟蹊徑提升核心競爭力

1）銷售渠道創新

戴爾公司在06年以前，是全世界最大的個人電腦銷售商，因為它創造了“直銷”的天才商業模式，大大得力于它營銷渠道上史無前例的創新。

2）市場定位創新

當今醫療行業的胃藥產品，種類繁多，各種宣傳千篇一律，都是促進消化、保護胃粘膜、維持酸堿平衡等陳詞濫調，嗎丁啉在充分考察市場后，創新地提出了一個新的學說——胃動力學說。它強調嗎丁啉通過增加胃動力，促進胃排空來治療消化不良等疾病。這一與眾不同的創新理念被人們所接受和認可，嗎丁啉迅速占領了該類藥品的大部分市場。

另一個后起之秀江中集團的健胃消食片，它沒有按照傳統中成藥的宣傳方式，也沒有模仿嗎丁啉嚴肅而專業的治療性宣傳，而是反其道行之，江中集團把廣告定位于輕松活潑，易讓人接受的形象，并聘請喜劇演員郭冬臨當形象代言人。另外，江中健胃消食品不強調作為藥品的療效，而是定位于幫助消化的產品。這樣的創新在很大程度上減輕了來自嗎丁啉及其他產品帶來的壓力，有無形中擴大了江中健胃消食片的適應范圍，它引導消費者，健胃消食片不僅僅適合消化不良的病人，也適合進食過多等等原因導致的腹脹腹痛等常見問題。

山不過來，我就過去，因勢利導提升核心競爭力④

抗感冒藥中的白加黑的創新理念，也是一個非常值得學習的案例。白加黑采用逆向思維的創新方法，針對抗感冒藥配方陳舊、服用后易瞌睡的不良反應，在國內首創了晝夜分開的給藥方式。白加黑的廣告詞“白天吃白片不瞌睡。晚上吃黑片睡得

香”這一差異化的產品創新使其在抗感冒藥的激烈競爭中脫穎而出，增強了企業的核心競爭力。⑤

綜上可見，一個優秀的企業之所以能在日趨激烈的市場競爭中屹立不倒、穩定發展，核心競爭力是其堅強的后盾和牢固的保障。日新月異的市場，要求企業要不斷創新，要豎立創新的觀念，塑造敢于創新、善于創新、持續創新的企業文化，把創新融入到企業的血液和生產經營的每個環節之中去，把創新當成一種資源，一種新的生產力，不斷提升核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中突圍而出，永遠立于不敗之地。永遠要記住身邊失敗的企業，失敗的案例，他們的教訓在時刻警醒現代的企業：無論多么優秀的企業，它缺乏創新，核心競爭力就會慢慢減弱，慢慢喪失，最終走向沒落。無論多么卓越的企業，只要停止創新，離死亡就只有一步之遙了。因為缺乏創新，所以構想消失了，因為缺乏構想，所以產品消失了，因為缺乏產品，所以企業核心競爭力消失了，因為缺乏核心競爭力，所以生意消失了，因為缺乏生意，所以企業最終消失了。⑥

參考文獻：① 海爾CEO張瑞敏經典語錄。

② 吳曉波.《中國企業的藍海戰略》.浙江人民出版社.2006—10—01

③杜顏龍.《贏在創新》.華夏出版社.2008—04第一版

④杜顏龍.《贏在創新》.華夏出版社.2008—04第一版

⑤尚陽.《中國醫藥企業的營銷突圍》.搜藥網.2006—11—02

⑥杜顏龍.《贏在創新》.華夏出版社.2008—04第一版

指導老師：朱文韜

論文作者：羅井鵬

收稿日期：2012-04-18